Personalni tanlash va ishga yo’llash - Psixologiya - Kurs ishlari

Dokument ma'lumotlari

Narxi	35000UZS
Hajmi	209.3KB
Xaridlar	0
Yuklab olingan sana	24 Mart 2025
Kengaytma	docx
Bo'lim	Kurs ishlari
Fan	Psixologiya

Sotuvchi

Sobirov Azizbek

Ro'yxatga olish sanasi 21 Aprel 2024

35 Sotish

Personalni tanlash va ishga yo’llash

Sotib olish

Mavzu: Personalni tanlash va ishga yo’llash
Reja:
Kirish....................................................................................................4
I.BOB. PERSONALNI ISHGA YO’LLASHNING MAZMUN VA
MOHIYATI ...............................................................................................7
1. 1. Personalni tanlash va ishga yollash ................................................7
1.2. Personalni ishga yollash jarayoni ..................................................17
1.3. Personalni kasbga yunaltirish . .......................................................20
II.BOB. PEPSONALNI TANLASH ASOSLARI VA MEZONLARI
2.1. Personalni tanlash jarayoni ...........................................................24
2.2. Personalni tanlash mezonlari ..........................................................27
2.3. Personalni boshqarish tamoyillari ...................................................30
XULOSA.......................................................................................................36
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR......................................................39
1

Kirish
Kurs ishi mavzusining dolzarbligi. Personalni boshqarish fanini o ‘qitishdan
maqsad talabalarda personalni boshqarishning nazariy asoslarini va bu jarayondagi
vujudga keladigan muammolarni ham da ularni hal qilish yo‘llarini o ‘rgatish bo‘lib,
bu orqali ularda rahbarlik, tashkilotchilik faoliyatiga ishtiyoq uyg‘otishdir. M am
lakatim izda bozor iqtisodiyotining rivojlanishida personalni boshqarishning
zamonaviy shakllarini amaliyotda qo‘llash muhim hisoblanadi. Personalni boshqarish
xizmatining tuzilishi ko‘p jihatdan korxona va tashkilotlarning xususiyatlari, hajm i,
ishlab chiqarilayotgan m ahsulotning o ‘ziga xos tom onlari bilan belgilanadi. Kichik
korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish sohasidagi ko‘pgina vazifalarni
asosan muntazam rahbarlar bajarsalar, yirik korxona va tashkilotlarda esa bu
vazifalarni mustaqil tuzilmaviy bo‘linmalar bajaradilar.
Kurs ishi mavzusining o’rganilganlik darajasi. O‘zbekistondagi va xorijiy
davlatlardagi tashkilotlar tajribasini um um lashtirish personalni boshqarish tizim
ining asosiy maqsadini, ya’ni kadrlar bilan ta ’minlash, ularning samarali ishlashini,
kasbiy va ijtimoiy jihatdan rivojlanishini shakllantirishga im kon beradi. Shunga
asosan korxona va tashkilot personalini boshqarish tizimi shakllantiriladi. Uning
yaratilishida fan tom onidan ishlab chiqilgan va amaliyotda sinovdan o ‘tgan qoidalar
va usullardan foydalaniladi. Bu o ‘z navbatida har qanday ishlab chiqarishning
ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshishiga olib keladi. Mavzuning o`rganilganlik
darajasi. Sotsial xizmatda psixologik yordam ko‘rsatish bugungi kunning asosiy
talabiga aylangan. Chunki shaxs psixikasida yuz berayotgan jarayonlar, axborot
oqimining ko‘pligi, akseleratsiya jarayonining tezlashuvi, IQ darajasining ortganligi,
ekologik muammolarning ko‘payganligi, gormonal o’zgarishlarning kuzatilishi
natijasida turli xil psixik omillarga bog‘liq muammolar kelib chiqmoqda.
Oqibatda, shaxslar o‘rtasidagi munosabatlarda turli nizolarning ortishi yoki shaxs
psixikasida og‘ishlar paydo bo‘lishi mumkin.
Aynan shu kabi holatlarni bartaraf etish, insonlar hayotida o‘zini anglash va o‘zini
munosib baholash qanchalik muhim ekanligi, hayot mazmunini topishga
2

ko‘maklashuvchi jarayonlarning sotsial muhitga taqdim etilishi eng muhim
omillardan hisoblanadi.
Bu kabi jarayonlarda albatta, psixologik ko‘mak darkor. Yurtimizda har bir
ijtimoiy sohalarga psixologik xizmat ko‘rsatish samaradorligi ortib bormoqda.
Xususan ta’lim tizimida, tibbiyot sohasida, korxona, muassasalar tasarrufida ham
psixolgik bazalarning yaratilishi psixologik xizmat insonlar hayotida qanchalik
ahamiyatli ekanligini anglatadi. So nggi yillarda O zbekistonning dunyo bilan ʻ ʻ
integratsiyalashuvi va o z taraqqiyotida turli xalqaro reytinglarni va inson resurslarini
ʻ
rivojlantirish indikatorlarini joriy qilayotganligi e tirofga loyiq masala. Lekin, bunda
ʼ
raqamlarga emas, ushbu faoliyatni bevosita aks ettiradigan natijaga e tiborni qaratish
ʼ
muhim. Personallarning nafaqat saviyasi, balki ishonib topshirilgan tarmoq yoki
sohada yangilik qila olish salohiyati, tarmoqni rivojlantira olish qobiliyati,
muammolarni hal qila olish borasidagi qisqa muddatli, o rta muddatli va uzoq
ʻ
muddatli strategik rejalar belgilashi va uni amalga oshira olishi asosiy mezon
bo lmog i kerak. Zero O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoyevning
ʻ ʻ
O‘zbekiston Respublikasi Oliy Majlis Senati va Qonunchilik Palatasi deputatlariga
murojaatnomasida “Biz o z oldimizga mamlakatimizda Uchinchi Renessans
ʻ
poydevorini barpo etishdek ulug maqsadni qo ygan ekanmiz, buning uchun yangi
ʻ ʻ
Xorazmiylar, Beruniylar, Ibn Sinolar, Ulug beklar, Navoiy va Boburlarni tarbiyalab
ʻ
beradigan muhit va sharoitlarni yaratishimiz kerak. Bunda, avvalo, ta lim va tarbiyani
ʼ
rivojlantirish, sog lom turmush tarzini qaror toptirish, ilm-fan va innovatsiyalarni
ʻ
taraqqiy ettirish milliy g oyamizning asosiy ustunlari bo lib xizmat qilishi lozim.
ʻ ʻ
Ushbu maqsad yo lida yoshlarimiz o z oldiga katta marralarni qo yib, ularga
ʻ ʻ ʻ
erishishlari uchun keng imkoniyatlar yaratish va har tomonlama ko mak berish –
ʻ
barchamiz uchun eng ustuvor vazifa bo lishi zarur. Shundagina farzandlarimiz
ʻ
xalqimizning asriy orzu-umidlarini ro yobga chiqaradigan buyuk va qudratli kuchga
ʻ
aylanadi.
Shu maqsadda “Yangi O zbekiston – maktab ostonasidan, ta lim-tarbiya tizimidan
ʻ ʼ
boshlanadi”, degan g oya asosida keng ko lamli islohotlarni amalga oshiramiz.
ʻ ʻ
Birinchidan, yosh avlodga bog cha, maktab va oliygohda sifatli ta lim-tarbiya
ʻ ʼ
3

berishni yo lga qo yamiz, ular jismoniy va ma naviy sog lom, vatanparvar insonlar ʻ ʻ ʼ ʻ
bo lib ulg ayishi uchun barcha kuch va imkoniyatlarni safarbar etamiz. Ikkinchidan,
ʻ ʻ
yoshlarni zamonaviy bilim va tajribalar, milliy va umumbashariy qadriyatlar asosida
mustaqil va mantiqiy fikrlaydigan, ezgu fazilatlar egasi bo lgan insonlar etib voyaga
ʻ
yetkazamiz. Uchinchidan, o g il-qizlarimizni mehnat bozorida talab yuqori bo lgan
ʻ ʻ ʻ
zamonaviy kasb-hunarlarga o rgatish, ularda tadbirkorlik ko nikmalari va
ʻ ʻ
mehnatsevarlik fazilatlarini shakllantirish hamda tashabbuslarini ro yobga chiqarish,
ʻ
ish va uy-joy bilan ta minlashga ustuvor ahamiyat qaratamiz”, deb ta’kidlab o‘tdi.
ʼ
Har bir korxona, tashkilot, muassasa muvaffaqiyatli faoliyat ko‘rsatishi xodimlarga
qo‘yilayotgan talablar personalni qay darajada motivatsiya qilishga bog‘liqdir.
Buning uchun zarur moddiy negiz mavjud bo‘lishi kerak, albatta”.
Kurs ishi mavzusining maqsadi . Inson omilini faollashtirish, respublikamiz kadrlar
salohiyatini rivojlantirish, undan oqilona foydalanish — rivojlanish yo’lidan
borayotgan mustaqil mamlakatim ijtimoiy-iqtisodiy, siyosiy hayotida muhim
strategik ahamiyat kasb etuvchi vazifalardan biriga aylanib bormoqda. Bu shart-
sharoit korxona va tashkilotlarda personalni boshqarishning yangi andozasini
shakllantirishni taqozo etadi. Ushbu maqsaddan kelib chiquvchi birinchi darajali
vazifalar qatorida iqtisodiyot tarmoqlarini, malakali kadrlar bilan ta ’minlash, hozirgi
zam on demokratiyasi va bozor sharoitida samarali ishlashga qodir bo‘lgan omilkor
mutaxassislar bilan to ‘ldirish, personalni samarali boshqarish tizim ini shakllantirish
masalalari alohida e’tiborga loyiq. Shuning uchun tarmoqqa jalb qilinuvchi
personalni shakllantirish va sifat jihatidan yangi xizmatchilaming qobiliyat va
imkoniyatlaridan unumli foydalanish, ularni oqilona joy joyiga qo‘yish, kasbiy
malaka jihatidan rivojlantirish, xizmat sohasida o ‘sishini rag‘batlantirishning
strategiya va taktikasini puxta belgilab olish, ayniqsa, muhimdir.
Kurs ishi mavzusining obyekti: Kadrlar siyosatining ustuvor yo‘nalishlarini amalga
oshirish yangi texnologiyalami yaratish, kadrlar tayyorlash jarayonida boshqaruv
tamoyillarining mazmuni, ko‘lami va amal qilish doirasini belgilab olishni talab
qiladi. Ma’lumki, bozor sharoitida personalni boshqarish sohasida chuqur zamonaviy
bilimlarga ega mutaxassislarga bo‘lgan talab har qachongidan ham yuqoridir. Shu
4

sababli personalni boshqarish bo‘yicha zaruriy nazariy bilimlarga ega bo‘lish va
ulardan amaliyotda samarali foydalanish ko‘nikmalarini talab etadi.
Kurs ishining tuzilishi. Mazkur kurs ishi mavzu va rejalarga mos yozilgan bo`lib
mundarija berilgan barcha dolzarb masalalar atroflicha yoritilgan. Talaba ton
mavzuni ochib berishga keng qamrovli tushunchardan foydalanilgan va sharq
olimlarning ollib brogan taqiqot ishlari amaliy tajribalar atrofida ma`lumotlar berib
o`tilgan. Mavzu bo`yicha tuzulgan rejalar to`liq yoritilgan bo`lib ilmiy manbalar
asosida atroflicha ochib berishga qilingan.
I.BOB. PERSONALNI TANLASH ASOSLARINING MAZMUN VA
MOHIYATI
1. 1.Personalni tanlash va ishga yo ’ llash .
5

Xodimni ishga yollash natijasida mehnat munosabatlari yuzaga chiqadi.
YOllanma mehnat munosabatlari ikki sub’ekt — yolla
nma xodim va uning mehnatidan foydalanuvchi ish beruvchining o‘zaro
hamkorligini nazarda tutadi.
Xalqaro Mehnat Tashkiloti nizomi bilan xalqaro huquqqa „mehnatkash" va
„tadbirkor" tushunchasi kiritilgan. SHunga muvofiq, mehnatkash ish haqi hisobiga
mehnatini taklif etuvchidir. Tadbirkor esa foydali xo‘jalik natijasiga erishish uchun
o‘z mablag‘larini sarflaydigan erkin tashabbuskor shaxsdir.
O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksining 14-moddasiga muvofiq
belgilangan yoshga (16 yosh) etgan hamda ish beruvchi bilan mehnat shartnomasi
tuzgan shaxs mehnatga oid munosabatlar sub’ekti hisoblanadi.
Mehnatga oid munosabatlarning yana bir sub’ekti ish beruvchi bo‘lib, ular
toifasiga quyidagilar kiradi:
1) korxonalar, shu jumladan, ularning alohida tarkibiy bo‘linmalari rahbarlari;
2) mulkdorning o‘zi ayni bir vaqtda rahbar bo‘lgan xususiy korxonalar rahbarlari;
3) o‘n sakkiz yoshga to‘lmagan ayrim shaxslar qonunda ko‘zda tutilgan holda ish
beruvchi ishchi qabul qilishi mumkin. 1
Personalni ishga yollash muayyan huquqiy va iqtisodiy mazmunga ega hujjatdir.
Bunga ushbu masalaga huquqiy yondashuv mehnat bitimi yoki shartnomasida
namoyon bo‘ladi. Ishga yollash huquqiy jihatdan:
— ishga haq to‘lash;
— ikki sub’ekt — xodim va ish beruvchining mavjudligini;
— tomonlarning o‘zaro majburiyatini anglatadi.
Iqtisodiy yondashuv ishchi kuchi bozorida nomzodni topishdagi
ularning korxona uchun eng maqbullari bilan mehnat shartnomasi imzolashgacha
bo‘lgan jarayonni o‘z ichiga oladi. Iqtisodchilar nuqtai nazaridan ishga yollash:
— bozordagi kelishuvi bo‘lib, xodim o‘zining mehnatga layoqatini ish beruvchiga
sotadi;
— xodimning mehnatdagi kuch-g‘ayrati ham, joriy pul to‘lovlari ham keyingi
to‘lovlar (xizmat va kasb jihatidan o‘sishi, pensiya va sug‘urta to‘lovlari) bilan
6

qoplanadi.
Bozor munosabatlari takomillashib borishi natijasida ish bilan bandlikda sifat
jihatidan o‘zgarishlar ro‘y beradi. Agar dastavval ish topish muammosi mavjud
bo‘lgan bo‘lsa, ana shu o‘zgarishlar yuqori malakali xodimni izlab topish
muammosini vujudga keltirib chiqaradi.
Rivojlanib borayotgan iqtisodiyotga tobora ko‘proq yuqori malakali xodimlar
talab etiladi. Ularga qo‘yilayotgan talablar ham kuchayib boradi. Xodimlar nafaqat
ishga qabul qilinayotganda baholanadi, balki ularning iqtisodiy samaradorligi
(mehnat natijalaridagi hissasi) hisoblanib boriladi. Ishga qabul qilish vaqtida ham
nomzodni baholashning ob’ektiv usullari, masalan attestatsiya qilish odat tusiga
kiradi.
SHu bilan birga samarali faoliyat ko‘rsatayotgan kompaniya va firmalar ham
xodimlarga birgina kelishilgan ish haqining o‘zini emas, balki qulay ish joyi,
mehnatning egiluvchan usullari, turli imtiyozlar taklif qiladilar.
Personalni ishga yollashning bugungi kundagi behisob turlari o‘rtasida muayyan
tasnifiy xususiyatlariga ko‘ra quyidagilar eng muhimlari hisoblanadi:
1. Ishga yollash muddati:
a) bir umrga;
b) muddatsiz;
v) muddatli yoki shartnoma bo‘yicha;
g) vaqtincha (mehnat shartnomasi bo‘yicha).
2. Ishga yollash jarayonida ishtirok etuvchi xodimlar soni:
a) ommaviy ishga yollash;
b) yakkama-yakka ishga yollash.
3. Ishga qabul qilishda sinov:
a) malaka tekshirilib ishga yollash;
b) malaka tekshirilmasdan ishgayollash.
4. Qo‘llanish sohasi:
a) xususiy ishga yollash;
b) mehnat jamoasiga ishga yollash.
7

5. Ishga yollash manbalari:
a) dastlabki;
b) ikkinchi (muvaqqat bo‘linmalar va ijodiy guruhlarga ishga qabul qilish).
6. Ish haqi to‘lash usullari:
a) ishbay haqto‘lanadigan ishga yollash;
b) vaqtbay (tarif) haq to‘lanadigan ishga yollash;
v) ishbay-progressiv haq to‘lanadigan ishga yollash;
g) vaqtbay-progressiv haqto‘lanadigan ishga yollash;
d) ishbay-mukofotli haq to‘lanadigan ishga yollash;
j) akkord haq to‘lanadigan ishga yollash;
z) maosh (oklad) to‘lanadigan ishga yollash.
Muddatsiz ishga yollash Osiyoning qator mamlakatlarida qo‘llaniladi. Masalan,
bu YAponiyada ijtimoiy va ishlab chiqarish barqarorligi, ish beruvchi va xodimning
o‘zaro mas’uliyatidan iborat milliy xususiyatning juda muhim omili hisoblanadi. Ana
shu usul ko‘p jihatdan „yapon iqtisodiy mo‘‘jizasi”ni yalpi ichki mahsulot bo‘yicha
jahonda ikkinchi o‘ringa chiqishini ta’minladi.
Muddatli yoki shartnoma bo‘yicha ishga yollash usulida me"hnat shartnomasini
yangi muddatga uzaytirish imkoni bo‘ladi.
Mehnat shartnomalari bo‘yicha ishga yollash yoki akkord ishlar deganda mehnat
munosabatlarining mavsum tugashi bilan yoki muayyan ish hajmi bajarib
bo‘lingandan so‘ng, masalan, bino qurilishi nihoyasiga etgandan keyin tugallanishi
ko‘zda tutiladi.
YAkkama-yakka ishga yollashning ustuvorligiga qaramasdan, tashkiliy jihatdan
hamisha ham buning imkoniyati bo‘lmaydi, ayni vaqtda u iqtisodiy jihatdan foydali
emas. CHunki, har bir shaxsni o‘rganish, uning hujjatlarini to‘g‘ri rasmiylashtirish
qimmatga tushadi.
Ommaviy ishga yollash ko‘proq qishloqxo‘jaligidagi va mavsumiy ishlarda,
masalan, qurilishda qo‘llaniladi.
Malaka tekshirilib yoki tekshirilmasdan ishga yollash. Odatda sinov muddati ko‘p
hollarda malakani tekshirish uslubi hisoblanadi.
8

Xususiy yoki mehnat jamoasiga ishga yollash bu ishni kim: xususiy mulk egasimi
yoki tashkilot amalga oshirishiga qarab farqlanadi.
Ish haqi to‘lashning usullari ishga yollashning eng muhim shartlaridan biridir.
Ular xodimning mehnat natijalaridan shaxsiy manfaatdorligini oshiradigan
rag‘batlantiruvchi tizimdir. Uning turlari mehnatni tashkil etish usullariga ham
bog‘liqsir. Jumladan, mehnat natijalari ishlab chiqarilgan mahsulot miqdoriga qarab
belgilanishi mumkin bo‘lgan joylarda ishbay haq to‘lash usuli qo‘llaniladi. Bu usul
ishchini ko‘proq mahsulot ishlab chiqarishga rag‘batlantiradi.
Ish beruvchilar tomonidan ishga yollanuvchilarga qo‘yiladigan talablar xizmat
vazifalariga bog‘liq bo‘ladi. Xususan, bandlikka ko‘maklashish markazlari ishga
yoldanuvchilarning quyidagi jihatlariga e’tibor qaratadilar:
1. Kasbi
2. YOshi
3. Ish tajribasi (ish staji)
4. Ma’lumoti
5. Malakasi
6. Jinsi
7. Qo‘shimcha ixtisosliklari (hunarlari)
Ishga yollashning zamonaviy shakllari quyidagilardan iboratdir:
— Bandlikka ko‘maklashish markazlarida bo‘sh ish o‘rinlarini taklif etish;
— ommaviy axborot vositalari orqali reklama e’lonlari berish;
— ta’lim muassasalarini tugallaganlarni ishga jalb qilish;
— bevosita korxona (tashkilot)ga ish so‘rab murojaat etganlarni tanlab olish;
— o‘z personalini qo‘shimcha ixtisoslik (hunar)ga o‘qitish;
— korxona (tashkilot)da xizmat topshiriqlarini xodimlar o‘rtasida qayta
taqsimlash.
Ishga yollashning umumiy manbai aholidir.
Korxonani ishchi kuchi bilan ta’minlashda bu manbalarning roli 6.1- rasmdan
ko‘rinib turibdi.
Ishga yollashning faol va passiv turlari ham mavjuddir.
9

Mehnat bozorida ishchi kuchiga, ayniqsa malakali ishchi kuchiga talab taklifdan
yuqori bo‘lsa faol usullar qo‘llaniladi. Bu holda tashkilot ishchi kuchi vazifasini
o‘tashi mumkinlarni hamkorlik qilishga qiziqtirish maqsadida ular bilan aloqa
o‘rnatadilar. Odatda, bu asosan ta’lim muassasalari, bandlikka ko‘maklashish
markazi va bandlik xizmatlari bilan qalin hamkorlikda ish olib borishni taqozo etadi.
Personalga ehtiyojni qondirishning passiv usuli, aksincha, mehnat bozorida ishchi
kuchi taklifining kattaligi bilan izohlanadi. Bu holda ommaviy axborot vositalari
orqali bo‘sh ish joylari to‘g‘risida e’lonlar beriladi. SHuningdek, bo‘sh ish joylarini
tashkilotdagi mavjud xodimlar hisobiga to‘ldirish chora-tadbirlari ham ko‘riladi.
Ishga yollashda personal lizingidan foydalanish hollari ham uchraydi. Bunda
vaqtinchalik ish joylariga kadrlar boshqa firmalardan ijaraga olinadi. Personal
lizingida xodim va ish beruvchi o‘rtasidagi munosabatlar quyidagi rasmda
ko‘rsatilgan.
10

Mazkur mehnat munosabatlarida vositachi firmalarning asosiy vazifasi
korxona va tashkilotlarni shartnoma asosida vaqtincha xodimlar bilan
ta’minlashdir. Vositachi firma xizmatidan foydalanadigan korxona xodim ish
haqi va vositachi xizmati haqidan iborat muayyan pulni to‘laydi. Lizingga
olingan xodim bajargan ishi uchun haqni vositachi firmadan oladi. Vositachi
xodimning malakasi, intizomliligi va ish sifati uchun mas’ul hisoblanadi.
Nomzodlarni tanlov asosida tanlab olish imkonini beradigan hajmda mehnat
resurslari taklifini ta’minlash. Afsuski, hozirgi vaqtda mehnat bozorining holati
yuqori samarali menejmentning asosiy tamoyili — bo‘sh ish joyiga eng kamida
ikki (imkon bo‘lsa bundan ko‘proq) nomzoddan tanlab olish imkonini bermaydi.
Bo‘sh ish joyi uchun faqat bitta nomzod bo‘lsa, xodimga qo‘yiladigan talablardan
voz kechishga, demak ishga qabul qilingan insonni o‘qitish, malakasini oshirish
uchun qo‘shimcha sarf-xarajatlar qilishga to‘g‘ri keladi. Bunday hollarda o‘zining
amaliy va shaxsiy xususiyatlari bo‘yicha ushbu tashkilot uchun to‘g‘ri
kelmaydigan xodimni shtatga olinishini ham istisno qilib bo‘lmaydi. Agar ishga
tanlov asosida qabul qilish joriy etilsa nafaqat bunday nomaqbul hollarga chek
qo‘yish, shuningdek, mehnat bozorida faol ish ko‘rish uchun xarajatlarni ham
qoplash mumkin.
1. Personalni jalb etishga muayyan korxona uchun eng ma’qul bo‘lgan
prinsipial yondashuvni aniqlash. Ushbu talab personalni boshqarish strategiyasini
shakllantirish bosqichida amalga oshirilishi talab etiladi va mumkin bo‘lgan
yondashuvlardan birini tanlash bilan bog‘liqsir.
2. Personalni tanlab olishning rasmiy tartibining mavjudligi. Ushbu bosqichda
xodimning umumiy salohiyatini (ham mehnat faoliyati davomida namoyon bo‘lgan,
ham mavjud bo‘lgan, lekin hali to‘la aniqlanmagan) hech bo‘lmaganda taxminan
aniqlash maqsadga muvofiqdir. Bu ma’lumotlar personalni boshqarishda, eng avvalo
uni rivojlantirish va xizmat lavozimida o‘stirish uchun zarurdir.
3. Muayyan xodimni ishga yollash to‘g‘risidagi qaror to‘g‘riligini amaliyotda
tekshirib ko‘rish imkonini beradigan maxsus nazorat elementlarini tizimga
kiritish. Korxonadagi mehnat xususiyatlari
11

bevosita ishga yollash bosqichida xodim amaliy va shaxsiy xislatlarining belgilab
qo‘yilgan talablarga muvofiqligini to‘la-to‘kis aniqlash imkonini bermaydi. Noto‘g‘ri
bo‘lgan qarorni o‘zgartirish (ya’ni doimiy shtatga qabul qilingan xodimni majburan
ishdan bo‘shatish) birgina tashkiliy-huquqiy masalalar bilan emas, balki tijorat sirini
oshkor qilish xavfi bilan ham bog‘liq. SHuning uchun amaliyot sinovidan o‘tgan
sinov muddati va dastlabki stajirovka usullaridan foydalanish lozim.
Personalni boshqarish xizmati bo‘sh ish joylarini aniqlagandan so‘ng bevosita
ishga qabul qilish jarayoniga kirishadi. Bu ham bir necha bosqichdan iboratdir.
Ishga qabul qilish — personal bilan ishlashning tarkibiy qismi hisoblanadi. Bu
ko‘pqirrali ish bo‘lib, quyidagi amaliy tizimdan iborat:
1. Ishlab chiqarish yoki boshqaruv faoliyatining u yoki bu funksiyalarini
bajarishga qodir nomzodlarni aniqlash.
2. Xodimni xizmat yoki kasbiy vazifasiga muvofiq ishga yollash (qabul qilish)
tartibi.
3. Xodimni ishdan bo‘shatish tartibi, sabablari va shartlari.
4. Ishdan bo‘shatilganlar va ishsizlarning davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlanishi
va ijtimoiy himoya bilan ta’minlanishi.
Ishga qabul qilishda quyidagi tamoyillarga rioya qilish talab qilinadi:
komplekslik — nomzodning shaxsini har taraflama o‘rganish va baholash
(tarjimai holi, xizmat vazifasida o‘sishi, kasb bilimlari va tajribasi, ishchanlik va
shaxsiy xususiyatlari, sog‘ligining ahvoli, u to‘g‘risida hamkasblarining fikrini
o‘rganish);
xolislik — nomzodning aniqlangan qobiliyati tanlash va saralash jarayonlarida
tasdiqlanishi, so‘nggi qaror qabul qiladigan maslahatchi sub’ektiv fikri ta’sirini iloji
boricha kamaytirish;
uzluksizlik — eng yaxshi mutaxassislarni ishga jalb etish va saralash bo‘yicha
ishlarni muttasil olib borish, rahbarlik lavozimlariga kadrlar zaxirasini shakllantirish;
ilmiylik — ishga qabul qilishga tayyorgarlik va bevosita qabul qilish jarayonida
eng so‘nggi fan yutuqlari va texnologiyalardan foydalanish.
Ishga qabul qilish jarayonida nomzod to‘g‘risida ma’lumotlar to‘planib,
12

nomzodlar bu jarayonning tegishli bosqichlari davomida tanlanib va saralanib
olinishi bilan bir qatorda, ular zarur ma’lumotlar (taklif etilayotgan ish joyi
xususiyatlari, xizmat darajasida o‘sish, malakasini oshirish imkoniyatlari, ish haqi
miqdori, imtiyozlar) bilan ham tanishtiriladi. Personalni ishga qabul qilish, tanlash va
dastlabki rivojlantirish bosqichlari
ifodalangan.
Ishga yollash (qabul qilish) jarayonining o‘zi bevosita ishga jalb etish,
nomzodlarni tanlash va ish jarayoniga jalb etish bosqichlaridan iborat.
Ishga jalb etish (gesgiktep!) — xodimni tashkilotga jalb etishga qaratilgan
chora-tadbirlar tizimidir. Bundan ko‘zlangan maqsad bo‘lajak xodimlar bilan
aloqa o‘rnatib, ularning ishga qabul qilish to‘g‘risida korxonaga ariza bilan
murojat etishlariga erishishdir. Bu jarayonda korxonaning ichki mehnat
bozoridagi raqobatbardoshligi hal qiluvchi ahamiyatga ega. Raqobatbardoshlik
esa korxonaning o‘z xodimlariga boshqa, yo‘nalishi bir xil kom- paniya va
firmadagilarga qaraganda har taraflama yaxshi va qulay sharoit yaratib berishlari
bilan belgilanadi.
Personalni ishga yollash (qabul qilish)da navbatdagi bosqich xodimlarni
tanlashdir. Bunda, eng avvalo, ishga qabul qilinadiganlar soni, ya’ni tanlov
dasturining aniq miqdor ko‘rsatkichini belgilab olish darkor. Ushbu tushuncha
ishga qabul qilingan xodimni aniqxizmat vazifasiga tayinlash va kadrlar
zaxirasini shakllantirishni o‘z ichiga oladi.
Xizmat vazifasiga tayinlash izchil uch bosqichdan iborat. Birinchi bosqichda
shtatlar jadvali tahlil etilib, mavjud xizmat vazifalari soni aniqlanadi. Bu
bosqichda korxona istiqbolidagi holatni hisobga olish maqsadga muvofiqdir,
ya’ni personalni rejalashtirish ma’lumotlari nazarda tutilishi kerak.
Ikkinchi bosqichda kadrlar qo‘nimsizligi tahlil etilib, har yili xizmat
vazifasiga tayinlashning o‘rtacha yillik soni va bu o‘zgarishlar tendensiyasiga
aniqlik kiritiladi. SHu asosda yangi xodimlarga talab aniqlanib, bu yangi
xodimlarni xizmat vazifasida o‘stirish rejalari ishlab chiqiladi.
13

Uchinchi bosqichda xodimlar bo‘sh ish o‘rinlaridagi vazifalarni bajara
olishlari uchun o‘qitilib, test sinovlaridan o‘tkaziladi. Bu jarayon 6.6-
rasmdatasvirlangan.
Korxonada tanlash uchun jalb etilganlar va mavjud bo‘sh ish joylari nisbati
1:1 dan 10:1 gacha bo‘lishi mumkin.
SHunday qilib, personalni tanlashning mohiyati mavjud bo‘sh ish joyi uchun
nomzodlarga qo‘yiladigan umumiy va aniq talablar, ushbu barcha nomzodlarni
baholash asosida ular orasidan eng munosiblarini aniqlashdan iboratdir.
Personalni tanlash bilan kadrlarni joy-joyiga qo‘yish o‘rtasidagi prinsipial
farqlarni aniq chegaralab qo‘yish qiyin. Bu ikki jarayon bir-biri bilan uzviy
bog‘liq, biri ikkinchisidan kelib chiqadi.
Bunda tanlashning ham uch turi farqlanadi:
a) ishga olish — xodimlarni chetdan ishga olish, ilgari ushbu tashkilotda
ishlamaganlarni xizmat vazifasiga tayinlash (tanlov asosida tayinlash);
b)martaba — ushbu jamoada ishlayotgan xodimni yuqori lavozimga
ko‘tarish;
v) taqsimlash (rotatsiya) — xodimlarni xizmat vazifasini
gorizontal bo‘yicha almashtirish.
Ishga qabul qilishning u yoki bu turini tanlashda bugun jalb etilayotgan ishchi
kuchi kelajak ehtiyojlariga xizmat qilishini nazarda tutish muhimdir. SHuning
uchun:
— ishga, korxonaga eng maqbul keladigan xodimlarni tanlab olish;
— ishchi kuchini jalb etish bilan bog‘liq sarf-xarajatlar iloji boricha kam
bo‘lishi;
— korxonaga yangi g‘oyalar kirib kelishi bilan birga kadrlarning mavjud
tarkibi saqlanib qolishi;
— korxonadagi psixologik muhit zarar ko‘rmasligi;
— korxona xodimlarining shaxsiy umidlari ro‘yobga chiqish chora-tadbirlari
ko‘rilishi kerak.
Ishga qabul qilishda bu jarayon samaradorligi piramidasi mezonlari ham
mavjud.
Ushbu usulda, aytaylik, kompaniya uchun kelgusi yilda „X” miqdorida
muayyan muhandis kerak bo‘lishi ma’lum. Tajribadan ishga taklif olganlar bilan
14

ishga qabul qilinadiganlar o‘rtasidagi nisbat 2:1 bo‘lishi ham hisoblab chiqilgan.
SHuningdek, kompaniyada suhbatlashishga taklif olganlar bilan ishga taklif
etiladiganlar o‘rtasidagi nisbat 3:2, ayni vaqtda suhbatlashishga taklif olganlar bilan
suhbatlashishga amalda keladiganlar o‘rtasidagi nisbat 4:3 bo‘lishi ham oddindan
ma’lum. Natijada anikdangan nomzodlar bilan taklif qilinadiganlar o‘rtasidagi nisbat
6:1 bo‘ladi. Boshqacha qilib aytganda, reklamadan, o‘quv joyidan, boshqa
manbalardan bo‘sh ish joyi haqida xabar topgan olti nomzoddan bittasi
suhbatlashish uchun taklif oladi. Kompaniya ushbu nisbatni hisobga olgan holda
pirovard natijada munosib 200 nomzodni suhbatlashishga taklif qilish uchun bo‘sh
ish joylariga 1200 kishini qiziqtirishi lozim. YUqoridagi jadvalda ko‘rsatilganidek,
suhbatlashish bosqichigacha 150 nomzod etib keladi, ulardan 100 tasi ishga taklif
oladi va pirovard natijada bu nomzodlarning faqat yarmi (50 kishi) ishga amadda
qabul qilinadi. Personalni boshqarish xodimlari kadrlarga bo‘lgan ehtiyojni to‘g‘ri
anikdashi, kadrlarni tanlashda adashishga yo‘l qo‘ymasliklari kerak.
1.2. Personalni ishga yo ’ llash jarayoni
Kasbga yo‘naltirish — insonning xislatlari, qiziqishlari, qobiliyatini,
shuningdek, milliy iqtisodiyotning tegishli ixtisos-liklarga ehtiyojini hisobga olgan
holda uni mehnat faoliyatining muayyan turiga qiziqishini shakllantirish, bevosita shu
inson uchun eng maqsadga muvofiq bo‘lgan hunar tanlanishini ta’minlashdir.
Kasbga yo‘naltirish odamlarni, ayniqsa o‘quvchi yoshlarni faoliyat turlari, kasb-
hunarlar, korxona va tashkilotlar, mehnat sharoitlari va yo‘nalishlari bilan tanishtirish
orqali amalga oshiriladi.
Hozirgi davr sharoitlarida kasbga yo‘naltirish sohasida quyidagi asosiy vazifalar
hal etiladi:
— ta’limga yo‘naltirilish, ya’ni mehnatga layoqatli insonga kasb tayyorgarligi
turlari va shakllarini tanlashda, kasb ta’limini amalga oshirishdagi qiyinchiliklarni
engishda yordam ko‘rsatish;
— kasb axboroti, ya’ni mehnatga layoqatli insonga uning qiziqishlari va
qobiliyatiga mos keladigan kasb-hunar tanlashda yordam berish;
— psixologik qo‘llab-quvvatlash, ya’ni shaxsiy va yuktimoiy muammolarni hal
15

etishda yordam berish;
— qayta yo‘naltirish, ya’ni mehnatga layoqatli insonga uning kasb tajribasi, ish
staji, sog‘ligi, kasbga qiziqishi va qobiliya-tini hisobga olgan holda kasbiy qayta
tayyorlash dasturlarini tanlashda yordam ko‘rsatish.
Xodimlarni kasbga yo‘naltirishga ta’sir ko‘rsatuvchi omillar 6.8- rasmda ifoda
etilgan.
O‘zbekiston Respublikasida tarkib topgan ko‘p ukladli iqtiso-diyot turlicha
qobiliyat va qiziqishlarga ega xodimlarga mehnat sohasida o‘z o‘rnini topishi uchun
zarur imkoniyatlar yaratadi. Ayni vaqtda kasbga yo‘naltirish maqsad va vazifalarini
ishlab chiqarish ehtiyojlari bilan bog‘liq bo‘lishi uchun zarur chora-tadbirlar
ko‘rilmokda. Mamlakatimizdagi aksiyadorlik jamiyatlari, korxona va tashkilotlar
ishlab chiqarish samaradorligi va aholini ish bilan ta’minlash, kasbga yo‘naltirish,
kasbga tayyorlash va bandlikka ko‘maklashish markazlari faoliyatini
muvofiqlashtirishga bog‘liqligini anglab etganlar. Kasbga yo‘naltirishning tashqi
muhit bilan bog‘liqligi ko‘rinib turibdi.
Kasbga yo‘naltirish:
— muayyan korxonaga;
—mehnat faoliyatiga;
— ixtisoslikka yo‘naltirilgan bo‘lishi mumkin. Bu masalada kasbiy tayyorgarlik
amalga oshiriladigan ta’lim muassasalari va korxonalar asosiy manfaatdordirlar.
1 . Aholiga kasbga yo‘naltirish bo‘yicha xizmat ko‘rsatish (kasbiy
maorif). Aholiga etkaziladigan axborotlarda ushbu xizmatdan foydalanadigan
fuqarolarning yoshi, ijtimoiy va milliy xususiyatlari inobatga olinishi lozim.
Mazkur yo‘nalishdagi ish samaradorligi esa bu ma’lumotlarning to‘liqligi,
ishonarligi, istiqbolligi, tushunarligi va ta’sirchanligiga bog‘liqsir. Kasbga
yo‘naltirish ishlari ham korxonaning mustaqil bo‘linmasi sifatida faoliyat
ko‘rsatayotgan, ham bandlikka ko‘maklashish markazlarining tarkibiy bo‘linmasi
sifatidagi ijtimoiy markazlar orqali amalga oshirilishi mumkin.
Aholi bilan kasbga yo‘naltirish ishida kadrlarga joriy va istiqboldagi talab
to‘g‘risidagi turli ma’lumotlar, kasblar, ish joylari, lavozimlar bo‘yicha ish haqi
16

miqdori, bo‘lajak xodimga qo‘yilayotgan talablardan umumlashtirilgan holda
foydalaniladi.
2. Kasbiy maslahat berish. Bundan ko‘zlangan maqsad kasb tanlash yoki
kasbini o‘zgartirish to‘g‘risida murojaat etgan odamga uning istagi, qiziqishi,
imkoniyatlarini, mavjud bo‘sh ish joylari, istiqbolda ishga joylashtirishni hisobga
olgan holda yordam berishdir. Kasb-hunarlar bo‘yicha maslahatchi mijoziga:
— xavfsirashining o‘rinsiz ekanligini tushuntirishi, mavjud muammosi
noaniq bo‘lsa, unga aniqlik kiritishi;
— uning qiziqish doirasini aniqlab, shunga muvofiq kasb-hunarlarni
taklif etishi;
17

— qayta o‘qitish imkoniyatlari to‘g‘risida ma’lumot berishi lozim.
Hal etilishi kerak bo‘lgan vazifalardan kelib chiqqan holda,kasbiy maslahat
berishga turli tashkilot vakillari, shifokorlar, psixologlar, sotsiologlar jalb etiladi.
3. Kasbiy tanlash (saralash). Bundan maqsad xodimni korxonaning faoliyat turidan
qoniqish hosil qilgan taqdirda o‘z shaxsiy xislatlariga muvofiq o‘z sohasida yuksak
samara keltiradigan personal bilan ta’minlashdan iboratdir. Ushbu ishni amalga
oshirish jarayonida xodimning umumiy ta’limi, kasbiy tayyorgarligi, ishlab chiqarish
tajribasi, kasbiga munosabati, shuningdek uning muayyan faoliyat turiga barcha
shaxsiy jihatlari bilan mos kelishini hisobga olish juda muhimdir .
1.3. Personalni kasbga yunaltirish
Kasbga yo‘naltirish va kasb tanlashning iqtisodiy samaradorligi kadrlar
qo‘nimsizligi, mehnatunumdorliginingo‘sishi, kasbni egallash uchun zarur bo‘lgan
vaqtni kamaytirilishi kabi ko‘rsatkichlar yordamida aniqlanishi mumkin. Olib
borilgan sotsiologik tadqiqotlar kasbga yo‘naltirish va kasb tanlashning iqgisodiy
samarasidan yaqqol dalolat berib turibdi. Xususan, o‘z kasbini ongli ravishda, kasbiy
yo‘naltirishni hisobga olgan holda tanlagan xodimlar boshqalarga nisbatan 20—40
foiz unumli mehnat qilishlari, ishda brakka ikki baravar kam yo‘l qo‘yishlari,
navbatdagi ishchi razryadi olishga 1 yil kam vaqg sarflashlari, kasblari yoki ish
joylarini 2—3 marotaba kam almashtirishlari aniqlangan. Kasbni tanlashda
xatoliklarga yo‘l qo‘yilishga barham berish ishchilarni o‘qitish uchun xarajatlarni 25
foizga kamaytirish imkonini berishi ham ma’lum.
Personal bilan ishlashda kasbga qayta yo‘naltirish faoliyati ham mavjud. Bu
odatda uzoq muddatli, juda murakkab va zidsiyatli jarayondir. Kasbga qayta
yo‘naltirish egallangan kasbiy ko‘nikmalar asosida xodimning bir kasbdan
ikkinchisiga o‘tishini anglatadi. Ushbu jarayon quyidagi ko‘p bosqichli tarkibga ega:
1. Avvalgi ish joyida mehnat faoliyatini yakunlash.
2. Ishsizlik.
3. YAngi faoliyat turini tanlash.
4. YAngi kasb faoliyatini o‘zlashtirish.
18

Mazkur bosqichlarning har biri shaxsning ruhiy holati o‘ziga xos bo‘lishi bilan
ajralib turadi. SHuning uchun bunday holatdagi insonlarning har biriga alohida
yondashuv talab etiladi. Kasbga qayta yo‘naltirishda kasbiy maslahatchi bilan
ruhshunoslarning hamkorlikda ish olib borishlari yaxshi natija beradi. Bugungi kunda
bandlikka ko‘maklashish markazlari tarkibida ruxshunoslik xizmatlari ham faoliyat
ko‘rsatmoqda.
Ishga qabul qilingan yangi xodimlarni joy-joyiga qo‘yish ham talab etiladi.
Korxonada personalni joy-joyiga qo‘yish mavjud xodimlarni korxonada qabul
qilingan mehnat taqsimoti va koope-ratsiya tizimiga, shuningdek, xodimlarning
qobiliyatlariga binoan bo‘linmalar va ish joylariga maqsadga muvofiq taqsimlashdan
iboratdir. Personalni joy-joyiga qo‘yish bajariladigan ishning hajmi, xususiyati va
murakkabligi hisobga olingan holda jamoa faoliyatini uyushqoqlik bilan tashkil
etishni ta’minlashi lozim. Bunda quyidagi tamoyillarga rioya etilishi talab qilinadi:
— barcha xizmatlar va bo‘linmalar xodimlarini bir tekis va to‘la hajmda ish bilan
ta’minlash;
— personaldan uning kasbi va malakasiga muvofiq foydalanish (har bir xodim o‘z
xizmat vazifasini, bajaradigan ishini ravshan tasavvur etishi uchun ijrochilar
funksiyalariga anikdik kiritish);
— ishchilarningturdosh kasblarni egallashlarini ta’minlash orqali
ularningzarur hollarda o‘zaro bir-birlari ishini ayirboshlashlariga erishish;
— har bir xodimning o‘z xizmat vazifasini va topshirilgan ish uchun
to‘la mas’uliyatini ta’minlash, ya’ni miqdor va sifat ko‘rsatkichlarini aniq hisob-
kitob qilib borish.
SHunday qilib, personalni joy-joyiga qo‘yish xodimni ishga qabul qilish
bilan bog‘liq jarayonning uzviy davomi, muayyan xodimga muayyan vazifa,
muayyan ishni topshirishdir.
Korxonada personalni joy-joyiga qo‘yish, eng avvalo, xodimlarni sanoat-
ishlab chiqarish personali toifalari (ishchilar, shogirdlar, muhandis-texnik
xodimlar, xizmatchilar, kichik xizmat ko‘rsatuvchi personal) bo‘yicha to‘g‘ri
taqsimlashni nazarda tutadi. Bunda ushbu toifali xodimlarning sonlari eng
19

maqbul nisbatga erishishi muhimdir. Ana shu maqsadga ishchilar, muhandis-
texnik xodimlar va boshqa xizmatchilari sonlari me’yorlarini ishlab chyqish
orqali erishiladi.
Korxonada xodimlarni joy-joyiga qo‘yish ikkita asosiy muammo: moslashish
muammosi va taqsimlash muammosi (6.11- rasm)ni hal etish bilan bog‘liq.
Moslashish muammosi, birinchidan, xodim-ning mehnatga moslashishi, ya’ni
ish joyini ergonomik 1
talab-lariga muvofiqravishda tashkil etish, ish
topshiriqlarini yangidan taqsimlash, mehnat sharoitlarini yaxshilashga qaratilgan
texnologik o‘zgarishlardir. Ikkinchi tomondan esa nsonning mehnatga
moslashishi xodimning malakasini oshirish yoki qayta malakasini oshirish
bo‘yicha tadbirlarda o‘zining aniq ifodasini topadi.
Taqsimlash muammosi personalni bajariladigan ishga bog‘liq ravishda eng maqbul
joy-joyiga qo‘yish bilan bog‘liq. Xodim faoliyatning u yoki bu turiga layoqati,
birinchidan, bajariladigan muayyan ish xususiyati, ikkinchidan, xodim shaxsiy
xislatlaridan kelib chiqqan holda baholanadi.
Xulosa qilib aytganda, personalni oqilona joy-joyiga qo‘yish xodim shaxsiy
xususiyatlarining u bajaradigan ishga qo‘yilayotgan talablarga iloji boricha to‘la-
to‘kis mos kelishiga erishishdir.
YAngi xodimni kasbga moslashtirish kasbga yo‘naltirishning yakunlovchi
bosqichi, kasb bo‘yicha axborot va maslahat berish, personalni tanlash bo‘yicha
faoliyat samaradorligini belgilovchi yakuniy natijalardan biridir. Kasbga
moslashtirishning maqsadi — yangi xodim tomonidan xizmat va ish vazifasiga
doir bilim va ko‘nikmalarini egallab, ulardan amaliyotda samarali foydalana
olishlariga erishishdir. Ushbu maqsadning pirovard natijasi yangi xodimni iloji
boricha qisqa muddatda tashkilotga integratsiya qilish, uni o‘z mehnat faoliyatida
muvaffaqiyatga erishishga qiziqtirish va bu bilan samaradorlikni ta’minlashdir.
Ishga moslashtirish — ikki taraflama jarayondir. Bir tomondan, xodim
korxonaga ishga kirar ekan, bunday qarorga kelishga muayyan sabablar va ushbu
qaror uchun mas’uliyatga asoslangan ongli tanlovga kiradi. Ikkinchi tomondan,
korxona xodimni muayyan vazifa yoki ishni bajarish uchun o‘ziga tegishli
20

majburiyatlar oladi.
Y uqorida personalni boshqarish um um iy yondashuv nuqtayi nazaridan,
tashkilotni boshqarish organlari va uning ishlab chiqarish jam oasi bilan m ehnat
faoliyatini amalga oshirish jarayonidagi munosabatlari ko‘rinishida qarab chiqildi.
Anchator tasavvurda perso n aln i boshqarish m uayyan xodim iar xatti-harakatini
ular tomonida aniq ishlarni bajarish uchun yo‘naltiruvchi lokal rahbarlik
ta’sirlaridan iborat hisoblanadi. Soddaroq aytganda, xodim yoki xodim iar
guruhining ularning rahbari, yetakchisi tom onidan bajarilishi kerak bo‘lgan
ko‘rsatmalar, topshiriqlar, tavsiyalar shaklidagi boshqarilishi tushuniladi. B unday
harak atd a asosiy rol rahbarlarning bo‘ysinuvchilarga ta ’sir kursatish usuliga
taalluqli hisoblanadi.
Bo‘ysinuvchilarga m a’lum tushuncha shaklida yetkaziladigan aniq vazifalar,
topshiriqlarni ishlab chiqish bilan b o g iiq boshqaruv, y a’ni adres (m anzil)li
boshqaruv — rahbarlik deb ataladi. Rahbarlik boshqaruvning aloqa shaklida,
rahbarning boshqariluvchi shaxslar bilan bevosita o ‘zaro aloqasi ko‘rinishidagi
boshqaruvning namoyon bo‘lishidir. Boshqaruvda rahbarning roli favqulodda
ortadi, muvaffaqiyat yuqori darajada bo'sinuvchilarga ta’sir ko‘rsatish, rahbarning
yetakchi sifatidagi nufuzi, rahbar tom onidan hokim iyat funksiyalarini bajarishi,
topshiriqlarni, ko‘rsatmalarni bajarishga majburlashiga bog‘liq. Hatto maxsus nom
ham mavjud, ya’ni — xarizma, — bu rahbarning shaxsiy fazilatlari va
qobiliyatlarining ta’sir kuchiga asoslangan hokimiyat ifodasidir. Subyektlarning
boshqaruv obyektlariga ta ’sir usulining farqlanishiga oid boshqaruv uslublari
singari rahbarlikda "rahbarlik uslubi" tushunchasi ishlatiladi. Rahbarlik uslubi
deganda rahbarning xizmat majburiyatlarini bajarish jarayonida bo‘ysinuvchilar
bilan ish yuzasidan muloqot yuritish usuli tushuniladi, u ko‘rsatmaviy ta ’sir,
rahbarning yakka irodasining nam oyon b oiish darajasi bilan ifodalanadi.
Rahbarlik uslubi rahbarning bo‘ysinuvchilar tomonidan ishning bajarilishida
ularga nisbatan xatti-harakatini aks ettiradi. Rahbarlik uslubi rahbar tom onidan
shunday tanlanadiki, bo‘ysinuvchilarga to ‘liqroq, kuchliroq ta ’sir k o ‘rsatish va
ularning rah b ar irodasini bajarish bo‘yicha eng yaxshi natijalarga erishilishi
21

nazarda tutiladi. Bir vaqtning o ‘zida uslub rahbarning shaxsiyati va uning
ruhiyatini ifodalaydi, uning individualligini shunday ma’noda k o ‘rsatadiki,
aksariyat rahbarlar o ‘zlari tom onidan ishlab chiqilgan ko‘rsatmalarga
bo‘ysinuvchilarning rioya etishiga ko‘proq moyil bo‘lishadi. Personalni boshqarish
sohasidagi tadqiqotchilar va mualliflar rahbarlik uslubining bir necha turini
ko‘rsatishadi. Personalga rahbarlik qilish tizimi sohasidagi taniqli mutaxassis
Duglas Mak Gregom ing qarashlariga qaraganda, bo‘ysinuvchilar o ‘zlarini
rahbarlar talab etadigan shaklda tutishadi, rahbar bo‘ysinuvehilar bilan
munosabatlarda egallaydigan eng chekka pozitsiyalami ko‘rsatishi darkor.
II.bob.Pepsonalni tanlash asoslari va mezonlari
2.1. Personalni tanlash jarayoni
Personalni tanlashda ishga yollovchilar u yoki boshqa tashkilotni tanlagan
holda o‘z maqsadlarini amalga oshirishga intilayotgan odamlar bilan munosabatda
bo‘lishadi. Aynan shuningdek, menejerlar ham nomzodlarni saralash orqali o‘z
maqsadlarini amalga oshirishga intilishadi. Bunda shuni e’tiborga olish lozimki,
odamlar nafaqat qandaydir ishni, balki o‘zlarini qoniqtiradigan ishni izlashadi.
Ishni noto‘g‘ri tanlash nafaqat xodim uchun balki menejer va butun tashkilot
uchun ham salbiy oqibatga olib kelishi mumkin. Mos keluvchi xodimni yollash
uchun bir tom ondan ulaming ish vaqtida qanday vazifalami bajarishlarini va
ushbu ishlaming o‘ziga xos individual va umumiy tavsiflarini bilish lozim. Bu
ma’lumot zaruriy ishni bajarish bo‘yicha faoliyat mohiyatini tahlil etish orqali
olinishi mumkin.
Xodimlami tanlashda, ayniqsa, rahbarlik lavozimlariga kadrlami tanlashda
ulaming quyidagi asosiy sifatlariga e’tibor qaratish lozim: korxonaga sadoqati,
fidoyiligi, adolatliligi, tashabbuskorligi, omilkorligi va uddaburonligi,
izlanuvchanligi va yangilikka intilishi, talabchanligi, iqtisodiy va huquqiy
savodxonligi, m a’naviy yetukligi, xushmuomalaligi, intizomligi va boshqalar. Shu
bilan birga, kadrlami tanlashda yana quyidagi talablarni nazarda tutish lozim:
• bozor sharoitida xo‘jalik yuritish shakllari, uslublarini bilishi va amaliyotda
qollashi;
22

• topshirilgan ish uchun jonkuyarli, m as’uliyatni his etishi, o‘z sohasining
bilimdoni ekanligi, o‘z ustida izlanishi va mehnatsevarligi;
• ishlayotgan lavozimi bo‘yicha topshirilgan vazifalami mukammal bilishi va
puxta bajara olishi;
• vazifalami amalga oshirish uchun bor imkoniyatlarini ishga ola bilishi;
• o‘zi mehnat qilayotgan sohani yanada rivojlantirish uchun aniq takliflar bera
olishi va shu masalaga oid izlanishlari;
• o ‘z fikrini boshqalarga tushuntira olishi;
• odamlar bilan ishlay bilishi;
• ish faoliyatining natijalari;
• turmush tarzi, oilaviy ahvoli, yashash joyidagilari bilan munosabati va
hokazolar bo‘lishi mumkin. Rasmiy talablar bo‘yicha bo‘sh mansabga kadrlami
to‘g‘ri tanlashning asosini xodim haqidagi obyektiv m a’lumotlaming mavjudligi
tashkil etadi. Biz shaxsning, demografik va ma’- naviy sifatlari, hayotiy tajribasi,
kasbiy (professional) bilimlari va uquvlari, sog‘ligi va mehnat qobiliyati, xizmat
martabasi va boshqa jihatlarini bilishimiz lozim.
Bunday m a’lumotlarni yig‘ish quyidagi ketm a-ketlikda amalga oshiriladi:
ishlar mohiyati tahlili; ish tavsifini belgilash (lavozim yo‘l-yo‘riqlari); personalga
bo‘lgan talab. Xorijda menejerga loyiq nomzodni topish uchun 10 ming
dollargacha pul sarflash m e’yoriy (odatiy) holat hisoblanadi. Kadrlar bilan ishlash
bo‘yicha professionallarning ta’kidlashicha ular o‘zlarining ko'p yillik amaliyotida
yomon tavsiyanomlami ko‘rishmagan.
K adrlarn i tan lash m uam m osini sam arali yechish boshqarish personalinm g
ish joyini belgilashda rasm iy yondashuv bo‘yicha amalga oshirilishi mumkin
ushbu model ish joyi tavsifming 15 ta elementlarini o‘z ichiga oladi.
1. Kadr bo‘yicha ma’lumotlar : hisobga olish varag‘i, mehnat daftarchasi,
tavsifnoma, ma’lumoti haqidagi hujjatlar nusxasi;
2. Xodimning tajribasi : hayotiy, ishlab chiqarish, jamoatchilik, mehnat
daftarchasi bilan muvofiqligi intervyu yo‘li bilan aniqlanadi.
3. Kasbiy bilimlari : aniq mutaxassislik fanlari bo‘yicha bilimlari,
23

ishbilarmonlik o‘yinlari va bilimlarini nazorat qilish yo‘li orqali aniqlanadi.
4. Kasbiy mahorat : xodim bajarishi mumkin bo‘lgan boshqarish ishlarining
yig‘indisi suhbatlashish yo‘li bilan aniqlanadi.
5. Shaxsiy sifatlar : xodimning ishbilarmonlik sifatlari va nuqsonlari ijtimoiy
so‘rovlar orqali aniqlanadi.
6. Shaxsning ruhiyati : shaxsning xislati, temperament, intellekt, motivatsiya-
ruhiy testlar orqali aniqlanadi.
7 . Sog‘ligi va ish qobiliyati : tibbiy tashxis bo‘yicha: sog’ deyarli sog‘lom,
kasal.
8. Malakaviy darajasi : egallangan mutaxassisligi ma’- lumoti, malakasini
oshirish bo‘yicha aniqlanadi.
9. Xizmat martabasi: lining xizmat bo‘yicha o‘sishga bo‘lgan qiziqishi va
xodim salohiyatini baholash orqali shakllantiriladi.
10. Xobbisi (qiziqishi ): anketalashtirish, kuzatish va intervyu olish usullari
orqali aniqlanadi.
11. Salbiy odatlar va kamchiliklar : alkogol, chekish va boshqa odatlarga
moyillik. Anketalashtirish, kuzatish va sotsiologik so‘rovlar bo‘yicha aniqlanadi.
12. Mehnatni tashkil etish : maydon, texnik uskunalar, transport, ish joyini
tashkil etish normativlari va xodimni so‘rash yo‘li bilan aniqlanadi.
13. Mehnatga haq to‘lash : ish haqi mukofot va rag‘- batlantirish m a’lum bir
hududdagi o‘rtacha daromad va shtat jadvali bo‘yicha aniqlanadi.
14. Ijtimoiy himoya: yo‘llanmalar, yaxshi kiyinish, oziqovqatlar va boshqalar
ijtimoiy rivojlanish jam g£armasidan belgilangan to ‘lovlar asosida xodimdan
so‘rash natijasida aniqlanadi.
15. Ijtimoiy kafolat : mehnatga noloyiqliqlik bo‘yicha yordam, hayotni
sug‘urtalash, nafaqa, O‘zbekiston Respublikasi qonunlariga muvofiq
chetlashtirilgan holatdagi yordam. Ishchi va xodimlarning ish joyi modeli
elementlarining sig‘imli koeffitsientlari.
Personal faoliyatini boshqarishning asosiy vazifasi korxona va tashkilotlaming
bo£limlari, tarkibiy bo‘linmalari va alohida ijrochilaming faoliyati natijalarini
24

yuqori saviyaga ko‘tarish, takomillashtirishdir. Unga erishish maqsadida
belgilangan standartlar bilan o ‘tgan joriy davrdagi ijro natijalari taqqoslanadi.
Baholash natijalari tashkilot uchun uzoq vaqt ta’sir etuvchi omillami yuzaga
keltiradi: xodimlar sonini qisqartirish, ishdan bo‘shash, tashkiliy tuzilmani
o‘zgartirish, mehnatni m e’yorlash va haq to‘lash tizimiga o‘zgarishlar, ish
faoliyati holatidan qoniqish darajasi, ish muhiti, o‘zaro kelishish va h.k. Boshqaruv
uchun statistik m a’lum otlar bilan ta ’m inlashda ham baholash natijalari muhim
ahamiyatga ega. Ishbilarmonlik nuqtayi nazardan baholash jarayoni quyidagi
vazifalami hal etishga imkon beradi: xodimlar faoliyatini yaxshilash, personalni
tashkil etish, boshqarish strategiyasi va istiqbollarini belgilash, qulay ijtim oiy-
ruhiy m uhitni yaratish, faoliyat natijalari qoniqarsiz bo‘lgan sharoitda uni tuzatish
imkoniyatlarini yaratish.
2.2. Personalni tanlash mezonlari
Tashkilotda personalni samarali tanlashni ta’minlash uchun nomzodlarni
baholaydigan aniq mezonlar ishlab chiqilgan bo‘lishi lozim. Ushbu mezonlar odatda
maxsus anketalarga biriktiriladi. Anketalarni tanlash jarayoni yuqori rahbariyat tom
onidan amalga oshiriladi.
Boshlang‘ich bosqichlarda anketalar quyidagi eng umumiy mezonlami o‘z ichiga
oladi: T a’lim darajasiga bolgan eng kam talab. Ushbu mezondan foydalanish
jarayonida juda ehtiyot bolish lozim sababi, bu ko‘pincha rivojlantirish uchun
nomzodlar orasidan katta yoshdagi menejerlaming ko‘pchilik qismi nomutanosib
tarzda ко‘rib chiqilmaydi.
*Mazkur tashkilotdagi ishlash stajiga eng kam talab. G Quyi va o‘rta darajadagi
boshqaruv lavozimidagi ish tajribasining zarurligi (aynan shu tashkilotda va uning
tashqarisidagi).
• Aniq bir darajadagi menejerlar ishiarining samaradorligini baholovchi reyting
tizimi — agarda tashkilotda mehnat samaradorligini baholashning aniq tizimi
inayjud boigan holdagina.
• Kasbiy tayyorgarlik, tajriba va ko‘nikmalarga bo‘lgan aniq talabalar. • Xalqaro
25

darajada ishlash tajribasi (bu yerda shuni e’tiborga olish lozimki, ba’zi bir kishilarda
bu oilaviy sharoitlar tufayli amalga oshmagan bo‘ladi).
• Insonning safarbarligi; uning boshqa joylarga ko‘chishga tayyorgarligi. Turli
tashkilotlarda mutlaqo har xil bo‘lishi mumkin bo‘lgan ushbu asosiy momentlardan
tashqari anketaga odatda xodim ning rahbarlik lavozim larida sam arali ishlashini
ta’minlovchi quyidagi omillar kiritiladi.
• Kasbiy faoliyatning asosiy natijalari (xizmat bo‘yicha o‘sish)-daromadlaming
aniq o‘sish ko‘rsatkichlari, sotish va kapital qo‘yilmalarning samaradorligi,
kompaniyada ishlab chiqarish jarayonlarini yaxshilash bo‘yicha samarali faoliyat va
hakozalardir.
• Rivojlanishning asosiy yo‘nalishlari(masalan, xodimning yo‘riqchi rahbarligida
qanchalik samarali ishlashi, amaliyotda o‘rganishi, yangi vaziyatlarda yangi
vazifalami qanchalik tez yechishni o‘rganishi, uning qanchalik kirishimliligi va
h.k.).
• Xodimning tashkilotda qabul qilingan qadriyatlarga mosligi.
• Fikrlashning strategik uslubiga bo‘lgan qobiliyati (agarda kishida o‘zini
boshqaruvning strategik darajasida namoyon qilish imkoniyati bo‘lgan bo‘lsa).
• Strategik lider bo‘1 ishga bo‘lgan motivlarning mavjudligi (ya’ni, bosh
menejer darajasida ishlash) yoki boshqa maqsadli darajalarda samarali ishlashi.
• Ishbilarmonlik qobiliyatlarining mavjudligi. • Personalni boshqarishdagi
qobiliyati.
• Boshqa xodimlarni rivojlantirish qobiliyatlari.
• Shaxslararo muloqot qilish ko‘nikmalari va liderlik qobiliyatlari (masalan,
o‘zini to‘g‘ri baholashi, odamlar bilan muloqotga kirishuvchanligi).
Ko‘pgina tashkilotlarda rahbar muvaffaqiyatining oltitadan ko‘p bo‘lmagan
omillaridan foydalanishadi. Bundan tashqari, shuni yodda tutish lozimki, mezonlar
nomzodlarni tanlash jarayonida ishlatilishi va tashkilot strategiyasining o‘zgarishi
darajasida aniqlanishi lozim.
Odamlarga baholash m ezonlari to ‘g‘risida m a’lumot berish nihoyatda muhim
hisoblanadi. Bundan foydalanadiganlar ushbu mezonlar to‘g‘risida aniq
26

tasawurlarga ega bo‘lishlari, xulq-atvor vaziyatlarini namoyon etuvchi ijobiy va
salbiy misollami bilishlari lozim. Ba’zan personalni tanlashda menejerlar o£zlari
unchalik bilmaydigan sohalari bo‘yicha baholashlariga to‘g‘ri kelib qoladi, buning
natijasida ba’zi bir nomzodlarni tanlashda nomzod "oreol samarasi"ni ya’ni,
nomzod barcha mezonlar bo‘yicha avtomatik ravishda yaxshi yoki yomon baho
oladi. Bizning fikrimizcha, personalni tanlashdagi anketalar ko‘pincha ayni paytda
egallab turgan lavozimidagi ish vazifalarini baholashga va kuzatishga yo‘naltirilgan
bo‘lishi lozim. Lekin tajribalarning ko‘rsatishicha, tanlash jarayonlari ko‘pincha
birinchi navbatda nomzodlar to‘g‘risidagi to‘liqroq m a’lumotlarni yig‘ish va
tizimlashtirishga, ya’ni ularning tashkilot haqidagi bilimlari va tajribalari bo‘yicha
bilimlarini baholashga yo‘naltirilgan bo‘ladi.
Ko‘pincha katta e’tibor xodimlaming funksional majburiyatlarini bajarishi,
konkret tashkiliy jarayonlarni boshqarishdagi tajribasi, ularning mazkur tashkilot va
undan tashqaridagi to ‘liq karyerasini aks ettirish hamda maxsus ko‘nikmalar va
tajribalar bilan bog‘liq boshqa vaziyatlarga qaratiladi. Bunda m azkur omillar
xodimning rivojlanish istiqbolini baholashda muhim ahamiyat kasb etadi. Bularning
barchasi rivojlantirilishi va takomillashtirilishi mumkin, har qanday sharoitlarda
ham xodimni u yoki bu rahbarlik lavozimiga tayinlashdan oldin ko‘rib chiqiladi va
baholanadi.
2.3. Personalni boshqarish tamoyillari
Personalni boshqarishning zamonaviy tamoyillari Anri Fayol kitobining ishlab
chiqarishni boshqarishga oid bobida keltirilgan tamoyillariga sezilarli tuzatishlarni
kiritishni taqozo etadi1. Shu bilan birga, xodimlarni, mehnat jamoalarini, ishlab
chiqarishdagi munosabatlar jarayonlarini boshqarish, shuningdek, boshqaruv tam
oyillari o ‘ziga xos ifoda va m ustaqil mohiyat kasb etmoqda. Funksiyalar,
vakolatlar va m as’uliyatni aniq taqsimlash tamoyili bo‘ysinuvchilarning,
shuningdek tashkilotni boshqarish tizim ining turli bo‘g‘inlari rahbarlarining huquq
va majburiyatlarini aniq tartibga solishni nazarda tutadi.
Bu tamoyilga muvofiq, xodimlar qaysi k o ‘rsatm alar rahbarlar tom onidan
27

berilishi, qaysi funksiyalar xodimlarning o ‘zlari tom onidan ish mohiyati va tegishli
m e’yoriy yo‘riqlar doirasida mustaqil bajarilishi kerakligini aniq bilishi kerak. Ish
jarayonida rahbarning va uning ijrochilarining m as’uliyat doiralari ham m a’lum
bo‘lishi lozim. Xodimlar qay darajada harakat qilish huquqi va imkoniyatlariga ega
ekanligi belgilanishi kerak. Bunda ijrochining yo mustaqil yoxud yuzaga kelgan
vaziyatdan kelib chiqib bajarishi kerak bo‘lgan funksiyalari k o ‘rsatilishi lozim .
Xodim lar tom onidan ularga tegishli funksiyalaming bajarilmasligi yoki ular
doirasidan chiqishga nisbatan m as’uliyati ham aw aldan belgilanishi kerak. Quyida
personalni boshqarishning bir nechta zamonaviy tamoyillarini keltirib o ‘tamiz.
Intizomiylik tamoyili xizmat xatti-harakatining normasi sifatida
tashkilotlarda belgilangan ish normalariga rioya qilish, ish vaqtidan foydalanish,
xizmat majburiyatlarini bajarish, mehnatshartnomasishartlarini bajarish,
shuningdek, rahbariyatning og'zaki va yozma shakldagi ko‘rsatm a va
topshiriqlarini so‘zsiz bajarishni nazarda tutadi. Intizomga rioya etish, rahbar va
xodim o ‘rtasidagi munosabatlar mohiyatiga bog‘liq bo‘lmasligi kerak, intizom iy
qoidalar tashkilotning barcha personali uchun majburiy bo‘lishi kerak. Intizomiylik
tamoyili barcha xodimiar, shu jum ladan boshqaruv apparati a’zolaridan ham
shaxsiy intizomiylikni talab etadi, ya’ni xizmat intizomi qoida va normalariga
rahbariyat tomonidan ko‘rsatmalar yoki mehnat jamoasining ta’nalaridan qat’iy
nazar rioya qilinishi kerak. Intizomning buzilishi agar u takroriy va ongli ravishda
sodir etilsa — intizomiy choralar ko‘rilishi kerak.
Personalni hoshqarishda markazlashtirish va demokrattirishning uyg‘unligi
tamoyili xodimlarga tashkiliy-ko ‘ rsatm aviy shaklda boshqaruvga oid qarorlarning
personal, m ehnat jamoasi, alohida ijrochilar tom onidan belgilangan vakolatlar
doirasida mustaqil ishlab chiqilishi uyg‘unligida uslublaming qoM lanilishi zaru
ratin i keltirib chiqaradi. Boshqarishni m ark azlash tirish va k o ‘rsatm av iy -farm
oyish usullarin i qo‘llashda rahbarning shaxsiy irodasiga bo‘ysunish va qabul
qilingan q arorlarga shaxsiy javobgarlikni talab etuvchi boshqaruv qarorlarini ishlab
chiqishda foydalanish kerak. Butun personal yoki uning bir qismi ishtirokidagi
jamoaviy qarorlar mehnat jamoasining manfaatlariga oid va о’ta muhim ahamiyat
28

kasb etsa, butun jam oa mas’uliyati bilan bog‘liq bo‘lgan hollardagina qabul
qilinadi.
Yakkashaxslik tamoyili boshqaruvning markazlashuvini ifoda etib, personalni
boshqarishda aniqlik kiritish va boshqarish jarayonida nomutanosibliklarning oldini
olishga qaratilgan. Bu tamoyilga muvofiq, xodim bitta rahbarga bo‘ysunishi lozim,
bir-nechta funksional rahbarlar mavjud bo£lsa — shu rahbarlarning faqat birining
topshiriqlarini bajarish to‘g‘risida ko‘rsatma olishi kerak. Yakkashaxslik tamoyiliga
rioya etish ziddiyatli, o ‘zaro kelishilmagan ko‘rsatmalaming oldini olishga
qaratilgan.
Jamoa umumiy manfaatlarining alohida xodimning shaxsiy manfaatlaridan
ustunligi tamoyili . Personalni boshqarishda bunday boshqaruv kim va qanday
usullarda bajarilishidan qat’iynazar, jam oaviy m anfaatlar xususiy m anfaatlardan
ustun bo‘lishi kerak. Bu shuni anglatadiki, jamoa, personalning xatti-harakatlari jam
oaning um um iy farovonligini ta ’milashga qaratilishi kerak. Bir vaqtning o‘zida
um um iy manfaatlarning yig‘indisida ishlab chiqarish jamoasi, tashkilotning har bir
a ’zosining m anfaatlari yoddan chiqmasligiga intilish kerak, ya’ni jam oaga a’zo
bitta shaxsning manfaati umumiy manfaatning bir qismini tashkil etishi kerak. Inson
shaxsiy m an faatlarin in g tash kilotnin g butun personali manfaatlariga bo‘ysunish
tamoyili tashkilotda korporativ ruhning ustunligini ifodalaydi. Bu tamoyil rahbarga
ham oid b o ‘lib, uning m anfaatlari personalni boshqarish jarayonidagi boshqa m
ehnat jamoasi a’zolari manfaatlariga zid bo‘lishi mumkin emasligini anglatadi.
Rag‘batlantirish, ish natijalari uchun taqdirlash tamoyili shundan iborat :
personalni boshqarishda xodimlarni ish haqi (ish sifati va miqdoriga mos
ravishda)ga, adolatli to ‘lovlar, ishchilar uchun tolovsiz xizmatlar ko‘rsatish, m
a’naviy rag‘- batlar, imtiyozlar, m innatdorchilik, xizmat b o ‘yicha o ‘sish kabi
moddiy va m a’naviy rag‘batlantirishlami keng qo‘llash kerak. R ag‘batlanti rishni
ochiq shaklda amalga oshirish, birinchi navbatda m ehnatda barqaror mohiyatdagi
va istiqbolli ijodiy yutuqlam i qo‘llab-quwatlash zarur. Tashkilotning butun person
aliga naf keltiruvchi, ayrim xodimlarning ilg‘or tajribalarini boshqalar faoliyatiga o
‘tkazish imkonini beruvchi, tashkilot tom onidan ishlab chiqiladigan tovarlar va
29

xizmatlarning raqobat bardoshligiga ta’sir ko‘rsatuvchi natijalar alohida
rag‘batlantirilishi lozim.
Mehnat jamoasi ishtirokchilarining ishni rejali, tartibli, izchillik bilan
bajarishi tamoyili reja, ishlab chiqarish dasturini belgilashdan iborat b o ‘lib,
ulardan alohida jarayonlarning xodimiar tom onidan bajarilish izchilligi kelib
chiqadi. Bunda tashkilot personalining avvalo ishlarning eng m uhim va
shoshilinchlarini amalga oshirishi tushuniladi. Shuningdek, ushbu tamoyil xodimiar
ishlash vaqtining va tanaffuslarning teng taqsimlanishining eng muhim sharti
hisoblanadi. Personalni boshqarishda q o ‘llaniladigan ishlarning tartibligi, o‘zaro
kelishilganligiga erishish vositasi bo‘lib, reja jadvallarni bajarishga m ehnat
jarayoni ishtirokchilari tomonidan rioya qilinishini nazorat qilish xizmat qiladi.
Shuningdek, tezkor majlislarni o ‘tkazish, xodimlarga kundalik topshiriqlarni
berish, bandlikni tartibga solish va ijrochilami joy-joyiga qo‘yish ham qo‘llaniladi.
Reja va dasturlarga muvofiq keladigan ishlami bajarish bo‘yicha uzoqqa m
o‘ljallagan jadval tuzish maqsadga muvofiq hisoblanadi. Barqarorlik tamoyili
shakllangan m ehnat jamoasini saqlashga bo‘lgan tabiiy intilish, kadrlar
qo‘nimsizligini kamaytirish, tashkilot personalining qaror topgan profilini
barqarorlashtirishni nazarda tutadi. Bu tamoyil personalni boshqaruvchi shaxslarga
ham tegishli bo‘lib, u jam oa va umumiy ishning muvaffaqiyatiga rahbarlar
almashuvining salbiy ta’sir etishini koVsatadi. Barqarorlikka erishish va uni ushlab
turish ishchilar va rahbarlarning almashishi oqibatidagi qo‘shimcha xarajatlar,
yo‘qotishlaming paydo bo‘lish xavfi bilan bog‘liq. Ammo shuni ta’kidlash joizki,
xodim iar va rahbarlar tarkibida barqarorlikni saqlab qolishga haddan tashqari
intilish konservatizmga, jam oaning xodimiar tarkibi va rahbar bo‘g‘inlariga
yoshlarning kirib kelishiga, ishlab chiqarishda innovatsiyalarning yaratilishiga to
‘sqinlik qilishi ham mumkin.
Adolatlilik va shaxsni hurmat qilish tamoyili mehnat jamoasi orasida ishni
adolatli taqsimlash, ish natijalari uchun taqdirlash, lavozimda o ‘sish, rahbarlar tom
onidan xodimlarga hurm at bilan munosabatda bo‘lish, ularning so‘rovlariga o ‘z
vaqtida m unosabat bildirish sifatida talqin etiladi. Ijtimoiy adolat deb ham
30

nomlanuvchi adolat tamoyiliga rioya etish k o ‘pincha «adolat» tushunchasining
noaniqligi bilan ham m urakkablashib ketadi. Personalni boshqarish jarayonida 16
rahbar va xodim adolat va ishga oid qaror yuzasidan o ‘zaro sezilarli farq etadigan
yondashuvni ifoda etuvchi vaziyatni kuzatish mumkin.
Vakolatli (kompetentli) rahbarlik tamoyili personalni boshqaruvchi shaxslar,
menejerlar o ‘zlarining yuqori kasbiy m ahorat va malaka egasi ekanligini
ko‘rsatuvchi fazilatlarga ega bo‘lishini talab etadi. Odatda, menejer o ‘z bilimlari va
malakasi bo‘yicha xodim lardan ustun b o ‘lishi kerak. Eng muhimi — rahbam ing
jam oani boshqarish, ishni tashkil etish qobiliyati, odam lar bilan m uloqot qilish
qobiliyati, kelishuvchanlik kabi fazilatlar egasi, shuningdek, to ‘qnashuvlarning
oldini olish qobiliyatiga ham ega bo‘lishi lozim.Vakolatlik deganda tashkilot
personalini boshqarish davomida yuzaga keladigan vaziyatlarni hal eta olish
imkoniyati tushuniladi.
Personalni boshqarish usullarini ko‘rib chiqishga o ‘tarkanmiz, ular
boshqaruvning umumiy usullaridan farq qilishini ko‘rsatishimiz kerak, bu usullar —
rahbarlarning bevosita bo‘sinuvchilar bilan aloqalari, shaxsiy, individual rahbarlik
xususiyatlari va fazilatlarini nazarda tutadi. Um um an olganda, personalni
boshqarish usullari — bu aslida majburlash, rag‘batlan tirish va ishontirish nom i
bilan m a ’lum b o ‘lgan m a’muriy-tashkiliy, iqtisodiy va ahloqiy-ruhiy usullardir.
Bu usullarning personalni boshqarishda nam oyon b o ‘luvchi konkret tamoyillari
ko‘pincha rahbarlik uslubiga bog‘liq, bu haqda navbatdagi paragraflarda so‘z
yuritiladi. Personalni boshqarishning tashkiliy-ma’muriy usullari rahbar tom onidan
ishlab chiqilgan qarorlarni qattiqqo‘lik, sovuqqonlik va zudlik bilan bajarish
zaruriyati yoxud jam oa rahbar topshirig‘ini faqat buyruq, ko‘rsatmaga muvofiq ijro
etishga moyil bo‘lgan sharoitlarga xos hisoblanadi. Personalni boshqarishning bu
usuli yakkaboshchilik m unosabatlari, intizom va m a’suliyatga asoslanadi.
Personalni boshqarishda iqtisodiy rag‘batlantirish usullari rahbarlar bilan ishni
bajarish va kerakli natijalarga erishish uchun moddiy, pul rag‘batlar boshqa
yo‘llarga nisbatan ancha samarali bo‘lsa qo‘llaniladi. Bozor munosabatlari
sharoitida aynan shu usulga katta ahamiyat beriladi.
31

Mazkur usuldan personalni boshqarishda shunday foydalanish kerakki, bunda har
bir xodim va jam oaning moddiy manfaatlarini qondirish darajasi ularning um um iy
pirovard natijalariga erishishga qo‘shgan hissasi bilan belgilanishi lozim.
Tashkiloltning ishchi va xodim larini yuksak pirovard natijalarga erishganligi uchun
moddiy rag‘batlantirish m ehnat jamoasining xo‘jalik hisobi daromadidan hosil
qilingan iqtisodiy rag‘batlantirish fondidan amalga oshiriladi. Iqtisodiy
ragbatlantirish fondiga moddiy ragbatlatirish, ijtim oiy rivojlanish, ishlab chikarish,
fan va texnikani rivojlantirish fondlari kiradi.
Xodimlar mehnat jam oalari qanchalik unumli mehnat qilsalar ularning xo‘jalik
daromadi shunchalik ko‘p bo‘ladi. Bu xodimlarning ijtimoiy va moddiy talablarini
qondirishga keng yo‘l ochib beradi. Iqtisodiy qonunlam i chuqur bilish va u lardan
har to m o n lam a foydalanish davlat tuzum ining afzalliklarini ruyobga chiqarish,
mamlakat iqtisodiy-ijtimoiy taraqqiyotini jadallashtirishning zarur shartidir.
Hozirgi sharoitda rahbar faqat o‘z sohasini yaxshi bilibgina qolmay, balki yaxshi
tashkilotchi, psixolog tarbiyachi va ijtimoiy yetakchi bo‘lmogi lozim. Buning uchun
har bir rahbar xodim: sotsiologiya, psixologiya, pedagogika fanlarini mustaqil
egallashi kerak. Buni hayotimizdagi jiddiy o ‘zgarishlar, inson omilining
faollashuvi, jam oalarning o ‘z-o ‘zini boshqarish sharoitida ular bilan ishlash
taqozo qiladi. Jamoaga a ’zo bolgan har bir shaxsning qalbiga yo‘l topa bilishi
rahbaming ish faoliyatida asosiy ahamiyatga ega. Buni bilgan rahbar o ‘z jamoasi
ichida m ehnat jarayonida vujudga keladigan har xil nizolami jamoada, jam oat
tashkilotlari bilan birgalikda, yuqori tashkilotlarga chiqarmasdan olzida hal qilishga
imkoniyati boladi. Bunday rahbar o ‘z ishini to ‘g‘ri tashkil qilgan bo‘lib, jamoa
oldiga qo‘yilgan maqsad va reja topshiriqlami o ‘z vaqtida muvaffaqiyatli bajaradi.
Jamoalarda sog‘lom ruhiy iqlim hozirlash uchun rahbar quyidagilarga: har bir
ishchi-xizmatchi xodimlarning shaxsiy fazilatlarini, yoshini, qobiliyatini inobatga
olishga, ishchilar o ‘rtasidagi hamkorlikni va o ‘zaro yordamni bir-biri bilan cham
barchas bogMaydigan ijtimoiy aloqa maromini, iqtisodiy musobaqani tashkil
etishga, mehnat jam olarida ish faoliyatining pirovard natijalari uchun har bir
ishchining m as’uliyat sezish tuyg£usm i mustahkam lashga, jam oa a’zolarining
32

yuqori unumli m ehnat qilishi uchun, uning ijodiy g‘ayratini kuchaytirish uchun
qulay ijtimoiy sharoitlami hozirlashga e’tibor berishi zarur.
33

Xulosa
Zamonaviylik talabi kundan-kunga ortib borayotgani bugungi kun soha
vakillarining zimmasiga yuklatilgan vazifalarni bajarish va taraqqiy etish
jarayonlarini tashkil etishda har doim izlanishda bo lishga da vat etadi. Kadr ʻ ʼ
atamasi bugungi kunda personal atamasi tarzida qo llanilmoqda. Personalni
ʻ
boshqarish fani esa har qanday sohada o zini samarali faoliyatni amalga oshiruvchi
ʻ
omil bo lib xizmat qilishini ko rsatadi.Chunki, ushbu sohada psixologik xizmat
ʻ ʻ
faoliyati yuqori darajada qamrab olinganligi muhim ahamiyatga ega. Personallarni
shakllanishida ilmiy nazariyalar asosida, bugungi kun talabiga javob beradigan
zamonaviy axborot-kommunikatsiya tizimlarini o zlashtira oladigan, xorijiy
ʻ
mamlakatlar bilan hamkorlik qilish imkonini amalga oshiruvchi, ya'ni xorijiy
tillarni o rganish va amaliyotga tatbiq etishda qiynalmaydigan personallarni
ʻ
yetkazib berish har bir sohani rivojlantirishga qaratilgan asosiy chora-tadbirlarni
yuzaga kelishiga sabab bo ldi.
ʻ
Bu esa o z navbatida oliygohlar fanlar tizimida yangi bir sohani rivojlantirishga
ʻ
asos bo ldi. Boshqaruv va ijtimoiy sohalarda psixologik xizmat fani yuqori malakali
ʻ
mutaxassislar tayyorlashga qaratilgan yo nalishlardan biri hisoblanadi. Ushbu fan
ʻ
turli mamlakatlarda qo llanilayotgan zamonaviy boshqaruv usullarini o rganish va
ʻ ʻ
amaliyotga joriy etish jarayonlarini shakllanishiga ta sir ko rsatadi.
ʼ ʻ
Bunday holatlarni korxona va tashkilotlar faoliyatida yaqqol ko rsatib beradi.
ʻ
Tashkilot va korxona, muassasalar faoliyatini amalga oshirish xodim va rahbarlar
faoliyati, menejerlar faoliyati hamda bugungi kunda asosiy o rinda turuvchi
ʻ
psixolog faoliyati bilan birgalikda olib boriladi. Ushbu munosabatlar tizimida har
bir vakillarning zimmasiga yuklatilgan vazifalar belgilab qo yilgan tartibda amalga
ʻ
oshiriladi.
Shu bilan birgalikda har qanday faoliyat shaxs ijtimoiy qonun va qoidalarini
inobatga olgan holda belgilanadi. Xodimlar faoliyatini tashkil etishdagi mahoratini
oshirishga har doim harakat qilishga intilgan rahbar, albatta o zining kasbiy
ʻ
malakasini doimo rivojlantirib boradi. Xodimlarga ijodiy faoliyatini tashkil etish,
34

hamkorlikda ish olib borish, turli xil tadbirlarda faol ishtirok etish, moddiy va
ma naviy qadriyatlarni tanlash asosida o z faoliyatini belgilash, rag batlantirish ʼ ʻ ʻ
yoki o z o rnida jazolash kabi jarayonlarning barchasi rahbar tashkil etgan
ʻ ʻ
boshqaruv tizimidan o rin oladi.
ʻ
O z navbatida xodimlar o rtasidagi munosabatlar tizimida yuzaga keladigan ijobiy
ʻ ʻ
va salbiy holatlarning oldini olish yoki ularni bartaraf etish, ishga kelgan yangi
xodimlar faoliyatini samarali shakllanishiga ko maklashish, ko p yillar davomida
ʻ ʻ
faoliyat olib borayotgan xodimlar orasida kuzatilishi mumkin bo lgan kasbiy
ʻ
qoniqish hissini yo qolishi, stress, nevroz, depressiya kabi psixologik kasalliklarni
ʻ
yuzaga kelishini kamaytirish, shaxs o z-o zini anglash va boshqarishiga
ʻ ʻ
ko maklashish, har bir xodimdagi qobiliyat va imkoniyatlarini inobatga olgan holda
ʻ
unga kasbiy faoliyatini belgilab olishida yordam berish, shaxs xususiyatlari,
temperamenti, tiplarini o rganish asosida munosabatlarni tartibga solish, bundan
ʻ
tashqari ehtiyoj va qadriyatlar tizimida muhim sanalgan omillar ta sirida yuzaga
ʼ
keladigan munosabatlarni ham o rganish korxona va tashkilotlar faoliyatida
ʻ
psixolog zimmasiga yuklatilgan vazifalarni belgilab beruvchi asosiy omillardan
hisoblanadi.
Shaxs ijtimoiy munosabatlar asosida shakllanadi.
Ushbu munosabatlar tizimi o yin, o quv va mehnat faoliyati natijasida paydo
ʻ ʻ
bo ladi. Shaxsni harakatga keltiruvchi omillar qatorida ehtiyojlar asosiy o rinda
ʻ ʻ
turadi. Har bir shaxs ehtiyojlari turlicha dunyoqarash va qadriyatlar ta sirida yuzaga
ʼ
keladi.Ehtiyojlarni qondirishga qaratilgan harakatlar esa oldinga intilishga undaydi.
Bunday holatlarni amalga oshirish shaxs aqliy faoliyati, iroda kuchi, axloqiy
qarashlari, tarbiyalanganlik holati, o zini o zi boshqarish va o zini o zi baholay
ʻ ʻ ʻ ʻ
olish darajasi kabi ko rsatkichlarni to g ri shakllantirish juda muhim hisoblanadi.
ʻ ʻ ʻ
Ushbu omillar esa oilaviy va ijtimoiy munosabatlar natijasida yillar davomida
rivojlanib boradi.Ijtimoiy munosabatlar o z navbatida, maktabgacha ta lim
ʻ ʼ
tashkilotlari, maktab muassasalari, OTM faoliyatlari, mahalla tashkilotlari olib
boradigan chora-tadbirlar zamirida yuzaga keladigan jarayonlardir. Kasbiy faoliyat
inson hayotining katta qismini tashkil etishi, aynan ushbu faoliyatni to g ri tanlay
ʻ ʻ
35

olish mohiyatini qanchalik ahamiyatli ekanligini ko rsatadi. Chunki bugungi kunda ʻ
ko plab kasalliklar yoki suitsidal holatlar shaxs o zini baholay olmasligi yoki kasbiy
ʻ ʻ
faoliyatidan zerikishi, o zini anglamasligi kabi sabablar oqibatida yuzaga kelmoqda.
ʻ
Bu kabi holatlarni oldini olish har bir shaxs hamda barcha soha vakillarining,
asosiysi psixologlar faoliyatining bosh masalasi hisoblanadi.
Psixologik xizmat fani yuqori malakali mutaxassislar tayyorlashi dolzarb
masalalarni hal etishda ko maklashish va aholini ijtimoiy munosabatlar asosida o z
ʻ ʻ
faoliyatini belgilashda yordam beruvchi, inson o zini kamol toptirishi yashash
ʻ
uchun muhim bo lgan ijobiy ta sir ekanligini ko rsatadi. Demak, ushbu fan
ʻ ʼ ʻ
doirasidagi bilimlarimizni yanada mustahkamlash va rivojlantirish barchamizning,
ayniqsa biz psixolog xodimlar va talabalarning zimmasida turgan asosiy
vazifalardan biri hisoblanadi.

36

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR
1. Баротов Ш.Р. Психологик хизмат. Т.,2018
2. Тўлаганова Г., Абдурахимов Қ. Психологик хизмат назарияси ва
амалиёти. Т.,2018
3. Нишанова З.Т., Алимбаева Ш.Т. Психологик хизмат. Т.,2019
4. Ерина Е.Л. Управление пресоналом в социальнқх учреждениях.
Екатеринбург, 2008
5. Xaydarov F.I., Xalilova N.I. Umumiy psixologiya T.,2010
6. Ғозиев Э. Умумий психология. Т.,2002
7. Каримова В., Ҳайитов О., Джалалова С. Бошқарув психологияси.
Т.,2008
8. Винер Дж., Майзен Р., Дакхем Дж. Супервизия супервизора: практика
в поиске теории. М.,2006
9. Абрамова Г.С. Практическая психология. М.,2000
10. Клюева Н.В. Этика и профессиональное общение психолога-
консультанта: метод.указания. Я.,2012
11. Алешина Ю.Е. Индивидуальное и семейное психологическое
консультирование. М.,1994
12. Q.X.Abdurahmonov, SH.R.Xolmo minov, A.B.Xayitov:"Personalni ʻ
boshqarish" Тoshkent – 2021.
13. Ерина Е.Л. Управление персоналом в социальных учреждениях.
Екатеринбург, 2008
14. Вайнштейн Л.А., И.В.Гулис Психология управления. Минск, 2016
15. Каримова В., Ҳайитов О., Джал1. Ерина Е.Л. Управление персоналом в
социальных учреждениях. Екатеринбург, 2008
16. Каримова В., Хайитов О. Бошқарув психологияси. Т.,2008
17. www.lex.uz – Ўзбекистон Республикаси Қонун ҳужжатлари
маълумотлари миллий базаси.
18. http://fayllar.org
[Автор]

Sotib olish