Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari - Iqtisodiyot - Kurs ishlari

Dokument ma'lumotlari

Narxi	40000UZS
Hajmi	547.8KB
Xaridlar	0
Yuklab olingan sana	09 May 2025
Kengaytma	docx
Bo'lim	Kurs ishlari
Fan	Iqtisodiyot

Sotuvchi

Ilyos Hamidov

Ro'yxatga olish sanasi 15 Dekabr 2024

6 Sotish

Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari

Sotib olish

“STRATEGIK MENEJMENT “
Fanidan

KURS ISHI

MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISHNING ASOSIY
BOSQICHLARI

Bajardi:
Tekshirdi:
1

MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISHNING ASOSIY
BOSQICHLARI
REJA
Kirish…………………………………………………………………..3
1-BOB. strategik reja ahamiyati va amalga oshirish bosqichlari…..7
1.11. Strategiyani amalga oshirish ………………………………………13
1.12.Strategik tahlilni amalga oshirish yo‘nalishlari ……………………16
2-BOB. Tayyorarlik bosqichi………………………………..………..20
2.1. Resurslarni aniqlash va taqsimlash: ………………………………...20
2.2. Tashkilot ichki imkoniyatlarini tahlil qilish: ……………………….27
3-BOB. Ijro bosqichi…………………………………………………..37
3.1. Jarayonlarni boshlash va vazifalarni taqsimlash: …………………..37
3.2. Resurslarni samarali boshqarish: …………………………………..48
XULOSA ………………………………………………………………..53
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR ……………………………….55
2

Kirish
Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari zamonaviy menejment
tizimida muvaffaqiyatli faoliyat yuritishning kalit omillaridan biridir. Har bir
tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati strategik rejalarni to‘g‘ri ishlab
chiqish va ularni samarali amalga oshirishga bog‘liqdir. Strategiyani amalga
oshirish korxonaning uzoq muddatli maqsadlariga erishishi, resurslardan
samarali foydalanishi va bozor talablariga moslashishi uchun zarur bo‘lgan
uzluksiz jarayondir. Ushbu jarayon o‘z ichiga aniq bosqichlarni oladi va ularga
rioya qilish strategik rejaning muvaffaqiyatli ijrosini ta’minlaydi.
Strategiyani amalga oshirishning boshlang‘ich bosqichi sifatida
rejalashtirilgan maqsadlarni tushunish va ular asosida harakatlarni belgilash
muhim hisoblanadi. Maqsadlarning aniq va o‘lchanadigan bo‘lishi strategik
jarayonlarni to‘g‘ri boshqarishga yordam beradi. Shu bilan birga, bu bosqichda
tashkilot ichidagi ichki va tashqi muhitni tahlil qilish ham o‘z o‘rniga ega.
Buning uchun SWOT tahlil kabi vositalar qo‘llanib, tashkilotning kuchli va zaif
tomonlari aniqlanadi, imkoniyatlar va tahdidlar baholanadi.
Keyingi bosqichda strategik reja asosida aniq operatsion harakatlar ishlab
chiqiladi. Bu jarayonda tashkilot resurslari – moliyaviy, insoniy, texnologik va
boshqa resurslar – samarali taqsimlanadi. Strategiyani amalga oshirish
jarayonida xodimlarning roli juda muhim bo‘lib, ularga qo‘yilgan vazifalar va
mas’uliyatlar aniq belgilab berilishi kerak. Bu tashkilot ichidagi barcha
darajalarda kelishilgan va izchil harakatlarni ta’minlaydi.
Strategiyani amalga oshirishning yana bir muhim bosqichi – ichki
kommunikatsiyani samarali tashkil etishdir. Har bir xodim strategik maqsadlar
va ularning ijrosidagi o‘z o‘rnini to‘liq tushunishi zarur. Bu jarayon uchun
korxona rahbariyati va menejerlari o‘rtasida muntazam va ochiq muloqotni
3

ta’minlash muhimdir. Kommunikatsiya vositalari orqali xodimlarga kerakli
ma’lumotlarni yetkazish strategiyani amalga oshirishdagi qarorlarning aniq va
to‘g‘ri qabul qilinishini ta’minlaydi.
Nazorat va monitoring strategiyani amalga oshirish jarayonining ajralmas
qismi hisoblanadi. Tashkilot o‘z faoliyatini doimiy ravishda kuzatib borishi va
zarurat tug‘ilganda strategik rejani qayta ko‘rib chiqishi lozim. Bu jarayon
maqsadlarga erishish yo‘lidagi imkoniyat va to‘siqlarni o‘z vaqtida aniqlashga
yordam beradi. Ko‘rsatkichlar va natijalarni baholash uchun maxsus
indikatorlar ishlab chiqiladi va ulardan foydalaniladi.
Shuningdek, strategiyani amalga oshirish jarayonida innovatsion
yondashuvlarning joriy etilishi katta ahamiyatga ega. Bugungi tezkor
o‘zgarishlar davrida tashkilotlar bozor talablari va texnologik rivojlanishlarga
moslashish uchun yangi va ilg‘or usullarni qo‘llashi zarur. Innovatsiyalarni
muvaffaqiyatli tatbiq etish orqali tashkilotlar nafaqat mavjud pozitsiyalarini
mustahkamlaydi, balki raqobatda ustunlikka ega bo‘ladilar.
Strategiyani amalga oshirishning muvaffaqiyati korxona ichidagi ijtimoiy va
madaniy omillarga ham bog‘liqdir. Tashkilotning umumiy qadriyatlari va
xodimlarning birgalikdagi harakatlari strategik rejaning samarali ijrosini
ta’minlaydi. Korxonaning strategik maqsadlariga erishishda ijobiy madaniy
muhit yaratish rahbariyatning muhim vazifasidir.
Xulosa qilib aytganda, strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari
tashkilotning uzoq muddatli muvaffaqiyati va barqaror rivojlanishi uchun
zaruriy yo‘nalishlarni belgilaydi. Bu jarayonda aniq maqsadlar qo‘yish,
resurslarni samarali taqsimlash, ichki kommunikatsiyani tashkil qilish va
natijalarni nazorat qilish kabi tamoyillarga rioya qilish lozim. Strategik reja
faqat hujjatda qolib ketmasligi, balki real natijalarga olib keluvchi uzluksiz
harakatlar tizimiga aylanishi muhimdir. Shu sababli, strategiyani amalga
4

oshirish jarayonining har bir bosqichiga alohida e’tibor qaratish tashkilotning
muvaffaqiyatli faoliyati uchun hal qiluvchi ahamiyat kasb etadi.
Korxona va firmalar faoliyatini strategik boshqarishda resurslar, yer,
mehnat, kapital va tadbirkorlik qobiliyati kabi ishlab chiqarish omillari asosiy
o’rin tutadi. Strategik boshqaruvni amalga oshirishda uni qanday iqtisodiy
muhit sharoitida vujudga kelganligini nazarda tutish kerak bo’ladi.
Jamiyatdagi barcha ishlab chiqarish resurslarini xususiy mulk egalarining
qarori va mablag’i evaziga amalga oshirilishi boshqaruv maktablaridagi
aksariyat klassik manbalarda ilgari surilgan bo’lsa, hozirda unga tom ma’noda
qarash mumkin. Chunki jamiyat miqyosida ushbu muammolarni davlat
tomonidan tartibga solinishini nazarda tutadi. Shu nuqtai-nazardan, bevosita
firma va davlat o’rtasida biznesning kelgusi rivoji va istiqboli xususida ham
tegishli munosabatlar vujudga keladi. Biznes strategiyasining shakllanishida
esa iqtisodiy erkinlikning kengayishi va davlat tomonidan cheklanishlar,
imtiyozlar va imkoniyatlarning vujudga kelishi yetakchi ahamiyat kasb etadi.
Demak, strategiya - murakkab tashkilotning mutanosib va o’sish
yo’nalishlarini belgilovchi sistemali yondoshish uslublari yig’indisi shaklida
namoyon bo’ladi.
Strategiyalar kompaniyaning ichki salohiyatini rivojlantirish, uning bozor
muvaffaqiyatini ta’minlovchi omillarini mustahkamlashga qaratilgan. Bozor
muhiti omillarining turli kombinatsiyalari va kompaniyaning tashkiliy omillari
strategik rivojlanishning ko’plab mumkin bo’lgan variantlarini yaratadi.
Kompaniya rahbariyatining vazifasi innovatsiyalarga asoslangan mahsulotni
ishlab chiqish strategiyasini ishlab chiqish, kompaniya muvaffaqiyatini
ta’minlovchi barqaror raqobat ustunliklarini yaratishdan iboratdir. Shuni
yoddan chiqarmaslik kerakki,

5

strategiya turlarining miqdoriy o’sishi boshqaruv qarorlarini qabul qilishda
murakkablashuvga ham olib kelishi mumkin.
Strategik reja tashkilotning biznes maqsadlari va ularning mavjud
resurslarini mosligini ta’minlaydi. Tashkilotda kelishilgan maqsadlar uchun
resurslarning ishlatilishini ta’minlaydi va bu kelishuvlar resurslarning
ishlatilishida ustuvorliklarini aniqlaydi. Har bir tashkilot muvaffaqiyatga
erishishi uchun o’z oldiga qo’ygan maqsadlariga yetish uchun ayrim savollarga
javob topishi lozim bo’ladi.
6

1-BOB. STRATEGIK REJA AHAMIYATI VA AMALGA OSHIRISH
BOSQICHLARI
Strategik rejani tuzish va uni amalga oshirish ko’plab tashkilotlar uchun
juda oddiy jarayonga o’xshaydi. Ular reja tuzib darhol uni bajarishga
kirishadilar. Natijada ayrim tashkilotlarning rejasi barbod bo’ladi. Reja
muvaffaqiyatli bajarilishi uchun uni baholash zarurdir. Ko’p mutaxassislar
rahbarlarni strategik reja tuzishda “oddiy qoidalar” yo’qdir. Murakkab
tashkilotga oddiy modelni qo’llash juda oson ko’rinadi, ammo, bu ham aldab
qo’yishi mumkin. Hozirgi keskin raqobat, tez o’zgaruvchan muhitning
shunchaki harakatlar modelini rejalashtirib, uni amalga oshirish bilan katta
samaraga erishib bo’lmaydi.
Strategik rejalashtirish yuqoridan pastga tomon boruvchi jarayon bo’lib, u
rahbariyat tomonidan qo’llab-quvvatlanib, rag’batlantirib va baholab turilishi
zarur. Yuqori rahbariyat tomonidan e’tibor susaytirilsa jarayon sekinlashadi.
Strategik rejani tekshirish va qayta ko’rib chiqish lozimdir, shuning uchun uni
baholash kerak bo’ladi.
Yirik tashkilotlarda maxsus korporativ rejalashtirish bo’limi bo’ladi. U
boshqa bo’limlarga maslahat (konsultatsiya) beradi va savollarga javob beradi.
Kichikroq tashkilotlarda katta menejerlar bu ishga, vazifaga javobgar
bo’ladi.Ishning maqsadi tashqi aloqalar boshlig’i tomonidan tuzilib, yozilishi
yoki jamoa a’zolariaro o’tkazilgan so’rovlar natijasi ularoq qabul qilinadi.
Korporatsiya ishlari boshqaruvchilar zimmasiga, bozorni o’rganish va
izlanishlar marketing bo’limi zimmasiga yuklatilishi mumkin.
Strategik boshqaruvni o’rgatish. Bosh boshqaruvchilar birlashmaning
hamma maqsad va vazifalarini tuzib chiqadi. Lekin, bu ma’lumotlar asosiy
rejani tekshirish va qayta ko’rib chiqishdan hosil bo’lgan natijaga asoslanadi.
7

Firma uchun uning maqsad va vazifalarini biroz o’zgartirish qiyin ish emas.
Masalan, aloqa firmasi yakka tartibda mahsulot ishlab chikarishdan biznes
muammolarini saviyali yechishga o’tdi. Haqiqiy Fretwell-Downing
kompaniyasi informatsion texnologiyalar ishlab chiqarishda o’ta rivojlangan va
shu sohada asosiy g’oyalarini tubdan o’zgartirgan.
Strategik reja birlashmaning strategik maqsadlarga erishish uchun
manbalarni ajratilishini nazorat qilib turadi. Manbalar reja qismlariga va
ustunliklariga asoslanib shakllanadi.
Asosiy reja maqsad va ustunliklarni amalda qo’llash bilan bog’liq.

Strategik rejaning maqsadga mosligini qayta ko’rib chiqilishi mumkin
hamda o’zgaruvchan muhitga mos holda almashtirilishi yoki moslashtirilishi
mumkin. Sababi tashkilot o’sha o’zgaruvchan muhitda faoliyat ko’rsatadi.
Strategiyalarni ishlab chiquvchi menejerlar biznes maqsadlari va
vazifalariga tushunishlari kerak. Chunki, bozorlarda yangi iste’molchilar yoki
yangi ehtiyojlar, potentsial iste’molchilar paydo bo’lishi mumkin. Shuningdek,
marketing maqsadlari mavjud imkoniyatlarni yoki xatoliklarni aniqlash uchun
qayta ko’rib chiqish maqsadga muvofiq bo’ladi.
Korxona strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni –
strategik rejani shakllantirish va amalga oshirishning ketma-ket bosqichlari
tizimi hisoblanadi. Strategiyani shakllantirish jarayoni metodologiyasiga
maxsus adabiyotlarda bir qancha yondashuvlar keltirilgan. Bunday yondashuv
doirasida strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni bir-biridan
mantiqan to’g’ri keladigan oltita o’zaro bog’liq boshqaruv jarayonining
dinamik majmui sifatida qaraladi.
Shu bilan birga, barqaror qaytar aloqa va har bir jarayonning boshqa
jarayonlarga ta’siri mavjuddir. O’rganilayotgan jarayon o’z ichiga: korxona,
tashkilot missiyasining ta’rifi; korxona, tashkilot faoliyatining maqsad va
vazifalarini shakllantirish; tashqi muhitni tahlil qilish va baholash; korxona
8

ichki tuzilishini tahlil qilish va baholash; muqobil strategiyalarni ishlab chiqish
va tahlil qilish; strategiyani tanlash; strategiyani amalga oshirish;
strategiyaning bajarilishini nazorat qilish va baholashni oladi.
1-rasm. Strategik rejani ishlab chiqish jarayoni bosqichlari.
Korxona strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish jarayonining
har bir bosqichining mazmunini batafsilroq bayon etamiz:
Tashkilot missiyasini belgilash . Bu jarayon kompaniyaning mavjudlik
ma’nosini, uning maqsadi, bozor iqtisodiyotidagi o’rni va rolini
belgilashdan iborat. Chet el adabiyotida bu atama odatda korporativ
missiya yoki biznes kontseptsiyasi

deb ataladi. U firmalarning bozor ehtiyojlaridan, iste’molchilarning xarakteri,
mahsulot xususiyatlari va mavjud raqobat ustunliklaridan kelib chiqib, e’tibor
qaratadigan biznesdagi yo’nalishni xarakterlaydi.
Korxona maqsad va vazifalarini shakllantirish. Biznesning muayyan
turiga xos bo’lgan ishbilarmonlik xarakteri va darajasini tavsiflash uchun
9

“maqsadlar” va “vazifalar” atamalaridan foydalaniladi. Maqsad va
vazifalar mijozlarga xizmat ko’rsatish darajasini aks ettirishi kerak.
Maqsad doirasida kamida to’rt turdagi maqsadlar bo’lishi kerak: miqdoriy
maqsadlar; sifatli maqsadlar; strategik maqsadlar; taktik maqsadlar va
boshqalar.
Tashqi va ichki muhitni tahlil qilish va baholash . Tashqi muhitni tahlil
qilish odatda strategik boshqaruvning dastlabki jarayoni hisoblanadi. Har
qanday boshqaruvning asosiy rollaridan biri tashkilotning atrof-muhit
bilan o’zaro munosabatlarida muvozanatni saqlashdir. Har bir tashkilot
uchta jarayonda ishtirok etadi: tashqi muhitdan resurslar olish (kirish);
resurslarni mahsulotga aylantirish (o’zgartirish); mahsulotni tashqi
muhitga (chiqish) o’tkazish.
Boshqaruv kirish va chiqish balansini ta’minlashi lozim. Tashkilotda bu
muvozanat buzilgach, korxona tugash holatiga o’tadi. Zamonaviy bozor bu
muvozanatni saqlashda chiqish jarayonining ahamiyatini keskin oshirdi. Bu
aynan strategik boshqaruv tuzilmasida birinchi bo’lim muhit tahlili bo’limi
ekanligida o’z aksini topadi.
Korxona “bevosita tashqi muhit”ida quyidagi asosiy tarkibiy qismlar:
xaridorlar, ta’minotchilar, raqobatchilar, mehnat bozori bo’yicha tahlil qilinadi.
Ichki muhitning tahlili - kompaniya o’z maqsadlariga erishish jarayonida
raqobat kurashida inobatga oladigan imkoniyatlarni, salohiyatni ochib beradi.
Ichki muhitni tahlil qilish, shuningdek, tashkilotning maqsadlarini yaxshiroq
tushunish, missiyani yanada to’g’ri shakllantirish, ya’ni kompaniya
faoliyatining mazmuni va yo’nalishlarini aniqlash imkonini beradi. Ichki
muhit an’anaviy tarzda quyidagi yo’nalishlarda tahlil qilinadi: kadrlar
salohiyati; boshqaruvni tashkil etish; moliya; marketing; tashkiliy tuzilma va
boshqalar.
10

Muqobil strategiyalarni ishlab chiqish va tahlil qilish, strategiyani
tanlash . Strategiyani ishlab chiqish boshqaruvning eng oliy darajasida
amalga oshiriladi va yuqorida bayon etilgan vazifalarni hal etishga
asoslanadi. Qaror qabul qilishning bu bosqichida menejer kompaniya
faoliyatining muqobil yo’llarini baholashi va qo’yilgan maqsadlarga
erishish uchun eng yaxshi variantlarni tanlashi kerak.
Strategiyani amalga oshirish . Strategik rejani amalga oshirish muhim
jarayondir, chunki haqiqiy rejada u kompaniyani muvaffaqiyatga olib
keladi. Ba’zi hollarda uni aksi bo’lishi mumkin. Yaxshi ishlab chiqilgan
reja, amalga oshirish jarayonida ijro choralari ko’rilmasa barbod bo’lishi
mumkin. Ko’pincha firmalar tanlangan strategiyani amalga oshira
olmaydigan holatlar mavjud. Bunday holat tahlillar noto’g’ri amalga
oshirilganligi va noto’g’ri xulosalar chiqarilganligi yoki tashqi muhitda
kutilmagan o’zgarishlar ro’y berganligi sababli sodir bo’ladi. Biroq,

strategiya ko’pincha amalga oshirilmay qolishiga, boshqaruv strategiyani
amalga oshirish uchun kompaniyaning mavjud salohiyatini to’g’ri jalb qila
olmasligi ham sabab bo’ladi. Bu, ayniqsa, inson salohiyatidan foydalanish
uchun to’g’ri keladi.
Strategiyani baholash va nazorat qilish . Strategiyani amalga oshirishni
baholash va nazorat qilish strategik boshqaruvda amalga oshiriladigan
mantiqiy yakuniy jarayondir. Bu jarayoni maqsadlarga yetishishda
mustahkam qaytar aloqani ta’minlaydi. Har qanday nazoratning asosiy
vazifalari quyidagilardan iborat: nimani va qanday ko’rsatkichlar
bo’yicha tekshirishni aniqlash; qabul qilingan standartlar, nizomlar yoki
boshqa ma’lumotnoma ko’rsatkichlariga muvofiq nazorat qilinadigan
ob’ektning holatini baholash; chetga chiqish sabablarini aniqlash, agar
11

zarur bo’lsa, baholash natijasida aniqlangan kamchiliklar tuzatishlar
kiritilish mumkin.

● tashkilotning ichki imkoniyatlarining pastligi;
● ma’lum darajada tavakkalchilikka optimistlikbilan qaray olmaslik;
● strategiyani amalga oshirish uchun zarur resurslarni tashkilotda mavjud
emasligi;
● strategiya tashqi xavf va imkoniyatini hisobga olinmasligi va boshqa shu
kabilar.
Strategiyani amalga oshirish
Strategiyani amalga oshirish dastaklari o‘zaro bog‘langan va bir-birini
to‘ldiruvchi yalpi tizim sifatida namoyon bo‘ladi.
Strategik rejani aniqlashda uning maqsadi, uslubi, toptik o‘zgartirishlar,
tadbirlar yetakchi o‘rin egallaydi. Shu nuqtai nazardan, strategik rejalashtirish
jarayonini keng ko‘lamda ko‘rib chiqamiz.
Ma’lumki, firma o‘z maqsadlarini biznes sohasida belgilagan o‘ringa qarab
aniqlaydi. Firmaning tegishli biznes sohasidagi o‘rni missiya, deb ataladi va u
o‘z navbatida, maqsadlarni ishlab chiqishga va strategiya shakllanishiga asos
bo‘ladi. Bunda istiqboldagi o‘zgarishlar va uning firma uchun ko‘ngilli jihatlari
nazarda tutiladi. Strategiyani tanlash bosqichida asosiy e’tibor qo‘yilgan
maqsadlar sari samarali yo‘nalishlarni aniqlashga qaratiladi.
Strategiyani tanlashda muqobil strategiyalarga qiyosiy baho berish, joriy va
kelgusi raqobatchilik mavqelarini aniqlash lozim.
Raqobatchilikdagi mavqeni dastlab baholashda raqobat intensivligi va
ko‘lamiga qarab, strategik mavqeni anglash zarur. Strategik mavqeni firma
umumlashgan tarzda mavjud ishlab chiqarish quvvatlari, bozorlar va
mahsulotlar bo‘yicha tabaqalashtirishi kerak. Chunonchi, I.Ansoff bu xususda
12

fikr yuritib firmaning raqobatdoshlik strategiyasini tabaqalashtirish vazifasi
bilan bog‘laydi. Raqobatchilik strategiyasini mahsulot bo‘yicha va bozor
bo‘yicha tabaqalashtirishda u bevosita xaridorlarga va raqobatchilarga
qaratilgan bo‘lishini ta’kidlaydi.
1.2. Strategik tahlilni amalga oshirish yo‘nalishlari
Strategiyani amalga oshirishda qo‘llaniladigan dastaklarni quyidagi tizimda
ifodalash mumkin: tashkiliy konsepsiya, taktika, siyosat, tadbirlar, qoidalar va
huquqiy asoslar. Tashkiliy konsepsiya yuqorida ta’qidlanganidek, firma
miqyosida belgilanadigan qoidalar hisoblanadi. Belgilanayotgan tadbirlar va
konkret qoidalar firma faoliyat yuritayotgan tarmoq va tegishli mamlakatdagi
qonunchilik asoslariga tayanadi. Keyingi bosqichlarda strategiyaning yalpi
tahlili, maqsadlarga qay darajada erishilganligi ko‘rib chiqiladi va yalpi davr
uchun ko‘ngilli, keng imkoniyatli yangi maqsadlar ishlab chiqiladi. Strategiyani
ishlab chiqish va amalga oshirish davriy, uzluksiz jarayondir. Shu sababdan har
bir bosqichda amalga oshirilayotgan strategiyaning belgilangan maqsadlar sari
yo‘naltirilganligiga baho beriladi.
Strategiyani amalga oshirish, shubhasizki, boshqarish tizimining izchilligi,
tashkil etish darajasiga bevosita bog‘liq. Amaliy faoliyatda firmaning
boshqarish sohasidagi ko‘nikmasi, harakatlari va intilishlari firma tarzini,
korporativ madaniyatining shakllanishini ta’minlaydi. Misol tariqasida strategik
rejalarni amalga oshirishda g‘arb va yapon modellarini olib ko‘raylik. Ushbu
ikki boshqarish tizimidagi xususiyatlar turli-tuman bo‘lishi bilan bir qatorda
rejalarni amalga oshirishda ham birmuncha sezilarli farqlar mavjud.
g‘arb modeli.
● tanlovni tahlil qiluvchilar tomonidan optimallashtirish;
● rahbarlarning qaror qabul qilishdagi qat’iyati;
● tadbirlarning ketma-ketligi.
Natijalar.
13

● qarorlarning tezkorligi;
● harakatlar uzoq siklining mavjudligi;
● rejalarni amalga oshirishdagi to‘sqinliklar.
Yapon modeli .
● tanlovning ma’qulligini (ko‘ngilliligini) ta’minlash;
● rejalarning amaliy bajarilishini ta’minlash;
● harakatlar yo‘nalishini optimallashtirish.
Tadbirlarning paralelligi.
0
----------------- Т1
0
----------------- 0Т2
Natijalar:
● qaror qabul qilishning uzoqligi;
● harakatlarning qisqa sikli;
● rejalashtirishning barcha ijrochilari tomonidan amalga oshirilishi
(“ringo”);
● rejalarning bajarilishini yalpi qo‘llab-quvvatlash.
Bunday holatning vujudga kelishida xodimlar mehnatini tashkil etish, ishga
munosabat, ijroni nazorat etish, korporativ madaniyat va boshqa omillar muhim
ahamiyat kasb etadi. Masalan, AqShda xodimlar mehnati qisqa muddatlarga
yollashga asoslansa, Yaponiyada butun hayot davomida yollash asosiy o‘rin
egallaydi. Yapon kompaniyalarida xodimlar muvofiqlashtirishsiz, jamoaviy
mas’uliyat va mutasaddilik yuqori baholansa, Amerika kompaniyalarida shaxsiy
ma’suliyat, natijalar va samaradorlikka e’tibor xodimlar mehnatini tashkil
etishda yetakchilik qiladi.
Strategiyani amalga oshirishda maqsadlar asosida boshqarish (inglizcha-
management by objectives) uslubi ham keng tarqalgan. Ushbu uslub rejalarni
14

bajarishda boshqarish vazifalarini birlamchi qilib belgilaydi. Jumladan,
rejalashtirish va ularni nazorat qilish vazifalarini inson resurslarini boshqarish
bilan bir yo‘la hal etishga harakat qilinadi.
Maqsadlar asosida boshqarish, o‘z navbatida, maqsadlarni ishlab chiqish,
harakatlar rejasini tuzish, tekshirish va baholash, tuzatuvchi choralar kabi
ketma-ketlikda amalga oshiriladi. Jumladan, harakatlar rejasi 6 quyi bosqichga
bo‘linadi:
1. Maqsadlarga amaliy erishish imkoniyatini baholash;
2. Asosiy faoliyat uchun zaruriy bog‘lanishlarni aniqlash;
3. Har bir faoliyatni amalga oshirish uchun zaruriy bo‘lgan rollar,
munosabatlar va tayinli vakolatlarni belgilash;
4. Har bir jarayon va quyi jarayon uchun kerakli vaqtni aniqlash;
5. Har bir jarayon uchun zaruriy resurslarni aniqlash;
6. Muddatlarni tekshirish va harakatlar rejasini tuzatishi (korrektirivka
qilish).
Maqsadlar asosida boshqarish uslubi o‘zining ijobiy va salbiy jihatlariga
ega va u ko‘proq boshqarish muammolari sifatida tahlil etiladi. Lekin bevosita
strategiyani tanlash, amalga oshirish va nazorat qilish, qolaversa, uning
samaradorligi boshqaruv tizimining izchilligiga bog‘liq. Shu sababli, har bir
belgilanayotgan strategiya boshqaruv subyektlari tomonidan tanlanishi va
amalga oshirilishi tufayli ularda muayyan tafovutlar mavjud bo‘lishi tabiydir.
Bu tafovutlar, jumladan, ular strategiyada:
● baho berishda;
● qaror qabul qilishda;
● obzorlari turli-tumanligiga;
● strategiyalarni amalga oshirishni qo‘llab-quvvatlash;
● strategik nazoratda va sifatda namoyon bo‘ladi.
15

Уshbu muammolarga boshqarish muammolari sifatida qaralsa, ular firma
mavqesi, tarzi (imidji) shakllanishida, raqobat kurashidagi tavakkalchilik
siyosatida, firma xodimlarining o‘zaro hamkorligida, rejalarning o‘z vaqtida va
samarali bajarilishida yaqqol namoyon bo‘ladi.
Demak, strategiyani amalga oshirishda, uning samarali va izchil
bajarilishida boshqarish tizimining xususiyatlari va salohiyati muhim ahamiyat
kasb etadi.
Strategik tahlil o‘z mohiyati jihatidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan va
amaldagi joriy strategiyani qayta baholashga, solishtirishga asoslanadi.
Strategik tahlilning zarurati shundan iboratki, amalga oshirilayotgan va kelajak
uchun rejalashtirilgan vazifalar bevosita firma faoliyatiga bog‘liq bo‘lmagan
holatlarni, o‘zgarishlar va favqulodda sharoitlarni hisobga olmasdan, uning
izchilligini va samaradorligini ta’minlab bo‘lmaydi.
Birinchidan, firmaning “sistema” sifatida qaralishi, raqobatchilar,
safdoshlar, ta’minotchilar, xaridorlar, bozorlar holati va raqobatdagi mavqega
bog‘liqligi hozirgi sharoitda yanada ortdi va keng ko‘lamli strategik tahlilni
taqozo etilmoqda.
Ikkinchidan, firmaning ichki o‘zgarishlarini samarali tashkil etish, ilmiy-
texnikaviy yangilanish sari intilishning kuchayishi har bir bosib o‘tiladigan
bosqichdan so‘ng yana strategik mavqeni qayta baholashni, belgilangan
strategiyaga o‘zgarishlar kiritishni, ya’ni davriy va muttasil strategik tahlilni
talab etadi.
Uchinchidan, firmaning tadbirkorlik obyekti sifatida faoliyat yuritish,
iqtisodiy ko‘rsatkich samaradorligini doimiy nazorat etib borish zarurati joriy
reja tahlilini, qolaversa, joriy strategiyani miqdoriy baholashni talab qiladi.
Demak, strategik tahlil tashqi muhit va raqobatchilik mavqei, imkoniyatlar va
cheklanishlar, natijalar va holatlar ko‘lamida qaralishini nazarda tutadi.
Zamonaviy menejment sohasi rivojlanishi firmalarning yaqin istiqbolni
aniqlashdagi o‘rinlarining kompleks tahlili bilan bog‘liq bo‘lgan “nazorat”
16

vujudga kelishiga sabab bo‘ladi. Bundan tashqari, bozordagi faoliyatga, xaridor
ehtiyojlarini o‘rganishga e’tiborning kuchayishi “marketing reviziyasi” alohida
bir soha, izlanish yo‘nalishi va strategik tahlil obyekti sifatida shakllanishiga
olib keladi. Lekin firmaning jamiyatga nisbatan o‘rnini, ishtiyoqli yoki
ko‘ngilsiz guruhlar bilan bo‘ladigan munosabatlarni muvofiqlashtirishda
strategik tahlil o‘z dolzarbligini saqlab qoldi.
● Strategik tahlil amaliy jihatdan firmalar faoliyatida dastlab:
● marketing faoliyatiga bog‘liq bo‘lgan o‘zgarishlar tahlilini;
● innovatsion faoliyatga bog‘liq bo‘lgan o‘zgarishlar tahlilini o‘z ichiga
oladi va ushbu yo‘nalishlar bo‘yicha shakllanadi.
So‘ngra u strategik mavqe tahlili, o‘zgarishlar sharoitida tuzatishlar,
qarshiliklarni seza bilish tahlili kabi yo‘nalishlar bo‘yicha amalga oshiriladi. M.
Meskon, M. Albert va F. Xedouri fikrlariga ko‘ra, tashqi muhit ko‘rsatkichlari
umumiy tarzda “ tashqi xavf-xatarlar va imkoniyatlar ko‘lami ” sifatida
qiyoslanishi mumkin va ekspert uslubida baholash maqsadiga muvofiq
jadvalda ifodalangan omilning darajasi q5 bo‘lsa, u o‘rta ijobiy miqdorda, 0
bo‘lsa neytral miqdorda, -5 bo‘lsa, o‘rta salbiy miqdorda ta’sir ko‘rsatadi.
Omillarning ta’siri q50 bo‘lgan holatda, kuchli ta’sir, ya’ni, keng
imkoniyat, deb baholanadi; omilning ta’siri 0 bo‘lsa, ta’sir yo‘qligi (ta’sir
neytral) deb tushiniladi; omilning ta’siri –50 bo‘lgan holatda esa, ta’sir salbiy,
ya’ni, jiddiy xavf-xatar mavjud, deb baholanadi.
Shundan so‘ng korxonaning kuchli va kuchsiz jihatlarini baholash lozim
bo‘ladi. Tahlilni birmuncha soddalashtirish maqsadida tadqiqot uchun firmaning
5 faoliyat sohasi bo‘yicha ko‘rsatkichlarni kiritish yetarli hisoblanadi.
Jumladan, marketing, moliya - buxgalteriya ko‘rsatkichlari, ishlab
chiqarish, mehnat resurslari, korporatsiya madaniyati. Ushbu ko‘rsatkichlar
ko‘lami birmuncha keng va uni birgina jadvalda aks ettirish qiyin, shu sababdan
ularni ushbu qo‘llanmada keltirishni lozim topmadik.
17

Ijtimoiy omillar o‘zgarishi hozirgi davrda o‘zining jadalligi va tez
o‘zgaruvchanligi bilan ajralib turadi.
Jamiyat atvoridagi, millatlar qadriyatlaridagi o‘zgarishlar natijasida
tadbirkorlikka ishonch, munosabat, tarz qanday o‘zgaradi? Ayollarning
jamiyatdagi o‘rni, menejmentlarning firma boshqaruvidagi o‘rni, iste’molchilar
himoyasi kabi omillar ta’sirida firma strategiyasi qanday o‘zgaradi? Firma o‘z
strategiyasini jamiyatga nisbatan qanday tahlil etishi lozim?
I. Ansoff fikricha, u maqsadlar, cheklashlar va tashqi kuchlar maydoni tahlili
asosida amalga oshirilishi kerak. Umuman olganda, firma “shartnomalar yoki
bitimlar strategiyasini” ishlab chiqishi zarur.
Yuqoridagi chizmadan ko‘rinib turibdiki, firma strategiyasi shakllanishida
turli ijtimoiy guruhlar manfaatlari hisobga olinishi u yangi jamiyatga nisbatan
tez moslashishida muhim o‘rin tutadi. Ushbu fikrning isboti tariqasida AqSH,
Germaniya, Fransiya, Buyuk Britaniya kabi rivojlangan davlatlarda so‘nggi 20
yil ichida qabul qilingan qonunlar, cheklanishlar ko‘lamini ko‘rib o‘tish kifoya.
Xullas, biznes strategiyasi “o‘yin qoidalari”ning kelgusidagi
o‘zgarishlarini, ijtimoiy guruhlar ishtiyoqidagi o‘zgarishlarni kuzatishni talab
etadigan murakkab jarayondir. Firma amalga oshirayotgan strategiyasiga
doimiy tarzda tahliliy va tanqidiy yondashishi zarur. Firmaning barcha ijtimoiy
guruhlar bilan “ manfaatlari muvofiqlashtirilgan ” strategiyasi hozirgi paytda
ijtimoiy yo‘naltirilgan bozor iqtisodiyoti sari yo‘l tutayotgan mamlakatimiz va
uning korxonalari faoliyatida ham o‘z o‘rnini topmog‘i lozim.
qisqacha xulosalar
Strategiyani tanlash va amalga oshirishda muqobil strategiyalarga baho
berish, joriy va kelgusi raqobatchilik mavqelarini aniqlash lozim bo‘ladi.
Strategik tahlil o‘z mohiyati jihatidan amalga oshirilishi rejalashtirilgan va
amaldagi joriy strategiyani qayta baholashga, solishtirishga asoslanadi.
18

Tashqilotlar missiyasi va obrazlari ishlab chiqish. Tashqilot maqsadlarini
belgilash, tashkilot strategiyasini ta’sir etuvchi omillari baholash, bozorning
boshlang‘ich holatining tahlil qilish.
Strategiyani oniaiga birini jarayoni o‘zaro bog‘langan va bir-birini
to‘ldiruvchi yalpi tizim sifatida namoyish bo‘ladigan jarayon hisoblanadi.
Strategik rejani aniqlashda uning maqsadi, uslubi, o‘zgarishlar, tadbirlar
yetakchi o‘rin egallagani uchun strategik rejalashtirishni keng miqyosda tahlil
qilinadi. Strategiyani tanlash bosqichida maqsadlar sari samarali yo‘nalishlarni
aniqlash muhim hisoblanib, unda muqobil strategiyalarga qatiy baho berish
joriy va kelgusi raqobatchilik mavqeylarini aniqlash lozim.
Strategiyani amaoga birishda tashkiliy konsepsiya taktikasi siyosat,
tadbirlar, qoidalar va huquqiy pasoslar kabi dostaklar mavjud. Tashkiliy
konsepsiya firma miqyosida belilanadigan qoidalar hisoblanadi. tadbirlar va
qoidalar firma faoliyat yuritayotgan tarmoq va tegishli tashkilotdagi qonunchilik
asoslariga tanladi. Strategiyani ishlab chiqarish va amalga oshirish davriy,
uzluksiz jarayon bo‘lib, har bir bosqichda amalga oshirilayotgan strategiyaning
belgilangan maqsadlar sari yo‘naltirilishiga baho beriladi. Demak strategiyani
amalga oshirishda uning samarali va kuchli bajarilishida bir qarshi tushumning
xususiyatlari va salohiyati muhim ahamiyat kasb etadi.
Strategik tahlil amalga oshirilishini rejalashtirishdan va asosidagi joriy
strategiyani qayta baholashga solishtirishga asoslanadi va uningzarurati shuki,
amalga oshirilayotgan va kelajak uchun rejalashtirilgan vazifalar bevosita firma
faoliyatiga bog‘liq bo‘lgan holatlarni, o‘zgarishlar va favqulotda sharoitlarni
hisobga olmoqda, uning izchilligini va samaradorligini tiklab bo‘lmaydi.
2-BOB. TAYYORARLIK BOSQICHI
2.1. Resurslarni aniqlash va taqsimlash:
19

Strategik rejani aniq amalga oshirishda o‘ziga yarasha muhimlikka ega bo‘lib
menejment nazariyasidagi quyidagi tushunchalar bilan uzviy bog‘langandir:
taktika va siyosat maqsadli boshqaruv mo‘ljali va qoidalari. Taktika
«Strategiya» so‘zini o‘zi ikkinchi tushuncha.
«Taktika» so‘zini borligini talqin qiladi. Agar birinchi uzoq muddatli
rejalashtirish qoyasini aks ettira, ikkinchisi uzoq muddatli rejani amalga
oshirishni uchun faoliyat reja ma’nosini bildiradi. qis-acha qilib taktikani qis-a
muddatli strategiya desa ham bo‘ladi. Bu umumiy strategiya bilan
muvofiqlashtirilgan aniq boshqaruv xarakatidir. qoidaga binoan taktikani ishlab
chiqarish va kni amalga oshirishi menejment korposini o‘rta bo‘g‘in va
zimmasiga yuklanadi. Taktika-reja qisqa vaqt uchun belgilansin, u aniq va tez
natijada erishish mo‘ljallangan bo‘ladi.
Masalan: Byugar Kingi strategiya so‘zining ishlab chiqarilgan
maxsulotini tezroq sotilishi uchun qo‘lladi. U televizorda «Siz och emassizmi?»
degan reklama bilan bifshtekslarini raqobatchilikiga qaraganda kattaroq va
mazzaliroq tayyorlashga erishdi. Bu esa bifshteks sotuvini 10,8 %ga oshirdi.
Tashkiliy tarkibiy takomillashtirish strategiyasi, deyarli barcha zamonaviy
kompaniyalar tomonidan ishlab chiqariladi u o‘z ichiga qo‘shimcha eoiment
sifatida yangi, qonuquvchi ishlab chiqarish va boshqaruv bo‘linmalarini tashkil
etishni taqazo etadi.
Masalan: «Jeneral Motors» katta kapitallarini «Saturn» loyihasi uchun
sarfladi. Bu yangi, eng afzal dunyo tajribasi asosidagi Amerika ishlab chiqarish
tizimini bunyod etish uchun qo‘yilgan qadam edi. Uning o‘ziga xos xususiyati
shundan iborat ediki, u ko‘rinishi, jahatidan piramida shaklida emas, balki
aylana shaklida tashkil qilingan. Bu tizim markazida 10-15 a’zoga ega
yurigadalar majmuasi, tashqi halqa strategiya nazorat qo‘mitasi (kompaniya va
kasaba birlashmalar rahbariyati) turadi.
20

«Siyosat» - Strategiya va taktika rejalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish
mumkin, qachonki tashkilotda uni yaxshi yo‘lga qo‘ygan tajribada sinalgan
mo‘ljal tizimi mavjud bo‘lsa. Bu kabi mo‘ljal tizimi tashkilot siyosati nomini
olgan.
Strategiya kabi firma siyosati ham raxbariyati tomonidan tashkil etadi va
amalga oshiriladi. Bu yerda siyosatni xarakat turini tanlashda va qaror qabul
qilishdagi umumiy raxbarlik desa bo‘ladi. Siyosat menejmenti quyilgan
maqsadlarga erishish uchun qanday yo‘nalishda xarakat qilinishi aniqlaydi.
Mo‘ljalni va qo‘yilgan masalalar yechimini aniqlashda usullaridan foydalanadi.
Firmadagi boshqaruvning eng yaxshi usuli – bu kadrlar siyosatini ishlab
chiqarishdir. Kadrlar boshqaruvidagi psehologik muhitning ijobiy yechimini
yirik Amerika firmalaridan bittasi: postlik tovarlar «Meri Key Kismetik»
rahbariyatini olib borayotgan siyosatini ko‘rish mmkin.
«Protseduralar» - Firmaning siyosati maqsadga qo‘shimcha qilib
rahbariyat qo‘yilgan masalalarni yechishda yordamlashuvchi xarakatlar
majmuasini ishlab chiqadi. Bu majmua protsedura deb ataladi. Mohiyati
bo‘yicha protseduraning o‘zini dachtur bo‘yichaprotseduraning o‘zini dastur
bo‘yicha bajarilgan qaror deyish mumkin. Protseduralar o‘tmish tajribasi
uning muvoffaqiyati va mag‘lubiyati asosida ishlab chiqariladi. Protseduralar
shunday sharoitlarda, ya’ni aniq vaziyat avvalgisiga o‘xshash bo‘lganda
ishlabitiladi. Inson oldindan tayyorlangan qoida, ya’ni protseduralar bo‘yicha
xarakat qilayotgan bo‘lsa, uning xarakati albatta natijaga ega bo‘ladi. shunday
qilib protseduralar masalani yechish kafolati va bu qarorni yechimini aniq va
to‘g‘riligini nazorat qiluvchi sifatida qo‘llaniladi.
Masalan: ko‘plab savdo kompaniyalari o‘z xizmatchilarini
komandirovkaga jo‘natadi, borib kelgandan so‘ng ketgan xarajatlar bo‘yicha
to‘ldiriladi, u yerdagi protseduralar ham aniq bajariladi. Yana shunga o‘xshash
«Mak donalds» kompaniyasini olsak texnik protseduralar ko‘rsatiladigan 1500
betli taom tayyorlash protseduralari mavjud bo‘lib unga amall qiladi.
21

«qoidalar»: Insonni erkin harakatini yana ham jiddiy cheklovi, unga
yozma ravishda beriladigan ahloq qoidasidir. Tashkilot rahbariyati qoidani
shunday holatlar uchun yaatadiki, uni bajarilishi masalalarni aniq hal qilinishiga
bog‘liq bo‘ladi. (reja bajarilishi, maqsadlar). Masalan: «Chekish man etiladi»
deb yozib qo‘yiladi, kimyoviy laborotoriyalarda xavf bo‘ladi. xaridorlarga
ko‘ngilchanlik bilan xizmat ko‘rsatish qoidasi savdo uchun eng muhim
hisoblanadi, agar u bozorda o‘z o‘rnini topishini istasa, ishga aniq vaqtda kelish
va ketish qoidasiga hamma ishlab chiqarish va jamiyat yo‘nalishidagi
tashkilotlar bajarilishi shart qoidalar hisoblanadi.
qoida bilan protseduraning farqi shundan iboratki, qoida bitta aniq masala
uchun hisoblangan bo‘ladi. Protseduralar esa bir necha harakatlar majmuini
o‘zida aks ettiradi.
Ish yuritish jarayonlari
Biz ko‘rib chiqqan tushunchalar - siyosat, prseduralar, qoidalar o‘z
mohiyatlari bilan o‘xshashdirlar.
qodalar. qachonki rejalarning amalga oshirilishi topshiriqni aniq
bajarilishiga bog‘liq bo‘lsa, rahbariyat har qanday tanlov ekanligi bo‘lmasligi
kerak deb hisoblashi mumkin. Masalan, SRU ichki xavfsizlikni ta’minlash
uchun ishga faqat loyal shaxslarni olish kerak. Shuning uchun u har qanday
kishini ishga yollashdan oldin uning tarjimai holini bilishi salbiy natijalarga olib
kelishi extimoil bo‘lsa, tanlov erkinligini qo‘llash lozim deb hisoblanadi.
ko‘pgina tashkilotlarda, masalan, xidimlar muayyan vaqtda o‘zlarning ish
joylarida bo‘lishlari talab qilinadi.
Mayda, lekin muhim muammolarni yechishda va maqsadlarda
erishishda bo‘yisunishning yuksak darajada talab qilinsa. Rahbariyat
qoidalardan foydalaniladi. qachonkirahbariyat hodimlar xarakatini cheklashni
hohlasa u qoidalarni ishlab chiqadi.
qoidalar o‘ziga xos yakka tartibda nima qilish zarur ekanligini
ko‘rsatadi.
22

qoidalarning prseduralardan farqi, ular aniq va chegaralargan masalaga
mo‘ljallangan bo‘ladi. protseduralar esa, bir nechta o‘zaro bog‘liq ketma-ket
bajariladigan xarakatlarning mavjudligini taqazo etadi.
qoida va protseduralar tashkilot maqsadlarga erishishga qanday ta’sir
etishi ko‘rsatilgan.
qoida va prseduralarning maqsadga erishishga ta’sir etishi.
Ayrim paytda ishchilar qoida va protseduralarni o‘zlarining xarakatida
to‘sqinlik qilayotgan yoki mazmunga ega emas narsalar deb hisoblanadi.
Ishchilar qoidalarga qarshi chiqishlari mumkin, tashkilot va uning
rahbariga norozilik ko‘rsatishi mumkin, qoidalarga bo‘ysunmasligi mumkin.
Unda qoidalar asoslangan asoslanmaganligidan qat’iy nazar, zarar keltiradi.
qoidalarni bu sharoitda yo‘q qilish eng oddiy qarordir. Lekin ularni yo‘q
qilinishi ular yechish lozim bo‘lgan muammolarni yanada keskinlashtiradi.
qoidalar foydadan zarar ko‘proq keltirilgandagi sharoitlni tahlili shuni
ko‘rsatadiki, muammolarning manbai qoida va prseduralarning o‘zlari emas,
balki rahbar xodimlarning ishchilarga yetkazishda bilim va savyasining
pastligidir.
Zamonaviy ishchilar, hatto tashkilotlarning pastki pog‘onalaridagi
rahbar hodimlarga nisbatan yaxshirog‘ bilimga egadir. Bundan tashqari, AqSH
madainyatida shaxsiy erkinlik g‘oyasi juda ham kuchli. Ishchilar buyruq
direktor shakilida berilgan qoidalarga bo‘ysunishini hohlamadi. Ular nima
uchun ishni qoidalar va protseduralar talab qilingandek bajarilishi shartligini
tushuntirib berishni talab qiladi. Shuning uchun faqat asoslangan yaxshi
qoidalarni yaratmasak ishchilarga bu qoidalar maqsadi haqida ma’lumot berish
kerakdir. Hodim nima uchun qoidalar tashkilot faolligini samaraliroq qilishga
yordam berishini tushunsa, u qo‘shimcha o‘zi hamkorlikka intiladi.
Rahbarlar tushuntirishga xarakat qilsa nafaqat majburan
bo‘ysundirishga, faoliyati samaraliroq bo‘lishni yaqqol ko‘radilar.
23

So‘z (halqaro) ko‘p millati tashkilotlar haqida borganda taktika,
strategiya, prsedura va qoidalarni mazmuni va amaliga oshirilishi yanada
murakkalashadi. Tabiiyki, tashkilot tizimida har hil madaniyatli vakillar
bo‘lganda qoidalar va protseduralarni amal qilishda katta qiyinchiliklar vujudga
kelishi mumkin. Yapon va AqSH firmalarini boshqarish usullari bir-biri bilan
taqqoslanadi.
Yaponiya va AqSH boshqarish tizimlarining tavsifnomasi
Oldin biz strategik rejalashtirish va rejani amalga oshirish jarayonlarini
o‘rgangan edik. Endi esa rejani moslashtirib, keltirish va nazorat qilishni
o‘rganamiz. Biz jarayonlarning eng muhim instrumentlari (quroli) – bu
budjetlar va maqsadlar bo‘yicha boshqarish.
Budjetlar
Rejalashtirishning asosiy vazifalarining biri - bu resurslarni mumkin
qadar samarali taqsimlashdir. Rejalar resurslarni foydalanishga tegishli
xarakatlarni maqsadlarga erishish uchun yo‘naltirishga yordam beradi.
Lekin rejalarda ayrim hollarda juda muhim masalalar yechimay qolishi
mumkin: - qanday resurslar mavjud va ulardan qanday foydalanish kerak,
mavjud bo‘lgan resurslarda foydalaniganda qanday maqsadlarga erishish
mumkin va erishish mumkin emas?
qanday resruslar mavjud ekanligini bilish uchun rahbarlar budjetlardan
foydalanadi. Bu budjett instrumenti «maqsadlar, strategiya, qoidalar» tizimiga
bevosita kirmasa ham u bilan yaqin bog‘langan.
BUDJET: bu son jihatdan aniqlangan maqsadlarga erishish uchun, son
jihatidan tavsiya etilgan resurslarni taqsimlash usulidir.
Budjetlar rejalashtirishning eng keng foydalanadigan qurollarining
biridir. Ko‘p tashkilotlar o‘zining maqsadlari va strategiyasini yozma ravishda
rasmiylashtirmasa ham ular ko‘pgina budjetlarning maqsadi o‘zlarining
chegaralangan yo‘llarini zarur buyumlarini xarid qilish uchun eng yaxshi
taqsimlash usulini topishadi.
24

Resurslarni, maqsadlarni son jihatdan aniqlash. Budjetni tuzishda
birinchi qadam bu resurslarni va maqsadlarni son jihatda ko‘rsatish. O‘lcham
birligi sifatida vaqt birligi, mehnat sarflash yoki natural ko‘rsatkichlar (tonna,
metr, barli) lekin eng ko‘p foydalaniladigan o‘lcham birligi – puldir.
Sonli ko‘rsatkichlardan foydalanish rahbarlarga tashkilot faoliyatida
ishlayotgan hilma-hil elementlarni bilish, taqqoslash birlashtirish imkonini
beradi. masalan: sizda oddiy maqsad mavjud: stipendiya fondiga «Piknik»
o‘tkazish yo‘li bilan 3 ming dollar yig‘ish – bu uchun oziq-avqat, stollar,
reklama chiptalari harid qilish va biletlar zarur. Siz qancha biletni qanday
bahoda sotishingizni aniqlashingiz kerak:
Stollarni ijaraga olish uchun 200$
Reklama va biletlar uchun 10$
Oziq--ovqat va odam uchun 2$
Ko‘rinib turibdiki bilet bahosi 2$ kam bo‘lmasligi kerak. Siz biletni
bahosini 5$ bo‘lishini ma’qul topsangiz qancha bilet sotib olish zarur ekanligini
hisoblashingiz mumkin. 300$ q (Nx3$) - 300$ N odamlarni soni, 3$ bor, bir
biletdan oziq-ovqatni ayirgandagi qolgan foyda. Demak, 1100$ bilet sotishingiz
kerak.
Endi sizda 1500$ bor deb hisoblaylik. Bu mablaqga siz 600 odamni
taklif qilishingiz mumkin. Oladigan foydangiz - 1500$, 3000$ olishingiz uchun
siz 2500$ sarflashingiz zarur.
2x600q300q1500$ xarajat
5x600-1500q1500$ foyda
2x1100q300q2500$ xarajat
5x1100-2500q3000$ foyda
Boshqaruv samaradorligi
Bosh rahbariyat firmaning umumiy maqsadlarini e’lon qilish. Bu
bosqichda ko‘pincha oldindan bilish mumkin bo‘lgan ko‘rsatkich – bu sotish
xajmi.
25

Bo‘limlar operativ smeta yoki budjetlarni tuzadi. Ular ma’lum vaqtga
mo‘ljallangan bo‘lishi kerak (6 oy, 1 yil).
Bosh raxbariyat taklif qilingan budjet yoki smetalarni taxlil qiladi,
tekshiradi. Bo‘limlar esa ularni qayta ishlab chiqadi. Bu bosqichda bosh
raxbariyat resurslarni firma ichida qayta taqsimlash bilan shug‘ullanadi.
Pirovard budjetlar tayyorlanadi, unda resurs va mablag‘lar statyalar
bo‘yicha xisob-kitob qilinadi. Bu hisob-kitoblar aniq ishi yoki bo‘lim
unumdorligi bilan taqqoslanadi, nazorat ko‘rsatkichlariga erishish mumkinligi
aniqlanadi.
BUDJETLARNING STRATEGIYAGA MOSLASHTIRISH
Strtageiyani amalga oshiruvchilar nafaqat kim qancha foyda olishini,
balki har bir pul birligida maksimum foyda olishni, bilishi va budjetni to‘ldirish
kerak. Ma’lumki tashkilot bo‘linmalari strategik rejalarni o‘ziga tegishli qismini
bajarish uchun muayan resurslarga ega bo‘lishi lozim. Aniqrog‘i ularda ishni
samarali bajarish uchun yetarli darajada joriy mablag‘lar va malakali hodimlar
bo‘lishi shart. Bo‘linmalar detallashgan bosqichma – bosqishlab chiqarish
harajat dasturlarini tayyorlashi, ma’lum topshiriqlarni bajarishning muddatlarini
belgilashi va kim nima uchun javob berishi kerakligini aniqlashi lozim.
Strategiya rejasini amalga oshiruvchilar strategik mablag‘larga mos
budjetlarni taqsimlasa, unda reja muvaffaqiyatli amalga oshadi. Bo‘linmalar
resurslarga yetarli darajada ega bo‘lmasa, strategik rejalarni o‘zlariga tegishli
qismini bajara olmaydi. Agarda resusrlar reyoridan oshib ketsa, kompaniya
resurslardan foydalanishda isrofgarchilikka yo‘l qo‘yishi mumkin.
Yangi strategiya ko‘pincha budjetlarni qayta taqsimlashni talab qiladi.
Strategik ijro etuvchilar yangi stratgeik tashabbuskorlarni va ustivor
yo‘nalishlarni qo‘llab-quvvatlash uchun resurslarni bir bo‘limdan boshqa
bo‘limga o‘tkazishga tayyor bo‘lishi kerak. Eski strategiyadagi muhim
bo‘limlar yangi strategiyada haddan tashqari katta bo‘lib ketishi va katta
mablag‘ ajratishni talab qilishi mumkin ayrim bo‘limlar yangi strtagiyada
26

muhimroq rol o‘ynaydi va ularda hodimlarga yangi texnikaga boshqa
resusrlarga muhtojlik ko‘proq bo‘lishi mumkin. Smetelarda ularning haradjatlari
o‘rtacha darajadan yuqolriroq bo‘lishi kerak. Strategik ijro etuvchilar ayrim
bo‘limlarning ulushni kamaytirish uchun resurslarni qayta taqsimlashi kerak.
Malakali rahbarlar resurslarni qayta taqsimlash muammolarini
yechadilar. Masalan: korporatsiya rahbariyati injener Karris guruxlarni davlat
loyihalardan olib firmaning venchur bo‘limlarga yo‘naltiradi. Huddi shunday
g‘oyalarni «Boying» kompaniyasi ham ishlatadi.
Firma mavjud budjetlardan foydalanib yangi tovarlarni ishlab chiqish
strategiyasini tanlab olsa resurslarni taqsimlash zaruriyati uncha sezilmaydi. Bu
holda biznes reja pastdan kelayotgan g‘oyalarga asoslanib tuziladi.
2.2. Tashkilot ichki imkoniyatlarini tahlil qilish:
TASHKILOT ICHKI MUXITI. Tashkilot ichki muxitini ichki uzgaruvchilar
aniklaydi. Ichki uzgaruvchilar – bu tashkilot ichida buladigan vaziyatli omillar.
Ichki uzgaruvchilar boshkarish karorlari natijalaridir. Lekin bu xamma ichki
uzgaruvchilar raxbarlar tomonidan nazorat etiladi, degani emas. Odatda ichki
uzgaruvchi – bu raxbariyat uz faoliyatida erishishi kerak bulgan bir xolat yoki
tadbirdir.
Tashkilotning asosiy uzgaruvchilari bu maksadlar, struktura, vazifa, texnologiya
va odamlar.
Maksadlar. Tashkilotni maksadlarga erishishda odamlarni birgalikda ishni
bajarishga imkon beradigan vosita sifatida karash mumkin. Maksad – bu gurux
birga ishlab, erishishga intiladigan konkret oxirgi xolat yoki kuzda tutilgan
natija xisoblanadi. Rejalashtirish jarayonida raxbariyat maksadlarini kuzlaydi va
ularni tashkilotning xamma a’zolariga yetkazadi. Bu jarayon kuchli
27

muvofiklashtirish mexanizmi xisoblanadi, chunki u butun jamoaga nimaga
intilishlari kerakligini kursatib beradi.
Tashkilotda maksadlar turlicha bulishi mumkin, ayniksa bu turli tipdagi
tashkilotlarga taalukli. Biznes bilan shugullanadigan tashkilotlar uz faoliyatini,
asosan, xarajatlar va olinadigan foyda chegaralarida ma’lum tovarlarni
yaratishga karatishadi. Bu vazifa ularning rentabellikni va unumdorlikni
oshirish maksadlarida aks etadi. Davlat tashkilotlari, ukuv muassasalari foyda
olmaydi, lekin ularni xarajatlar xayajonlantiradi. Bu esa ma’lum budjet
cheklanmalari chegarasida uz xizmatlarini kursatish uchun zamin yaratadigan
maksadlar tuplamida ifodalanadi.
Bundan tashkari yirik korxonalar kup maksadlarga ega bulishadi. Masalan,
foyda olish uchun, biznes bozor xissasini oshirish, yangi maxsulot ishlab
chikish, xizmatlar sifati, raxbarlarni tayyorlash va xatto ijtimoiy mas’uliyatlilik
kabi maksadlarni kuyishi kerak. Butun tashkilot kabi, tashkilot bulimlari xam uz
maksadlariga ega bulishlari kerak.
Struktura. Rasmiy tashkilotlar bir kancha boshkaruv pogonalari va
bulinmalaridan iborat. Boshkaruvning funksional soxasi termini butun tashkilot
uchun bulinma bajaradigan ishga taalluklidir, masalan, marketing, moliya va
x.k.
Tashkilot strukturasi – boshkaruv pogonalari va funksional soxalarning
mantikan tuzilgan shakli bulib, unda tashkilot maksadlariga samarali erishish
ta’minlanadi.
Tashkilot strukturasiga taallukli bulgan ikki asosiy konsepsiya mavjuddir:
ixtisosli mexnat taksimoti xamda nazorat soxasi.
Mexnat taksimoti xar kanday tashkilotda mavjuddir. Mexnat taksimoti ishning
mavjud ishlovchilar urtasida tugri kelgancha taksimlanishini bildirmaydi.
Ixtisosli mexnat taksimoti – ma’lum ishni mutaxassisga biriktirish, ya’ni butun
tashkilot nuktai-nazaridan ishni xammadan yaxshi bajarishga kodir kishilarga
28

biriktirish. Boshkarish mexnatini marketing, moliya va ishlab chikarish buyicha
mutaxassislarga taksimlash bunga misol buladi.
Barcha tashkilotlarda mutaxassislik buyicha gorizontal mexnat taksimoti
mavjud. Agar tashkilot yetarli darajada yirik bulsa mutaxassislarni odatda
funksional soxalar chegarasida guruxlarga bulishadi. Funksional soxalarni
tanlash tashkilotning asosiy strukturasini aniklab beradi va uning muvaffakiyatli
faoliyatini ta’minlaydi. Yukoridan pastga, to tashkilotning eng kuyi
boskichigacha, odamlar urtasida mexnatni taksimlash uslublarining
samaradorligi va maksadga muvofikligi, kup xollarda, rakobatchilariga nisbatan
tashkilot kanchalik unumli ekanligini aniklab beradi. Vertikal mexnat taksimoti
xam bu borada katta axamiyatga ega.
Vertikal mexnat taksimoti, ya’ni muvofiklashtirish buyicha ishni bevosita
topshiriklarni bajarishdan ajratilishi muvaffakiyatli jamoaviy faoliyat uchun
zarurdir. Tashkilotda mexnatni vertikal taksimlash boshkaruv pogonalari
iyerarxiyasini kursatadi. Bunday iyerarxiyaning asosiy tavsifi rasmiy ravishda
xar bir pogonada shaxslarning kimgadir buysinishidir. Boshkarishning yukori
pogonasida turgan shaxs turli funksional soxalardagi bir nechta urta pogona
raxbarlarini boshkaradi. Urta pogona raxbarlari esa uz navbatida bir nechta
chizikli raxbarlar faoliyatini boshkarishi mumkin. Iyerarxiya butun tashkilotni,
to boshkarilmaydigan personal darajasigacha kamrab oladi.
Bir raxbarga buysingan shaxslar soni nazorat soxasini kursatadi. Nazorat soxasi
– bu tashkiliy strukturaning muxim kismidir. Agar bir raxbarga kup odamlar
buysinadigan bulsa, tekis boshkarish strukturasini beradigan keng nazorat
soxasi tugrisida gapirishimiz mumkin. Agar nazorat soxasi tor bulsa, ya’ni xar
bir raxbarga kam odam buysinsa, unda kup pogonali struktura deyish mumkin.
Nazorat soxasi va struktura urtasidagi nisbat 1. rasmdagi misolda ifodalangan.
A tashkilotda 11 ta raxbar va ularning xar biri 2 nazorat soxasiga ega. Natijada
tashkilotda oltita boshkaruv pogonasi mavjud. B tashkilotda besh nazorat soxasi
va natijada atigi 3 ta boshkaruv pogonasi vujudga keladi.
29

Nazorat soxasining ideal xolati mavjud emas. Unga xam tashkilotning ichki
uzgaruvchilari, xam tashki muxit omillari ta’sir etishi mumkin. Bundan tashkari
na nazorat soxasi, na kup pogonalik tashkilot xajmi funksiyasi bula olmaydi.
Keng nazorat soxasining xam, kup pogonali strukturaning xam uz kamchiliklari
mavjud.
Ish gorizontal va vertikal ravishda anik bulinganda muvofiklashtirish juda zarur
bulib koladi. Agar raxbariyat rasmiy muvofiklashtirish mexanizmini tuzmasa,
odamlar birgalikda mexnat kilib bilmaydi va osonlikcha tashkilot manfaatlari
kolib, uz manfaatlari ustida ish olib borishlari mumkin.

rasm. Tashkilotning kup pogonali va tekis strukturalari.
Vazifa – bu avvaldan belgilangan uslubda va muxlatda bajarilishi kerak bulgan
ish yoki ishning bir kismi. Texnik nuktai nazardan, vazifa xizmatchiga emas,
balki uning lavozimiga karatiladi. Raxbariyatning struktura tugrisidagi karori
asosida xar bir lavozim tashkilot maksadlariga erishishda zarur xissa
kushadigan bir kancha vazifalarni kamraydi (2. rasm). Agar vazifa uz vaktida va
belgilangan uslubda bajarilsa, tashkilot muvaffakiyatli faoliyat kursatadi.

rasm. Lavozimlar, strutura va maksadlarning uzaro boglikligi
Tashkilot vazifalari an’anaviy tarzda uch kategoriyaga bulinadi: odamlar bilan,
buyumlar (mashina, xom ashyo) bilan xamda axborot bilan ishlash.
Texnologiya – bu birlamchi materialni (xox odamlar, axborot, moddiy
buyumlar bulsin) muvofik maxsulot yoki xizmatga aylantirish jarayon ketma-
ketligi. Texnologiya va vazifa uzaro boglik. Vazifani bajarish ma’lum
texnologiyani kullashni talab etadi ( rasm).
rasm. Texnologiyalar, vazifalar, struktura va maksadlarning uzaro boglikligi.
Ushbu uzgaruvchining boshkaruvga ta’siri texnologiyadagi uch burilish bilan
bilan aniklangan: sanoat revolyutsiyasi, standartlashtirish va
mexanizatsiyalashtirish, konveyyerlarni joriy kilish.
30

Standartlashtirish, mexanizatsiyalashtirish va konveyyerlarni kullash nafakat
lavozim majburiyatlari va vazifalarga, ish mazmuniga, balki tula boshkarishga
xam katta ta’sir kursatdi. Ular va undan keyingi innovatsiyalar natijasida
texnologiya va vazifalar tashkiliy samaradorlikka katta ta’sir kursatdi.
Djoan Vudvord buyicha texnologiya klassifikatsiyasi:
Yakka, kam seriyali yoki individual ishlab chikarish, unda bir vaktning uzida
bir xil maxsulotlarning fakatgina bir yoki kam seriyasi ishlab chikariladi.
Ommaviy yoki yirik seriyali ishlab chikarish. Bu bir-biriga juda uxshash bulgan
katta mikdordagi maxsulotlarni ishlab chikarishda kullaniladi.
Tuxtovsiz ishlab chikarish, avtomatlashtirilgan jixozlardan foydalaniladi.
Djeyms Tompson buyicha texnologiya klassifikatsiyasi:
Kup zvenoli texnologiyalar – ketma-ket bajarilishi kerak bulgan vazifalar bilan
xarakterlanadi. Masalan, ommaviy ishlab chikarishning yiguv liniyalari.
Vositali texnologiyalar – odamar guruxi uchrashuvlari (mijozlar, xaridorlar)
bilan xarakterlanadi. Masalan, bank ishi – bu vasitali texnologiya.
Intensiv texnologiya – ishlab chikarishda ishlatiladigan materialga ma’lum
uzgarishlarni amalga oshirish uchun maxsus uslub va xizmatlarni kullash.
Masalan, filmni taxrirlash.
Texnologiyalarning biron bir turi xam mukammal sanalmaydi, xar biri ma’lum
afzalliklarga ega va ayrim maksadlarni amalga oshirishda samarali bulishi
mumkin.
Odamlar uz tanlovi bilan u yoki bu texnologiyaning loyikligini aniklab
berishadi. Tashkilot ichida odamlar ma’lum vazifa va tanlangan
texnologiyaning mosligini aniklashda muxim omil xisoblanadi.
Odamlar – xar kanday boshkarish modelida markaziy omil xisoblanadi.
Boshkaruvga vaziyatli yondashuvda inson omilining uch asosiy aspekti
e’tiborga loyik: aloxida odamlar xatti-xarakati, odamlarning guruxdagi xatti-
xarakati, xamda raxbar xatti-xarakatining xarakteri, ya’ni menedjerning lider
31

rolidagi faoliyati va uning aloxida odamlar va guruxlar xatti-xarakatiga ta’siri.
Inson omilini tushunish va muvaffakiyatli boshkarish juda murakkab.
Inson uzini jamiyatda va ishda kanday tutishi shaxsning individual
xarakteristikalari va tashki muxitning uzaro murakkab birligi okibatidan boglik
(2.-rasm). Jaxonda bir xil xarakter elementlari tuplamiga ega bulgan ikki kishi
yuk. Bunday tuplamlar soni cheksiz kupdir va bundan kelib chikadiki, ikki
kishining bir xolatning uzida bir xil xatti-xarakat kilish extimoli nolga teng.
Individual xatti-xarakatning raxbar uchun katta axamiyatga ega bulgan
tomonlari: kobiliyat, moyillik, iste’dod, extiyojlar, xatti-xarakatlar natijalarini
kutmok, idroklash, munosabat, nuktai-nazar, kadr-kiymat.
Kobiliyat. Odamlar bir-biridan anik fark kilishning asosiy soxalaridan biri
ularning individual kobiliyatlari, insonga xos sifatlar xisoblanadi. Ayrim
odamlarda boshkalarga nisbatan ba’zi ishlarni bajarishda kobiliyat ancha katta.
Kobiliyatdagi bunday farklar kupincha irsiy xususiyatlar bilan boglik, masalan,
intellektual kobiliyat, jismoniy kuch-kuvvat. Lekin, odatda kobiliyat tajriba
asosida shakllanadi. Tashkilotlar doimo kobiliyatdagi farklardan foydalanib,
aloxida ishlovchiga topshirikni belgilab berishadi. Boshkalardan uz kobiliyati
bilan ustun turadigan inson uzgalarga nisbatan ishni yaxshirok bajaradi deb
taxmin kilish mumkin. Lekin amalda inson xatti-xarakatiga taxmin kilinganga
nisbatan boshkacha ish tutishga majbur kiladigan boshka omillar xam ta’sir
kursatadi.
Moyillik va iste’dod. Intilish va iste’dod kobiliyat bilan uzviy boglikdir. Intilish
– kishining ma’lum bir konkret ishni bajarishga nisbatan mavjud
imkoniyatlaridir. Tugma sifatlar va shuningdek, egallangan tajribaning
uygunlashuvi natijasi bula turib, intilish va iste’dod ma’lum soxalarda iktidor
(talant) kabi namoyon buladi. Iste’dodning ta’siri kup xollarda musika va sport
kabi soxalarda kuzga tashlanadi. Masalan, mashxur sport ustalari yangi sport
turi bilan shugullanishni boshlashlari va bunda eng dastlabki kadamlardayok
32

muvaffakiyatli ulgurushlari mumkin. Ma’lum soxalarda intilish odatda konkret
faoliyatlarni samarali bajarishda kobiliyatlarni ishga solishni yengillashtiradi.
Extiyojlar. Extiyojlar psixologik va fiziologik jixatdan nimanidir
yetishmasligini xis kilishdir. Biz xozircha fiziologik (oziklanishga, ichimlikka,
boshpanaga va boshkalarga extiyoj) va psixologik extiyojlar mavjud ekanligini
eslatib utamiz, xolos. Kupgina odamlar xokimiyatga va ta’sir kursatish kabi
extiyojlarga ega, lekin bu extiyojlar asosiy extiyojlar koniktirilmay turib uzok
vaktgacha namoyon bulmasligi mumkin. Agarda ular koniktirilmasa, odam uzi
anglamagan xolda ularni koniktirilishiga intilishi mumkin.
Boshkarish nuktai-nazaridan tashkilot shunday vaziyatni shakllantirishga
xarakat kilishi kerakki, buning natijasida ishlovchilar extiyojlarining
kondirilishi tashkilot maksadlarini amalga oshirilishiga olib kelsin.
Kutishlar. Ilgarigi tajriblariga va joriy vaziyatlarni baxolashga asoslangan xolda
odamlar uzlarining xatti-xarakatlari natijalariga nisbatan kutishlarni
shakllantiradilar. Ongli yoki anglagan xolda ular biron bir axamiyatli narsani
kanchalik extimolli yoki kanchalik xakikatdan uzok ekanligi tugrisida karor
kabul kilishadi. Bunday kutishlar joriy xatti-xarakatlarga katta ta’sir kursatadi.
Agar odamlar uzlarining xatti-xarakatlari tashkilot maksadlariga erishish yoki
shaxsiy manfaatlarini kondirishiga ishonmasalar, ular samarali ishlamaydilar.
Idroklash. Idroklash kutishlarga va xatti-xarakatning boshka soxalariga katta
ta’sir kursatadi. Idroklashni biz xis etishdan olinadigan ragbatlanishni
intellektual anglash sifatida tariflaymiz. Odamlar ularning atrofida xakikatda
nima sodir bulayotganiga sezgirlik kursatmaydilar, balki nimani ular xakikat
sifatida idroklayotganlariga e’tibor beradilar. Masalan, oddiy urgimchakning
xech kanday xavfi yuk, lekin ba’zi odamlar undan juda kurkishadi. Bir narsani
bir xil idroklaydigan ikki kishi mavjud emas.
rasm. Individual xatti-xarakat va muvaffakiyatli faoliyatga ta’sir etuvchi
omillar.
33

Idroklash ma’lum vaziyatda inson extiyoj sezayotganligi va uning kutishlari
kanday ekanligini aniklab beradi. Xakikatda yuz berayotgan xolat, inson xatti-
xarakatiga u kanday idroklanayotganidan boglik ravishda ta’sir kursatadi. Agar
raxbariyat ishlovchilar tashkilot maksadlariga erishishga intilishlarini xoxlasa,
unda ishlovchilarga bunday xatti-xarakat ularning individual extiyojlarini
kondirishini yetkazishi kerak. Toki ishlovchilar buni idroklab, raxbariyatga
ishonmasa, kerakli xolda uzlarini tutishmaydi.
Munosabat. Nuktai nazar. Odamlar orasidagi farkning yana bir tomoni –
ularning biron-bir narsaga munosabati yoki ijtimoiy shakllanishidir.
Munosabatlar bizning atrof-muxitni noobyektiv idroklashimizni shakllantiradi
va shu tarika xatti-xarakatga ta’sir kursatadi. Ayollar yaxshi xodim emas degan
nuktai-nazarga ega bulgan odamlar, ayollarning xamma xatolarini burtirib
kursatishga xarakat kilishadi va ularning yaxshi xodim ekanligi tugrisidagi
isbotlarni idroklay olishmaydi.
Kadriyatlar. Munosabat – aloxida e’tikod bulsa, kadriyatlar umumiy e’tikod,
xayotda nima yaxshi va nima yomon, nimaga beparvo tugrisida ishonchdir.
«Kul mexnatini yoktirmayman» - bu munosabat tugrisidagi ibora. «Uz kuli
bilan bajarilgan mexnat – eng olijanob mexnat shaklidir», - bu kadriyat iborasi
xisoblanadi. Kadriyatlar, xamma individual xarakteristikalar kabi urganish,
ukish vositasida egallanadi. Unga maktabda, ota-onalar tarbiyasi orkali
urganiladi.
Xar kanday tashkilot, ongli yoki ongsiz ravishda, uzining kadriyatlari tizimini
shakllantiradi. Bu tizim tashkilotning tashkiliy madaniyati va axlokini tashkil
etadi.
Raxbariyat tashkil etadigan muxit ishlovchi xatti-xarakatiga katta ta’sir
kursatadi. Shuning uchun raxbarlar bu muxitni tashkilotning maksadlariga
erishishiga kumaklashishiga karatishi kerak.
Ishchi muxit – bu boshkarish jarayoni yordamida tashkilotning extiyojlariga
moslashgan xamma ichki uzgaruvchilarning tuplami. Muxitning ikki aspekti:
34

gurux va boshkarish sardorligi ishlovchi xatti-xarakati xarakteriga katta ta’sir
kursatadi.
Guruxlar aloxida odamlar xatti-xarakatiga katta ta’sir kursatadi. Gurux
normalari – ma’lum sharoitlarda kabul kilingan xatti-xarakat standartlaridir.
kanchalik inson uzining guruxga taallukli ekanligini kadrlasa, shunchalik uning
xatti-xarakati gurux normalariga mos tushadi. Gurux normalari tashkilotning
maksadlariga erishishiga kumaklashishi yoki tuskinlik kilishi mumkin. Rasmiy
tashkilotning maksadlariga erishishni ta’minlaydigan normaga misol bulib,
gurux ichidagi yukori jamoachilik, ochik mulokot xisoblanadi. Tashkilot
maksadlariga erishishga tuskinlik kiladigan gurux normalariga paxta terimida
yaxshi terimchini «kombayn» deb nomlash misol bulishi mumkin.
Liderlik – bu odamlarni ma’lum tarzda uzini tutishga majbur etib, ularning xati
xarakatiga ta’sir etishda raxbar tomonidan kullanadigan vositadir. Tashkilot
sharoitida liderlikka nisbatan bir kancha nuktai-nazar mavjud. Ulardan biri
liderlik uslubidir. Liderlik uslubi menejerning dunyokarashini, xodimlarga
munosabatini, uz-uziga baxo berishini aks ettiradi. Menedjer kullaydigan
liderlik uslubidan maksadlarga erishishda ishlovchilar kuch gayratini
yunaltirish, nizoli xolatlarni yechish katta boglik.
Barcha ichki uzgaruvchilar uzaro boglik buladi.
Rasm. Ichki uzgaruvchilarning uzaro boglikligi.
Bu omillar boshkarish amaliyotida bir-biridan ajratilgan xolda aloxida
kurilmaydi. Bir ichki uzgaruvchining uzgarishi boshkalariga xam ta’sir
kursatadi. Boshka uzgaruvchilarning uzgarishlari esa tulkinsimon ravishda
kaytib, avvalgi uzgarishlardan xam yukori darajada ta’sir kursatishi mumkin.
35

3-BOB. IJRO BOSQICHI
3.1. Jarayonlarni boshlash va vazifalarni taqsimlash:
Boshqaruv jarayoni tartibga solingan bo‘lishi kerak, aks holda u samarasiz
bo‘lib qolishi mumkin. Boshqaruv jarayonini tashkil etish - uni har tomonlama
tartibga solishi jarayonni amalga oshirishdagi aniqlik, ketma -ketlik va ruxsat
etilgan chegaralarni aniqlovchi vositadir. Boshqacha qilib aytganda, boshqaruv
jarayonini tashkil etish bu ijtimoiy - iqtisodiy tizimda hamkorlikda mehnat
36

qilish bitimlari talablariga asosan boshqaruv jarayonining maqsadga muvofiq
vaqt va fazoda qurish demakdir. Boshqaruv jarayonini tashkil etish, umuman
olganda quyidagilardan tashkil topadi:
ishlarni bosqichlar bo‘yicha taqsimlash va biriktirish, ularni ketma - ketligi va
muddatlarini belgilash, me’yorlash, intizomli jazo choralarini belgilash va
boshqaruv jarayonini amalga oshirish bo‘yicha majburiy talablarni kiritish;
boshqaruv jarayonini tashkil etishning ahamiyati va mohiyati.
Agar boshqaruvni samarali takomillashuvi boshqaruv tizimi
strukturalarini oqilona qurish hisobiga erishilsa, boshqaruvning
takomillashuvi ko‘p jihatdan uni tashkil etish bilan aniqlanadi. Ya’ni boshqaruv
tizimidagi kerakli bo‘g‘inlarni borligi, ularni belgilangan tashkiliy maqomda
faoliyat ko‘rsatishi, ushbu bo‘g‘inlarni turli boshqaruv jarayonlarida ishtirok
etish mezonlari o‘zgarib turishi; hozirgi vaqtda boshqaruv jarayoni xarakteri uni
strukturasi emas, balki aksincha boshqaruv jarayoni strukturasi xarakterini
aniqlaydi;
ilmiy - texnik taraqqiyot sohasida shakllanayotgan tendensiyalar boshqaruv
jarayonini tashkil etish darajasini oshirishda salmoqli rol o‘ynaydi. Hozirgi
kunda ishlab chiqarishni boshqarishda ko‘proq kompleks xaraktyerdagi
muammolar kelib chiqmoqda. Ularni yechimi esa, tashkiliy jihatdan tarqoq
tashkilot yoki boshqaruv tizimi bo‘g‘inlari ixtiyorida bo‘lmoqda. Ularning
muloqotlari va hamkorliklari amaldagi nizomlarda ko‘zda tutilmagan va
boshqaruvni o‘zgarmasligiga qaratilmagan;
boshqaruv jarayonini tashkil etish ilmiy - texnik taraqqiyot
sharoitida boshqaruv tizimi birligini ta’minlashda muhim omil deb
hisoblanadi. Boshqaruv jarayonini tashkil etish boshqaruv tizimi tarkibidagi
ma’lum bir kamchiliklar o‘rnini to‘ldirishga imkon beradi. Lekin boshqaruv
tarkibini kamchiliklari ayrim holatlarda boshqaruv jarayonini tashkil etishdagi
kamchiliklardan kelib chiqadi.
37

Boshqaruv jarayoni tashkil etishni takomillashtirishga oid zamonaviy masalalar
quyidagilardan tashkil topadi:
boshqaruv jarayonlarini jadallashtirish, uni ilmiy tashkil etish, murakkab
jarayonlarni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish;
boshqaruv jarayonini maqsadli yo‘naltirilganligini, ishlab chiqarishni
rivojlantirish muammolarini hal etishda maqsadli ketma-ketlikni ta’minlash;
boshqaruv qarorlarini ishlab chiqarish sikllarini boshqaruv jarayonidagi
muolajalarini qisqartirish imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda qisqartirish;
boshqaruv jarayonini axborot jihatdan tartibga solish, boshqaruv qarorini vaqt
va sifat xarakteristikalar bo‘yicha tartibga solish.
Boshqaruv jarayonini tashkil etish quyidagilarni belgilashni:
uni har xil sikllarini, bosqichlarini va jarayonlarini bajarish ketma-
ketligini, shuningdek ayrim sharoitlarda birdaniga barobariga bir necha ishlarni
baja-rish;
ba’zi bir turdagi ishlarni bajarish muddatlari va ularni boshqaruvini
intensifikatsiyalash omillari bo‘yicha guruhlarga ajratish;
boshqaruv jarayoni va uni barcha jarayonlarini me’yoriy darajada va o‘z vaqtida
bajarish uchun kerakli axborotlarni kelishi;
boshqaruv tizimining turli bo‘g‘inlarini boshqaruv jarayonini bosqichlari
bo‘yicha ishtirok etish tartibini;
ma’lum bir ish turlari uchun zarur bo‘lgan boshqaruv jarayonining muolajalarini
(kelishuv, muhokama, munosabatni bildirish, tasdiqlash, ma’lumot berish va
h.k. operatsiyalar) o‘z ichiga oladi.
10.2. Ishlab chiqarishni boshqarishni tashkil etish prinsiplari
Boshqaruv jarayonini tashkil etish ishlab chiqarishni boshqarishning umumiy
prinsiplariga bo‘ysunadi. Umumiy prinsiplardan tashqari boshqaruv jarayonini
38

tashkil etishni asosiy qoidalari sifatida boshqaruv dinamikasini aks ettiruvchi
prinsiplar quyidagilardan iborat:
1. boshqaruv jarayonini tashkil etishda ishlab chiqarishda
boshqaril-maydigan jarayonlar borligini hisobga olish muhim
ahamiyatga ega. Chunki ular obyektiv ravishda ishlab chiqarish jarayoniga
ta’sirini o‘tkazadi. Boshqarilmay-digan jarayonlar turli ko‘rinishda bo‘lishi
mumkin. Ishlab chiqarishga ta’sir etmaydigan, ayrim hollarda boshqariladigan
jarayonlar ishlab chiqarishga ta’sir etuvchi jarayonlar, lekin boshqaruvda
kelishuv va tartibga solishga imkon bermaydigan, boshqaruv jarayonini
takomillashmagani tufayli boshqariladigan va boshqarilmaydigan
jarayonlarning o‘zaro nisbati ijtimoiy - iqtisodiy tizimlarni
boshqariluvchanligini aks ettiradi. Boshqaruv jarayonini tashkil etish, maksimal
darajadagi boshqaruvchanlikni ta’minlash, uning asosiy prinsipi hisoblanadi;
2.boshqaruv jarayoni qo‘zg‘atuvchi ta’sirlarni yo‘qotishga emas, balki
ko‘zlangan maqsadlarga erishish uchun yo‘naltirilgan bo‘lishi kerak. Bunday
yo‘naltirish ko‘p jihatdan boshqaruv jarayonini tashkil etilishi bilan aniqlanadi.
Boshqaruv jarayonida maqsad ijtimoiy psixologik yoki ma’naviy turtki sifatida
ta’sir etishi mumkin, lekin maqsad boshqaruv jarayonini tashkiliy omili ham
bo‘lishi kerak.
3.boshqaruv jarayonini tashkil etish mavjud ish
sharoitlarini har tomon-lama hisobga olishni ta’minlashi kerak.
Shuningdek, umumiy maxsus, har xil va aniq ishlarni hisobga olishda ularni
bog‘lash zarur. Ushbu prinsip namunaviy reglament va me’yorlarni ishlab
chiqish va boshqaruv jarayoniga joriy etish katta ahamiyatga ega. Shuningdek,
axborotlarni harakatlanish sxemalari, hujjatlarni unifikatsiyalash va boshqalarni
hisobga olish zarur. Ushbu prinsipni qo‘llanilishida boshqaruvni markazlashgan
darajasi ko‘rinadi;
4.boshqaruv tizimi bosqichlari va bo‘g‘inlari bo‘yicha ishlarni bir maromda
taqsimlanishi boshqaruv jarayonini tashkil etishda katta ahamiyatga ega. Bu o‘z
39

navbatida boshqaruv jarayonini maromliligini ta’minlaydi. Ko‘p hollarda
bajarilayotgan ishlarda navbatlarni hosil bo‘lishi boshqaruv jarayonlarini izidan
chiqadi, uni maromliligini buzadi. O‘z vaqtida qarorlar qabul qilishga to‘sqinlik
qiladi. Bu o‘z navbatida ishlab chiqarish jarayoniga salbiy ta’sir ko‘rsatadi.
Boshqaruv jarayonida turli operatsiyalarni bajarish shartlarni tezlashtirishni
tashkil etishda asosiy prinsip hisoblanadi;
5.boshqaruv jarayonini axborot ta’minotini tashkil etish
aniqlangan boshqaruv muammolari bo‘yicha kerakli va yetarli
darajadagi axborotlarni o‘z vaqtida kelib tushishini ta’minlashga qaratilgan
bo‘lishi kerak. Axborotlar harakati boshqaruv jarayoni ehtiyojlari bilan
kelishilgan holda tashkil etilishi lozim;
6. boshqaruv jarayonini tashkil etishda uning muolaja qismini iloji boricha
soddalashtirish katta ahamiyatga ega. Bu yerda kerakli muolajalarni asoslanish
prinsipiga rioya qilinishi lozim. Shuningdek, ularni tashkiliy ahamiyatiga e’tibor
berish kerak. Hozirda ko‘p muolajalar qo‘shimcha himoya sifatida amalga
oshirilmoqda, ya’ni mas’uliyatni bir shaxsdan boshqasiga o‘tkazish, u yoki bu
qarorlar yuqori tu-ruvchi organlar vizalari bilan sun’iy ravishda kuchaytirish va
h.k;
7. boshqaruv jarayoni o‘zining har bir siklida boshqaruv tizimini bir
pog‘onasidan boshqasiga faoliyatni o‘tishini ifodalaydi. Bu o‘tishlar turlicha
bo‘lishi kerak. To‘g‘ri tashkil etish boshqaruv jarayonidagi ortiqcha yoki
behuda harakatlarni oldini oladi yoki ularni minimal darajaga tushiradi;
8.boshqaruv jarayonini vaqtda va fazodagi kelishuvi uni
tashkil etishda muhim o‘rinni egallaydi. Aksariyat hollarda boshqaruv
jarayonining fazoviy namoyon bo‘lishi uni amalga oshirish vaqti bilan
ziddiyatga duch keladi. Bu boshqaruv samarasini pasaytiradi va boshqaruv
jarayonini to‘xtashiga olib keladi. Korxonalarni hududi kengayishi tufayli
boshqaruv kommunikatsiyalari uzaymoqda, shuning uchun fazo va vaqt
birligidagi kelishuv muhim ahamiyatga ega;
40

9.boshqaruv jarayoni odamlar tomonidan amalga oshiriladi, tabiiyki u subyektiv
sifatlarga bog‘liqdir, lekin subyektiv omillar boshqaruv jarayonida turli rolni
o‘ynashi mumkin va turli ko‘rinishda ifodalanishi mumkin. Boshqaruv
jarayonini tashkil etilishi, uni subyektiv omillarga ta’sirini yo‘qotishi zarur;
10. boshqaruv jarayonini tashkil etishda me’yorlar va reglamentlar,
instruksiyalarni oqilona kombinatsiyalash katta rol o‘ynaydi. Boshqaruv
jarayonini faqat bitta reglament asosida tashkil etish mumkin emas. Chunki
reglamentda ishlab chiqarish jarayonida kelib chiqadigan barcha holatlarni
batafsil ko‘zda tutish imkoniyati yo‘q
11.zamonaviy texnik vositalardan foydalanish shakllari
boshqaruv jara-yonini tashkil etilishiga mos kelishi kerak. Shakllarni
ishlab chiqishda boshqaruv jarayoni xususiyatlari, xarakterli tomonlari va aniq
sharoitlar hisobga olinishi kerak.
Boshqaruv jarayonini tashkil etish prinsiplari uni takomillashtirish
bo‘yicha barcha savollarni hal etilishida muhim rol o‘ynaydi. Ushbu boshqaruv
jarayonini tashkil etish prinsiplari o‘zaro bog‘liq va kompleks tarzda aniqlanishi
kerak.
Boshqaruv jarayonida loyihalashni tashkil etish
Boshqaruv jarayonini tashkil etishga ilmiy yondashishni muhim
elementi loyihalash hisoblanadi. U boshqaruvni barcha sharoitlarda oldindan
tahlil qilishga asoslanishi kerak. Bunday tahlil bir necha yo‘nalishlarni o‘z
ichiga oladi:
Boshqaruv jarayonini mazmuni jihatdan tahlil qilishda strategik maqsadlar,
holatlar xususiyati, yechilayotgan muammoni xarakteri bo‘yicha kerakli turini
aniqlashga xizmat qiladi;
Boshqaruv jarayonining iqtisodiy tahlili. Bu tahlil boshqaruvga kerakli bo‘lgan
xarajatlarni aniqlash, boshqaruv xarajatlarini umumiy ishlab chiqarish
xarajatlariga nisbiy ulushini baholashga xizmat qiladi;
41

Boshqaruv jarayonining tashkiliy tahlili. Bu tahlil noformal munosabatlarni
baholashni ko‘zda tutadi, shuningdek, boshqaruv jarayonini tashkil etish turini
tanlashdan kelib chiqadigan ijtimoiy-psixologik oqibatlar, subyektiv omillar
rolini aniqlashga xizmat qiladi;

Axborot oqimlari tahlili. Bu tahlil boshqaruv jarayonida
axborot oqimlarini oqilona munosabatlarini belgilash uchun kerak.
Axborot tahlili quyidagilarni o‘z ichiga oladi.
Axborotlarni yig‘ish, saqlash, izlash, uzatish va qayta ishlashda zamonaviy
boshqaruv texnikasini qo‘llash imkoniyatlarini o‘rganish. Tahlillar asosida
boshqaruv jarayonini tashkil etishni loyihalash amalga oshiriladi.
Loyihalash quyidagi yo‘nalishlar bo‘yicha amalga oshiriladi:
1.boshqaruv jarayonida ishlarni mantiqiy asoslangan va oqilona 2.bajarilish
ketma ketligini loyihalash;
3.boshqaruv muolajalarini loyihalash;
4.boshqaruv jarayonidagi vaqt sarfini loyihalash;
5.boshqaruv jarayonini fazoviy jihatdan loyihalash;
boshqaruv jarayonini pog‘ona bo‘g‘inlarini o‘zaro harakatlarini loyihalash.
Boshqaruvning tashkiliy strukturasi
Ishlab chiqarish birlashmalarinining boshqaruv strukturasi turli -
tumandir. Boshqaruv idoralari o‘rtasida aloqalarning turiga qarab boshqaruv
tizimi uchta asosiy turga:
.muntazam (chiziqli);
.funksional;
.aralash turlarga bo‘linadi.
Bularni ko‘rib chiqishdan oldin boshqaruv apparati-ning tuzilishiga
to‘xtalib o‘tish lozim.
Boshqaruv apparatining tuzilishi deganda, boshqaruv apparati va ular
orasidagi bog‘lanishlar tushuniladi. Boshqaruv apparatining tarkibi - bir-biri
42

bilan bog‘langan teng huquqli birliklar va bo‘g‘inlar bilan to‘ldirish uchun
tashkiliy tuzilishdan iborat.
Har bir bo‘linma o‘z vazifasiga ega bo‘lib, bo‘linma bajaradigan vazifalar
doirasida, uning faoliyat chegaralarini, vakolatlarini va javobgarligini
belgilaydi.
Tuzilish bo‘linmalari rasmiy va norasmiy aloqalarga bo‘linadi. Rasmiy
aloqalar, eng avvalo, rahbarlar bilan bo‘ysunuvchilar o‘rtasidagi aloqalardir (tik
aloqalar). Ular rahbarlikning va bo‘ysunuvchilarning turiga qarab farq qiladi.
Agar rahbarlik to‘laqonlik bo‘lib, quyi bo‘linmalar faoliyatiga doir barcha
masalalarga dahldor bo‘lsa, bu xildagi aloqa muntazam aloqa deyiladi .
Rahbarlik cheklangan bo‘lsa, bu holda aloqa funksional bo‘ladi. Bo‘linmalar
o‘rtasida, vertikal aloqadan tashqari yopiq aloqalar mavjud bo‘lib, ular
muvofiqlashtirish va hamkorlik qilish tarzidagi aloqalardir. Boshqaruv tizimida
asosiy o‘rinni rasmiy aloqalar egallaydi. Lekin norasmiy aloqalar ham muhim
ahamiyatga egadir. Bularga korxonaning ta’minotchilar, mahsulot iste’mol
qiluvchilar, tadqiqot va ishlab chiqarish tashkilotlari o‘rtasidagi aloqalari kiradi.
Muntazam tuzilish bu tuzilishning eng sodda turi bo‘lib, unda har bir rahbar
o‘ziga ishonib topshirilgan bo‘linma faoliyatini yakkaboshchilik asosida
boshqaradi va hamma zarur qarorlarni mustaqil ravishda qabul qiladi.
Boshqaruv tuzilishi ko‘p bosqichli bo‘lganda bir bosqichga tegishli
tashkilotlarning har bir guruhini idora qilish ko‘lamlariga qarab, yuqori
bosqichda o‘zining rahbar tashkilotiga ega bo‘ladi. Masalan, ikkinchi
bosqichdagi idoralar guruhi uchinchi bosqichdagi rahbar bo‘g‘iniga va uchinchi
bosqichdagi idoralar guruhi to‘rtinchi bosqichdagi rahbarlik bo‘g‘iniga ega va
h.k., unda barcha tizim bo‘limlari muntazam ravishda boshqariladi, shuningdek,
boshqaruvning barcha masalalari bitta yo‘nalish bo‘yicha yechilib, har qaysi
bo‘g‘in bitta rahbarga va bir necha bo‘ysinuvchilariga ega bo‘ladi. Xodimlar
faqat o‘z rahbariga hisobot beradilar. Bo‘linmalar o‘rtasida muntazam
bog‘lanish o‘rnatiladi. Rahbarlar ish yuzasidan o‘z xodimlari bilan bevosita
43

bog‘lanish o‘rnatadilar va ularning oldida o‘z harakatlari, ish natijalari
to‘g‘risida hisobotlarni beradilar.
Bu bilan teng huquqli tuzilish birliklari negizida yopiq bog‘lanish yo‘qligi va
xodimlarning ixtisoslashmaganligi bilan boshqa turdagi boshqaruv tuzilishidan
ajralib turadi . Muntazam tuzilishning afzalligi shundaki, boshqarishda ijro etish
intizomi ancha yuqori
bo‘ladi, qarorlarni qabul qilish davri qisqaradi.
Funksional boshqaruv tizimi. Bu boshqaruv tizimi rahbarni va tizim
bo‘linmalarini har xil vazifalarga va aniq bo‘linmalarda boshqaruv faoliyatini
ixtisoslashtirishga qaratilgan bo‘lib, har bir boshqaruv bo‘g‘iniga muayyan
masalalar biriktirib qo‘yiladi. Masalan, biri boshqaruv idorasini rejalashtirish
bilan, ikkinchisi texnologik, uchunchisi ta’minot, to‘rtinchisi mahsulot sifatini
nazorat qilish va h.k. lar bilan shug‘ullanadi. Bunda rahbarning vakolatlari
ancha cheklangan bo‘lib, qabul qilinayotgan qarorlarning sifatini yaxshilashga
imkoniyat yaratadi. Funksional bo‘linmalar bevosita barcha quyi tizim
bo‘linmalarining faoliyatini boshqaradi. Bunda ular umumiy ish natijalariga
javob bermasdan, faqat o‘zlari bajaradigan boshqaruv faoliyatigagina javob
beradilar. Bu funksional bo‘linmalar huquq doiralarining javobgarlik doirasidan
ancha keng bo‘lishiga olib keladi.
44

Funksional boshqaruv tizimining afzallik tomoni shundaki, unda boshqaruv
faoliyati chuqur ixtisoslashgan bo‘ladi. Bu esa qabul qilinadigan qarorlarning
bajarilish doirasi ortishiga imkon yaratadi, xodimlarning kasb mahorati ancha
yuqori bo‘ladi, ishlab chiqarish xo‘jalik faoliyatida ko‘p maqsadli boshqarishga
imkoniyat
tug‘iladi. Funksional boshqaruv tizimi.
Muntazam-funksional boshqaruv tizimi. Bunda asosiy boshqaruv tizimi
muntazam boshqaruv hisoblanadi (10.3-rasmga qarang). Hamma boshqaruv
bosqichlarida va mustaqil uchastkalarni boshqarish faoliyatida muntazam
rahbarlar ajratiladi. Ularga ishlab chiqarish - xo‘jalik faoliyatini yakka
boshchilik asosida boshqarish huquqi berilgan bo‘lib, u olingan natijalarga
to‘liq javob beradi. Boshqaruvning muntazam turida ishlaydigan rahbarlarga
malakali yordam ko‘rsatish uchun funksional va ma’muriy tashkilotlar tashkil
etiladi. Bu tashkilotlarning vazifasi boshqaruv qarorini tayyorlash va
rahbarlarga malakali yordam berishdan iborat.
45

Funksional boshqaruv tizimi.
Funksional idora bo‘linmalari, unda ishlaydigan mutaxassislar soni
boshqaruv faoliyatining xarakteri va uning hajmiga bog‘liq. Boshqaruvni
funksional asosida tashkil etish murakkab masalalarni yechishga imkon yaratadi
va uning ixtisoslashishi boshqaruv samaradorligining kasb mahorati
darajasining o‘sishini ta’minlaydi.
Muntazam-funksional boshqaruv tizimi
46

Boshqaruvning muntazam - funksional tizimi turida muntazam - funksional va
shtabli bo‘linmalar qo‘llaniladi. Bu bo‘linmalar o‘rtasida har xil o‘zaro
bog‘lanishlar mavjud bo‘lib, ishlab chiqarish ko‘lamining doimiy ravishda
o‘sishi, boshqaruv mehnatining yanada murakkablashishi, yangi boshqaruv
vazifalarining ajralib chiqishi bo‘linmalar ixtisosining chuqurlashishiga olib
keladi. Bu esa boshqaruv mehnatini samaradorligini oshirishga imkon
yaratadi.
Boshqaruvning muntazam funksional tuzilishining foydali tomoni aniq ish
natijalariga javobgar mas’ul shaxslarning mavjudligidan, xodimlarning kasb
mahoratini o‘sishidan iborat.
Doimiy o‘zgaruvchi ishlab chiqarish - xo‘jalik faoliyatiga ko‘nikmaslik
darajasini balandligini, mustaqillik va rasmiyatchilikka moyillik, teng huquqli
yopiq bog‘lanishlar muvofiqlashtirilishining murakkabligi, ishlab chiqarish
birlashmasi yiriklashgani sari buyruqbozlik kuchayishlar muayyan boshqaruv
tizimining kamchiligi hisoblanadi. Kamchiliklarga qaramay mazkur boshqaruv
tizimi respublikamiz sanoatida keng ko‘lamda tarqalgan. Hozirgi vaqtda barcha
korxonalar, zavodlar, kombinatlar, ilmiy ishlab chiqarish birlashmalarida
mazkur boshqaruv tizimini qo‘llamoqdalar.
Ishlab chiqarishning tez sur’atlar bilan o‘sishi korxonalar va birlashmalarda
boshqaruv tizimining murakkablashishiga olib keldi. Natijada ishlab chiqarish
xo‘jalik faoliyatida o‘zgaruvchan masalalarni hal etishda muntazam fuknkional
boshqaruv tizimida yetarli ko‘nikish va mutanosiblik mavjud bo‘lganligi sababli
ba’zi bir muammolar kelib chiqadi.
Bu muammolarni bartaraf etish uchun dasturli - maqsadli
boshqaruv uslubi ishlab chiqiladi. Bu uslub aniq maqsadlarga erishish uchun
muntazam - funksional bo‘linmalarning mayda bo‘lakchalarini yaratishni
ko‘zda tutadi. Bular jumlasiga yangi turdagi buyumlarni ishlab chiqish va joriy
etish, ishlab chiqarishni qayta tiklash, iste’molchilarnig mavjud talablarini
qondirish va boshqa ko‘p masalalar bo‘yicha alohida bo‘lakchalarni yaratish
47

kiradi. Dasturli maqsadli usulni qo‘llash boshqaruv tizimini ancha
murakkablashtiradi. Dasturli - maqsadli usul ishlab chiqarish birlashmalarining
boshqaruv tizimini barqarorlashtirib dinamik ravishda o‘zgaruvchan
masalalarga tez ta’sir ko‘rsatadi.
3.2. Resurslarni samarali boshqarish:
Konstitutsiyamizning 50-moddasida «Fuqarolar atrof-muhitga
ehtiyotkorona munosabatda bo`lishga majburdirlar»-deya belgilab qo’yilgan.
bundan ko’rinib turibdiki, atrof muhitga bo’lgan munosabat bosh qomusda
ham keltirib o’tilgan. Bu esa fuqarolarning ekologik majburiyatlarini
konstitutsiya darajasida mustahkamlaydi. Muhtaram Birinchi Prezidentimiz
I.A.Karimovning 2010-yil 20-sentyabrda BMT Bosh Assambleyasining “Ming
yillik sammiti”da so’zlagan nutqida Markaziy Osiyo, jumladan
O’zbekistondagi ekologik muammolarga alohida e’tibor qaratildi, “mintaqaviy
muammolar majmuyiga e’tibor qaratilar ekan, ekologik xavfsizlik va atrof-
muhit masalalarini chetlab o’tish mumkin emas...” bu so’zlar zamirida
ekoligiya uchun faqatgina mas’ul xodimlar emas, har bir inson javobgar
ekanligini anglatadi. Elologiya har doim global muammo sanalib kelgan.
Dunyo aholisining keskin o’sishi o’z navbatida katta miqdordagi yerlarning
o’zlashtirilishi, tabiat va sanoat-industial jamiyat o’rtasidagi chegaralarning
buzilishiga olib keladi. Atrof-muhit, jonli tabiat esa maishiy chiqindilar ichida
qolib ketmoqda.
Global muommolar haqida fikr yuritadigan bo’lsak ularning kata qismi
aynan ekologiya va atrof-muhitga bog’liq ekanini ko’rishimiz mumkin.
Xususan, Ozon qatlamining yemirilishi, chuchuk suv miqdorining keskin
kamayib ketishi, shimoliy va janubiy qutb muzliklarining erishi, buning
oqibatida esa dunyo okeani sathining bir- necha metr ko’tarilishi, okean
48

suvlarining sho’rlanishi, noyob hayvon turlarining yo’qolib ketish darajasida
kamayib ketganligi, tabiiy landshaftlar o’z qiyofasini o’zgartirganligi,
havoning ifloslanganligi, sanoat yetakchi o’rin egallagan davlatlarda
atmosferaning karbonat angidrid gazi bilan to’lganligi(xitoyda yoz oylarida
qizil rangdagi qor yog’ishi, Hindistonning Munbay shahridagi havo tarkibidagi
zararli moddalarning kislorod miqdorga qaraganda ko’p bo’lishi) global
muammolar orasida yetakchi.
Hayvonot olami, o’simlik dunyosi ushbu ko’rsatkichlarda kamayib
boradigan
muamolarni bartaraf qilish uchun barcha imkoniyatlarni amalga oshirmoqda,
ammo nomutanosiblik bunga yo’l qo’ymaydi. Taniqli ekonomist John Harper
tabiatdagi o’zgarishlarni izohlar ekan, “tabiat barcha narsani hazm qilishi
mumkin, biroq uning sog’lom muhiti yo’qolishi muqarrar” deydi. Xo’sh, bu
nima degani? Aynan tahlil jarayoni uchun amerikaga birinchi marta
insonlarning tashrifini ko’rib chiqamiz. Yevropaliklar Amerika atroflariga
ko’chib kelganlarida, ular ko’rgan narsa shu bo’ldiki, tabiatga umuman ziyon
yetkazilmagan edi. Shundan keyin tuproqqa ishlov berish va dehqonchilik
natijasida sekin-asta yerlar eroziyaga uchraydi. Ba’zi yovvoyi tabiatdagi turlar
xavf ostida qoldi, ba’zilari esa umuman yo’qolib ketdi. Yangi texnologiya
atrof- muhitga kuchli ta’sir ko’rsatdi. Bug’ va dizel mashinalari, kommertsion
neft qazib olish, ko’mirni kuydirish, sanoat rivojlanishi chiqindilarni chiqishi
va atrof muhitni ifloslanishiga olib keldi. Inson tashrifigacha saqlangan noyob
tabiat zavol topdi.
Inson tirik organizmlarga to’g’ridan-to’g’ri ta’sir etib yoki yashash
sharoitini o’zgartirib, uning tarqalishiga yoki qirilib yo’q bo’lishiga sababchi
bo’lishi mumkin. Inson tabiatga ko’rsatadigan kuchli ta’siri orqali abiotik va
biotik sharoitlarni o’zgartiradi. Inson million yil davomida tarkib topgan tirik
dunyo manzarasini bir necha o’n yilda o’zgartirib yubordi. Uning tirik
49

organizmlariga salbiy ta’siri natijasida Yer yuzida ko’plab o’simlik va hayvon
turlari yo’qolib ketdi
Ushbu jadvalda insonning ko’payishi haqida ma’lumot beriladi. Hozirda
dunyo
aholisi 7.929,050.275 nafarni tashkil etmoqda. Bu korsatkich o’sishda davom
etadi. Aholi o’sar ekan uning talab va ehtiyojlari oshib boradi. Xususan
Resurslarga bo’lgan talab. Foydali qazilmalar insoniyat va uning xo’jaligi
taraqiyoti uchun energiya va yoqilg’i manbai bо‘lib, yildan-yilga ulardan
foydalanish ortib bormoqda. So’nggi 25 yil ichida dunyoda ko’mirga bo’lgan
talab 2 marta, temir rudasiga 3 marotaba, neft va gazga bo’lgan talab 6
marotaba, marganes, kaliy, fosfor tuzlariga talab 2-3 marotaba oshgan. Har yili
150 mlrd tonna mineral xom-ashyo qazib olinmoqda. Tabiiy jarayon oqibatida
daryolar, dengiz, okeanlarga har yili 15 mlrd tonna tog’ jinslarini oqizib
kelinmoqda, 3-4 mlrd tonna chiqindi gazlar atmosfera havosiga ko’tarilmoqda.
Inson foydali qazilmalarni o’zlashtirishi oqibatida 1500-2000 mlrd tonna tog’
jinslari bir joydan ikkinchi joyga joylashtiriladi. BMT ning ma’lumotiga
qaraganda, dunyoda yiliga
50

32 mlrd tonna ko’mir, 2.6 mlrd tonna neft, 6 mlrd tonna temir rudasi, 3.6 mln
tonna xrom rudasi, 7.3 mln tonna mis rudasi, 3-4 mln tonna qo’rg’oshin rudasi,
159 mln tonna tuz, 120 mln tonnafosfotlar, 1.2 mln tonna uran, simob,
molibdan, nikel, kumush, oltin, platina rudalari qazib olinmoqda.
Aholi ko’paygani sari resurslar va jonli tabiat qisqarib boradimi? Javobi –
bunday bo’lmaydi, tabiatni saqlab qolish, resurslardan unumli foydalanish,
ekotizimni asrash va boyitishga qaratilgan chora-tadbirlar yo’lga qo’yilgan.
Jamiyatning ta’lim olish va intelektual potentsialini o’sishini ta’minlovchi
sharoit yaratilgan bu tabitga bo’lgan munosobatni yaxshilaydi. Tabiiy
resurslardan foydalanishning iqtisodiy mexanizmlari takomillashtirilgan, bu
unumli foydalanish va tabiatga ko’p miqdorda zarar bermaslikni ta’minlaydi.
Maxsus muhofazaga olingan hududlarni boshqarish bo’yicha dasturlar ishlab
chiqilgan. “Qizil kitob”, Qo’riqxonalar bunga misol bo’ladi. Atrof-muhitni
ifloslanish manbalarini aniqlash bo’yicha nazorat tizimini takomillashtirilgan
va rivojlantirilgan. Maishiy chiqindilar qayta ishlash orqali ifloslanish
qisqargan. Genetik fond, turlar va landshaftlar xilma-xilligini saqlash borasida
yuzlab ilmiy va amaliy ishlar olib borilmoqda. Xususiylashtirish jarayonlarida
ekologik talablarga rioya qilish va atrof-muhitga zarar keltirmaslik uchun
javobgarlik va nazorat qilish mexanizmini yaratish ustuvor qilib belgilangan.
Xalq xo’jaligining turli sohalarida ekologik toza texnologiyalar, chiqindilarni
zararsizlantirish va o’zlashtirish bo’yicha ilmiy-texnik ishlanmalarni hayotga
tadbiq etish, hamda ilmiy tadqiqot ishlari olib borishni davom ettirish uchun
barcha shart-sharoitlar yaratilgan. Atrof-muhitni muhofazasi, tabiiy
resurslardan foydalanish masalalari bo’yicha hamjamiyat ekologik tashkilotlari
bilan o’zaro hamkorlikni kuchaytirish va birgalikda ekologik qarorlar qabul
qilish borasida samarili ishlar olib borilmoqda.
Mamlakatimizda tabiiy resurslarni boshqarish va ekologik muamolarni
bartaraf etish borasida sayi harakatlarga keladigan bo’lsak, qoniqarli darajada
deya olamiz. Xususan ekoturiz sohasi. Zomin tog’ landshafti, baxmal tumani
51

ekologik muhiti, Guliston tumanidagi ekomaskan, shovot turistik qishlog’i,
Samarqand sohilbo’yi dam olish maskanlari va so’nggi yillardagi sayi
harakatlar, kata mehnat natijasida tashkil qilingan “Orolbo’yi ekologik tizimi”
bunga yaqqol namuna bo’la oladi. Ekologik muammolarni hal etishning asosiy
yo’nalishlari Tabiatni muhofaza qilish davlat qo’mitasi, Vazirlar mahkamasi,
turli nodavlat tashkilotlari hamda davlat tomonidan qabul qilingan Atrof -
muhitni muhofazasi, gigienik, biologik xilma-xillikni saqlash bo’yicha milliy
harakat rejalari va strategiyalarida o’z aksini topgan. Har bir viloyat, har bir
shahar, har bir qishloqning o’z ekotizimi tashkillashtirilgan, bu quvonarli hol.
O’simlik dunyosi boy va rang barang, hayvonlarni muhofaza qilish uchun
qo’riqxonalar tashkil qilingan. qo’riqxonalarda har bir tabiiy mintaqa,
balandlik mintaqasida tabiiy landshaftlar namunasi va landshaft elementlari,
masalan, xarakterli manzara, relef shakllari, tabiat yodgorliklari, ayrim noyob
turlar va hayvonlar saqlanib qolinadi.
Tabiatni astash har birimizning qo’limizda, agar munosib fuqaro bo’lib o’z
hissamizni qo’shsak albatta kelajak avlod uchun ham jonli tabiat va foydali
resurslar saqlab qolinadi.
XULOSA
Strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari har qanday tashkilot
uchun muvaffaqiyatga erishishning muhim asosi hisoblanadi. Ushbu jarayon
tashkilotning uzoq muddatli maqsadlariga erishishi uchun uzluksiz va tizimli
faoliyatni talab qiladi. Har bir bosqich o‘ziga xos ahamiyatga ega bo‘lib,
ularning har biri to‘g‘ri tashkil etilsa, strategik rejalar real natijalarga aylanishi
mumkin.
Birinchidan, strategiyani amalga oshirishni muvaffaqiyatli tashkil etishning
kaliti — aniq va o‘lchanadigan maqsadlarni belgilashdir. Maqsadlar
52

tashkilotning umumiy yo‘nalishini belgilab beradi va barcha bo‘limlar hamda
xodimlarni yagona maqsad sari birlashtiradi. Strategik rejalashtirish jarayonida
maqsadlarning aniqligi va ular asosida yaratilgan harakat rejasi asosiy
bosqichlardan biridir.
Ikkinchidan, resurslarni to‘g‘ri taqsimlash strategiyani amalga oshirishda
muhim ahamiyat kasb etadi. Moliyaviy, insoniy va texnologik resurslarning
samarali boshqarilishi tashkilotning barcha darajalarida optimal natijalarni
ta’minlaydi. Resurslarni tejash va ularni oqilona ishlatish strategik rejaning
samaradorligini oshiradi.
Uchinchidan, ichki kommunikatsiyani samarali tashkil etish strategiyani
amalga oshirishning zaruriy sharti hisoblanadi. Xodimlarning strategik
maqsadlarni tushunishi va ularga nisbatan javobgarlikni his qilishi umumiy
jarayonning muvaffaqiyatiga katta ta’sir ko‘rsatadi. Korxona ichida o‘zaro
muloqotni yo‘lga qo‘yish, aniq ko‘rsatmalar va samarali rahbarlik strategik
rejani amalda tatbiq etishda muhim omillardir.
To‘rtinchidan, nazorat va monitoring jarayonlari strategiyani amalga
oshirishning ajralmas qismi hisoblanadi. Har bir bosqichda erishilgan natijalar
tahlil qilinib, ular strategik reja bilan solishtiriladi. Bu tashkilotga o‘z faoliyatini
doimiy ravishda kuzatib borish va zarurat tug‘ilganda strategik rejaga
o‘zgartirishlar kiritish imkoniyatini beradi. Ko‘rsatkichlar va indikatorlar
asosida monitoring olib borish natijalar va maqsadlar o‘rtasidagi tafovutlarni
aniqlashga yordam beradi.
Beshinchidan, strategiyani amalga oshirish jarayonida innovatsion
yondashuvlar va moslashuvchanlik muhim rol o‘ynaydi. Tezkor o‘zgarishlar
davrida tashkilotlar o‘z strategik maqsadlariga erishish uchun bozor talablariga
moslashishi va yangi texnologiyalarni joriy etishi lozim. Innovatsiyalar
53

raqobatda ustunlikka erishish va ichki jarayonlarni takomillashtirish uchun asos
bo‘lib xizmat qiladi.
Bundan tashqari, tashkilotning ichki madaniyati va qadriyatlari ham strategiyani
amalga oshirishda katta ahamiyatga ega. Xodimlarning ishtirokini
rag‘batlantirish, ularni strategik maqsadlar sari yo‘naltirish va ular uchun qulay
sharoitlar yaratish korxonaning muvaffaqiyatli faoliyat yuritishida hal qiluvchi
omil hisoblanadi.
Xulosa qilib aytganda, strategiyani amalga oshirishning asosiy bosqichlari
nafaqat tashkilotning muvaffaqiyati, balki uning barqaror rivojlanishi va bozor
talablariga moslashishi uchun ham zarurdir. Ushbu bosqichlar aniq maqsadlarni
belgilash, resurslarni samarali boshqarish, ichki kommunikatsiyani yo‘lga
qo‘yish, nazoratni amalga oshirish va innovatsiyalarni joriy etish kabi
jarayonlarni o‘z ichiga oladi. Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish
faqatgina har bir bosqichni puxta rejalashtirish va samarali ijro etish orqali
amalga oshadi. Shu bois, strategiyani amalga oshirish jarayonida har bir
detaldan o‘rinli foydalanish va uzluksiz takomillashtirish tashkilotning uzoq
muddatli muvaffaqiyatiga xizmat qiladi.
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR

Asosiy adabiyotlar
1. Yo’ldoshev N.Q. Strategik menejment. O’quv qo’llanma. – T.: TDIU, 2012.
– 140 b.
2. Yo’ldoshev N.Q. “Strategik menejment”. O’quv-uslubiy majmua, T.:TDIU,
2010.- 217 b.
3. Frank Rothoemel Strategic Management: Concepts (2nd edition) Mc
GrawH:II Education 9 January. 2014. USA. 528 p.
54

STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISHNING ASOSIY BOSQICHLARI kur ishi

Sotib olish