Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish sharoitini - Экономика - Курсовые работы

Информация о документе

Цена	9000UZS
Размер	60.1KB
Покупки	0
Дата загрузки	04 Август 2023
Расширение	docx
Раздел	Курсовые работы
Предмет	Экономика

Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish sharoitini

Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab
chiqish va amalga oshirish sharoitini
Reja:
Kirish…………………………………………………………………..
….2
I. Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish….4
1.1. Strategik rejalashtirishning mohiyati……………..…………4 1.2.
Strategik marketing rejasi…………………………..…..….12
II. Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini amalga oshirish..19
2.1. Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik………………….….19
2.2. Korxonaning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining
aniq ifodalanish………………………………………………..….20
III. Korxonaning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining
aniq ifodalanishi…………………………………………………21
3.1. Korxonaning asosiy umumiy maqsadi………………...…..21 3.2.
Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni
shakllantirish…………………………………………….…….….23
Xulosa…………………………………………...
……………………….32
Foydalanilgan adabiyotlar……………………………………...
………..33

1

Kirish
Bozor iqtisodiyoti sharoitida firmaning rivojlanishi uning daromadliligini,
barqarorligini ta’minlaydigan shunday strategiyalar doirasida amalga oshirilishi
mumkin. moliyaviy holat , shuningdek, nisbatan uzoq vaqt davomida
raqobatbardoshligi. Bu ko ’ p jihatdan strategiya turini tanlashga va uni firma
rejalarida aks ettirishga bog ’ liq .
Strategiyani tanlashda firma jamiyat qadriyatlari va ustuvorliklarini
hisobga olishi , qonunchilik va me ’ yoriy hujjatlarni , shuningdek , firmaning faoliyat
sohasi tahlili taqdim etadigan xulosalarni hisobga olishi kerak . Bu , ayniqsa ,
jamoatchilik va ommaviy axborot vositalarining e ’ tibori va bosimi ortib
borayotgan bir sharoitda zarur bo ’ ladi . ommaviy axborot vositalari . Firmaga bosim
har tomondan keladi. Strategiyani tanlash muvaffaqiyat kalitidir innovatsion
faoliyat . Agar firma o’zgaruvchan vaziyatlarni oldindan ko’ra olmasa va ularga o’z
vaqtida javob bermasa, inqirozga duch kelishi mumkin.
Strategiyani tanlash innovatsiyalarni boshqarish tsiklining eng muhim
tarkibiy qismidir.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida menejerning yaxshi mahsulotga ega
bo’lishining o’zi yetarli emas, u raqobatchilardan ortda qolish uchun yangi
texnologiyalarning paydo bo’lishini diqqat bilan kuzatishi va ularni o’z
korxonasida joriy etishni rejalashtirishi kerak.
Strategiya qaror qabul qilish jarayoni bilan birlashtirilishi mumkin. Ikkala
holatda ham maqsadlar (strategiya ob’ektlari) va maqsadlarga erishish vositalari
(qarorlar qabul qilinadi) mavjud.
Aniq ifodalangan strategiya innovatsiyalarni rag’batlantirish uchun
muhimdir.
Strategiya deganda ma’lum bir korxona (firma)ning raqobatchilarga
nisbatan hayotiyligi va qudratini mustahkamlash yo’lidagi o’zaro bog’langan
harakatlar majmui tushuniladi.
2

jozibadorlik tarmoqlari va darajasi raqobat - firma strategiyasi turini
tanlashni belgilovchi muhim omillar. Ushbu omillarni baholash kompaniyaning
bozordagi o’rnini, raqobat turini tanlashga ta’sir qiladi. Agar firma o’zining
sanoatdagi mavjudligi jozibador bo’lib borayotganiga qaror qilsa, u muzlatish
strategiyasini tanlashi va investitsiyalarni boshqa sohaga yo’naltirish uchun olib
qo’yishi mumkin. Raqobat kuchaygan holda kompaniya o’z pozitsiyalarini himoya
qilish choralarini ko’rishi mumkin: raqobatchilarga qarshi faol hujumni boshlash,
"narx - xarajat - foyda" siyosatiga o’zgartirishlar kiritish, yangi texnologiyalarni
joriy etish va hk.
Bozorda qancha vaziyatlar bo’lsa, bu bozorda faoliyat yurituvchi
firmalarning strategiyalarining ko’p turlari bo’lishi mumkin. Rasmiy ravishda,
tadqiqot va yondashuvlarning qulayligi uchun turli tashkilotlar tomonidan amalda
ko’proq yoki kamroq ommaviy ravishda qo’llaniladigan bir qator tipik
strategiyalarni ajratib ko’rsatish mumkin. Turlari strategik rejalar asosiy
xususiyatlari bilan farqlanadi, bu ularni tasniflash imkonini beradi. Keling, ularni
batafsil ko’rib chiqamiz va bizni qiziqtirgan asosiy savollarga javob berishga
harakat qilamiz: strategiya nima, uni qanday yaratish kerak, buni kim qila oladi,
uni amalga oshirishga nima to’sqinlik qiladi?

3

I. Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish
1. Strategik rejalashtirishning mohiyati
Strategik rejalashtirish menejmentning funktsiyalaridan biri bo’lib, u
tashkilot maqsadlari va ularga erishish yo’llarini tanlash jarayonidir. Strategik
rejalashtirish barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos bo’lib xizmat
qiladi, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish funktsiyalari strategik rejalarni
ishlab chiqishga qaratilgan.
Ko’plab firmalar strategik rejalashtirish zarurligini tan olishadi va uni faol
ravishda amalga oshirmoqdalar. Bu o’sib borayotgan raqobat bilan bog’liq. Biz
nafaqat bugungi kun bilan yashashimiz, balki omon qolish va raqobatda g’alaba
qozonish uchun yuzaga kelishi mumkin bo’lgan o’zgarishlarni oldindan bilishimiz
va rejalashtirishimiz kerak.
Strategiyani tanlash bilan bog’liq bo’lgan tadqiqot va ishlanmalar va
innovatsiyalarning boshqa shakllari uchun rejalarni ishlab chiqish.
Strategik rejalashtirishning ikkita asosiy maqsadi bor:
1. Resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish. Bu "ichki
strategiya" deb ataladi. Sarmoya, texnologiya, odamlar kabi cheklangan
resurslardan foydalanish rejalashtirilmoqda. Bundan tashqari, yangi tarmoqlardagi
korxonalarni sotib olish, nomaqbul tarmoqlardan chiqish, korxonalarning samarali
"portfelini" tanlash.
2. Tashqi muhitga moslashish. Vazifa tashqi omillarning (iqtisodiy
o’zgarishlar, siyosiy omillar, demografik vaziyat va boshqalar) o’zgarishiga
samarali moslashishni ta’minlashdan iborat.
Strategik rejalashtirish ko’plab tadqiqotlar, ma’lumotlarni yig’ish va tahlil
qilish asosida amalga oshiriladi. Bu sizga bozor nazoratini yo’qotmaslik imkonini
beradi. Shu bilan birga, zamonaviy dunyoda vaziyat tez o’zgarib borayotganini
yodda tutish kerak. Shuning uchun strategiya kerak bo’lganda uni yo’q qilish
mumkin bo’lgan tarzda ishlab chiqilishi kerak.
4

Strategiyani ishlab chiqish uni shakllantirishdan boshlanadi umumiy
maqsad tashkilotlar. Bu har kimga tushunarli bo’lishi kerak. Maqsadni belgilash
kompaniyaning tashqi muhit, bozor va iste’molchi bilan munosabatlarida muhim
rol o’ynaydi.
Tashkilotning umumiy maqsadi quyidagilarni hisobga olishi kerak:
* kompaniyaning asosiy faoliyati;
* tashqi muhitda ishlash tamoyillari (savdo tamoyillari;
iste’molchiga munosabat; ishbilarmonlik munosabatlarini yuritish);
* tashkilot madaniyati, uning an’analari, ish muhiti.
Maqsadni tanlashda ikkita jihatni hisobga olish kerak: firmaning mijozlari
kim va u qanday ehtiyojlarni qondira oladi.
Umumiy maqsad qo’yilgandan so’ng, strategik rejalashtirishning ikkinchi
bosqichi - maqsadlarni aniqlashtirish amalga oshiriladi. Masalan, quyidagi asosiy
maqsadlarni belgilash mumkin:
1. Rentabellik - joriy yilda 5 million so’m sof foyda
darajasiga erishish.
2. Bozorlar (sotish hajmi, bozor ulushi, yangi yo’nalishlarga
kirish). Masalan, bozor ulushini 20% ga oshirish yoki sotishni 40 000
donagacha oshirish.
3. Ishlash. Misol uchun, bir ishchining o’rtacha soatlik
mahsuloti 8 birlikni tashkil qiladi. mahsulotlar.
4. Mahsulotlar (jami ishlab chiqarish, yangi mahsulotlarni
chiqarish yoki ayrim modellarni ishlab chiqarishdan olib tashlash va
boshqalar).
5. Moliyaviy resurslar (kapitalning hajmi va tarkibi; o’z va
qarz kapitalining nisbati; aylanma mablag’lar va boshq.).
6. Ishlab chiqarish binolari, binolar va inshootlar. Masalan,
yangisini qurish omborlar 4000 kv. metr.
5

7. R&D va yangi texnologiyalarni joriy etish. Asosiy
ko’rsatkichlar, texnologik xususiyatlar, xarajatlar, amalga oshirish
muddatlari.
8. Tashkilot - o’zgarishlar tashkiliy tuzilma va tadbirlar.
Misol uchun. Muayyan hududda kompaniyaning vakolatxonasini
oching.
9. Kadrlar bo’limi ( ulardan foydalanish, harakat qilish,
o’qitish va boshqalar).
10. Ijtimoiy javobgarlik. Masalan, shifoxona jihozlari uchun
ma’lum mablag’larni ajratish.
Maqsadga erishish uchun quyidagi tamoyillardan kelib chiqish kerak:
1. Muayyan metrlarda (pul, tabiiy, mehnat) ifodalangan maqsadni
aniq va
aniq shakllantirish.
2. Har bir maqsad vaqt bilan cheklanishi, unga erishish muddati
belgilanishi kerak (masalan, 3-chorak oxirigacha yangi go’sht maydalagich
modelini seriyali ishlab chiqarishni yo’lga qo’yish).
Maqsadlar uzoq muddatli (10 yilgacha), o’rta muddatli (5 yilgacha) va
qisqa muddatli (1 yilgacha) bo’lishi mumkin. Maqsadlar vaziyatning o’zgarishi va
monitoring natijalarini hisobga olgan holda belgilanadi.
3. Maqsadlar erishish mumkin bo’lishi kerak.
4. Maqsadlar bir-birini inkor etmasligi kerak.
Strategik rejalashtirish tashqi va chuqur tahlilga tayanadi ichki muhit
firmalar:
* Rejalashtirish davrida sodir bo’ladigan yoki sodir bo’lishi
mumkin bo’lgan o’zgarishlarni baholash;
* kompaniya mavqeiga tahdid soladigan omillar aniqlangan;
* firma faoliyati uchun qulay omillar o’rganiladi.
6

Tashqi muhitdagi jarayonlar va o’zgarishlar firmaga hayotiy ta’sir
ko’rsatadi. Tashqi muhit bilan bog’liq bo’lgan asosiy muammolar iqtisodiyot,
siyosat, bozor, texnologiya, raqobatdir.
Ayniqsa muhim omil raqobatdir. Shuning uchun asosiy raqobatchilarni
aniqlash va ularning bozordagi o’rnini (bozor ulushi, sotish hajmi, maqsadlari va
boshqalar) aniqlash kerak.
Quyidagi yo’nalishlarda tadqiqot o’tkazish tavsiya etiladi:
1. Raqobatchilarning joriy strategiyasini baholang (ularning
bozordagi
xatti-harakatlari; tovarlarni ilgari surish usullari va boshqalar).
2. Ta’sirni o’rganing tashqi muhit raqobatchilar bo’yicha.
3. Raqobatchilarning ilmiy-texnik ishlanmalari va boshqa
ma’lumotlar to’g’risida ma’lumot to’plashga harakat qiling va
raqobatchilarning kelajakdagi harakatlarining prognozini tuzing va ularga
qarshi kurashish yo’llarini belgilang.
Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini sinchkovlik bilan o’rganish
va ularning natijalarini o’z ko’rsatkichlari bilan solishtirish raqobat strategiyasi
ustida yaxshilab o’ylab ko’rish imkonini beradi.
Jiddiy ekologik omillarga ijtimoiy-xulq-atvor va atrof-muhit omillari
kiradi. Firma demografik vaziyat, ta’lim darajasi va boshqalardagi o’zgarishlarni
hisobga olishi kerak.
Ichki muhitni tahlil qilish kompaniya faoliyatidagi kuchli va zaif
tomonlarni aniqlash uchun amalga oshiriladi.
Strategiya nazariy va empirik tadqiqotlar uchun boshlang’ich nuqtadir.
Tashkilotlar o’zlarining asosiy qarorlarini qabul qiluvchilar innovatsion
strategiyaga qanchalik sodiqliklari bilan farq qilishi mumkin. Agar yuqori
rahbariyat innovatsiyani amalga oshirishga urinishlarni qo’llab-quvvatlasa,
yangilikni tashkilot tomonidan qabul qilish ehtimoli ortadi. Qarorlarni qabul qilish
7

jarayonida yuqori rahbariyat ishtirok etar ekan, strategik va moliyaviy
maqsadlarning ahamiyati oshadi.
Ishlab chiqilgan strategiya kamdan-kam rasmiy bo’lib, qisman yuqori
boshqaruvning bir necha a’zolarining mulohazalari va sezgilariga asoslanadi.
1.1 Tanlash usullaristrategiyalarfirmalar
Strategik rejani ishlab chiqish uchun asos nazariya hisoblanadi hayot sikli
mahsulot, kompaniyaning bozordagi o’rni va ilmiy-texnik siyosati.
Strategiyaning quyidagi turlari mavjud:
1. Hujumkor - o’z faoliyatini tadbirkorlik raqobati
tamoyillariga asoslaydigan firmalar uchun xosdir. Bu kichik innovatsion
firmalar uchun xosdir.
2. Himoyaviy - mavjud bozorlarda kompaniyaning
raqobatbardosh mavqeini saqlab qolishga qaratilgan. Bunday
strategiyaning asosiy vazifasi innovatsion jarayonda foyda-xarajat
nisbatini faollashtirishdan iborat.
Bunday strategiya intensiv ilmiy-tadqiqot ishlarini talab qiladi.
3. Imitatsiya - kuchli bozor va texnologik mavqega ega
firmalar tomonidan
qo’llaniladi.
Taqlid strategiyasi ma’lum innovatsiyalarni bozorga chiqarishda kashshof
bo’lmagan firmalar tomonidan qo’llaniladi. Bu asosiy nusxani oladi iste’mol
xususiyatlari ( lekin shart emas texnik xususiyatlar ) kichik innovatsion firmalar
yoki yetakchi firmalar tomonidan bozorga chiqarilgan innovatsiyalar.
Mahsulotning hayot aylanishiga asoslangan strategik rejani tanlashda
quyidagilar hisobga olinadi:
1. Kelib chiqishi. Ushbu burilish nuqtasi eski yoki asl
muhitda yangi tizimning embrionining paydo bo’lishi bilan tavsiflanadi,
bu uni onalikka aylantiradi va butun hayotiy faoliyatni qayta qurishni
talab qiladi.
8

2. Tug’ilish. Bu erda sinish haqiqatan ham paydo bo’ladi
yangi tizim , asosan uni yuzaga keltirgan tizimlarning tasviri va
o’xshashligida shakllangan.
3. Tasdiqlash. Burilish nuqtasi ilgari yaratilganlar, shu
jumladan ota-ona bilan teng sharoitlarda raqobatlasha boshlagan
shakllangan (kattalar) tizimning paydo bo’lishidir. Shakllangan tizim
o’zini tasdiqlashga intiladi va yangi tizimning paydo bo’lishi uchun
poydevor qo’yishga tayyor.
4. Barqarorlashtirish. Tizimning keyingi o’sish potentsialini
tugatgan va etuklikka yaqin bo’lgan davrga kirishidagi burilish nuqtasi.
5. Soddalashtirish. Tizimning "so’ndirilishi" boshlanishidan
iborat bo’lgan burilish nuqtasi, uning rivojlanishining "cho’qqisini"
bosib o’tganligining birinchi belgilari paydo bo’lishida: yoshlik va
kamolot allaqachon ortda, qarilik esa oldinda.
6. Kuz. Ko’p hollarda tizimning hayotiy faoliyatining eng
muhim ko’rsatkichlarida pasayish kuzatiladi, bu burilish nuqtasining
mohiyatidir.
7. Chiqish. Ushbu burilish nuqtasi tizimning hayotiy
faoliyatining muhim ko’rsatkichlarining aksariyatida pasayishning
tugashi bilan tavsiflanadi. U asl holiga qaytib, yangi holatga o’tishga
tayyorgarlik ko’rayotganga o’xshaydi.
8. Buzilish. Burilish nuqtasi tizimning barcha hayotiy
jarayonlarini to’xtatish va uni boshqa quvvatda ishlatish yoki qayta
ishlash texnologiyasini amalga oshirishda ifodalanadi.
Buning ortidan NTPL ni belgilaydigan mahalliy daraja, ya’ni firma
darajasiga, ishlab chiqarishga va hokazo. Zamonaviy iqtisodiy fanga ko’ra, har bir
aniq davrda ma’lum bir ijtimoiy ehtiyojni qondirish uchun mahsulot ishlab
chiqarishga ixtisoslashgan raqobatbardosh ishlab chiqarish birligi (firma, korxona)
9

texnologiyaning uch avlodiga tegishli bo’lgan mahsulot ustida ishlashga majbur
bo’ladi. - chiquvchi, dominant va paydo bo’lgan (perspektivli).
Texnologiyaning har bir avlodi o’z rivojlanishida alohida hayot tsiklidan
o’tadi. Kompaniya t1 dan t3 gacha bo’lgan vaqt oralig’ida ketma-ket bir-birini
almashtirib, A, B, C texnologiyalarining uchta avlodi ustida ishlasin. B mahsuloti
ishlab chiqarishning paydo bo’lishi va o’sishining boshlanishi bosqichida (vaqt t1)
uni ishlab chiqarish xarajatlari hali ham yuqori bo’lib, talab hali ham kichik, bu esa
ishlab chiqarishning iqtisodiy asoslangan hajmini cheklaydi. Hozirgi vaqtda A
mahsuloti (oldingi avlod) juda katta ishlab chiqarish hajmiga ega va S mahsuloti
hali umuman ishlab chiqarilmagan. V avlodining ishlab chiqarish mahsulotini
barqarorlashtirish bosqichida (moment t2, to’yinganlik, etuklik va turg’unlik
bosqichlari) uning texnologiyasi to’liq o’zlashtirildi; talab juda yuqori. Bu
maksimal ishlab chiqarish davri va ushbu mahsulotning eng katta umumiy
rentabelligi. A mahsulotining chiqishi tushib ketdi va pasayishda davom etmoqda
(diagramma "b"). Xuddi shu funktsiyaning yanada samarali bajarilishini
ta’minlaydigan yangi avlod texnologiyasi (C mahsuloti) paydo bo’lishi va
rivojlanishi bilan B mahsulotiga talab pasaya boshlaydi (vaqt t3) - uning ishlab
chiqarish hajmi va u keltiradigan foyda kamayadi. (diagramma "c"), avlod bir xil
texnika A odatda faqat yodgorlik sifatida mavjud.
Biroq, korxona (firma) ning raqobatbardosh ilmiy-texnik siyosatini
shakllantirishning hal qiluvchi omili shundaki, mablag’lar mahsulot ishlab
chiqarish va rivojlantirishga daromad olish shaklida real samara olishdan ancha
oldinroq yo’naltirilishi kerak. bozorda kuchli mavqega ega. Shu sababli, ilmiy-
texnikaviy siyosatni strategik rejalashtirish tegishli asbob-uskunalarning har bir
avlodi hayotining barcha bosqichlarida rivojlanish tendentsiyalarini ishonchli
aniqlash va prognozlashni talab qiladi. Rivojlanish uchun tavsiya etilgan
texnologiya avlodi qaysi bosqichda maksimal rivojlanishga erishadi, raqobatdosh
mahsulot qachon bu bosqichga etadi, qachon ishlab chiqishni boshlash maqsadga
10

muvofiq, qachon - kengaytirish va ishlab chiqarishning pasayishi qachon sodir
bo’lishini bilish kerak.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida texnologiyaning alohida avlodining to’liq
hayotiy tsikli (ishlash tamoyilining birinchi ilmiy ishlanmalaridan sanoat ishlab
chiqarishidan chiqarib tashlashgacha), qoida tariqasida, ko’plab korxona va
firmalarning ko’p yo’nalishli sa’y-harakatlari bilan shakllanadi. U kamida uchta
xususiy tsiklni qamrab oladi: ilmiy, ixtirochilik va ishlab chiqarish. Ushbu tsikllar
texnologiyaning bir avlodi hayoti davomida birin-ketin ketma-ket, lekin vaqt
o’tishi bilan bir-birining ustiga chiqadi.
Ko’pgina tadqiqotlar shuni ko’rsatdiki, ushbu tsikllar o’rtasida ma’lum bir
o’rtacha ehtimollik davriga teng vaqt oralig’i orqali statistik bog’liqlik mavjud.
Ushbu kechikish texnik yechim paydo bo’lgan payt (yoki texnik g’oyani, loyihani
ro’yxatdan o’tkazish, ro’yxatdan o’tkazish va hokazo, masalan, ixtiroga patent
olish) va ushbu g’oyadan maksimal darajada foydalanish momenti o’rtasida
joylashgan. , loyiha va boshqalar. sanoatda. Shu munosabat bilan korxona
(firma)ning ilmiytexnik siyosati fan va texnika rivojlanishining ichki va jahon
tendentsiyalarini diqqat bilan kuzatib borishi kerak. Ushbu muammoni
muvaffaqiyatli hal qilish uchun siz hujjatlar (ma’lumotlar) oqimini tahlil qila
olishingiz kerak.
Muayyan strategiyani qabul qilishda menejment 4 omilni hisobga olishi
kerak:
1. Risk. Firma o’zi qabul qilgan har bir qaror uchun qanday
xavf darajasini maqbul deb hisoblaydi?
2. O’tgan strategiyalar va ularni qo’llash natijalarini bilish
firmaga yangilarini yanada muvaffaqiyatli ishlab chiqish imkonini
beradi.
3. Vaqt omili. Ko’pincha yaxshi g’oyalar
muvaffaqiyatsizlikka uchradi, chunki ular noto’g’ri vaqtda amalga
oshirish uchun taklif qilingan.
11

4. Egalariga munosabat. Strategik reja kompaniya
menejerlari tomonidan ishlab chiqiladi, lekin ko’pincha egalar uni
o’zgartirish uchun kuchli bosim o’tkazishlari mumkin. Kompaniya
rahbariyati ushbu omilni yodda tutishi kerak.
Strategik rejani ishlab chiqish uchta usulda amalga oshirilishi mumkin:
yuqoridan pastga, pastdan yuqoriga va konsalting firmasi yordamida. Birinchi
holda, strategik reja kompaniya rahbariyati tomonidan ishlab chiqiladi va buyruq
sifatida boshqaruvning barcha darajalariga tushadi.
1.2. Strategik marketing rejasi
Dinamik strategik rejalashtirish jarayoni - bu soyabondir boshqaruv
funktsiyalari Strategik rejalashtirishdan foydalanmasdan, umuman tashkilotlar va
shaxslar maqsad va yo’nalishni baholashning aniq usulidan mahrum bo’ladi.
korporativ korxona . Strategik rejalashtirish jarayoni tashkilot a’zolarini boshqarish
uchun asos yaratadi. Yuqorida yozilganlarning barchasini mamlakatimizdagi
vaziyatning voqeligiga qarab, shuni ta’kidlash mumkinki, strategik rejalashtirish
tobora dolzarb bo’lib bormoqda. Rossiya korxonalari , ular ham o’zaro, ham xorijiy
korporatsiyalar bilan qattiq raqobatga kirishadilar.
«Rejalashtirish» tushunchasi maqsadlarni belgilash va ularga erishish
yo’llarini o’z ichiga oladi. G’arbda korxonani rejalashtirish sotish, moliya, ishlab
chiqarish va sotib olish kabi muhim sohalarda amalga oshiriladi. Bu holda, albatta,
barcha shaxsiy rejalar o’zaro bog’liqdir.
Strategik rejalashtirish vazifalari
Rejalashtirish kompaniya uchun quyidagi maqsadlarga erishish uchun
zarur:
Nazorat qilinadigan bozor ulushini oshirish;
Iste’molchilar talablarini oldindan bilish; Yuqori
sifatli mahsulotlarni chiqarish; kelishilgan etkazib
berish muddatlarini ta’minlash;
Raqobat shartlarini hisobga olgan holda narx darajasini belgilash;
12

Iste’molchilar oldida kompaniyaning obro’sini saqlab qolish.
Rejalashtirish vazifalari har bir firma tomonidan u shug’ullanayotgan
faoliyatga qarab mustaqil ravishda belgilanadi. Umuman olganda, har qanday
kompaniyaning strategik rejalashtirish vazifalari quyidagilardan iborat:
1. Foyda o’sishini rejalashtirish.
2. Korxonaning xarajatlarini rejalashtirish va buning
natijasida ularni kamaytirish.
3. Bozor ulushini oshirish, sotish ulushini oshirish.
4. Kompaniyaning ijtimoiy siyosatini takomillashtirish.
Shunday qilib, rejalashtirishning asosiy vazifasi - faoliyat natijasida
maksimal foyda olish va uning eng muhim funktsiyalarini amalga oshirish:
marketingni rejalashtirish, samaradorlik, innovatsiyalar va boshqalar.
Strategik rejalashtirish bosqichlari
Strategik rejalashtirish jarayoni o’zaro bog’liq bo’lgan etti bosqichdan
iborat; kompaniya rahbariyati va marketing xizmatlari xodimlari tomonidan
birgalikda amalga oshiriladi.
Rejalashtirishning blok diagrammasi
Rejalashtirish jarayonining o’zi to’rt bosqichdan iborat:
Umumiy maqsadlarni ishlab chiqish;
Muayyan, nisbatan qisqa vaqt (2, 5, 10 yil) uchun aniq, batafsil
maqsadlarni belgilash;
Ularga erishish yo’llari va vositalarini belgilash;
Rejalashtirilgan ko’rsatkichlarni haqiqiy ko’rsatkichlar bilan taqqoslash
orqali maqsadlarga erishishni nazorat qilish.
Rejalashtirish har doim o’tmishdagi ma’lumotlarga asoslanadi, lekin
kelajakda korxona rivojlanishini aniqlash va nazorat qilishga intiladi. Shuning
uchun rejalashtirishning ishonchliligi o’tmishdagi buxgalteriya hisoblarining
to’g’riligi va to’g’riligiga bog’liq. Har qanday korxona rejalashtirish to’liq
bo’lmagan ma’lumotlarga asoslanadi. Rejalashtirish sifati ko’p jihatdan malakali
13

xodimlar va menejerlarning intellektual darajasiga bog’liq. Barcha rejalar
o’zgartirilishi mumkin bo’lgan tarzda tuzilishi kerak va rejalarning o’zi mavjud
sharoitlar bilan o’zaro bog’liqdir. Shu sababli, rejalar "xavfsizlik to’lovlari" deb
ataladigan zaxiralarni o’z ichiga oladi, ammo juda katta zaxiralar rejalarni noto’g’ri
qiladi, kichiklari esa rejani tez-tez o’zgartirishga olib keladi. Korxona ishlab
chiqarish maydonlarining muayyan yo’nalishlari bo’yicha rejani tuzish uchun asos
bo’lib, pul shaklida ham, ko’rsatkichlari bo’yicha ham aniqlangan individual
vazifalar hisoblanadi. miqdoriy ko’rsatkichlar . Shu bilan birga, rejalashtirish
to’siqlar deb ataladigan narsalardan boshlanishi kerak: yaqinda bu savdo, moliya
yoki mehnat.
Qisqa va uzoq muddatli rejalashtirish.
Har qanday kompaniya uzoq muddatli va qisqa muddatli rejalashtirishni
qo’llashi kerak. Masalan, bozor strategiyasining eng muhim elementlaridan biri
sifatida mahsulot ishlab chiqarishni rejalashtirishda uzoq muddatli va operativ
rejalashtirish agregatda, chunki mahsulot ishlab chiqarishni rejalashtirish o’ziga
xos xususiyatlarga ega va maqsad, unga erishish muddati, mahsulot turi va
boshqalar bilan belgilanadi.
Uzoq muddatli rejalashtirish
Uzoq muddatli reja odatda uch yoki besh yillik davrlarni qamrab oladi. Bu
juda tavsifli va kompaniyaning umumiy strategiyasini belgilaydi, chunki bunday
uzoq vaqt davomida barcha mumkin bo’lgan hisob-kitoblarni bashorat qilish qiyin.
Uzoq muddatli reja kompaniya rahbariyati tomonidan ishlab chiqiladi va
korxonaning asosiy strategik maqsadlarini o’z ichiga oladi.
Uzoq muddatli rejalashtirishning asosiy yo’nalishlari:
Tashkiliy tuzilma;
Ishlab chiqarish quvvati;
kapital qo’yilmalar;
moliyaviy ehtiyojlar;
14

Tadqiqot va
ishlanmalar;
Qisqa muddatli rejalashtirish.
Qisqa muddatli rejalashtirish bir yil, olti oy, bir oy va boshqalar uchun
hisoblanishi mumkin. Yilning qisqa muddatli rejasi ishlab chiqarish hajmi, foydani
rejalashtirish va boshqalarni o’z ichiga oladi. Qisqa muddatli rejalashtirish turli
sheriklar va etkazib beruvchilarning rejalarini chambarchas bog’laydi va shuning
uchun bu rejalar muvofiqlashtirilishi mumkin yoki rejaning ma’lum nuqtalari
ishlab chiqaruvchi kompaniya va uning sheriklari uchun umumiydir.
Korxona uchun qisqa muddatli moliyaviy reja alohida ahamiyatga ega. U
boshqa barcha rejalarni hisobga olgan holda likvidlikni tahlil qilish va nazorat
qilish imkonini beradi va unga kiritilgan zahiralar zarur likvid mablag’lar
to’g’risida ma’lumot beradi.
Qisqa muddat moliyaviy rejalashtirish quyidagi rejalardan iborat:
1. Muntazam moliyaviy reja:
aylanma daromad. operatsion xarajatlar
(xom ashyo, ish haqi). joriy faoliyatdan
daromad yoki yo’qotish.
2. moliyaviy reja korxonaning neytral faoliyat sohasi:
daromad (eski uskunani sotish).
neytral faoliyatdan olingan daromadlar yoki yo’qotishlar.
3. Kredit rejasi;
4. Kapital qo’yilmalar rejasi;
5. Likvidlikni ta’minlashni rejalashtirish. U oldingi
rejalarning daromadlari yoki yo’qotishlarini qoplaydi:
Yutuqlar va yo’qotishlar miqdori;
Mavjud likvid mablag’lar;
Likvid mablag’lar zahirasi.
15

Bundan tashqari, qisqa muddatli rejaga quyidagilar kiradi: tovar
aylanmasi
rejasi; xom ashyo rejasi; ishlab chiqarish rejasi; ish rejasi; tayyor mahsulot
zahiralari harakati rejasi; foydani realizatsiya qilish rejasi; kredit rejasi; investitsiya
rejasi va boshqalar.
Qisqa muddatli rejani tuzish bosqichlari:
1. Vaziyat va muammolarni tahlil qilish.
2. Faoliyatning kelajakdagi shartlarini bashorat qilish.
3. Maqsadlarni belgilash.
4. Eng yaxshi variantni tanlash.
5. Reja tuzish.
6. Sozlash va ulash.
7. Rejaning spetsifikatsiyasi.
8. Rejani amalga oshirish.
9. Tahlil va nazorat.
Strategik rejaga qo’yiladigan talablar
Strategiya bilan bog’liq bir nechta asosiy xabarlarni tushunish va eng
muhimi, yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinishi kerak. Birinchidan, strategiya
asosan yuqori boshqaruv tomonidan shakllantiriladi va ishlab chiqiladi, lekin uni
amalga oshirish boshqaruvning barcha darajalari ishtirokini o’z ichiga oladi.
Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi kerak.
Zamonaviy biznes dunyosida samarali raqobat qilish uchun korxona doimiy
ravishda sanoat, raqobat va boshqa omillar haqida juda ko’p ma’lumotlarni
to’plashi va tahlil qilishi kerak.
Strategik reja korxonaga aniqlik, individuallik beradi, bu unga ma’lum
turdagi ishchilarni jalb qilish imkonini beradi va shu bilan birga, boshqa turdagi
ishchilarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Ushbu reja o’z xodimlarini
boshqaradigan, yangi xodimlarni jalb qiladigan va mahsulot yoki xizmatlarni
sotishga yordam beradigan korxona uchun eshikni ochadi.
16

Nihoyat, strategik rejalar nafaqat uzoq vaqt davomida izchil bo’lib
qolmasdan, balki kerak bo’lganda o’zgartirilishi va qayta yo’naltirilishi uchun
etarlicha moslashuvchan bo’lishi uchun ishlab chiqilishi kerak. Umumiy strategik
reja uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan dastur sifatida qaralishi
kerak, bunda qarama-qarshi va doimiy o’zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit
doimiy tuzatishlarni muqarrar qilishini tan oladi.
Strategiya - bu batafsil, keng qamrovli kompleks reja. U aniq bir shaxs
emas, balki butun korporatsiya nuqtai nazaridan ishlab chiqilishi kerak. Kompaniya
asoschisi shaxsiy rejalarini tashkiliy strategiyalar bilan uyg’unlashtirishi
kamdankam uchraydi. Strategiya ko’zlangan maqsadlarga erishish uchun oqilona
choratadbirlar va rejalarni ishlab chiqishni o’z ichiga oladi, bu kompaniyaning
ilmiytexnik salohiyatini, uning ishlab chiqarish va marketing ehtiyojlarini hisobga
olishi kerak. Strategik reja keng qamrovli tadqiqotlar va dalillar bilan tasdiqlanishi
kerak. Shuning uchun doimiy ravishda sanoat tarmoqlari haqida juda ko’p
ma’lumotlarni to’plash va tahlil qilish kerak. Milliy iqtisodiyot , bozor, raqobat va
boshqalar. Bundan tashqari, strategik reja kompaniyaga ma’lum turdagi xodimlarni
jalb qilish va mahsulot yoki xizmatlarni sotishga yordam beradigan ma’lum bir
o’ziga xoslikni beradi. Strategik rejalar shunday ishlab chiqilishi kerakki, ular vaqt
o’tishi bilan nafaqat yaxlit, balki moslashuvchan bo’lib qolishi kerak. Umumiy
strategik rejani doimiy o’zgaruvchan biznes va ijtimoiy muhit tufayli doimiy
tuzatishlar kiritilgan holda uzoq vaqt davomida firma faoliyatini boshqaradigan
dastur sifatida ko’rish kerak.
Strategik rejalashtirishning o’zi muvaffaqiyatga kafolat bermaydi va
strategik rejalarni tuzayotgan tashkilot tashkilot, motivatsiya va nazoratdagi xatolar
tufayli muvaffaqiyatsiz bo’lishi mumkin. Biroq, rasmiy rejalashtirish korxonani
tashkil etish uchun bir qator muhim qulay omillarni yaratishi mumkin. Tashkilot
nimaga erishmoqchi ekanligini bilish eng to’g’ri harakat yo’nalishini aniqlashga
yordam beradi. Aniq va tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali
17

rahbariyat tashkilotning imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat haqida noto’g’ri yoki
ishonchsiz ma’lumotlar tufayli noto’g’ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Bu.
rejalashtirish tashkilot ichida umumiy maqsadlar birligini yaratishga yordam
beradi. Rejalashtirish doirasidagi boshqaruv faoliyati turlari.
Strategik rejalashtirish - bu tashkilotga o’z maqsadlariga erishishga
yordam beradigan aniq strategiyalarni ishlab chiqishga olib keladigan boshqaruv
tomonidan qabul qilinadigan harakatlar va qarorlar to’plami. Strategik
rejalashtirish jarayoni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yordam beruvchi
vositadir. Uning vazifasi tashkilotdagi yangiliklar va o’zgarishlarni etarli darajada
ta’minlashdir. Strategik rejalashtirish jarayonida boshqaruv faoliyatining to’rtta
asosiy turi mavjud:
1. Resurslarni taqsimlash.
Bu jarayon cheklangan tashkiliy resurslarni, masalan, mablag’lar, kam
boshqaruv qobiliyatlari va texnologik tajribalarni taqsimlashni o’z ichiga oladi.
2. Tashqi muhitga moslashish.
Moslashuv korxonaning atrof-muhit bilan munosabatlarini yaxshilaydigan
strategik xarakterdagi barcha harakatlarni qamrab oladi. Korxonalar tashqi
imkoniyatlarga ham, xavf-xatarlarga ham moslashishi, tegishli variantlarni
aniqlashi va strategiyaning atrof-muhitga samarali moslashishini ta’minlashi kerak.
3. Ichki muvofiqlashtirish.
Ichki operatsiyalarni samarali integratsiyalashuviga erishish uchun
korxonaning kuchli va zaif tomonlarini ko’rsatish uchun strategik faoliyatni
muvofiqlashtirishni o’z ichiga oladi. Korxonada samarali ichki operatsiyalarni
ta’minlash hisoblanadi ajralmas qismi boshqaruv faoliyati.
II. Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini amalga oshirish..
2.1. Tashkiliy strategiyalardan xabardorlik
Ushbu faoliyat o’tmishdan saboq oladigan korxona tashkilotini
shakllantirish orqali menejerlarning tafakkurini tizimli rivojlantirishni amalga
oshirishni o’z ichiga oladi. strategik qarorlar . Tajribadan o’rganish qobiliyati
18

korxonaga o’zining strategik yo’nalishini to’g’ri sozlash va strategik menejment
sohasida professionallikni oshirish imkonini beradi. Katta menejerning roli
shunchaki strategik rejalashtirish jarayonini boshlashdan ko’ra ko’proq, u ushbu
jarayonni amalga oshirish, integratsiya qilish va baholashda ham ishtirok etadi.
Rejalashtirishdagi eng muhim qarorlardan biri bu tashkilotning maqsadini
tanlashdir. Tashkilotning asosiy umumiy maqsadi missiya sifatida belgilanadi va
boshqa barcha maqsadlar uni amalga oshirish uchun ishlab chiqilgan. Missiyaning
ahamiyatini oshirib bo’lmaydi. Ishlab chiqilgan maqsadlar boshqaruv qarorlarini
qabul qilishning keyingi butun jarayoni uchun mezon bo’lib xizmat qiladi. Agar
menejerlar tashkilotning asosiy maqsadini bilmasalar, ular eng yaxshi alternativani
tanlash uchun mantiqiy boshlanish nuqtasiga ega bo’lmaydilar. Faqat rahbarning
shaxsiy qadriyatlari asos bo’lib xizmat qilishi mumkin, bu esa sa’y-harakatlarning
tarqalishiga va maqsadlarning noaniqligiga olib keladi. Missiya firmaning holatini
batafsil bayon qiladi va rivojlanishning turli darajalarida maqsad va strategiyalarni
aniqlash uchun yo’nalish va mezonlarni taqdim etadi. Missiyani shakllantirish
quyidagilarni o’z ichiga oladi:
qaysiligini aniqlash tadbirkorlik faoliyati firma jalb qilingan;
tashqi muhit bosimi ostida kompaniyaning ishlash tamoyillarini aniqlash;
kompaniya madaniyatini ochib berish.
Firma missiyasi shuningdek, iste’molchilarning asosiy ehtiyojlarini
aniqlash va kelajakda firmani qo’llab-quvvatlaydigan mijozlarni yaratish uchun
ularni samarali qondirish vazifasini o’z ichiga oladi.
Ko’pincha biznes rahbarlari o’zlarining asosiy vazifasi foyda olish deb
hisoblashadi. Haqiqatan ham, ba’zi ichki ehtiyojlarni qondirish orqali firma
oxiroqibat omon qolishi mumkin bo’ladi. Ammo foyda olish uchun kompaniya
bozor kontseptsiyasiga qiymat yondashuvlarini hisobga olgan holda o’z faoliyat
muhitini kuzatishi kerak. Missiya tashkilot uchun katta ahamiyatga ega va yuqori
menejmentning qadriyatlari va maqsadlarini unutmaslik kerak. Bizning tajribamiz
tomonidan shakllantirilgan qadriyatlar etakchilarni tanqidiy qarorlar qabul qilish
19

zarurati bilan duch kelganda boshqaradi yoki yo’naltiradi. G’arb olimlari
boshqaruv qarorlarini qabul qilishga ta’sir ko’rsatadigan oltita qiymat yo’nalishini
o’rnatdilar va bu yo’nalishlarni maqsadli imtiyozlarning muayyan turlari bilan
bog’ladilar.
Kompaniyaning umumiy maqsadlari tashkilotning umumiy missiyasi va
yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma’lum qadriyatlar va maqsadlar
asosida shakllantiriladi va belgilanadi.
Aniq va o’lchanadigan maqsadlar (bu keyingi qarorlar va taraqqiyotni
baholash uchun aniq ma’lumot bazasini yaratishga imkon beradi).
Maqsadlarni o’z vaqtida yo’naltirish (bu erda nafaqat kompaniya nimaga
erishmoqchi ekanligini, balki natijaga qachon erishish kerakligini ham tushunish
kerak).
Maqsadga erishish (tashkilot samaradorligini oshirishga xizmat qiladi);
erishish qiyin bo’lgan maqsadni qo’yish halokatli natijalarga olib kelishi mumkin.
O’zaro qo’llab-quvvatlovchi maqsadlar (bir maqsadga erishish uchun
zarur bo’lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga erishishga xalaqit
bermasligi kerak).
Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo’ladi, agar
ular to’g’ri shakllantirilsa, samarali institutsionallashtirilsa, butun tashkilot bo’ylab
yuqori boshqaruv tomonidan e’lon qilinsa va boshqarilsa.

20

III. Korxonaning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining aniq
ifodalanishi.
3.1. Korxonaning asosiy umumiy maqsadi

Korxonaning asosiy umumiy maqsadi - uning mavjudligining aniq
ifodalangan sababi - uning vazifasi sifatida belgilanadi. Ushbu missiyani amalga
oshirish uchun maqsadlar ishlab chiqilgan.
Missiya korxonaning holatini batafsil bayon qiladi va turli tashkiliy
darajalarda maqsad va strategiyalarni belgilash uchun yo’nalish va ko’rsatmalar
beradi. Kompaniyaning missiyasi bayonotida quyidagilar bo’lishi kerak:
1. Korxonaning asosiy xizmatlari yoki mahsulotlari, asosiy
bozorlari va asosiy texnologiyalari nuqtai nazaridan vazifasi.
2. Korxonaning ishlash tamoyillarini belgilovchi firmaga
nisbatan tashqi muhit.
3. Tashkilot madaniyati. Korxonada qanday turdagi mehnat
muhiti mavjud?
Ba’zi rahbarlar hech qachon o’z tashkilotining missiyasini tanlash va
belgilash haqida qayg’urmaydilar. Ko’pincha bu missiya ularga aniq ko’rinadi.
Agar siz oddiy kichik biznes egasidan uning vazifasi nima ekanligini so’rasangiz,
javob: "Albatta, daromad olish". Ammo agar siz ushbu masala bo’yicha yaxshilab
o’ylab ko’rsangiz, foydani umumiy vazifa sifatida tanlashning nomuvofiqligi aniq
bo’ladi, garchi bu shubhasiz muhim maqsaddir.
Foyda korxonaning butunlay ichki muammosidir. Tashkilot ochiq tizim
bo’lganligi sababli, u o’zidan tashqari ba’zi bir ehtiyojni qondirsagina omon qolishi
mumkin. Omon qolish uchun zarur bo’lgan foyda olish uchun firma o’zi faoliyat
yuritayotgan muhitga e’tibor berishi kerak. Shuning uchun boshqaruv tashkilotning
umumiy maqsadini aynan shu muhitda izlaydi. Missiyani tanlash zarurati tizim
nazariyasi rivojlanishidan ancha oldin taniqli rahbarlar tomonidan tan olingan.
21

Foyda muhimligini yaxshi biladigan lider Genri Ford Fordning missiyasini
odamlarga arzon transport bilan ta’minlash deb belgilagan.
Tashkilotning foyda kabi tor missiyasini tanlash menejmentning qaror
qabul qilishda maqbul alternativalarni o’rganish qobiliyatini cheklaydi. Natijada,
asosiy omillar hisobga olinmasligi va keyingi qarorlar tashkilot faoliyatining past
darajasiga olib kelishi mumkin.
Korporativ maqsadlar tashkilotning umumiy missiyasi va yuqori
rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma’lum qadriyatlar va maqsadlar asosida
shakllantiriladi va belgilanadi. Tashkilot muvaffaqiyatiga chinakam hissa qo’shish
uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo’lishi kerak.
1. Birinchidan, maqsadlar aniq va o’lchanadigan bo’lishi
kerak. O’z maqsadlarini aniq, o’lchanadigan shartlarda ifodalash orqali
menejment kelajakdagi qarorlar va taraqqiyot uchun aniq asos yaratadi.
2. Aniq prognoz gorizonti samarali maqsadlarning yana bir
xususiyati hisoblanadi. Maqsadlar odatda uzoq yoki qisqa muddatlarga
belgilanadi. Uzoq muddatli maqsad taxminan besh yillik rejalashtirish
ufqiga ega. Qisqa muddatli maqsad ko’p hollarda tashkilotning bir yil
ichida bajarilishi kerak bo’lgan rejalaridan birini ifodalaydi. O’rta
muddatli maqsadlar bir yildan besh yilgacha bo’lgan rejalashtirish
ufqiga ega.
3. Maqsadga erishish mumkin bo’lishi kerak - tashkilot
samaradorligini oshirishga xizmat qilish.
4. Samarali bo’lishi uchun tashkilotning bir nechta
maqsadlari bir-birini qo’llab-quvvatlashi kerak - ya’ni. bir maqsadga
erishish uchun zarur bo’lgan harakatlar va qarorlar boshqa maqsadlarga
erishishga xalaqit bermasligi kerak.
Maqsadlar strategik menejment jarayonining mazmunli qismi bo’ladi, agar
yuqori rahbariyat ularni to’g’ri ifodalasa, keyin ularni samarali
22

institutsionalizatsiya qilsa, ularni ma’lum qilsa va butun tashkilotda amalga
oshirilishini ta’minlasa.
3.2. Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni
shakllantirish
Strategik menejment jarayoni yuqori rahbariyat maqsadlarni
shakllantirishda ishtirok etsa va bu maqsadlar menejment qadriyatlari va firma
haqiqatlarini aks ettiradigan darajada muvaffaqiyatli bo’ladi.
Umumiy ishlab chiqarish maqsadlari korxonaning umumiy missiyasi va
yuqori rahbariyat tomonidan boshqariladigan ma’lum qadriyatlar va maqsadlar
asosida shakllantiriladi va belgilanadi. Korxona muvaffaqiyatiga haqiqiy hissa
qo’shish uchun maqsadlar bir qator xususiyatlarga ega bo’lishi kerak:
Aniq va o’lchanadigan maqsadlar;
Maqsadlarni o’z vaqtida yo’naltirish;
Erish mumkin bo’lgan maqsadlar.
Tashqi muhitni baholash va tahlil qilish.
O’z missiyasi va maqsadlarini belgilab bo’lgach, korxona rahbariyati
strategik rejalashtirish jarayonining diagnostika bosqichini boshlaydi. Bu yo’lda
birinchi qadam tashqi muhitni o’rganishdir:
Joriy strategiyaning turli jihatlariga ta’sir qiluvchi o’zgarishlarni baholash;
Firmaning joriy strategiyasiga tahdid soladigan omillarni aniqlash;
raqobatchilar faoliyatini nazorat qilish va tahlil qilish;
Rejalarni o’zgartirish orqali kompaniya maqsadlariga erishish uchun
ko’proq imkoniyatlarni taqdim etuvchi omillarni aniqlash.
Tashqi muhitni tahlil qilish firmadan tashqaridagi omillarni nazorat
qilishga, muhim natijalarga erishishga yordam beradi (mumkin bo’lgan tahdidlar
haqida erta ogohlantirish tizimini ishlab chiqish vaqti, imkoniyatlarni bashorat
qilish vaqti, kutilmagan vaziyatlarni rejalashtirish vaqti va strategiyalarni ishlab
chiqish vaqti). Buning uchun tashkilot qayerda, kelajakda qayerda bo’lishi kerak va
23

bunga erishish uchun rahbariyat nima qilishi kerakligini aniqlash kerak. Firma
duch keladigan tahdid va imkoniyatlarni ettita yo’nalishga bo’lish mumkin:
1. Iqtisodiy omillar. Iqtisodiy muhitning ayrim omillari
doimiy ravishda diagnostika qilinishi va baholanishi kerak, chunki
iqtisodiyotning holati firma maqsadlariga ta’sir qiladi. Bular inflyatsiya
darajasi, xalqaro to’lov balansi, bandlik darajasi va boshqalar. Ularning
har biri korxona uchun tahdid yoki yangi imkoniyatni ko’rsatishi
mumkin.
2. Siyosiy omillar. Tadbirkorlik firmalarining siyosiy
jarayonda faol ishtirok etishi tashkilot uchun davlat siyosatining
muhimligidan dalolat beradi; Shuning uchun davlat amal qilishi kerak
normativ hujjatlar mahalliy hokimiyat organlari, shtat sub’ektlarining
hokimiyatlari va federal hukumat.
3. Bozor omillari. Bozor muhiti firma uchun doimiy xavf
hisoblanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligiga ta’sir
qiluvchi omillarga daromad taqsimoti, sanoatdagi raqobat darajasi,
o’zgaruvchan demografiya va bozorga kirish qulayligi kiradi.
4. Texnologik omillar. Texnologik muhitni tahlil qilish hech
bo’lmaganda ishlab chiqarish texnologiyasidagi o’zgarishlarni, tovarlar
va xizmatlarni loyihalash va taqdim etishda kompyuterlardan
foydalanishni yoki aloqa texnologiyalaridagi yutuqlarni hisobga olishi
mumkin. Har qanday firma rahbari tashkilotni yo’q qiladigan
"kelajakdagi zarba" ga duch kelmaslik uchun ehtiyot bo’lishi kerak.
5. Raqobat omillari. Har qanday tashkilot o’z
raqobatchilarining harakatlarini tekshirishi kerak: kelajakdagi
maqsadlarni tahlil qilish va raqobatchilarning joriy strategiyasini
baholash, raqobatchilar va ushbu kompaniyalar faoliyat yuritadigan
sohaga oid binolarni ko’rib chiqish, raqobatchilarning kuchli va zaif
tomonlarini chuqur o’rganish.
24

6. Ijtimoiy xulq-atvor omillari. Bu omillarga jamiyatning
munosabatlari, umidlari va odatlarining o’zgarishi (tadbirkorlikning
o’rni, ayollar va milliy ozchiliklarning jamiyatdagi o’rni, iste’molchilar
manfaatlarini himoya qilish harakati) kiradi.
7. Xalqaro omillar. Xalqaro bozorda faoliyat yurituvchi
firmalar rahbariyati ushbu keng muhitdagi o’zgarishlarni doimiy
ravishda baholashi va kuzatib borishi kerak.
Bu. tashqi muhitni tahlil qilish tashkilotga ushbu muhitda duch keladigan
xavf va imkoniyatlar ro’yxatini yaratishga imkon beradi. Muvaffaqiyatli
rejalashtirish uchun menejment nafaqat asosiy narsalarni to’liq tushunishi kerak
tashqi muammolar balki tashkilotning ichki imkoniyatlari va kamchiliklari haqida
ham.
Menejerlar tashqi muhitni uchta parametr bo’yicha baholaydilar:
1. Joriy strategiyaning turli jihatlariga ta’sir etuvchi
o’zgarishlarni baholang
2. Firmaning joriy strategiyasiga qanday omillar tahdid
solayotganini aniqlang.
3. Rejani tuzatish orqali kompaniya miqyosidagi
maqsadlarga erishish uchun qaysi omillar ko’proq imkoniyatlar
yaratishini aniqlang.
Atrof-muhit tahlili - strategik rejalashtiruvchilar firma uchun imkoniyatlar
va tahdidlarni aniqlash maqsadida korxonadan tashqaridagi omillarni nazorat qilish
jarayoni. Tashqi muhitni tahlil qilish muhim natijalarga erishishga yordam beradi.
Bu tashkilotga imkoniyatlarni oldindan ko’rish, mumkin bo’lgan tahdidlarni
rejalashtirish va o’tmishdagi tahdidlarni har qanday foydali imkoniyatga aylantira
oladigan strategiyalarni ishlab chiqish uchun vaqt beradi.
Ba’zi tashkilotlar va korxonalar ko’p rasmiy rejalashtirishsiz ma’lum
darajadagi muvaffaqiyatga erishishlari mumkin. Bundan tashqari, faqat strategik
25

rejalashtirish muvaffaqiyatni ta’minlamaydi. Biroq, rasmiy rejalashtirish tashkilot
uchun bir qator muhim va ko’pincha muhim omillarni yaratishi mumkin.
Hozirgi o’zgarishlar va bilimlarning o’sish sur’ati shunchalik kattaki,
strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda
bashorat qilishning yagona yo’li bo’lib tuyuladi. U yuqori boshqaruvni uzoq
muddatli rejani tuzish vositalari bilan ta’minlaydi. Strategik rejalashtirish ham
qaror qabul qilish uchun asos bo’lib xizmat qiladi. Tashkilot nimaga erishmoqchi
ekanligini bilish eng to’g’ri harakat yo’nalishini aniqlashga yordam beradi. Rasmiy
rejalashtirish qaror qabul qilishda xavfni kamaytirishga yordam beradi. Aniq va
tizimli rejalashtirish qarorlarini qabul qilish orqali rahbariyat korxonaning
imkoniyatlari yoki tashqi vaziyat to’g’risida noto’g’ri yoki ishonchsiz ma’lumotlar
tufayli noto’g’ri qaror qabul qilish xavfini kamaytiradi. Rejalashtirish, belgilangan
maqsadlarni shakllantirishga xizmat qiladigan darajada, tashkilot ichida umumiy
maqsadlar birligini yaratishga yordam beradi. Bugungi kunda sanoatda strategik
rejalashtirish istisno emas, balki qoidaga aylanib bormoqda.
Strategik rejani amalga oshirish.
Strategik rejalashtirish amalga oshirilganda mazmunli bo’ladi.
Asosiy umumiy strategiya tanlangandan so’ng, uni boshqa tashkiliy
funktsiyalar bilan birlashtirish orqali amalga oshirish kerak.
Strategiyani bog’lashning muhim mexanizmi rejalar va yo’riqnomalarni
ishlab chiqishdir: taktikalar, siyosatlar, protseduralar va qoidalar.
Taktikalar qisqa muddatli maxsus strategiyalardir. Siyosat harakatlar va
qarorlar qabul qilish uchun umumiy ko’rsatmalar beradi. Protseduralar muayyan
vaziyatda bajarilishi kerak bo’lgan harakatlarni belgilaydi. Qoidalar muayyan
vaziyatda nima qilish kerakligini aniq belgilaydi.
Strategik rejani baholash.
Strategik rejani ishlab chiqish va keyinchalik amalga oshirish oddiy
jarayon kabi ko’rinadi. Afsuski, juda ko’p tashkilotlar rejalashtirishda "zudlik bilan
amalga oshirish" usulini qo’llaydi va halokatli muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.
26

Strategik rejani doimiy ravishda baholash rejaning uzoq muddatli muvaffaqiyati
uchun muhim ahamiyatga ega.
Strategiyani baholash ish natijalarini maqsadlar bilan solishtirish orqali
amalga oshiriladi. Baholash jarayoni strategiyani tuzatish uchun qayta aloqa
mexanizmi sifatida ishlatiladi. Samarali bo’lishi uchun baholash tizimli va doimiy
ravishda o’tkazilishi kerak. To’g’ri ishlab chiqilgan jarayon barcha darajalarni
qamrab olishi kerak - yuqoridan pastgacha. Strategik rejalashtirish jarayonini
baholashda beshta savolga javob berish kerak:
1. Strategiya tashkilotning imkoniyatlariga ichki jihatdan mos keladimi?
2. Strategiya xavfning maqbul darajasini o’z ichiga oladimi?
3. Tashkilot strategiyani amalga oshirish uchun yetarli resurslarga egami?
4. Strategiya tashqi xavf va imkoniyatlarni hisobga oladimi?
5. Bu strategiya firma resurslaridan foydalanishning eng yaxshi usulimi?
Har qanday mulk shaklidagi va xo’jalik faoliyatining har qanday
ko’lamidagi korxona uchun xo’jalik faoliyatini boshqarish, strategiyani belgilash
va rejalashtirish muhim ahamiyatga ega. Hozirgi vaqtda Rossiya korxonalari
rahbarlari bunday qarorlar oqibatlarining noaniqligi sharoitida, bundan tashqari,
iqtisodiy, tijorat bilimlari va yangi sharoitlarda amaliy tajribaga ega bo’lmagan
holda, biznes qarorlarini qabul qilishga majbur.
Korxonalar faoliyat yuritadigan ko’plab iqtisodiy zonalar yuqori xavf
bilan tavsiflanadi, chunki iste’molchilarning xatti-harakatlari, raqobatchilarning
pozitsiyasi, sheriklarni to’g’ri tanlash to’g’risida etarli ma’lumot yo’q, tijorat va
boshqa ma’lumotlarni olish uchun ishonchli manbalar mavjud emas. Bundan
tashqari, rus menejerlari bozor sharoitida firmalarni boshqarish tajribasiga ega
emaslar. Rossiya korxonalarining marketing faoliyatida ko’plab muammolar
mavjud. Yakuniy yoki oraliq mahsulot ishlab chiqaruvchi korxonalar rahbarlari
aholi va iste’molchi korxonalarning samarali talabi bilan cheklanganligini his
qiladilar. Marketing masalasi korxonalar boshqaruvini bevosita nazorat qilish
doirasiga kirdi. Qoidaga ko’ra, davlat korxonalarida malakali savdo xodimlari
27

mavjud emas edi va yo’q. Endi deyarli barcha korxonalar savdo dasturining
muhimligini angladilar. Ularning aksariyati taktik masalalarni hal qilishlari kerak,
chunki ko’pchilik allaqachon o’z mahsulotlari bilan omborlarni to’ldirish va ularga
bo’lgan talabning keskin pasayishi muammosiga duch kelishgan. Bozorda
mahsulotlarni sotish strategiyasi noaniq bo’lib qoldi. Assortimentni o’zgartirishga
harakat qilib, sanoat mahsulotlari ishlab chiqaradigan ko’plab korxonalar iste’mol
tovarlariga o’tishni boshladilar. Agar ishlab chiqarish mahsulotlari ishlab
chiqarilsa, u holda ba’zi hollarda korxonalar ushbu mahsulotlarni iste’mol
qiladigan bo’linmalarni rivojlantiradilar. Assortimentni qayta tiklagan holda,
korxonalar sotishni oldindan bashorat qila boshladilar va o’z mahsulotlari
iste’molchilarini topdilar.
Iste’molchilarni tanlashda menejerlar quyidagilarni hisobga oladilar:
to’g’ridan-to’g’ri aloqa, oxirgi iste’molchi bilan aloqa, mijozning to’lov qobiliyati.
Yangi iste’molchilarni izlash, yangi bozorlarni o’zlashtirish korxona uchun juda
dolzarb bo’lib qoldi (ba’zi menejerlar o’zlari yangi iste’molchilarni qidirmoqdalar).
Shuningdek, yangi hodisa qayd etildi - korxonalarning yangi tijorat
tuzilmalari bilan aloqasi, ular ko’pincha korxona mahsulotining bir qismini sotadi,
qolganlari esa eski kanallar orqali sotiladi. Bundan tashqari, korxona ishlab
chiqarishni qo’llab-quvvatlashning barcha murakkab masalalari bo’yicha firmaga
murojaat qilishi mumkin. Zamonaviy rus voqeligida mahsulotga bo’lgan ichki
samarali talab cheklangan sharoitda mahsulot sotishni ta’minlash taktikalaridan biri
bo’ldi. xalqaro bozor . Biroq, bu faqat o’z mahsulotlarining raqobatbardoshligini
ta’minlaydigan yuqori darajadagi ishlab chiqarish texnologiyasiga ega bo’lgan
korxonalar uchun mumkin.
Shunday qilib, korxona faoliyatini boshqarish va strategik boshqarish
iqtisodiy faoliyatning har qanday sohasida zarurdir. Shu bilan birga, imkon qadar
tezroq hal qilinishi kerak bo’lgan ko’plab muammolar va muhim kamchiliklar
mavjud, bu esa, o’z navbatida, Rossiya iqtisodiyotini barqarorlashtirish va
progressiv rivojlanishga erishish imkonini beradi.
28

3. Yangi mahsulotlarni joriy etish
Ishlab chiqarish va sotish mavjud assortimentga qo’shiladigan yangi
xususiyatlarga ega bo’lgan mahsulot odatda yangi mahsulot deb ataladi. Mavjud
mahsulotlar uchun oddiy yaxshilanishlar bu erda kiritilmagan. Yangi mahsulotlar
butunlay yangi mahsulot yoki mahsulotning o’zini o’zgartirmasdan, yangi
qurilmalar, mexanizmlarning kombinatsiyasi bo’lishi mumkin.
Innovatsion jarayonning maqsadlarini quyidagicha umumlashtirish
mumkin:
1) muammoning yangi texnik echimini topish - ixtiro yaratish;
2) ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarini olib borish;
3) mahsulotlarni seriyali ishlab chiqarishni yo’lga qo’yish;
4) sotishni parallel tayyorlash va tashkil etish;
5) yangi mahsulotni bozorga chiqarish;
6) texnologiyani uzluksiz takomillashtirish, mahsulotning raqobatbardoshligini
oshirish orqali yangi bozorlarda birlashish.
Innovatsion faoliyat organik qismdir marketing faoliyati firmalar. Bu,
ayniqsa, fanni ko’p talab qiladigan mahsulotlar ishlab chiqarish bilan
shug’ullanadigan firmalar uchun to’g’ri keladi. Ular ilmiy-tadqiqot va marketing
xizmati o’rtasida ayniqsa yaqin aloqada.
Ar-ge bo’limlari iste’molchilardan keladigan g’oyalar va ishlanmalarning
transformatoriga aylanadi. Ular mahsulot marketingi dasturlarini ishlab chiqishda
faol ishtirok etadilar. Ehtiyojlarni o’rganish va ilmiy-tadqiqot ishlari o’rtasida
teskari aloqa mavjud bo’lib, bu ITI jarayonida iste’molchilarning talablarini imkon
qadar ko’proq hisobga olish va yangi mahsulotning texnik-iqtisodiy
ko’rsatkichlarini ularga mos ravishda moslashtirish imkonini beradi. ularni
optimallashtirish.
3 .1 Yangi mahsulotni bozorga chiqarish bosqichlari
strategik rejalashtirish mahsulotlari innovatsiyasi
29

Innovatsion jarayon jarayonida korxona yangi potentsial imkoniyatlarni
yaratadi, ularni baholaydi, eng kam jozibadorlarini yo’q qiladi, iste’molchining
ular haqidagi tasavvurini o’rganadi, mahsulotlarni ishlab chiqadi, ularni sinovdan
o’tkazadi va bozorga chiqaradi.
Ushbu uzoq jarayonni aniq belgilangan bosqichlardan iborat deb hisoblash
mumkin, ularning har birida tegishli asosli qarorlar qabul qilish kerak. Innovatsion
jarayonning asosiy bosqichlarini nomlaylik: - g’oyalar generatsiyasi; - g’oyalarni
tanlash; - kontseptsiyani ishlab chiqish va uni tekshirish; - iqtisodiy tahlil ; -
mahsulotni ishlab chiqish; - sinov marketingi; - tijorat amalga oshirish.
Yangi mahsulotni ishlab chiqish aniq rejalashtirilgan bo’lishi va yangilikni
yaratishning har bir bosqichini diqqat bilan ishlab chiqish kerak.
Bunday yondashuv innovatsiyalarni ishlab chiqish vaqtini ko’paytirishga
va ularning narxining oshishiga olib keladi. Eslatib o’tamiz, eng qimmat
innovatsion jarayonning yakuniy bosqichlari. Ehtiyotkorlik va tizimli rejalashtirish
bilan kamroq istiqbolli g’oyalarni yo’q qilish erta sodir bo’ladi, bozorda
muvaffaqiyatsizlikka olib keladigan sabablarning aksariyati o’z vaqtida bartaraf
etiladi va vaqt va pul sezilarli darajada tejaladi.
Shunday qilib, maxsus o’tkazilgan tadqiqotlar natijalariga ko’ra, 1969
yilda Amerika sanoat kompaniyalari bitta muvaffaqiyatli yangilikni olish uchun
yangi mahsulot uchun o’rtacha 58 ta g’oya bilan ishlashni boshlashlari kerak edi.
1981 yilda esa aynan shu firmalarga bitta muvaffaqiyatli mahsulot olish uchun atigi
7 ta g’oya kerak edi. Ushbu yaxshilanish (va sezilarli xarajatlarni tejash) ushbu
ishning har bir bosqichida yangilikni yanada chuqurroq ishlab chiqish natijasi edi.
Biroq, yuqorida aytilganlardan kelib chiqadiki, har bir bosqich xronologik
tartibda birin-ketin davom etishi kerak. Ko’pincha ular innovatsion jarayonni
parallel-ketma-ket tashkil etishdan foydalanadilar, bu ketma-ket tashkil etish bilan
solishtirganda xarajatlar darajasini va ish muddatlarini 15-20 foizga kamaytirish
imkonini beradi. Bundan tashqari, parallel ravishda izchil tashkil etish ish
30

prototipni ishlab chiqarish bosqichida takomillashtirish miqdorini sezilarli darajada
kamaytirishi kerak.
Biroq, vaqtni qisqartirish uchun bosqichlarni birlashtirish natijasida
ko’pincha xatolik deb ataladigan xarajatlar paydo bo’ladi, bu esa innovatsiyalarni
joriy etishning dastlabki parametriga nisbatan xarajatlarning oshishiga olib keladi.
Bundan ko’rinib turibdiki, innovatsiyalarni boshqarish ham vaqt va xarajatlarning
optimal kombinatsiyasini tanlash va ta’minlash uchun mo’ljallangan.

Xulosa
Har qanday innovatsiyani rivojlantirish g’oyalarni shakllantirishdan
boshlanadi - yangi mahsulotlarni yaratish imkoniyatlarini doimiy va tizimli izlash.
Ushbu bosqich innovatsion jarayonning hal qiluvchi bosqichidir. Bozorda
muvaffaqiyat qozonish uchun korxona har qanday g’oyadan, ular paydo
bo’lishidan qat’i nazar, foydalanishga qodir boshqaruv mexanizmiga ega bo’lishi
kerak.
Innovatsiyalar paydo bo’lishini rag’batlantirgan axborot oqimlarini tahlil
qilib, ularning tabiati innovatsiya g’oyasining paydo bo’lishi uchun eng muhim
bo’lganlarini ajratib ko’rsatib, tadqiqotchilar "texnologik turtki" va "talab bilan
tortish" gipotezalarini ilgari surdilar. ". Ushbu gipotezalarga muvofiq, odatda,
ilmiytexnik (texnologik) va iqtisodiy (tijorat) ma’lumotlar ajralib turadi: birinchisi
ma’lum bir muammoni hal qilishning mavjud texnologik imkoniyatlari, ikkinchisi -
iste’molchi ehtiyojlari to’g’risidagi ma’lumotlarni o’z ichiga oladi. Asosiy omil bu
"talabni jalb qilish". Demak, xorijda o’rtacha 75 foiz hollarda innovatsiyalar
manbai bozor omillari hisoblanadi. Bozorga yo’naltirilgan manbalar maxsus
so’rovlar (mijozlar so’rovi, guruh muhokamasi, kiruvchi xat va shikoyatlar tahlili)
orqali aniqlangan mijozlarning istaklari va ehtiyojlariga asoslangan imkoniyatlarni
aniqlaydi. Keyinchalik tadqiqot va ishlanmalar ushbu istaklarni qondirishga
qaratilgan bo’lib, natijada rulonli deodorantlar, engil pivo va oson ochiladigan soda
qutilari kabi mahsulotlar paydo bo’ladi.
31

Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati
1.O’zbekiston Respublikasi Qonunlari
1. O’zbekiston Respublikasining Konstitutsiyasi. T.:2017
2. O’zbekiston Respublikasi qonun hujjatlari to’plami, 2007 y., 4—6-son, 39-
modda
3. O’zbekiston Respublikasi Qonuni. Raqobat to’g’risida. 2012 yil 6 yanvar.
4. O’zbekiston Respublikasi Soliq kodeksi. - T.:«Adolat»,2001.
5. 2.O’zbekiston Respublikasi Prezdentining Farmon va Qarorlari
6. O’zbekiston Respublikasi Prezdentining “2017-2021 yillarda
O’zbekiston Respublikasini rivojlanishning beshta ustuvor yo’nalishi bo’yicha
Harakatlar Strategiyasi to’g’risida” PF-4947-sonli farmoni
7. O’zbekiston Respublikasining Prezdentining 2017 – yil 2 fevraldagi
“Ish haqi, pensiya, nafaqa va stependiyalar to’lash mexanizimini
takomillashtrishga doir chora-tadbirlar to’g’risidagi” PF-2753-sonli karori
8. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining 2016-yil 2-dekabrdagi
"O’zbekiston Respublikasining turizm sohasini jadal rivojlantirishni ta’minlash
chora-tadbirlari to’g’risida”gi farmoni.
9. 3.O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining qarorlari
10. O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 2013-yil 10maydagi
“Davlat mulkidan samarali foydalanish va davlat organlarini turar joylar bilan
ta’minlash to’g’risida” gi F-273-sonli farmoyishi
11. 4.O’zbekiston Respublikasi Prezdent asarlari
12. I. Karimov. “O’zbekiston buyuk kelajak sari”/ - T.:”O’zbekiston”, 1998. 284-
285-betlar
13. Karimov I. A. «O’zbekiston XXI asrga intilmoqda». T. «O’zbekiston», 1999 y
14. I.A.Karimov. “Bizdan ozod va obod Vatan qolsin” .2-jild. – T.:
O’zbekiston, 1996. – 380 bet
33

15. I.A.Karimov. “Bizning bosh maqsadimiz – jamiyatni
demokratlashtirish va yangilash, mamlakatni modernizasiya va islox
etish. 13-jild.
–T.:O’zbekiston, 2005.
16. SH.M.Mirziyoyev,, Milliy taraqqiyot yo’limizni qa’tiyat bilan
davom ettirib,yangi bosqichga ko’taramiz’’
17. ,,Erkin va farovon,demokratik O’zbekiston davlatini
birgalikda barpo etamiz’’, Sh.M.Mirziyoyev,O’zbekiston Respublikasi
Prezidenti lavozimiga kirishish tantanali marosimidagi nutq.
18. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.Mirziyoyevning
mamlakatimizni 2016-yilda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning asosiy
yakunlari va
2017-yilga mo’ljallangan iqtisodiy dasturning eng muhim ustivor yo’nalishlariga
bag’ishlangan Vazirlar Mahkamasining kengaytirilgan majlisidagi ma’ruzasi.
19. 5.Darsliklar
20. Shodmonov Sh.Sh., B.E Mamarahimov. Iqtisodiyot nazariyasi
(darslik). – T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2016 – 544 b
21. Qobilov. Sh.R. Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. – T.:
O’zbekiston Respublikasi IIV Akademiyasi, 2013. – 711 b.
22. Shodmonov Sh.Sh., G’afurov U.V. Iqtisodiyot nazariyasi
(darslik). –
T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2010. – 646 b.
23. O’lmasov A., Vahobov A.V.Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. –
T.:
«Sharq» nashriyot-matbaa akstiyadorlik kompaniyasi Bosh tahririyati, 2006. –
480 b.
24. Экономическая теория: Учеб. для студ. высш. учеб. Э40
заведений / Под ред. В.Д. Камаева. — 8-е изд., перераб. и доп..
M.:KNORUS, 2010. – 384 стр.
34

25. Нуреев Р. М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. —.
Н90 2е изд., изм. — М.: Издательство НОРМА, 2002. — 572 с.
26. Экономическая теория. Под ред. Добрынина А.И.,
Тарасевича
Л.С. 4-е изд. - СПб.: 2010. — 560 с.
27. Gregory Mankiw. Macroeconomics. 7 th edition. Harvard
University. NY.: Worth Publishers, 2015

28. 6.O’quv qo’llanmalar
29. O’zbekiston Milliy Ensiklopediyasi. /12 jild. 2006 yil. 329-bet.
30. 7.Statistik ma’lumotlar to’plami
31. O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot Vazirligi Samarali
iqtisodiy siyosat markazi. O’zbekiston iqtisodiyoti. Tahliliy sharh, T.:
2016.
32. O’zbekiston Respublikasi Davlat Statistika Qo’mitasi.
O’zbekiston Respublikasining 2016 yil statistik axborotnomasi, T.,
2017.
33. Экономика Узбекистана. Аналитический обзор за 2016
год. Ц ентр эффективной экономической политики T., 2017.
34. 8.Qo’shimcha adabiyotlar
35. Журавлева, Г. П. Экономическая теория. Микроэкономика
- 1, 2:
Учебник / под ред. Г. П. Журавлевой. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дашков и
К, 2012. – 934
36. Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика: Учебник.-7-е
изд.перераб. и доп.-М.:Издательство ―Дело и сервис, 2013
37. O’lmasov Ahmadjon. Iqtisodiyot asoslari:. O’zR Oliy va o’rta
maxsus ta’lim vazirligi, O’rta maxsus, kasbhunar ta’limi markazi. —
35

Qayta ishlangan 5nashri. —Ò.: G’afur G’ulom nomidagi nashriyot-
matbaa ijodiy uyi, 2013.–144 b
38. Кудров В. За высокую конкурентоспособность. «Мировая
экономика и международние отношения», №2, 2002.
39. 9.Internet saytlari
40. www.stat.uz – O’zbekiston Respublikasi Davlat
statistika
Qo’mitasining rasmiy sayti
41. www.uza.uz – O’zbekiston milliy axborot agentligi
42. www.mineconomy.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot
vazirligi
43. www.ceep.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot vazirligi
huzuridagi Samarali iqtisodiy siyosat markazi rasmiy sayti.
36

Inqiroz sharoitida kompaniya strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish sharoitini

Купить