Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish - Iqtisodiyot - Kurs ishlari

Dokument ma'lumotlari

Narxi	9000UZS
Hajmi	244.2KB
Xaridlar	7
Yuklab olingan sana	02 Avgust 2023
Kengaytma	docx
Bo'lim	Kurs ishlari
Fan	Iqtisodiyot

Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Sotib olish

Mavzu: Tashkilot xodimlarni boshqarish
strategiyasini ishlab chiqish
Mundarija
Kirish……………………………………………………………………….……...2
I. BOB Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasi
1.1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor iqtisodiyotidagi
ahamiyat………………………………………………………………….4
1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos
xususiyatlari………………………………………………………...…..10
II. BOB Strategiyani amalga oshirishni moliyaviy rejalashtirish
2.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha
asosiy vazifalar………………………………………………………….20
2.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish
istiqbollari……………………………………………………………....22
III. BOB Strategiyani bir necha xil usul bilan o’zgarishlar kiritilish
3.1. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish
istiqbollari………………………………………………………………25
3.2. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizim…...…30
Xulosa………………………………………………………………………..……33
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati………………………………………….....36
1

Kirish.
Mavzuning dolzarbligi : Iqtisodiyotni modernizatsiya qilish sharoitida
amalga oshirilayotgan iqtisodiy islohotlarning samarali amalga oshirilishi uchun
boshqarishning, ayniqsa strategik boshqaruvning turli sohalarida ijobiy
o`zgarishlar bo`lishi muhim vazifalardan biri sanaladi. Bozor munosabatlarining
shakllanishi natijasida korxonalarni strategik boshqarishda yangi talablar paydo
bo`lmoqda. O`zbekiston iqtisodiyotining zamonaviy o`tish bosqichi tadbirkorlik
faoliyatining rivojlanishi va turli xil mulkchilik shakllariga o`tish bilan
tavsiflanadi. Bu o`z navbatida samarali boshqarishning zarurligini taqozo etadi.
Samarali boshqarish o`z navbatida ishlab chiqariladigan mahsulot
raqobatbardoshligini va buning natijasida iqtisodiyotning raqobatbardoshligini
ta`minlashda muhim ahamiyat kasb etadi.
Korxona muhitida tashkilotni maqsad sari yo’naltirish, menejerlarning
strategik rejalarini va vazifalarini amalga oshirish, tanlangan strategiyani hayotga
tadbiq etish kabi faoliyatlarni bajarishga to’g’ri keladi. Strategik boshqaruv - bu
korxona mavqeini mustahkamlashga, mijozlarning ehtiyojlarini qondirishga va
muayyan natijalarga erishishga qaratilgan boshqaruv rejasidir. Korxonalarda
boshqarish tizimini barpo qilish ishlab chiqarishni tashkil qilish va uning turiga
to`la mos keluvchi boshqaruv yaratishdan va bozor iqtisodiyoti sharoitida
boshqaruvning har bir bo`g`inining ishlab chiqarish texnika, xo`jalik ijtimoiy va
moliyaviy faoliyatini boshqarish bo`yicha hamma funktsiyalarning bajarilishi
zaruratidan kelib chiqadi. Bu muammolarning yechimi boshqaruvni isloh qilish
boshqaruv funksiyalarini samarali taqsimlash boshqaruv maqsadini aniq belgilash
bo`yicha bir qator tadbirlarni o`tkazish orqali amalga oshiriladi.
Lekin hozirgi bozor sharoitida ko`pgina korxona va tashkilotlarda, xususan
loyihalar tashkilotlarida hamon boshqaruv tuzilmasida ortiqcha bo`g`inlar mavjud
bo`lib, bular o`z navbatida yuqorida ta`kidlaganimizdek, strategik boshqaruvda
mehnat unumdorligining pasayishiga va pirovard natijada korxonaning yakuniy
faoliyatiga salbiy ta`sir ko`rsatmoqda. Shu sababli bozor iqtisodiyotini
2

erkinlashtirish sharoitida korxonalarda strategik boshqaruv tizimini bozor
talablariga moslashtirish, ya`ni takomillashtirish bugungi kunning muhim
vazifalaridan biri hisoblanganligi ham mazkur bitiruv malakaviy ishi mavzusining
dolzarbligini tasdiqlaydi.
Kurs ishining maqsadi : Korxona va tashkilotlardagi samarali strategik
boshqarish usullari, korxonlarni strategik boshqarish va rejalashtirish
samaradorligini oshirish borasida taklif va tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat.
Kurs ishining ishining vazifalari: - korxona va tashkilotlar faoliyatini
strategik boshqarish va rejalashtirishning ilmiy va uslubiy asoslarini o`rganish;
3

I. BOB Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasi
1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor iqtisodiyotidagi
ahamiyat
Strategiya korxonaning muvaffaqiyatini ta’minlash uchun rahbariyat
foydalanadigan tadbir-choralar majmuasidan iborat. Rahbariyat korxona biznesini
qanday boshqarishni bilish uchun hamda ko’p omilli muhitda muqobil
yo’nalishlardan birini to’g’ri tanlash uchun strategiyani yaratadilar. Rahbariyat
foydalanishga qaror qilgan strategiya mavjud biznes o’nalishlaridan biri va
biznesni yuritishni muayyan usuli tanlanganligini ko’rsatadi. Korxona moliyaviy
va strategik maqsadlarni alohida belgilashi lozim. Moliyaviy maqsadlarning
mavjud emasligi, moliyaviy resurslarni yuqori tavakkalchilik bilan sarflanishiga
sabab bo’ladi. Natijada korxonaning o’sishi va raqobatbardoshligi pasayadi.
Korxona strategik maqsadlari shuning uchun muhimki, ular korxona raqobat
mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi.
Strategiya – bu faoliyat turlarining ma’lum dastasini nazarda tutuvchi noyob va
qulay mavqeni yaratishdir. Strategik mavqeni egallashning mazmuni
raqobatchilardan ustun bo’lgan faoliyat turlari dastasini yaratishdan iborat.
Strategiyani yaratish asosiy boshqaruv muammosini ko’taradi ya’ni, korxonaning
hozirgi va kelajak imkoniyatlarini hisobga olib, kerakli natijalarga qanday erishish
mumkinligini ko’rsatadi. «Strategik boshqaruv» termini yuqori darajadagi
boshqaruvni ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruvdan farqini aks ettirish
uchun 60-70 yillarda muomalaga kiritilgan. Operativ boshqaruvdan strategik
boshqaruvga o’tishning moxiyatini aks ettiruvchi asosiy g’oya sifatida yuqori
raxbariyat diqqat markazini atrof muhitdagi o’zgarishlarga muvofiq tarzda va o’z
vaqtida ta’sir ko’rsatish uchun tashqi muhitga o’tkazish zaruriyati sifatidagi g’oya
bo’ldi.
Strategik boshqaruv nazariyasining nufuzli ishlab chiqaruvchilari tomonidan
taklif etilgan bir qancha ta’riflarni ko’rib chiqaylik. Shendel va Xatten uni
«tashkilotni uning atorfidagi muhit bilan aloqani aniqlash va o’rnatish jarayoni»
4

sifatida tushunganlar.Ushbu jarayon tanlangan maqsadlarni amalga oshirish va
resurslarni taqsimlash vositasida atrof muhit bilan kungildagiday o’zaro
munosabatlar xolatiga erishish xarakatlaridan iborat.
Xichchens bo’yicha «strategik boshqaruv - bu tashkilotni uning atrof muhiti
bilan o’zaro ta’sirini boshqarish vositasida tashkilot vazifalarini amalga oshirish
maqsadidagi boshqarish jarayoni: Pirs va Robinson strategik boshqaruvni
«tashkilot maqsadiga erishish uchun ishlab chiqilgan strategiyalarni shakllantirish
va bajarish bo’yicha qarorlar va harakatlar to’plami» sifatida aniqlaydilar.
Strategik boshqaruvning u yoki bu aspektlari va xususiyatlariga ko’proq e’tibor
beruvchi bir qator ta’riflar bor.
Demak, strategik boshqaruvni tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga
suyanuvchi, ishlab chiqarish faoliyatini iste’molchilar talablariga yo’naltiruvchi,
tashkilotda egiluvchan boshqaruv va o’z vaqtida o’zgarishlarni amalga oshiruvchi
boshqaruv sifatida aniqlash mumkin.
Strategik boshqaruv murakkablashib borayotgan raqobat kurashida
muvaffaqiyatga erishishning eng muhim omili bo’lishiga qaramay tashkilot
harakatlarida strategiyaning yo’qligini kuzatish mumkin. Strategik boshqaruvning
yo’qligi quyidagi ikki shaklda namoyon bo’ldi.
Birinchidan, tashkilotlar o’z faoliyatini atrof muhit umuman o’zgarmaydi yoki
unda katta o’zgarishlar bo’lmaydi degan taxmindan kelib chiqqan xolda
rejalashtiradilar. Nostrategik boshqaruvda ham hozirda, ham kelajakda aniq
harakatlar rejasi tuziladi. Nimaki va qachon qilishni o’z ichiga olgan uzoq
muddatli rejalarni tuzish va dastlabki davrda kelgusi yillar uchun yechim izlash,
«ko’p uzoq yillarga» sotib olish bularning barchasi nostrategik boshqaruvning
belgilaridir. Uzoq muddatli istiqbolni qurish-boshqaruvning juda muhim tarkibiy
kismidir.
Strategik boshqaruv xolatida tashkilot atrof muhit va tashkilot hayotining
sharoitlari o’zgarishidan kelib chiqqan holda kelajakda ko’zda tutish maqsadlarga
erishish uchun har bir hozirgi lahzada u aynan hozirgi paytda nima strategik
boshqaruvda kelajakdan turib hozirgi paytga nazar tashlanadi.
5

Tashkilotga ma’lum kelajakni ta’minlovchi hozirgi davrdagi tashkilot
harakatlari aniqlanadi va amalga oshiriladi. Bunda strategik boshqaruv uchun shu
narsa ham xarakterliki, nafaqat kelajakda korxonaning ko’zda tutilgan xolati qayd
qilinadi, balki shu ham strategik boshqaruvning eng muhim vazifalaridan
hisoblanadi, ko’zda tutilgan maqsadlarga erishish imkoniyatini beruvchi atrofdagi
o’zgarishlarga aks ta’sir ko’rsatish qobiliyati ishlab chiqiladi.
Ikkinchidan, nostrategik boshqaruvda xarakat dasturini ishlab chiqish
tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslari tahlilidan boshlanadi. Bunday
yondashuvda tashkilot faqat qanday miqdorda mahsulot ishlab chiqarish va bunda
qancha harakat qilishnigina aniqlashi mumkin. Ishlab chiqarish hajmi va xarajatlar
miqdori firma tomonidan yaratilgan javob bera olmaydi, qanday miqdorda va
narxda mahsulot sotib olinishini bozor aniqlaydi.
Yaqqol afzalliklar bilan bir qatorda strategik boshqaruv undan foydalanish
bo’yicha kamchilik va cheklovlarga ega va bular ushbu boshqaruv turi boshqa
turlar singari har qanday vazifa va masalalarni hal qilishda har qanday xolatda
qullashning universalligiga ega emasligini ko’rsatadi.
Birinchidan, strategik boshqaruv o’z moxiyatidan kelib chiqqan holda
kelajakning aniq va batafsil sur’ati, ifodasini bera olmaydi. Strategik boshqaruvda
shakllanuvchi tashkilotning kelajakdagi istalgan holati - bu uning ichki va tashqi
xolatining batafsil tasviri emas balki kelajakda korxona qanday holatda bqlishiga,
bozor va biznesda qanday pozitsiyani egallashga, qaysi ishbilarmonlik guruhlariga
kirishiga va h.k. sifatli istakdir. Bularning barchasini majmui kelajakda raqobat
kurashida tashkilot yutib chiqadimi yoki yo’qmi?
Shuni aniqlab berish lozim.
Ikkinchidan, strategik boshqaruv protsedura va chizmalar yig’indisidan
iborat bo’lishi mumkin emas. Unda ma’lum masalalarni hal qilishda yoki aniq
vaziyatlarda nima va qanday qilish lozimligini ko’rsatuvchi nazariya yo’q.
Strategik boshqaruv - bu ko’proq biznes va menejmentning ma’lum falsafasi
yoki mafkurasidir. Har bir menejer tomonidan u ma’lum ma’noda o’zgacha
tushuniladi va amalga oshiriladi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani
6

tanlash, shuningdek strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyaning
amaliy realizatsiyasining bir qator tavsiyalari, qoidalari va mantiqiy chizmalari
mavjud. Lekin umuman olganda, strategik boshqaruv-bu strategik maqsadlarga
tashkilotni yetkazishda yuqori raxbariyat intuitsiyasi va san’atining simbiozi,
xizmatchilarning yuqori malakasi va ijodi va nihoyat, barcha xodimlarning
tashkilot vazifalarini amalga oshirishga, maqsadlariga erishishning eng yaxshi
yo’llarini izlashga aktiv kirishishidir.
Uchinchidan, tashkilotda strategik boshqaruv jarayonining amalga oshirilishi
boshlanishi uchun vaqt va resurslarni katta xarajati talab qilinadi. Strategik
rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish zarur. Shuningdek, atrofni kuzatuvchi
va tashkilotni muhitga kirituvchi xizmatlarni yaratish zarur. Marketing, jamoa
munosabatlari bo’yicha xizmatlar va h.k. katta ahamiyatga ega bo’ladi va katta
miqdorda qo’shimcha xarajatlarni talab qiladi.
To’rtinchidan, strategik oldindan ko’ra bilish xatolarining salbiy oqibatlari
keskin kuchayadi. Qisqa muddatda umuman yangi mahsulotlar yaratilganda, qiqsa
davrda qo’yilmalarning yo’nalishi keskin o’zgarganda, kutilmaganda biznes uchun
yangi imkoniyatlar vujudga kelganda va uzoq yillar davomida mavjud bo’lgan
imkoniyatlar ko’z oldidan yo’qolganda, noto’g’ri oldindan ko’ra bilish va strategik
tanlovning xatoliklari uchun haq ko’pincha tashkilotga qimmatga tushadi. Ayniqsa,
faoliyat yuritishning noalternativ yo’lini prognoz oqibatlari yomon bo’ladi.
Beshinchidan, strategik boshqaruvni amalga oshirishda asosiy e’tibor
strategik rejalashtirishga beriladi. Aslida esa strategik boshqaruvning asosiy
tarkibiy qismi bo’lib strategik rejani amalga oshirish hisoblanadi. Bu birinchi
navbatda strategiyani realizatsiya qilish imkoniyatini beruvchi tashkiliy
madaniyatni yaratish, mativlashtirish va mehnatni tashkil etish tizimlarini yaratish,
tashkilotda ma’lum egiluvchanlikni yaratishni va h.k.ni ko’zda tutadi.
Bunda strategik boshqaruvda bajarish jarayoni rejalashtirishga aktiv teskari
ta’sir ko’rsatadi, bu esa bajarish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi.
Shuning uchun agar tashkilotda strategik rejalashtirish podsistemasi yaratilgan
7

bo’lsa va shu bilan birga strategik bajarish podsistemasini yaratish uchun
imkoniyatlar bo’lmasa, u strategik boshqaruvga o’ta olmaydi.
Strategiya umumiy tarzda firmaning mavqeini mustahkamlash,
iste’molchilarning talablarini qondirish va qo’yilgan maqsadlarga erishishga
qaratilgan boshqarish rejasi sanaladi. Aniq strategiyani tanlash rivojlanishning
mumkin bo’lgan turli yo’llari va usullari ichidan eng maqbulini tanlab olish
demakdir. Firmani boshqarish rejasi o’z ichiga quyidagi asosiy funktsiya va
bo’linmalarni oladi: ta’minot, ishlab chiqarish, moliya, marketing, xodimlar, ilmiy
tadqiqotlar va ishlanmalar. Strategiya tanlash bu biznes echimlari va raqobatga
bardoshlilik harakatlarini yagona tizimga bolashni anglatadi.
Strategiyani ishlab chiqish menejerlarning asosiy funktsiyalaridan biridir.
Ba’zi menejerlar kuchli strategiya ishlab chiqadilar, biroq uni hayotga tadbiq eta
olmaydilar. Boshqa menejerlar o’rtacha strategiya ishlab chiqadilar va uni
mohirona amalga oshiradilar ham. Strategiya qanchalik yaxshi o’ylangan va
mohirona amalga oshirilgan bo’lsa, kompaniyaning mavqei shunchalik kuchayadi.
Boshqarish yaxshi tashkil etilgan kompaniyalar ham kutilmagan noxush
vaziyatlarga duch keladi Pirovard natijada yaxshi strategiya bozorda kuchli
mavqeni egallash, kutilmagan holatlar, kuchli raqobat va ichki muammolarga
qaramay, muvaffaqiyatli ishlashga zamin yaratadi.
Strategik boshqaruv jarayonida korxona va tashkilotda faoliyat olib
borayotgan menejerning vazifasi quyidagilarni aniqlashdan iborat: - biz
qaerdamiz? - qayoqqa ketyapmiz?
- faoliyatimizning maqsadi nimadan iborat? - maqsadga erishish yo’llari qanaqa? -
optimal yo’lni tanlash mezonlari nimalardan iborat? - pirovard natija qanday
bo’lishi kerak?
Bu savollariga javob topish kelgusi boshqaruv tsikllarida foydalanish,
maqsad va natijalarni aniqlash uchun o’ta muhim.
Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga
taalluqli. Aytish mumkinki, strategiyani (harakatlar tarzini) va uning aniq
vositalarini ifodalash boshqaruv negizini tashkil qiladi va kompaniyada
8

menejmentni yaxshi yo’lga qo’yilganligini ko’rsatuvchi eng to’g’ri belgi bo’lib
xizmat qiladi.
Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga
taalluqli. Aytish mumkinki, strategiyani (harakatlar tarzini) va uning aniq
vositalarini ifodalash boshqaruv negizini tashkil qiladi va kompaniyada
menejmentni yaxshi yo’lga qo’yilganligini ko’rsatuvchi eng to’g’ri belgi bo’lib
xizmat qiladi.
Strategik boshqarish tizimi bir qarashda murakkab jarayon bo’lb, u korxona
va tashkilot rahbaridan, menejerlardan kuchli mahorat hamda ehtiyotkorlikni talab
qiladi. Rahbarlar korxona va tashkilotning kelajagini ko’ra olishi va unga mos
strategiyani ishlab chiqishlari lozim bo’ladi. Bu juda murakkab va mas’uliyatli
tizim hisoblanadi. Bunda ularga yuqori pog’ona menejerlari, ya’ni top
menejerlarning yordamki kerak bo’ladi. Top menejerlar juchli analitik hamda
rejalashtiruvchi mutaxassislar hisoblanadi.
9

1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos
xususiyatlari
Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv jarayoni bo`lib, kompaniyani
rivojlantirish maqsadlari va ularga erishish yo`llarini ishlab chiqishga qaratilgan.
Strategik rejalashtirish korxona menejmenti uchun asosni yaratadi, butun
kompaniyani birlashtiradi hamda uning barcha darajalarini qamrab oladi.
Strategik rejalashtirish faqat rahbariyatning vazifasi emas, unga kompaniyaning
barcha darajalaridagi xodimlar jalb etilishi kerak. Strategik rejalashtirishning
asosiy tushunchalari kompaniya missiyasi (kompaniya vazifasining ta`rifi),
qadriyatlari, asosiy kompetentsiyalari (kompaniya nimani yaxshiroq uddalaydi),
kelajak tasavvuri (kompaniyaning bir-ikki yil uchun kelajakdagi obrazi), strategik
muammolar (maqsadlarga erishishga to`sqinlik qiladigan tizimli muammolar),
strategik muammolarni yengishga qaratilgan maqsadlar vazifalar va ularga erishish
yo`llarini o`z ichiga oladi.
Rejalashtirish bozor bilan umuman mos kelmaydi, deb hisoblagan bozor
munosabatlari tarafdorlari ham bugungi kunda o`zlarining avvalgi fikrlarida qattiq
turmayaptilar. Vaqt va hayotning o`zi, xususan, ko`plab xorijiy kompaniya, firma
va korxonalar tajribalari rejalashtirish va bashorat qilishning muhim ahamiyat kasb
etishini tasdiqlaydilar. Masalan, Rossiyada islohotlar boshida qabul qilingan
«tadbirkorlar Rossiyani qutqaradilar» shiori garchi nafaqat Rossiya, balki barcha
sobiq ittifoq mamlakatlarining barchasida ham biznes va tadbirkorlik sohasi
iqtisodiyotning ustivor yo`nalishiga aylangan bo`lsada, yumshoq qilib aytganda
o`z tasdig`ini topdi.
Gap shundaki korxona bu nafaqat bozor subyektidir, u shu bilan bir paytda
davlat tizimining elementi ham hisoblanadi. U davlat boshqaruv tizimi va
siyosatidan to`liq mustaqil bo`la olmaydi. Markazlashgan iqtisodiyotga asoslangan
mamlakatlarda bozor munosabatlarini erkinlashtirish yo`nalishida amalga
oshirilgan islohotlar ishlab chiqarish jarayonini chetlab o`tib, shu bilan bir paytda
mulkchilik shaklidan qat`iy nazar korxonalarda mehnat motivatsiyasi va
rejalashtirish tizimini sezilarli ravishda o`zgartirib yubordi.
10

Menejment sohasi mutaxassislarining ta`kidlashicha, butun rejalashtirish va
boshqaruv tizimi xodimlarning ish sifati va samaradorligini oshirishdan
manfaatdorligiga yo`naltirilishi lozim bo`lib, bu firma rivojlanishining muhim
sharti hisoblanadi. Biroq bu xuddi boshqa muvaffaqitlar kabi o`zidan-o`zi
kelmaydi. Buning uchun resurslar asoslaridan tashqari mohir tashkilotchilik, ilmiy
asoslangan rejalashtirish va boshqaruvni talab qilinadi. Ayniqsa kishilarning ishlab
chiqarish mehnatidan moddiy manfaatdorligi muhim ahamiyat kasb etib, bugungi
kunda buni mehnat hayotining sifati deb nomlanadi.
Masalan, Janubiy Koreyaning «DEU» transmilliy firmasi rahbari Kim U Jung
ta`kidlashicha: «biznesda odam boshqa hech qayerda bo`lmagan ahamiyatga ega.
Inson - hamma narsadan yuqori. U buyuk kuchdir. Shu sababli kompaniyalar
tobora ko`proq kadrlar bilan bog`liq masalalarga e`tibor qaratmoqdalar. Chunki
umuman olganda odamlar ishlaydilar. Firmaning gullab-yashnashi yoki inqirozga
uchrashi ularga bog`liq«. Shu sababli bo`lsa kerak, Yaponiya firmasi «Matsusita»
quyidagi shiorni tanlab olgan: «narsalarni yaratishdan avval «Matsusita» kadrlarni
yaratadi». Bugungi kunda O`zbekistonda turli mulkchilik shaklidagi, turli soha va
tarmoqlarga taaluqli 300 mingdan ortiq korxona mavjud bo`lib, ulardan 280
mingtasi kichik biznes va xususiy tadbirkorlik subyektlari hisoblanadi. Ularning
ishlab chiqarish faoliyati, shubhasizki, rejalashtirish va boshqarish obyekti bo`lib,
bozorga va iste`molchilar talabini qondirishga yo`naltiriladi. Amaliyotning
ko`rsatishicha, ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirishda har bir korxona o`zining
bugungi kundagi va kelajak uchun strategiyasini belgilab oladi.
Mazkur holatda strategiya kelajak uchun umumiy g`oyani shakllantirshga
imkon berdi. Rejalashtirish jarayonining o`zi va bevosita strategik reja esa
korxonaga aniqlik, individuallik hadya etib, bu unga ma`lum turdagi xodimlarni
jalb qilish va boshqa turdagi xodimlarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Bu reja
korxona uchun istiqbollar ochib berib, yangi xodimlarni jalb qiladi, mahsulot
ishlab chiqarishdan tashqari uni sotishga ko`maklashadi.
11

Rejalar shunday tuzilishi kerakki, ular uzoq vaqt davomida buzilmasligi, shu
bilan bir paytda zarur hollarda yo`nalishni o`zgartirishga moslashgan bo`lishi
lozim. Amalda rejalashtirish jarayonida ikkita muhim savolga javob topish zarur:
1) korxona uchun bozordagi vaziyat bilan bog`liq joriy vazifalarni bajarishda
to`siqlar yaratmaydigan strategik maqsadni qanday tanlash;
2) strategik maqsadlarga tayangan holda eng murakkab va kutilmagan hodisa va
tashqi tendentsiyalarga munosib va samarali javob qaytarishi uchun moddiy,
moliyaviy va mehnat resurslarini qanday shakllantirish lozim.
Avvalgi buyruqbozlik tizimidagidan farqli o`laroq ko`plab korxonalarda,
ayniqsa, mikrofirma va kichik korxonalarda rejalar mustaqil ravishda ishlab
Korxona maqsadlari, kuchli va zaif tomonlarni baholash, tashqi muhit tahlili va
baholanishi, strat е giyani amalga oshirish, strat е giyani b е lgilash, muqobillarni
tanlash, strat е giyani baholash, korxona missiyasi ishlab chiqiladi va tasdiqlanadi.
Biroq korxonaning ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirish xuddi avvaldagi kabi
ko`rsatkichlar tizimi yordamida amalga oshirilib, bu ko`rsatkichlar sifat va miqdor,
hajm va solishtirma turlarga taqsimlanadi.
Miqdor ko`rsatkichlari – absolyut ko`rsatkichlar bo`lib, bu qatorga yalpi va
tovar mahsulotlar hajmi, sotuv hajmi, xodimlar soni, ish haqi fondi, foyda yoki
daromad miqdori, ishlab chiqarish resurslarining sarflanishini kiritish mumkin.
Sifat ko`rsatkichlari - nisbiy kattalik hisoblanadi. Ular ishlab chiqarishning
iqtisodiy samaradorligini, uning ayrim omillarini aks ettiradi. Bu mehnat
mahsuldorligining o`sishi, mahsulot tannarxining pasayishi va hokazolardir. Bu
qatorga shuningdek, o`zaro miqdor ko`rsatkichlarini ifodalovchi ko`rsatkichlar,
masalan, ishlab chiqarish rentabelligi, fond sig`imi, mahsulot sifati va boshqalarni
ham kiritish mumkin.
Hajm ko`rsatkichlari- ishlab chiqarishning, uning ayrim jarayonlari va unda
ishtirok etuvchi omillarning absolyut kattaligini belgilaydi. Bu qatorga masalan,
yalpi, tovar va sotilgan mahsulot hajmi, mehnat xarajatlari hajmi, olingan
foydaning umumiy hajmi va boshqalar kiritiladi.
12

Solishtirma ko`rsatkichlar - ikki yoki undan ortiq o`zaro bog`liq
ko`rsatkichlar va mahsulot birligi xarajatlari salmog`ining nisbatlarini tavsiflaydi.
Masalan, mahsulot birligiga metall, elektr energiyasi, yoqilg`i sarflanishi, ishlab
chiqarish quvvati birligiga kapital qo`yilmalar, jami to`lovlar hajmida
mukofotlarning salmog`i va hokazolar 4 .
Ushbu barcha ko`rsatkichlar o`rtasida o`zaro aloqalar mavjud. Bu
ko`rsatkichlar rejalashtirish jarayonida ham, korxonaning xo`jalik faoliyatini tahlil
qilishda ham qo`llanadi.
Bozor munosabatlari sharoitlarida har bir korxona ishlab chiqarishning
to`xtovsiz o`sishi, mahsulot sifatining oshirilishi va uning o`z vaqtida sotilishi,
shuningdek, rejalashtirilgan foyda va daromadni o`z vaqtida olish asosida o`zining
gullab-yashnashini ta`minlashga intiladi. Shu sababli korxona faoliyati ko`p
maqsadli va dinamik xarakterga ega bo`ladi. Birinchidan, fan-texnika 17
taraqqiyotiga yo`naltirilgan, ikkinchidan, ishlab chiqarish quvvatlari va
resurslardan samarali foydalanishga erishuvchi, uchinchidan esa, bozor
kon`yunkturasiga o`z vaqtida va tezkorlik bilan javob berishi mumkin bo`lgan
korxona rivojlanadi va gullab-yashnaydi.
Istiqboldagi vaziyatni qat`iy rejalashtirish bu holda o`zini oqlamaydi.
Bozor kon`yunkturasi va raqobat, talabga mos ravishda chiqarilayotgan mahsulot
tavsifnomasiga o`zgartirish kiritish imkoniyatlari bilan bog`liq bo`lgan uzoq
muddatli dastur talab qilinadi. Bu vazifa odatda istiqbolga yo`naltirilgan korxona
faoliyatini joriy rejalashtirish jarayonida aniqlangan ko`rsatkichlarni tartibga solish
yo`li bilan bajariladi. Shu sababli ko`plab korxonalar bozor kon`yunkturasining
o`zgarib turishini hisobga olgan holda ishlab chiqarish texnologiyasiga tezkor
o`zgartirishlar kiritish hamda bunda asbob-uskuna va qurilmalarning
imkoniyatlarni kengaytirish, butlovchi qismlar va materiallarni bir xillashtirish,
mahsulot sifatini oshirish va assortimentini kengaytirishga majbur bo`ladilar.
Korxona faoliyatini rejalashtirish vazifalari qaysidir ma`noda ma`lum
bo`lgani sababli uni rejalashtirish va ishlab chiqarishni tashkil etish jarayonida
13

tartibga solish zamonaviy fan tomonidan nisbatan kam tadqiq etilgan va
umumlashtirilgan. Bu yerda amaliyot nazariyadan ancha ilgarilab ketgan.
Shunday bo`lsada, korxona faoliyatining oldindan belgilab qo`yilgan
ko`rsatkichlarini tartibga solishga to`g`ri keladi. Bu iste`molchilik talabining
o`zgarishidan tashqari, korxona hayotida va iqtisodiy muhitda ro`y berayotgan
yangi vaziyatlar, xom-ashyo va materiallar ta`minotchilari bilan aloqalar, siyosiy
vaziyat va hokazolarga bog`liq bo`ladi.
Gap shundaki, bugun ishlab chiqarilayotgan narsa ertaga yoki indinga kerak
bo`lmay qolishi mumkin. Shu sababli rejalashtirish nafaqat bugungi, balki ertangi
kunga ham yo`naltirilgan bo`lishi loim. Hech qaysi korxona o`z faoliyatida
istiqbolni ko`zdan qochira olmaydi. Bu bozor sharoitlarida korxona
barqarorligining asosiy qoidasidir. Barcha xodimlar, ayniqsa, korxona rahbariyati
shuni aniq bilishi kerakki, bugungi kunda oson bajarilayotgan har qanday ish 3-5
yildan so`ng qiyinlashishi yoki umuman imkoni bo`lmay qolishi mumkin. Demak,
oldindan belgilab qo`yilgan reja (bashorat) ko`rsatkichlarini tartibga solish –
korxona faoliyati va ishlab chiqarishni bashorat qilish va rejalashtirishning uzviy
bir qismi hisoblanishi mumkin.
Tartibga solish bu hodisa va jarayonlarni yo`lga qo`yish, bir tartibga keltirish
jarayonidir. Shuningdek u boshqaruv mexanizmi va ularning elementlarini normal
va samarali ishlaydigan holatga keltirishni ham anglatadi.
Rejalashtirishga nisbatan bu yerda gap shu haqda boradiki, oldindan ishlab
chiqilgan reja va dasturlarni o`zgarib turuvchi sharoitlarga moslashtirish, ular rejali
iqtisodiyotda bo`lgani kabi har qanday baho evaziga bajarilmasdan, bozor
talablariga mos kelishi hamda korxona maqsadlariga erishish, ishlab chiqarishning
daromadli va foydali bo`lishiga xizmat qilishi lozim. Har holda zamonaviy biznes
va tadbirkorlik aynan shu tamoyillarga asosan faoliyat ko`rsatadi. Rejada belgilab
qo`yilgan, kechagi kun ishlab chiqilgan va bugunda o`z ahamiyatini yo`qotgan
mahsulot ishlab chiqarish, ish bajarish va xizmat ko`rsatish mumkin emas.
Gap shundaki, korxona faoliyatining oldindan belgilab qo`yilgan
ko`rsatkichlarini tartibga solish malakasiz rejalashtirishning sababi va natijasi
14

bo`lib, ishlab chiqarishni tashkil qilish va rejalashtirish jarayonlarida turli xato va
kamchiliklar natijasida yuzaga keladi. Shu sababli ayrim korxonalarning, ayniqsa,
biznes va tadbirkorlik sohasida hayotiylik davri yuqori bo`lmaydi, ular zarar
keltiradigan korxonalarga aylanadilar va hatto bankrotga ham uchraydilar.
Amaliyotning ko`rsatishicha, asoslangan rejalashtirish odatda obyektiv zarurat
talab qilgan hollardan tashqari kelgusida tartibga solishni talab qilmaydi. Korxona
joriy faoliyatini tartibga solishdan maqsad quyidagilardan iborat: - barqaror
ishlashni ta`minlash; - minimal xarajatlar bilan maksimal natijalarga erishish; -
chiqarilayotgan mahsulotning sifat ko`rsatkichlarini yaxshilash; - ishlab chiqarish
rentabelligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish. Bugungi kunda, iqtisodiyotning
nodavlat sektorini rivojlantirishga katta e`tibor qaratilayotgan bir paytda biznes va
tadbirkorlik sohasi ustivor ahamiyat kasb etib, korxonalarning iqtisodiy faoliyatda
erkinligi kuchaymoqda, rejalashtirish va tartibga solish jarayonlarini hech kim
cheklab qo`ymayapti.
Hozirda korxonalarga yuqoridan buyruq va ko`rsatmalar asosida
topshiriqlarni belgilab beruvchi vazirlik va mahkamalar tizimi yo`q.
Korxonalarning katta qismi ishlab chiqarishning borishi va natijalarini o`zlari
rejalashtiradi va tartibga soladi.
Shu bilan bir paytda yuqorida aytib o`tilgan mustaqillik va iqtisodiy xatti-
harakatlar erkinligi korxonalar faoliyatining davlat tomonidan tartibga solinishini
inkor qilmaydi. Masalan, AQSH, Yaponiya va boshqa ba`zi mamlakatlarda
hukumat organlari asosan yirik korporatsiyalar bilan birgalikda ishlaydi. Bunda
ular quyidagilarni aniqlaydi: - zarur investitsiyalar hajmi va tarkibi; - texnika
darajasi, shuningdek, eng muhim mahsulot turlarining hajmi va proportsiyasi; -
oylik ish haqi darajasi va korxona faoliyatining boshqa ayrim turlari.
Belgilangan umummilliy vazifalar iqtisodiy tartibga solish vositalari –
soliqlar, kreditlar, subsidiyalar va kvotalar yordamida bajariladi. Shu sababli davlat
bozor mexanizmiga aralashmasligi lozim va bozor to`laligicha o`zini-o`zi tartibga
soluvchi, iqtisodiyotning bir tekisda proportsional rivojlanishini qo`llab-
quvvatlashga qodir tizim deb hisoblovchilar unchalik haq bo`lib chiqmaydilar.
15

Davlat o`ta ehtiyotkorlik bilan bozor mexanizmiga aralashuvi, uning
kamchiliklarini to`g`rilashi, raqobatning yakkahokimlikka aylanishining oldini
olishi, biznes va tadbirkorlikning huquqiy asoslarini takomillashtirishi, baho
diskriminatsiyasi va boshqa salbiy tendentsiyalarga qarshilik ko`rsatishi lozim.
Bozor mexanizmiga davlatning aralashuvi zarurligi jahonda va
mamlakatimizda to`plangan tajribalardan ko`rinib turibdi. Prezident I.Karimovning
«O`zbekiston – bozor iqtisodiyotiga o`tishning o`z yo`li» kitobida qayd etganidek:
«Bozor munosabatlariga o`tish davrida davlat ijtimoiy hayot va iqtisodiyotning
barcha sohalarini o`zgartirishni ishlab chiqishi va ketma-ketlikda amalga oshirishi
lozim. O`zini-o`zi tartibga soluvchi bozor sof ko`rinishda umuman mavjud emas.
Davlat har qachon ham o`zining alohida ahamiyatga ega bo`lgan roli tufayli
iqtisodiy jarayonlarga ta`sir ko`rsatib kelgan.
Shu sababli zamonaviy bozor bu davlat tomonidan tartibga solinuvchi
bozordir» Quyidagilar davlat tomonidan tartibga solishning asosiy yo`nalishlari
hisoblanadi: - ma`muriy-huquqiy tartibga solish: - iqtisodiyot va biznes uchun
huquqiy asoslarni yaratish; - qonunlarga rioya qilinishini ta`minlash; - jamiyat
hayotining eng muhim sohalarini boshqarish; - davlat dasturlari va buyurtmalari; -
moliya va soliq siyosati; - ijtimoiy siyosat.
O`zbekiston Respublikasi hukumati davlatning tartibga solish funktsiyasini
jahon xo`jalik amaliyotida ma`lum bo`lgan va tekshirib ko`rilgan iqtisodiy tartibga
solish vositalari yordamida amalga oshiradi. Masalan, soliq siyosati davlat va
mahalliy byudjetlarni shakllantirishning fiskal funktsiyalarini bajarishdan tashqari
ishlab chiqarish tuzilmasi, dinamikasi va joylashuviga iqtisodiy ta`sir ko`rsatish
mexanizmi vazifasini ham bajaradi. Imtiyozli soliqqa tortish biznes va
tadbirkorlikni rag`batlantirishning eng kuchli vositalarida hisoblanadi.
Davlat tomonidan tartibga solish bozor mexanizmini to`ldirib, unga
o`zgartishlar kiritadi, biznes va tadbirkorlikning oyoqqa turib olishiga
ko`maklashadi. Bunda u maksimal darajada maksimal pog`onada, minimal
darajada minimal pog`onada tarqaladi. Tartibga solish, qaysi miqyosda amalga
16

oshirilishidan qat`iy nazar doimiy harakat, talab va taklif, daromad va xarajatlar
o`rtasida muvozanatga intilish hisoblanadi.
Bu tenglik doim ham ta`minlanmasada, u ko`ngildagidek darajada
bo`lavermaydi. Biroq barcha hollarda ham davlat tomonidan tartibga solish va
korxonaning o`zini-o`zi tartibga solishi iqtisodiyot va biznesni boshqarishning
muhim elementi bo`lib qolaveradi. «Ekonomiks» darsligi muallifi Samuelsonning
fikricha, busiz «bir qo`l bilan qarsak chalganday» qolaveramiz.
Tashkilotni boshqarishning strategiyasi - bu tizimning turli bosqichi
(pog`onasi)da joylashgan va tashkilotning ishlab chiqarish (xizmat ko`rsatish)
tuzilmasi sifatida faoliyat ko`rsatishini ta`minlaydigan o`zaro bog`liq boshqaruv
organlarining yig`indisidir. Tashkilotni boshqarish tuzilmasi nisbatan alohida
qismlarga - boshqaruv organlari (bo`linmalar, bo`limlar, byurolar, tsexlar, qismlar,
markazlar, filiallar, kichik korxonalar, ayrim rahbarlar)ga bo`linuvchi boshqaruv
apparati (shtabi) dan iboratdir. Korxonani strategik boshqarish va rejalashtirish
samaradorligini oshirishda ko`zda tutilgan barcha tadbirlar, amaliyotning
ko`rsatishicha, ishlab chiqarishni rivojlantirish vazifasi korxona rahbariyatidan
tashqari xodimlar jamoasining ham zimmasida bo`lsa muvaffaqiyatli tuzilishi,
kelgusida esa o`z vaqtida va samarali amalga oshirilishi mumkin. Xodimlar
iqtisodiyotda boshqaruvning aktsiyadorlik shakllari yetakchilik qilayotgan, biznes
va tadbirkorlik faqatgina biznes uchun tug`ilgan, tanlangan shaxslarning emas,
balki har bir shaxs shug`ullanishi mumkin bo`lgan hozirgi sharoitlarda ko`plab
xo`jalik subyektlarining xulq-atvori uchun qoidaga, deyarli zaruratga aylanib
bormoqda.
Biroq, korxona muvaffaqiyati yo`lidagi butun jamoaning, kollektivning
harakatlari ilmiy menejment tamoyillari va talablariga zid kelmasligi kerak.
Birinchidan, jamoaning har bir a`zosi – oddiy ishchidan to birinchi
rahbargacha korxonada belgilangan qonun-qoidalarga asosan o`z vazifa va
majburiyatlarini bajarishi, ikkinchidan, mansabdor shaxslar, bo`linma va xizmatlar
o`rtasidagi o`zaro bo`ysinishning ta`minlanishi, uchinchidan esa, boshqaruvni
tashkil qilishda chuqur bilimga ega xodimlarni tanlash va samaradorlik
17

ta`minlanishi lozim. Ma`lumki, har bir shaxs o`ziga yarasha alohida hususiyatlarga
ega 22
bo`ladi. Agar rahbar xodim, mutaxassis o`z salohiyatini to`liq ochib berishini istasa
boshqaruv jarayonida har bir shaxsga o`ziga xos yondashishi zarur. Inson tabiatini
yaxshi bilmagan rahbar muvaffaqiyatga umid qilishi qiyin, tashkiliy reja esa
qog`ozda qolib ketadi. Tajribalarning ko`rsatishicha, ko`plab qo`l ostidagi
xodimlar faoliyati ko`p jihatdan rahbariyat bilan munosabatlar xarakteriga bog`liq
bo`ladi.
Aynan rahbariyat kimning nima ish qilishi va kim nima uchun javobgar
bo`lishini belgilab beradi. Boshqaruv san`atidan yaxshi xabardor bo`lish
rahbariyatning turli xil ichki va tashqi vaziyat omillarini oldindan ko`ra bilish
qobiliyatini anglatadi. Bu jarayonning asosini rejada kutilayotgan natijalarni
beradigan darajada odamlar faoliyati va ishni tashkil qilish hisoblanadi. Bu esa
ko`p jihatdan to`plangan ish tajribasidan tashqari, boshqaruv usullariga, asosiy
vazifalarni ikkinchi darajali vazifalardan ajrata olish, jamoaning va har bir
shaxsning hatti-harakatlarini baholash va rag`batlantirish qobiliyatiga bog`liq
bo`ladi. Ko`rinib turganidek, boshqaruvni tashkil qilish ko`p qirrali jarayon bo`lib,
o`z mazmuniga ko`ra oddiy boshqaruvdan ko`proq ma`noni anglatadi. U odatda,
avvalo, korxona rahbariyati tomonidan boshqaruv tuzilmasi va kommunikatsiya
tizimini shakllantirish, ishlab chiqarishning borishini nazorat qilish bo`yicha
belgilangan boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi bilan bog`liq bo`ladi.
Boshqacha qilib aytganda, boshqaruvni tashkil qilish ikki xil jihatga ega: ishlab
chiqarishni tashkil qilish va ishlab chiqarishni boshqarishni tashkil qilish. Tashkil
qilish jarayonida korxonaning tanlangan rivojlanish strategiyasi bilan uning
boshqaruvi tashkiliy tuzilmasi o`rtasidagi munosabat muhim ahamiyat kasb etadi.
Ko`plab olim va mutaxassislar fikriga ko`ra boshqaruv tuzilmasining rivojlanish
strategiyasiga mos kelishi eng yuqori iqtisodiy samaradorlikka erishishdan
tashqari, ortiqcha boshqaruv xarajatlarini kamaytirish, boshqaruvning tizim sifatida
moslashuvchanligi hamda korxonaning raqobatli muhitda yashovchanligi va uning
o`sishida ham katta ahamiyatga ega.
18

Bunday mutanosiblikka erishi korxonada boshqaruvni tashkil qilishning
asosiy vazifalaridan biridir. Biroq bu erda ko`p narsa korxona hajmi, mulkchilik
shakli, ish faoliyati va boshqa belgilariga ham bog`liq bo`ladi. Masalan, korxona
hajmi o`sishi bilan uning tuzilmasi ham o`zgaradi, u yanada standartlashgan va
formallashgan bo`ladi.
Korxona hajmining kengayishi yoki kichrayishi mos ravishda boshqaruv
bo`g`inlari soniga ta`sir ko`rsatadi, boshqaruv faoliyati bilan mashg`ul bo`lgan
xodimlar soniga o`zgartirish kiritadi, boshqaruv xarajatlarining o`sishi yoki
kamayishiga olib keladi. Ayrim korxonalar o`z tuzilmasini maxsus tashkiliy
axborotnomalar chiqarish yo`li bilan formallashtiradi. Bu axborotnomalarda odatda
korxonaning tarixi va uning tashkiliy tuzilmasi, ishlab chiqarish maqsadi va turlari,
rahbariyat faoliyatining yoritilishi, kadrlar siyosati, bandlik sharoitlari, eng kam va
eng yuqori ish haqi kabi ma`lumotlar o`rin oladi. Bunday axborotlar shuningdek,
ko`p hollarda korxona faoliyatini reklama qilish va bozordagi imidjini oshirishga
xizmat qiladi.
Biznes-reja va uning bo`limlari hayotiyligini ta`minlash maqsadida
boshqaruv tizimi – menejmentni marketing bilan bog`lashi muhim. Ular u yoki bu
darajada tashkiliy reja bilan bog`liq bo`lib, korxonaning ishlab chiqarish
muvaffaqiyati va kutilayotgan foyda darajasiga erishishiga xizmat qiladi. Aynan
shunday bog`liqlik boshqaruvni tashkil qilishni nafaqat o`z iste`molchisi va
bozoriga, balki barcha bozorlar va iste`molchilarga hamda qabul qilingan va
amalga oshirilayotgan tadbirlarning maqsadga muvofiqligiga yo`naltirilgan
mukammal tizim shaklida ifodalashga imkon beradi. Masalan, korxonada
boshqaruvni tashkil etishning hamda biznes samaradorligi nuqtai nazaridan kimlar
va nima sababdan korxona mahsulotini sotib olmayotganligi befarq qoldirmasligi
kerak. Korxonada boshqaruvni tashkil qilish yagona maqsad emasligi sababli shu
va shu kabi boshqa savollarning javobi har bir ishlab chiqarish korxonasi
rahbariyatining boshqaruv hatti-harakatlari asosida yotishi lozim.
Yuqoridagi fikr-mulohazalardan kelib chiqqan holda turli sohalardagi
boshqaruv jarayonida samaraga erishish hamda uzoq muddat muvaffaqiyatli
19

faoliyat olib borish uchun avvalo rejalashtirishni, aniqrog’i strategik
rejalashtirishni to’g’ri va sifatli amalga oshirmog’ lozim.
II. BOB Strategiyani amalga oshirishni moliyaviy rejalashtirish
2.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha
asosiy vazifalar
Strategiyani amalga oshirish bu - amaliy ma’muriy ish bo’lib, tashkil etish,
moliyaviy rejalashtirish, kerakli siyosatni yuritish, motivlarni va kompaniya
madaniyatini hamda boshqarish usullarini yaratish, qisqasi kompaniya
maqsadlarini amalga oshirishga xizmat qiluvchi hamma harakatlar majmuasidan
iborat.
Strategiyani yaratish va amalga oshirish jarayoni o’zaro bog’liq beshta
vazifani echishni o’z oldiga maqsad qilib qo’yadi:
1. Korxona qanday biznesda faoliyat ko’rsatadi, strategik tasavvurni
shakllantirish ya’ni: missiyani va maqsadlarni aniqlash.
2. Strategik tasavvurni va missiyani qayta shakllantirish.
3. Qo’yilgan maqsadlarga erishish strategiyasini yaratish.
4. Tanlangan strategiyani sifatli va samarali tadbiq etish.
5. Faoliyat natijalarini baholash, yangi an’analarni aniqlash va uzoq
muddatli rivojlanishga nisbatan moslashtiruvchi harakatlarni belgilash.
Korxonaning ko’rinishi qanday bo’lishi va qanday raqobat mavqeiga ega
bo’lishi lozimligini aniqlash bu korxonaning strategik tasviri yoki ko’rinishi
demakdir. Ushbu hol korxonaning boshqaruv tasviridir. Korxonaning strategik
ko’rinishini va uning missiyasini e’lon qilish bilan birga rahbarlar «maqsadlar his-
tuyg’usini» ijrochilarda shakllantirishlari lozim.
Korxonaning o’ziga xos xususiyatlaridan qat’iy nazar bajarilishi lozim
bo’lgan asosiy talablar mavjud bo’lib, quyidagilardan iborat: - strategiyani
muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir tashkilot tuzish; - strategik muvaffaqiyatni
belgilab beruvchi qadriyatlar zanjiridagi faoliyat turlariga yetarlicha resurslarni
yo’naltirish uchun byudjetlarni qayta ko’rib chiqish; - strategiyaga mos keluvchi
20

yo’nalish va jarayonlarni belgilash; - doimiy rejalashtirish va takomillashishni
ta’minlash uchun eng yaxshi texnika va amaliyotni joriy qilish; - rag’batlantirish
va mukofotlash tizimini strategiyani yuqori darajada bajarish va belgilangan
maqsadlarga erishi bilan bog’lash; - strategiyani qo’llab-quvvatlovchi ishchi muhit
va korporativ madaniyatni yaratish; - strategiyani amalga oshirish va bu jarayonda
uni takomillashtirish uchun zarur bo’lgan ichki rahbarlikni (liderlikni) ta’minlash.
Zamonaviy rahbar o’z kompaniyasining mavqeini va ushbu mavqega ta’sir
etuvchi muhit qanday o’zgarishini tasavvur etishi lozim. U o’z biznesini
shunchalik yaxshi bilishi lozimki, zarurat tug’ilganda muayyan o’zgarishlarni
amalga oshirishni aniq bilishi kerak. «Raqobatchilar bizning usullarimizni,
printsiplarimizni, imkoniyatlarimizni asosan bilishadi, ular o’z ustunligidan
foydalanish imkoniyatiga ega.
Muvaffaqiyatlarimiz farqi strategiyalarni yaratilish va amalga oshirishdadir»
deydi muvaffaqiyatli korxonaning ijrochi-direktori.
1-rasm. Strategiyani amalga oshirish jarayonining sakkizta asosiy
boshqaruv elementlari. 1
1
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Проспект, 2009, – 224 с.
21

Yuqori darajali strategik fikrlash va boshqarish bu:
2.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish
istiqbollari
1. «Biz nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqchimiz?» nuqtai nazaridan
tashkilotni yaxshiroq boshqarish;
2. Rahbarlarning o’zgarishlarga nisbatan sezgirligi;
3. Investitsiyalarni va raqobatli ehtiyojlarni baholashda rahbarlarni rastional
baholash asoslari bilan ta’minlash;
4. Tashkilot bo’yicha strategik qarorlarni muvofiqlashtirish;
5. Boshqaruv faolligini oshirish, faqat himoyalanish strategiyasidan
foydalanishni oldini olish. Biznes tarixi faqat himoyalanish yoki javob
choralari bilan muvaffaqiyatga erishib bo’lmasligini ko’rsatadi.
Menejerlar turli usullar yordamida rahbarlikni amalga oshirishlari mumkin.
Ular juda faol va ahamiyatli yoki aksincha ko’rimsiz, kichik bir rolni o’ynashi
mumkin. Ular avtoritar tarzda yoki konsensus asosida qaror qabul qilishi,
vakolatlarini yuborishi, strategiyani amalga oshirishga jalb qilinishlari yoki chetda
turib boshqalarni tezroq yoki ehtiyotkorlik bilan harakat qilishga undashlari
mumkin. Menejerlarning strategiyani amalga oshirish jarayonini boshqarishi bir
qator omillarga bog’liq: ularning tajribasi va biznes sohasidagi bilimlari; ularning
mazkur sohada yangi ishtirokchi yoki etarli tajriba ega ekanligi; kompaniyaning
boshqa xodimlari bilan shaxsiy munosabatlari; ularning muammolarni hal qilish,
ma’murlik va shaxslararo munosabatlar sohasidagi qobiliyati; ularning hokimligi;
ular afzal ko’ruvchi rahbarlik usuli; ularning belgilangan maqsadga erishish uchun
o’ynashi lozim bo’lgan rolni ko’rishi.
Strategik rejani amalga oshirishda hamma rahbarlar qatnashadi.
Difersifikatsiyalashgan kompaniyalarda strategiyani boshqarishning 4
pog’onasi mavjud:
- muayyan biznes yo’nalishida foyda va zararlar uchun javobgar va strategiyani
shakllantirish huquqiga ega rahbarlar; - biznes ichida funktsional zonalar uchun
22

javobgar (ishlab chiqarish, marketing, moliya, ilmiy izlanishlar va kadrlar)
rahbarlar; - asosiy ishlab chiqarish bo’limlarining rahbarlari javobgarligi.
Strategiyani shakllantirish va tadbiq etish oliy rahbariyat zimmasida bo’lganligi
uchun direktorlar kengashining strategik roli strategik muammolarni to’g’ri hal
etishni nazorat qilishdan iboratdir. Direktorlar kengashi muhim strategik
harakatlarni nazorat qiladi va strategik rejalarni rasmiy quvvatlaydi.
Kamdan-kam vaziyatlarda direktorlar kengashi strategiyani yaratishda etakchi
rol o’ynaydi. Strategik boshqaruv jarayonida direktorlar kengashining roli strategik
harakatlarni tanqidiy baholash va kelajak strategiyasini amalga oshishini
ta’minlashdan iborat. Direktorlar kengashining asosiy vazifalaridan yana biri oliy
rahbariyatning strategiyani yaratish va amalga oshirish sohasidagi malakasini
nazorat qilish ya’ni, direktorlar kengashi ijrochi-direktori va boshqa rahbarlar o’z
vazifasini qanday bajarayotganini baholashdan iboratdir.
Strategiyaga mos yo’nalishni belgilash - bu asosiy boshqaruv funktsiyalaridir.
Rahbar strategiyaga mos yo’nalishni belgilashda, korxonaning uzoq muddatli
rivojlanish yo’nalishini, samarali strategik harakatlarni yaratishga intilishi zarur
bo’ladi. Belgilangan natijalarga erishish uchun amalga oshiriladigan strategiyalar
korxona faoliyatiga jiddiy ta’sir ko’rsatadi. Agar rahbar korxonani "a’lo" darajada
boshqarilishini istasa, u "a’lo" strategiyani "a’lo" darajada tadbiq etishi lozim.
"A’lo" darajali boshqaruv, rahbarlarning "a’lo" darajadagi strategiyalarni yaratishi
va hayotga tadbiq etishi bilan bog’liqligi tajribalarda isbotlangan. Ba’zi rahbarlar
ajoyib strategiyalarni yaratadilar, lekin, hayotga tadbiq etishda
muvaffaqiyatsizlikka uchraydilar, boshqa rahbarlar esa o’rtacha strategiyalarni
muvaffaqiyatli amalga oshiradilar. Ikkala holat ham muvaffaqiyatsizlikka olib
keladi. Korxona faoliyati yuqori darajada samarali bo’lishi uchun rahbar
strategiyani sifatli yaratishi va uni sifatli amalga oshirish qobiliyatiga ega bo’lishi
lozim. Samarali strategiyani samarali amalga oshirish bu nafaqat biznesning
muvaffaqiyati qoidasi, balki boshqaruv sifatini sinovdan o’tkazish demakdir.
Lekin "a’lo" strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish ham korxonani zaif va
qoniqarsiz faoliyat davrlaridan kafolatlamaydi. Ba’zan rahbarning harakatlari
23

natija berishi uchun muayyan vaqt talab qilinadi. Hattoki a’lo boshqariladigan
korxonalar ham noqulay vaziyatlarga tushib qolishi mumkin.
Ammo "bizga vaqt etishmadi" kabi bahonalar yoki noqulay vaziyatlar ham bir
necha yillar davomida ro’y berayotgan qoniqarsiz faoliyatni oqlay olmaydi.
Rahbarning vazifasi noqulay vaziyatga ijobiy ta’sir etuvchi tezkor strategiyalarni
qo’llab, vaziyatni nazoratga olishdir. Muvaffaqiyatli strategiyaning ma’nosi
shundan iboratki, noqulay vaziyatlarga, shafqatsiz raqobatga va ichki
muammolarga qaramasdan korxona kuchli bozor mavqeini saqlab qolishi lozim. 29
Korxona moliyaviy va strategik maqsadlarni alohida belgilashi lozim.
Moliyaviy maqsadlarning mavjud emasligi, moliyaviy resurslarni yuqori
tavakkalchilik bilan sarflanishiga sabab bo’ladi. Natijada korxonaning o’sishi va
raqobatbardoshligi pasayadi.
Korxona strategik maqsadlari shuning uchun muhimki, ular korxona raqobat
mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi.
Odatda, korxona strategiyasi: - puxta o’ylangan va maqsadga muvofiq hatti-
harakatlardan; - vaziyatlarni kutilmagan rivojlanishi va raqobatchilar bosimi
kuchayganda ularga qarshi chora-tadbirlardan tashkil topadi.
Yangi vaziyatlarga katta texnologik yutuqlar, raqobatchilarning bozorga
yangi tovarlarni muvaffaqiyatli kiritishi, yangi qonunlarning paydo bo’lishi, davlat
siyosatining o’zgarishi va iste’molchilarni tovarning yangi xususiyatlarga
qiziqishining ortib borishi va boshqa shu kabilar kiradi. Demak, strategiyani
rejalashtirilgan harakatlar va muhit o’zgarishlariga javob reaktsiyasi majmui deb
qarash maqsadga muvofiqdir.
Korxonaning amaldagi strategiyasi bu rejalashtirilgan va muhit o’zgarishiga
qarshi hatti-harakatlar majmuidan iborat.
Korxonaga ikki narsa xavf soladi. Birinchisi - eskirgan strategiyani tanlash.
Ikkinchisi - strategik o’zgarishlarni o’z vaqtida amalga oshirmaslik, o’zgarishlarni
orqaga surish, korxonaning ichki o’zgarishlari bilangina shug’ullanish.
Malakaviy tayyorgarlik strategiyani amalga oshirishga xizmat qiladigan
muhim elementlardan hisoblanadi.
24

III. Strategiyani bir necha xil usul bilan o’zgarishlar kiritilish
3.1. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish
istiqbollari.
Strategiyadagi o’zgarishlar odatda ichki jarayonlarni boshqarish usul va
uslublarida ba’zi bir o’zgarishlar kiritilishiga olib keladi. Quyida ko’rib chiqilgan
siyosat va jarayonlar strategiyani bir necha xil usul bilan amalga oshirishga imkon
beradi:
1. Yangi yoki yaqinda tekshirilgan jarayonlar yuqoridan pastga xodimlarni
nazorat qiluvchi bo’linma Menejerlariga, barcha xodimlarga mazkur sharoitlarda
ma’lum bir xatti-harakatlarni qay tarzda amalga oshirish bo’yicha buyruq va
ko’rsatmalarni etkazib berilishini ta’minlaydi.
2. Kompaniya siyosati va jarayonlari xatti-harakatlarni birlashtirish hamda
butun tashkilot bo’yicha amalga oshirish, mustaqil harakatlarni cheklab qo’yish,
individiual va guruh harakatlarini bir yo’nalishga yo’naltirishga ko’maklashadi.
3. Siyosat va standartlashtirilgan jarayonlar ayrim strategik ahamiyatli
harakatlarni geografik jihatdan tarqoq struktura bo’linmalarida bajarish lozimligiga
ta’sir ko’rsatishga ko’maklashadi.
4. Eski siyosat va jarayonlarni yo’qotish va ularning o’rniga yangilarini
o’rnatish kompaniya ishiga, uning ichki ishlab chiqarish muhitiga ta’sir ko’rsatishi
sababli strategiyani amalga oshiruvchi shaxslar siyosatni o’zgartirish jarayonidan
korporativ madaniyatni yangi strategiyaga mos keladigan tarzda o’zgartirishga
ta’sir ko’rsatish vositasi sifatida foydalanishi mumkin.
Demak, strategiyani tadbiq etilishi nuqtai-nazaridan kompaniya menejerlari
siyosatni va ko’nikmalarni yaratishga ijodiy yondoshishlari maqsadga muvofiq.
Qadriyatlar zanjirini yaratishda samarali va mahsuldor ko’rsatkichlarga erishish
uchun har bir tashkilot va bo’lim maxsus vazifalarni tarmoq yoki jahon standartlari
darajasida bajarish jarayonini kuzatish maqsadida asos yaratishlari lozim. Ishni
bajarishning eng yaxshi usullarini izlab topish va qo’llash (eng yaxshi amaliyot)
uchun javobgarlikning yuqoriligi strategiyani samarali amalga oshirishning uzviy
bir qismi bo’lib, bu ayniqsa strategik ahamiyatli va yirik pulli operatsiyalarga
25

taalluqli. Bunda ishni eng sifatli bajarish yoki xarajatlarni kamaytirish ishni
takomillashtirishga maqsadli yo’nalgan impulsga aylantirilishi mumkin.
Ishni bajarishning eng yaxshi usullarini aniqlash, o’rganish va amalga
oshirish bo’yicha faoliyat intensiv reinjiniring (ishbilarmonlik jarayonlarini qayta
loyihalashtirish), umumiy sifat menejmenti va doimiy takomillashtirish dasturlarini
ishlab chiqishning boshlanishiga turtki bo’lib xizmat qildi. Direktorlar kengashlari
hisobotlarining ko’rsatishicha;
Rahbariyatning sifatni yaxshilash dasturlaridan manfaatdorligi
kompaniyaning turli faoliyat sohalarida – korxonalarda tayyor mahsulotlarni
yig’ishda, bank operatsiyalari jarayonida, mahsulotlarni korxona kataloglari
bo’yicha navlarga ajratish, tanlash va jo’natish yoki xizmat ko’rsatuvchi
tashkilotlarda xaridorlar bilan hamkorlik qilishda namoyon bo’lmoqda. Bu
masalalarga qiziqish sifatni boshqarish sohasidagi yangiliklardan xabardor,
umumiy sifat menejmenti muaamolari to’g’risida o’qigan yoki sifatni boshqarish
dasturlari foyda keltirgan boshqa kompaniyalar vakillari bilan muloqotda bo’lgan
rahbarlarda ham kuzatilmoqda. Odatda pirovard natijalardan manfaatdor rahbarlar
mahsulot sifatini oshirish va xaridorlar talabini qondirish bilan bog’liq
muammolarni hal qilishga harakat qiladilar. Eng yaxshi amaliyotni aniqlash va
undan foydalanish doimiy izlanish bo’lib, yakuniy natijani anglatmaydi.
Sifatni boshqarish sifatli mahsulotlar ishlab chiqarish va xaridorlarga yuqori
darajali xizmat ko’rsatishga qaratilgan bir paytda katta muvaffaqiyatga erishish
uchun shuningdek, barcha sohalarda: kadrlar bilan ishlash, hisob varaqlari yozib
berish, tadqiqotlar va izlanishlar, axborot tizimlari, buxgalteriya hisobida, ya’ni
mijozlar bilan ishlashda bevosita rag’batlantirish bo’lmagan sohalarda
tashkilotchilik ishlarini kengaytirish zarur.
Doimiy takomillashtirish dasturlari va eng yaxshi amaliyotni joriy etish o’z
ichiga biznes falsafasi va korporativ madaniyatini o’zgartirish, korxonani doimiy,
to’liq va sifatli takomillashuvga yo’naltirish, tashkilotning barcha jihatlarini
qamrab olishni kiritadi. Umumiy sifat menejmentining maqsadi tashkilotning
barcha bo’linmalarida tashabbuskorlik va ishni to’g’ri bajarish uchun javobgarlikni
26

rivojlantirish hisoblanadi. Bu esa takomillashuv yo’llarini doimiy izlash, olg’a
tomon har kuni kichik-kichik qadamlar bilan siljishga olib keladi, yaponlarning
iborasiga ko’ra kaizen, umumiy sifat menejmenti –marrasiz poyga.
Boshqaruvning vazifasi odamlarda bajarilayotgan ishlarning sifatini
oshirishda ixtirochilik va tashabbuskorlikdan foydalanish istagini
rag’batlantirishdan iborat. Umumiy sifat menejmenti har bir shaxsning o’z
bajargan ishi natijalari uchun javobgarligi va uni doimiy takomillashtirishda
ishtirok etishini nazarda tutadi.
Agar korxonada operatsiyalarni quvvatlovchi tizimlar mavjud bo’lmasa,
korxona strategiyani talab darajasida amalga oshira olmaydi. Ishbilarmonlik
operatsiyalarini qo’llab-quvvatlovchi (ta’minlovchi) tizimlar ishtirokisiz
korxonalar strategiyasi yuqori darajada bajarilish yoki amalga oshirilishi mumkin
emas. American, United, Delta va boshqa etakchi aviakorxonalar biletlarga
buyurtma berish, bagajlar bilan ishlash va ularni yuklash tizimini
kompyuterlashtirish va jiddiy dasturiy ta’minotlarsiz yo’lovchilarga yuqori
darajada sifatli xizmat ko’rsata olmaydilar. Federal Express korxonasining havo
marshrutlari va yuklarni tashishni nazorat qilishning kompyuterlashtirilgan tizimi
mavjud bo’lib, u istalgan yuk to’g’risida ayni paytda qayerda ekanligi to’g’risida
doimiy axborot berishi mumkin. U yerdagi ma’lumotlar ayirboshlash tizimi
mamlakat miqyosida 21000 bagaj o’rnini kuzatib borish, yo’lovchilarning o’z
bagajlarini olishlari uchun kuniga o’rtacha 720000 bekatlarni nazorat qilishga
imkon beradi.
Shuningdek, FedEx parvozlarni nazorat qilish tizimi ham mavjud bo’lib, u
asosan parvozlar xavfsizligiga ta’sir ko’rsatuvchi ob-havo va boshqa sharoitlardan
xabardor qilib turadi.
Bu operatsiyalarning barchasi bagajlarni ertangi kunga yetkazib berishni
ta’minlashga yo’naltirilgan Federal Express korxonasining strategiyasi mohiyatini
tashkil qiladi.
Otis Elevator korxonasining Oits Line deb ataladigan murakkab qo’llab-
quvvatlovchi tizimi mamlakat miqyosida liftlarni ta’mirlash va moddiy-texnik
27

ta’minotini muvofiqlashtirishga qaratilgan. Tayyorgarlik ko’rgan operatorlar
barcha trevogali qo’ng’iroqlarni qabul qilib, olingan ma’lumotlarni kompyuter
ekraniga chiqaradilar va darhol avariya yuz bergan joyga mutaxassislarni
yuboradilar. Kompyuterga kiritilgan qo’ng’iroqlar bo’yicha muammoning
xarakterini aniqlash va ishlab chiqaruvchilar bilan ma’lumotlarni ayirboshlash
mumkin – bularning barchasi vaziyatni o’z vaqtida va tezda o’zgartirish hamda
kamchchiliklarni yo’qotishga imkon yaratadi. Bundan tashqari, ta’mirlash uchun
zarur bo’lgan ma’lumotlarning aksari qismi bevosita buzuq liftdan kelib tushadi.
Liftning buzilish sabablari lift ichkarisida o’rnatilgan minikompyuterlar
monitorlari orqali qayd qilinadi, bu esa liftni ta’mirlash uchun zarur bo’lgan vaqtni
qisqartirishga imkon beradi. “Procter & Gamble” korxonasi yiliga 800 ta (abonent
uchun bepul) telefon raqami orqali korxona mahsulotlari bilan bog’liq bo’lgan
trevogali belgilarni aniqlash va xaridorlar didining o’zgarishini doimiy nazorat
qilish maqsadida olingan 900000 telefon qo’ng’iroqlarini oladi.
Domino ’ s Pizza har bir savdo nuqtasida kompyuter tarmoqlariga ega bo’lib, ular
buyurtmalarni bajarish, invetarlash, xodimlarni hisobga olish, naqd pul
harakatlanishini tahlil qilish va ba’zi nazorat funktsiyalarini bajarishni
engillashtirib, menedjerlarga umumiy boshqaruv, xaridorlarga xizmat ko’rsatish va
biznesni rivojlantirish operatsiyalariga ko’proq vaqt ajratishga imkon yaratadi.
Telefon kompanyalari, energetika, kommunal xo’jalik va
teleradiokorxonalarning katta qismi zarur hollarda bir soniya ichida yuzaga
keluvchi muammolarni hal qilish hamda o’z xizmatlari ishonchliligi va
samaradorligini oshirish uchun doimiy nazorat va monitoring tizimlariga ega.
Mrs. Fields ’ Cookies korxonasida bunday tizimlar har 15 daqiqa mobaynida
sotuvni nazorat qilishi hamda yangi mahsulotlarni taklif qilishi, sotuvni
rag’batlantirish taktikasi yoki xaridorlar manfaatlarini oshirish uchun zarur chora-
tadbirlarni taklif etishi mumkin. Yaxshi asoslangan va hayotga oqilona tatbiq
etilgan ta’minot tizimlari strategiyani amalga oshirish mexanizmini yaxshilashdan
tashqari, korxonaning tashkilotchilik imkoniyatlarini oshirishi hamda uning
raqobatchilarga nisbatan ustunlikka erishishini ta’minlashi mumkin. Masalan,
28

birinchi darajali sifatga asoslangan differentsiatsiya strategiyasiga ega korxona
jo’natilgan barcha tovarlarning sifat standartlariga mos ekanligiga to’liq ishonch
hosil qilishlari uchun xodimlarni ishlab chiqarishning har bir bosqichida sifatni
boshqarish masalalari bo’yicha tayyorgarlash tizimiga muhtojlik sezadi.
Mahsulotni ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirishga intiluvchi korxonalar uchun
xarajatlarni qisqartirishning barcha yo’laridan foydalanish imkoniyatini beruvchi
tizim bo’lishi zarur. Tez o’sib borayotgan korxonalar uchun esa katta miqdorda
malakali mutaxassislarni jalb qilishi mumkin bo’lgan ishchi kuchini yollash tizimi
talab qilinadi.
Mustaqil auditorik faoliyati va boshqaruv maslahatlari bilan bog’liq
biznesda ko’p sonli professional xodimlar barcha texnik nou-xaular bilimiga
muhtojlik sezadi. Demak, bu korxonalar xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash
uchun doimiy tizimga ega bo’lishi va ularning zamonaviy ilmiy axborotlar olish
imkoniyati bilan ta’minlashi zarur.
Strategiyani muvaffaqiyatli yurituvchilar korxona xodimlarini o’z xizmat
vazifalarini sifatli bajarishga ilxomlantiradilar. F.Gertsbergning fikricha: «Agar
insonlarda yaxshi ishlash ishtiyoqini uyg’otmoqchi bo’lsangiz, ularga yaxshi ish
bering». 17 Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g’oya almashish va qo’llab-
quvvatlash muhitini yaratadi.
Rag’batlantirish turli yo’nalishlari mavjud: Ba’zi korxonalarda (“MARS” -
shokolad batonlari) ishga hafta davomida kechikmay keladigan xodimlar 10%
mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad batonlarini ishlab chiqaradigan ji ќ ozlarning
bo ’sh turmasligini ta’minlashga qaratilgan. Bir qator yapon korxonalari xodimlari
muntazam ravishda il ќ omlantiruvchi ma ’ruzalarni, madhiya va shiorlarni aytadilar.
Boshqa korxonalar (AQSh) har dushanba kunlari kechki paytda kengashlar
o’tkazib, unda yaxshi ishlagan xodimlarni taqdimlaydi. “San-Diego” (AQSh)
territorial korxonasida har haftaning boshida oltita zavodda 2000 ishchi to’planib,
korxona holati to’g’risida axborotlarni eshitadilar va ular bilan jismoniy mashqlar
o’tkaziladi. Korxona rahbariyati haftalik muloqot korxona birdamligini oshiradi
deb hisoblaydi.
29

Agar strategiyani yurituvchilarning motivlashga yondashuvlari va rag’batlantirish
sistemasi stress vaziyatni vujudga keltirsa, ish joyini stabilligiga xavf solsa,
natijalar samarasiz bo’lishi mumkin. Lekin istalgan natijalarga erishish uchun
xodimlarga bosimni va u bilan bog’liq notinchlikni to’lig’icha inkor etish
maqsadga muvofiq emas. Bosimni inkor etish orqali strategiyani muvaffiqiyatli
amalga oshirishni ta’minlaydigan dalillar mavjud emas. Yuqori natijalarga
erishadigan tashkilotlar obro’-talab, yuqori lavozimlarga intilishdan qoniqish
oladigan, tavakkalchi insonlarga muhtojdir.
An’anaviy nuqtai nazarga ko’ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda
boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko’proq ijobiy ta’sir ko’rsatishlari lozim, chunki
hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo’llab-quvvatlash va rag’batlantirishda
xizmatchilar ko’proq tashabbus va jonbozlik ko’rsatishiga erishish mumkin.
3.2. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimi.
Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimini
yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo’riqnomasidan
kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan
bog’lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e’tiborni qanday ishlash kerakligiga
emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga
erishish imkoniyatlarini oshiradi.
Asosiy e’tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya’ni xodimning,
guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo’nalishi
ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo’naltirilishini belgilab beradi.
Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o’zlarining
bevosita lavozim majburiyatlariga sho’ng’ib ketadilarki, korxona oldiga qo’yilgan
maqsadlarni yoddan chiqarib qo’yishlari mumkin bo’ladi. Muntazam ravishda
e’tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menedjerlar hech
narsani kutib o’tirmasdan sharoitlarni yaratish bo’yicha faol xatti-harakatlarni
amalga oshiradilar.
30

Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy
omil moddiy manfaatdorlik, ya’ni belgilangan maqsadlarni ortig’i bilan
bajarganlarni rag’batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni
rag’batlantirmaslik hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan
dalolat beruvchi asosi ko’rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish
hisoblanadi. Boshqa har qanday usul strategik rejani bajarish bahosini yo’qotadi
hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo’lgan yo’nalishlarga
sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo’nalish shunchalik muhim bo’lsa, unda
nimaga u strategik rejada aks ettirilmagan?). Belgilangan maqsadlarga erishish
uchun xodimlarga ta’sir ko’rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu yerda
“uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi.
Biroq bu ta’sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni
mukofotlash ham zarur. Bunday to’lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer
strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo’riqnomalar va ko’p sonli
chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi.
Xodim va bo’linma faoliyatining asosiy ko’rsatkichi ularning belgilangan
maqsadlarga erishishi hisoblanadi. Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan
po’lat ishlab chiqarishda karvonboshi bo’lib kelgan va o’z o’rnini qo’ldan
berayotgani yo’q. Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog’liq
xarajat ulushining yuqoriligi menedjerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna
mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur
qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir
xodimga kundalik belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig’i bilan bajarish
uchun bonus (taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh
shkalasi korxona o’z zavodlariga ega bo’lgan hududlarda faoliyat yurituvchi
boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki
haftada o’tgan vaqtning rejada ko’rsatkichlar bilan solishtirganda ortig’i bilan
bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to’lab borilgan. Natijalar kutilganidan
ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi
yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning
31

barcha ishlab chiqarish birliklarida o’rtacha ko’rsatkichlarga nisbatan 50 %ga
oshdi. Nucor xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel Bethlehem Steel kabi
(asosiy afzalliklari mehnatga haq to’lash xarajatlarining kamligi bo’lgan) po’lat
quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 %
gacha qisqarishiga erishdi, Nucor xodimlari esa qora metallurgiya sohasidga eng
ko’p haq to’lanuvchi xodimlarga aylandi. “Remington Products” korxonasida
xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi maosh stavkasi bo’lib, qolgan 35 %
qismi turli xil mukofotlardir. Korxona barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni
tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga
beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning
nominal ish haqidan ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish
dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada mehnat mahsuldorligi 17%ga
o’sgan. 18 Bu va boshqa misollar mukofot va rag’batlantirish tizimini ishlab
chiqishning ba’zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi: 1. Rejani bajarganlik uchun
to’lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy qismini tashkil etishi lozim –
umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi xodimlarning shaxsiy
manfaatdorligini uyg’otish uchun yetarlicha asos hisoblanadi. 2. Rag’batlantirish
tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha boshqaruvchi va
xodimlarga ham taalluqli bo’lishi lozim (agar mehnat faoliyati natijalaridan
korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo’lsa barcha
xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?).
Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim
– agar ishlab berilgan normalar qo’shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi
to’g’ri aniqlanmaydigan bo’lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik
undan foydalanishning barcha foydasini yo’qqa chiqarishi mumkin. Mukofotlash
faqat strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish bilangina bog’liq bo’lishi
lozim. Agar baholar strategik rejada ko’rsatilmagan omillarga asoslanadigan
bo’lsa, bu strategik rejaning to’liq emasligini (muhim maqsadlar unga
kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab
chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi. Xodimlarning belgilangan
32

maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi muayyan natijalarga
asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli
har bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani
oshirish g’oyasiga bo’ysundirishni ta’minlashdan iborat.
XULOSA
Bugungi kunda korxona va tashkilotlar boshqaruv tizimida strategiyani
amalga oshirish bu - amaliy ma’muriy ish bo’lib, tashkil etish, moliyaviy
rejalashtirish, kerakli siyosatni yuritish, motivlarni va kompaniya madaniyatini
hamda boshqarish usullarini yaratish, qisqasi kompaniya maqsadlarini amalga
oshirishga xizmat qiluvchi hamma harakatlar majmuasidan iborat. Kompaniyaning
ko’rinishi qanday bo’lishi va qanday raqobat mavqeiga ega bo’lishi lozimligini
aniqlash bu kompaniyaning strategik tasviri yoki ko’rinishi demakdir.
Zamonaviy rahbar o’z kompaniyasining mavqeini va ushbu mavqega ta’sir
etuvchi muhit qanday o’zgarishini tasavvur etishi lozim. Strategiyaga mos
yo’nalishni belgilash deganda biz asosiy boshqaruv funktsiyalarini tushunamiz.
Rahbarning vazifasi noqulay vaziyatga ijobiy ta’sir etuvchi tezkor strategiyalarni
qo’llab, vaziyatni nazoratga olishdir. Strategiyani quvvatlovchi ishchanlik muhitini
yaratish - bu asosan menejerning tashkiliy o’zgarishlarni amalga oshirishi,
xo’jalikni to’g’ri yuritishi va ishchi-xodimlarni maqsadlarni bajarishga jalb etish
jarayonidir.
Tijorat banklarida ishlab chiqariladigan maxsulot o’zida bank
operatsiyalarini, bank xizmatlarini va bank ishlarini aks ettiradi. Jadvalda
operatsiyalar o’tkazganda paydo bo’ladigan xavf-xatar nuqtai nazaridan bank
maxsulotlari xilma-xilligi ko’rsatilgan.
Bank maxsulotlarini sotishdagi strategik yo’nalish, bank taraqqiyotining
muhim muammosi bo’lib hisoblanadi. Umumiy ma'noda ularni funktsional-ob'ekt
yo’nalishli, asosiy maqsadi bir gurux bank maxsulotlarini sotish yo’li bilan yoki
mijozlar ma'lum guruxining aloxida bank maxsulotlariga bo’lgan ehtiyojlarini
qondirish yuli bilan daromad olishdan iborat banklarga ajratish mumkin. Bu
tizimda xisob raqamlar rejasining o’zgarishiga moslanish imkoniyatini, xisob va
33

shaxsiy raqamlarning o’zgaruvchan tuzilmasini, mijozlarning istalgan soni bilan
ishlashni, komission yig’imlarni qo’shib yozib qo’yishning turli usullarini,
rivojlangan tizimlarda tuzilmali cheklashlarning oldini ta'minlash kerak.
Ko’pchilik muammolar boshqaruv sifatiga, bank marketingiga tashkilot
tuzilmasiga, moliyaviy oqimlarga, xisob-kitobga, iqtisodiy taxlilga, biznes-
rejalashtirishga, shuningdek, xodimlar malakasiga chambarchas bog`liq bo`ladi.
Bank tizimida yuzaga kelayotgan holatlar, bugungi kunda bank menejmenti
va marketingini yanada rivojlantirishni talab qilmoqda. Banklar sonini ko’payishi
bu raqobatning kuchayishidir. Bu esa bank boshqaruvida yangi yangi vazifalar
belgilaydi.
Bizningcha, korxona va tashkilotlar tuzilmalarida strategik boshqaruvni
takomillashtirishda quyidagi yo`nalishlarga asosiy e`tiborni qaratish maqsadga
muvofiqdir:
1. O`z xodimlarini ish malakasini oshirishga qaratishi lozim va ko`proq yosh
xodimlarni sinov asosida ishga qabul qilish.
2. Diversifikatsiyalash (yangi turdagi tovar va xizmatlarni ishlab chiqarish).
3. Xodimlar sonini ish hajmiga moslashtirish (qo`shimcha ishchi kuchlarini
korxonaga jalb qilish).
4. Yangi texnika va texnologiyani sotib olishga mablag` ajratishini ko`zda
tutish.
Strategik boshqaruv tamoyillarini to`g`ri belgilash va boshqaruv tizimining
samarali amal qilishini ta`minlashning asosiy maqsadi bozor iqtisodiyotida yuz
berishi mumkin bo`lgan ichki va tashqi nomutanosibliklar va ortiqcha ishlab
chiqarish inqirozlari, hamda xom-ashyo va materiallarning samarsiz ishlatilishini
oldini olishdan, ishlab chiqarishni boshqarishni bozor talablariga tobora ko`proq
moslashtirishdan iboratdir, deb aytish mumkin.
Bugungi kunda modernizatsiyalash jarayonlari mamlakatimiz hayotining
deyarli barcha jabhalarini qamrab olgan. Respublikada yangi ishlab chiqarish
sohalarini yaratish va eskilarini modernizatsiya qilish, yangi texnologiyalarni joriy
qilish bo`yicha katta ishlar amalga oshirilmoqda. Bugungi kunda mamlakatimizni
34

ham tashqi, ham ichki bozorda mavqega ega bo`lishini ta`minlash uchun
korxonalarni modernizatsiya qilish, texnik va texnologik qayta jihozlashni yanada
jadallashtirish, zamonaviy, moslashuvchan texnologiyalarni keng joriy etish
darkor. Korxonalar raqobatbardoshligini oshirish qat`iy tejamkorlik tuzilmasini
joriy etish, ishlab chiqarish xarajatlarini va mahsulot tannarxini kamaytirishni talab
etmoqda.
O`tgan yili faoliyat ko`rsatayotgan korxonalarni modernizatsiya qilish,
texnik va texnologik qayta jihozlash hamda zamonaviy, yuksak texnologiyalarga
boshqaruv tizimini takomillashtirish yo`nalishlarini belgilash dastlab bo`linmalar
va ularning tarkibiy guruhlarining bajarayotgan ishlari ko`lamini aniq belgilab
berish, ularning ma’suliyatida bo`lgan ishlar uchun vakolatlilik darajasi va
javobgarligini to`g`ri taqsimlashga qaratilishi zarur. Yuqorida ta`kidlangan
boshqaruv tamoyillarini tadbiq etishda quyidan yoki yuqoridan vujudga kelayotgan
tashabbuslarni qo`llab quvvatlash, bu tashabbuslarni chuqur o`rganish orqali
avtonom qarorlar qabul qilish va hatto alohida moddiy mablag`lar bilan ta`minlash
imkoniyatlarini yaratish kerak bo`ladi. Bunda bir tomondan tarkibiy
bo`linmalarning o`zaro hamkorlik qilishlari uchun sog`lom muhit yaratilib borilsa,
ikkinchi tomondan bo`linmalar o`rtasida halol raqobat muhitini shakllantirish
imkoniyat tug`iladi.
Xulosa qilib aytganda, bozor iqtisodiyoti shiddat bilan rivojlanib borayotgan
bir paytda korxonalar faoliyatini to’g’ri tashkil qilish hamda samarali boshqarish
orqali yuqori daromad olish masalasi dolzarb masalalardan biri bo’lib turibdi. Bu
masalani hal qilishda esa bizga strategik rejalashtirish hamda strategik boshqaruv
tizimi va uni amalga oshiruvchi raxbarlar hamda top menejerlarning yordamiga
ehtiyoj seziladi. To’g’ri tanlangan va rejalashtirilgan strategik boshqaruv tizimi –
korxona va tashkilotlarning, shu jumladan, moliya muassasalarining muvaffaqiyat
kalitidir.
Chet el kapitali ishtirokidagi “Savdogar” aksiyadorlik tijorat bankining
Bo’ka filialida ham aynan to’g’ri tanlangan strategiya orqali bugungi kunda
samarali boshqaruv faoliyatini amalga oshirib kelmoqda.
35

Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati
1.O’zbekiston Respublikasi Qonunlari
1. O’zbekiston Respublikasining Konstitutsiyasi. T.:2017
2. O‘zbekiston Respublikasi qonun hujjatlari to‘plami, 2007 y., 4—6-son, 39-
modda
3. O’zbekiston Respublikasi Qonuni. Raqobat to’g’risida. 2012 yil 6 yanvar.
4. O’zbekiston Respublikasi Soliq kodeksi. - T.:«Adolat»,2001.
2.O’zbekiston Respublikasi Prezdentining Farmon va Qarorlari
5. O’zbekiston Respublikasi Prezdentining “2017-2021 yillarda O’zbekiston
Respublikasini rivojlanishning beshta ustuvor yo’nalishi bo’yicha Harakatlar
Strategiyasi to’g’risida” PF-4947-sonli farmoni
6. O’zbekiston Respublikasining Prezdentining 2017 – yil 2 fevraldagi “Ish haqi,
pensiya, nafaqa va stependiyalar to’lash mexanizimini takomillashtrishga doir
chora-tadbirlar to’g’risidagi” PF-2753-sonli karori
7. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining 2016-yil 2-dekabrdagi "O’zbekiston
Respublikasining turizm sohasini jadal rivojlantirishni ta’minlash chora-tadbirlari
to’g’risida”gi farmoni.
3.O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining qarorlari
8. O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 2013-yil 10-maydagi
“Davlat mulkidan samarali foydalanish va davlat organlarini turar joylar bilan
ta’minlash to’g’risida” gi F-273-sonli farmoyishi
4.O’zbekiston Respublikasi Prezdent asarlari
9. I. Karimov. “O’zbekiston buyuk kelajak sari”/ - T.:”O’zbekiston”, 1998. 284-
285-betlar
10. Karimov I. A. «O’zbekiston XXI asrga intilmoqda». T. «O’zbekiston», 1999 y
11. I.A.Karimov. “ Bizdan ozod va obod Vatan qolsin ” .2-jild. – T.: O’zbekiston,
1996. – 380 bet
37

12. I.A.Karimov. “Bizning bosh maqsadimiz – jamiyatni demokratlashtirish va
yangilash, mamlakatni modernizasiya va islox etish. 13-jild. –T.:O’zbekiston,
2005.
13. SH.M.Mirziyoyev ,,Milliy taraqqiyot yo’limizni qa’tiyat bilan davom
ettirib,yangi bosqichga ko’taramiz’’
14. ,,Erkin va farovon,demokratik O’zbekiston davlatini birgalikda barpo
etamiz’’, Sh.M.Mirziyoyev,O’zbekiston Respublikasi Prezidenti lavozimiga
kirishish tantanali marosimidagi nutq.
15. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.Mirziyoyevning mamlakatimizni
2016-yilda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning asosiy yakunlari va 2017-yilga
mo’ljallangan iqtisodiy dasturning eng muhim ustivor yo’nalishlariga
bag’ishlangan Vazirlar Mahkamasining kengaytirilgan majlisidagi ma’ruzasi.
5.Darsliklar
16. Shodmonov Sh.Sh., B.E Mamarahimov . Iqtisodiyot nazariyasi (darslik). –
T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2016 – 544 b
17. Qobilov. Sh.R. Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. – T.: O‘zbekiston
Respublikasi IIV Akademiyasi, 2013. – 711 b.
18. Shodmonov Sh.Sh., G’afurov U.V. Iqtisodiyot nazariyasi (darslik). – T.,
«Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2010. – 646 b.
19. O’lmasov A., Vahobov A.V.Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. – T.: «Sharq»
nashriyot-matbaa akstiyadorlik kompaniyasi Bosh tahririyati, 2006. – 480 b.
20. Экономическая теория : Учеб. для студ. высш. учеб. Э40 заведений / Под
ред. В.Д . Камаева . — 8-е изд., перераб. и доп. . M.:KNORUS, 2010. – 384 стр.
21. Нуреев Р . М . Курс микроэкономики: Учебник для вузов. —. Н90 2-е изд.,
изм. — М.: Издательство НОРМА, 2002. — 572 с.
22. Экономическая теория . Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С . 4-е
изд. - СПб.: 2010. — 560 с .
23. Gregory Mankiw. Macroeconomics. 7 th edition. Harvard University. NY.:
Worth Publishers, 2015
38

6.O’quv qo’llanmalar
24. O’zbekiston Milliy Ensiklopediyasi. /12 jild. 2006 yil. 329-bet.
7.Statistik ma’lumotlar to’plami
25. O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot Vazirligi Samarali iqtisodiy siyosat
markazi. O’zbekiston iqtisodiyoti. Tahliliy shar h , T.: 2016.
26. O’zbekiston Respublikasi Davlat Statistika Qo’mitasi. O’zbekiston
Respublikasining 20 1 6 yil statistik axborotnomasi, T., 20 1 7.
27. Экономика Узбекистана . Аналитический обзор за 20 16 год. Ц ентр
эффективной экономической политики T ., 20 17 .
8.Qo’shimcha adabiyotlar
30. Журавлева, Г. П. Экономическая теория. Микроэкономика - 1, 2 : Учебник
/ под ред. Г. П. Журавлевой. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дашков и К, 2012. –
934
31. Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика: Учебник.-7-е изд.перераб. и доп.-
М.:Издательство ―Дело и сервис, 2013
32. O 'lmasov Ahmadjon. Iqtisodiyot asoslari:. O‘zR Oliy va o‘rta maxsus ta’lim
vazirligi, O‘rta maxsus, kasbhunar ta ’ limi markazi . — Qayta ishlangan 5- nashri .
—Ò.: G ‘ afur G ‘ ulom nomidagi nashriyot - matbaa ijodiy uyi , 2013.–144 b
33. Кудров В. За высокую конкурентоспособность. «Мировая экономика и
международние отношения», №2, 2002.
9.Internet saytlari
34. www.stat.uz – O’zbekiston Respublikasi Davlat statistika Qo’mitasining rasmiy
sayti
35. www.uza.uz – O’zbekiston milliy axborot agentligi
36. www.mineconomy.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot vazirligi
37. www.ceep.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot vazirligi huzuridagi
Samarali iqtisodiy siyosat markazi rasmiy sayti.
39

Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Sotib olish