Dokument ma'lumotlari

Narxi 12000UZS
Hajmi 318.7KB
Xaridlar 0
Yuklab olingan sana 19 Dekabr 2024
Kengaytma docx
Bo'lim Kurs ishlari
Fan Pedagogika

Sotuvchi

Bahrom

Ro'yxatga olish sanasi 05 Dekabr 2024

284 Sotish

Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili

Sotib olish
O‘ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY TA’LIM, FAN VA INNOVATSIYALAR VAZIRLIGI __UNIVERSITETI Ro’yxatga olindi №__________ Ro’yxatga olindi №__________ “_____” ____________20 y. “_____” ____________20 y. “___________________________ “ KAFEDRASI “_____________________________ “ FANIDAN KURS ISHI Mavzu:________________ Bajardi:_________________________________ Tekshirdi:_______________________________ ______________ - 20___ Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili REJA 1. Kadrlar menejmentining mohiyati va kontsepsual asoslari. 2. Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili. 3. Kadrlarni tayinlash siyosati 4. Attestatsiya va test tizimi 5. CBS kompaniyasining umumiy anketasi 6. Kadrlarni boshqarish tizimi O’zbekiston misolida va uning rivojlangan Sharq mamlakatlari bilan taqqoslama tahlili 7. Kadrlar xizmatining an’anaviy va yangi roli 8. Xulosa 9. Foydalanilgan adabiyotlar va internet manbaalari ro’yxati KIRISH Kurs ishi mavzusining dolzarbligi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida har bir korxona yoki tashkilot, albatta yuqori daromad olishga intiladi. Buning uchun esa ulardan samarali boshqaruv jarayoni hamda mavjud imkoniyatlardan oqilona foydalanish talab etiladi. Yuqori daromad olishga hamda raqobatda g‘olib chiqishga sabab bo‘luvchi eng asosiy omillardan biri esa aynan inson omilidir. Har qanday korxona yoki tashkilotning kuch-qudrati unda faoliyat olib borayotgan xodimlar, insonlar bilan, ularning soni va intellektual potensiali bilan o‘lchanadi. Chunki bozor iqtisodiyoti fazalari hisoblangan ishlab chiqarish, taqsimlash, ayirboshlash va is’temol jarayonlarining ham boshqaruvchisi ham boshqariluvchisi aynan inson omili, personal hisoblanadi. Ushbu kurs ishida, aynan mana shu dolzarb mavzu bo’lmish kadrlarni boshqarish va uni rivojlantirish borasida, zamonaviy uslub va usullar, xorij tajribasi va uning tahlili, avzalliklari va o’ziga xos tomonlari, O’zbekistonda kadrlar menejmentining holati, kamchiliklari va uni yaxshilash borasidagi xulosa va takliflar berilgan va yoritilgan. Kurs ishining obyekti bo’lib, tashkilot faoliyatidagi kadrlarni boshqarish tizimi hisoblanadi Kurs ishining predmeti bo‘lib, kadrlarni boshqarish va uning tashkiliy masalalari hamda qonuniy asoslari, imtiyozlarni joriy etgan holda tashkil etish va samarali boshqarish hisoblanadi. Kurs ishining maqsadi. Tashkilotlar faoliyatida kadrlar menejmentini to‘gri funksional tashkil etish va boshqarish tizimini rivojlantirishga qaratilgan ilmiy va amaliy holatlarini o‘rganish, tahlil qilish va bu borada takliflar berish. Kurs ishining vazifalari. Kurs ishi maqsadidan kelib chiqib, quyidagi ilmiy va amaliy vazifalar belgilandi: - mehnat resurslarini, xususan kadrlarnini boshqarish tizimini tashkil etishning nazariy-uslubiy asoslarini o‘rganish; - kadrlarni samarali boshqarish va rejalashtirish omillarini tadqiq etish; - tashkilotlarda kadrlarnini boshqarish strategiyasini ishlab chiqish omillarini tadqiq etish; - Jahon va O’zbekistondagi yetakchi tashkilotlarda kadrlar menejmentining tashkiliy shakli, unda personlani boshqarish xususiyatlarini tahlil qilish; - Tashkilotlarda kadrlar menejmenti borasidagi kamchiliklar va o’ziga xos tomonlarini tahlil qilish; - Tashkilotlarda kadrlarni boshqarishning xorij tajribalarini o‘rganish. Kurs ishi tarkibining qisqacha tavsifi . Mazkur ish kirish, reja, xulosa va takliflar, 56 nomli foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxatidan iborat, umumiy hajmi 54 bet, 3 ta jadval, 2 ta chizma, 1 ta rasmdan tashkil topgan. 1. Kadrlar menejmentining mohiyati va kontsepsual asoslari. Tub iqtisodiy islohotlarni va faol ijtimoiy siyosatni olib borish , bozor munosabatlari davrida jamiyatni erkinlashtirish bo‘yicha ishlarni amalga oshirish ham , inson omilining roli ortib borayotganligi bilan bog‘liq. Shu bois hozirgi sharoitda jamoa ishlab chiqarishni rivojlantirishning inson omilini tashkil etuvchi kadrlar bilan ishlash masalasi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Shu bois ishlab chiqarishda inson resurslarini rejalashtirish, shakllantirish, taqsimlash, qayta taqsimlash va ulardan oqilona foydalanish masalalari ahamiyat tobora orta boshladi va aynan ular kadrlar menejmentining asosiy mazmunini tashkil etadi, u aynan shu nuqtai nazardan xuddi ishlab chiqarishning moddiy-ashyoviy unsurlarini boshqarish kabi ko‘rib chiqiladi. Shu bilan birga kadrlar – bu avvalombor murakkab shaxsiy-tipik xususiyat va fazilatlar majmuasiga ega insonlardir, ularning orasida ijtimoiy-psixologik fazilatlar muhim rol o‘ynaydi. Kadrning bir vaqtning o‘zida ham boshqaruvning ob’ekti, ham boshqaruvning sub’ekti bo‘la olishi kadrlar menejmentining eng asosiy o‘ziga xos xususiyatlaridan biri hisoblanadi. Dastavval “kadrlar” tushunchasining mohiyatini aniqlash lozim. Kadrlar korxona, muassasa, tashkilot xodimlarining shtat tarkibini o‘zida namoyon et ib, 16 yoshga to‘lgan O‘zbekiston Respublikasi fuqarosi, shuningdek, xorijiy fuqarolar va fuqaroligi bo‘lmagan shaxslar dir (boshqa hollarda ota-onasidan birining yoki uning o‘rnini bosuvchi shaxsning yozma roziligi bilan qonun hujjatlarida nazarda tutilgan tartibda o‘n to‘rt va o‘n besh yoshdan). 1 Kadrlar menejmenti deganda kadrlardan oqilona foydalanish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va pirovardida turmush sifatini yaxshilashga qaratilgan rejalashtirish, tanlab olish, tayyorlash, baholash va uzluksiz ta’lim berish jarayoniga tushuniladi. Kadrlar menejmentining asosiy maqsadi xodimlarning mahoratini rivojlantirish uchun ularni samarali o‘qitish, malakasini va mehnat qilish motivatsiyasini oshirishni 1 “Kadrlar menejmenti”O’quv qo’llanma. TDIU. 2015-yil. 15- bet . uyg‘unlashtirish hamda ularni yanada yuqori darajadagi ishlarni bajarishga rag‘batlantirish hisoblanadi. Kadrlar menejmentining asosiy maqsad i , yo‘nalish lari , shakl lari va usullarining yig‘indisi kadrlar xizmati ning yagona tizimiga kiradi, uning asosiy tizimchalari quy i dagilar hisoblanadi: a) kadrlarni tahlil qilish, rejalashtirish va prognoz qilish tizim lari . Uning asosiy vazifalari boshqaruv ob’ekt i va tuzilmasini shakllantirish, kerak bo‘lgan kasb, mutaxassis va malakasiga ega bo‘lgan kadrlarga ehtiyojini hisoblash hisoblanadi. Boshqacha qilib aytganda, mazkur tizimdagi masalalarning echimi “Kim kerak va qancha kerak?” degan savolga javob berishi lozim; b) kadrlarni saralab olish, taqsimlash, baholash va uzluksiz ta’lim berish tizimchasi. Uning asosiy vazifasi shakllangan boshqaruv ob’ekt i va tuzilmalarni zarur kadrlar bilan sifatli ta’minlash hamda ularning faoliyatini samarali rag‘batlantirishni tashkil etish hisoblanadi; v) ishlab chiqarishda kadrlardan oqilona foydalanish tizim lari . Mazkur tizimcha oldida turgan vazifalarning echimi yuqori unumli va barqaror ishlab chiqarish jamoalarni tashkil etish bo‘yicha chora-tadbirlar majmuasini amalga oshirishni nazarda tutadi. Kadrlar menejmentining usullari uchta asosiy guruhga ajratil adi:  i qtisodiy ;  tashkiliy - huquqiy ;  ijtimoiy - psixologik . Iqtisodiy usullarga kadrlar xizmati ni rejalashtirish va prognozlashtirish, ish o‘rinlar i va mehnat resurslar i ning balansini hisoblash, kadrlarga bo‘lgan asosiy va qo‘shimcha ehtiyojlarni, uni ta’minlash manbalarini aniqlash va shu kabilar kiradi. Tashkiliy-huquqiy usullar kadr larga turli ta’sir ko‘rsatish uslublarini qo‘llashni nazarda tutadi va o‘rnatilgan tashkiliy aloqa, huquqiy qoida va me’yor (masalan, ichki mehnat tartib qoidalari, attestatsiyadan o‘tkazish yoki kadr larni ishdan ozod etish tartibi to‘g‘risida nizom, ishchi va xizmatchilarning mehnat daftarlari bo‘yicha hisob yuritish va ularni saqlash tartibi to‘g‘risida yo‘riqnomalar va boshqalar)dan foydalanishga asoslanadi. Kadrlar menejmenti ning ijtimoiy- psixologik usullari mehn a t jamoasi va alohida xodimlarni shakllantirish va rivojlantirish jarayoniga ta’sir ko‘rsatish aniq bir usul va uslublarni o‘zida namoyon etadi, shu tufayli ular ijtimoiy va psixologik uslublarga bo‘linadi. Ijtimoiy uslub butun jamoaga (ijtimoiy rejalashtirish, optimal psixologik muhitni yaratish, jamoat fikrini o‘rganish), psixologik uslub esa alohida kadr larga ( psixologik tanlab olish, kadrlarni o‘rganish va baholash usullari va h.k.) ta’sir ko‘rsatishga mo‘ljallangan. Kadrlar menejmenti tizimining asosi kadrlar siyosati bo‘lib, u uzoq istiqbol uchun hisoblangan kadrlarni takomillashtirish chizig‘ini, strategik qarorlarda ifodalangan eng muhim qat’iy tartib va ko‘rsatmalarning yig‘indisi bilan aniqlanadigan kadrlar xizmat idagi bosh yo‘nalishini o‘zida namoyon etadi. Kadrlar siyosatini amalga oshirish vositasi esa kadrlar xizmat i bo‘lib, u jamiyat tomonidan xo‘jalik faoliyatida qo‘yilgan vazifalarni xodimlardan optimal foydalanish va ularni rivojlantirish yo‘li bilan echishga qaratilgan. Hozirgi sharoitlarda kadrlar menejmenti bir nechta o‘zaro bog‘langan bosqichlarni o‘z ichiga oladi. 1. Kadrlar menejmentining samarali tizimini ishlab chiqish (mazkur turdagi menejmentning predmeti, vazifasi va mazmuni, muayyan tashkilot uchun uning asosiy yo‘nalishlari, tamoyillari va usullarini aniqlash). 2. Kadrlar menejmenti mexanizmini va tegishli tashkiliy tuzilmasini shakllantirish (optimal tuzilmani va kadrlar xizmati shtatlarini ishlab chiqish, kasbiy tayyorlash va kadrlar bo‘yicha menejerlarning kasbiy jihatdan muhim xususiyatlari tuzilmasini aniqlash, inson resurslarni boshqarish bo‘yicha mutaxassislarni tanlab olish, o‘qitish va taqsimlash). 3. Inson resurslarni rejalashtirish (kadrlar bilan ishlash sohasida reja va prognozlarni tuzish, kadrlar soni va takribini rejalashtirish, avtomatlashtirilgan inson resurslaridan foydalanish tizimini yaratish). 4. Xodimlarni yollash (kadrlarga bo‘lgan ehtiyojlarni qondirishning barcha mavjud manbalarini bilish va ulardan mahoratli foydalanish). 5. Kasbiy yo‘naltirish va moslashtirish (qabul qilingan kadrlarni tashkilot bilan tanishtirish, tashkilot xodimlaridan nima talab qilinayotganligi va qaysi mehnati uchun haqli ravishda yuqori baholashga sazovor bo‘lishligi to‘g‘risida tushuncha berish). 6. Boshqarishning kadrlar salohiyatini shakllantirish (boshqaruv kadrlar sifat takribini tahlil qilish, yosh mutaxassislarni yollash va ular bilan doimiy ishlashni tashkil etish, rahbar kadrlarni tanlash va taqsimlashning ilmiy-amaliy asoslarini ishlab chiqish). 7. Kadrlar va ularning faoliyatini baholash (boshqaruv kadrlarini baholashni tashkil etish, zaxira bilan ishlash tamoyillari va usullarini ishlab chiqish, mutaxassislar o‘rtasida uyushtirish, attestatsiyadan o‘tkazish, samarali baholash uslubiyotini ishlab chiqish). 8. Kadrlarni o‘qitishni tashkil etish (kasbiy tayyorlash va kadrlarning malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish va amalga oshirish). 9. Mehnat intizomi va kadrlar ko‘nimsizligini boshqarish (ish haqi va xodimlarni jalb qilish, yollash hamda saqlash maqsadida imtiyozlar tarkibini ishlab chiqish, kadrlarni lavozim bo‘yicha ko‘tarish, tushirish, o‘tkazish va ishdan bo‘shatish mexanizmini ishlab chiqish). 10. Kadrlar xizmatining ish yuritishini tashkil etish va faoliyatining samaradorligini baholash (kadrlarning shaxsiy funksiyalarini, kadrlar bo‘yicha hisob va hisobotlarni yuritish, inson resurslarni boshqarish jarayonlarini avtomatlashtirishda orgtexnika va shaxsiy kompyuterlardan foydalanish, xodimlar bilan ishlash bo‘yicha bo‘linmalarning faoliyatining samaradorligini baholash). Kadrlar menejmenti majmuaviy tizimni o‘zida namoyon etib, uning unsurlari kadrlar xizmatining asosiy yo‘nalishlari, bosqichlari, tamoyillari, turi va shakllari hisoblanadi. 2. Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili. Ko’plab Sharq mamlakatlarida ayniqsa Xitoy, Janubiy Koreya, Yaponiya mamlakatlarida ish faoliyatida huddi “oila” kabi yondashuvga asoslanishadi. Ya’ni, tashkilot bu-oila, hodimlar esa -uning a’zolaridir. Xitoy va Yaponiya kadrlar menejmenti bir biriga juda o’xshash, ikki mamlakatda ham menejmentga milliy urf-odatlar va Konfutsiylik ta’limotiga asoslangan holda yondoshiladi Xitoyda kadrlarni tanlash masalasiga juda ma’suliyat bilan yondoshishadi. Boshqaruvda sotsial-psixologik usuldan foydalanishadi. Xitoyda boshqaruvi ierarxik tuzilmaga asoslanadi. Har bir hodim o’z rahbariga sadoqat va hurmat bilan bo’ysunishi, ishlashi lozim Y a poniya mutaxassislarining ta’rifiga ko‘ra, tadbirkorlik faoliyatining maqsadi mehnatga bo‘lgan motivatsiyani doimiy ravishda rivojlantirishdan iborat bo‘lib, u shunga asoslanadiki, insonning dastlabki mehnat faoliyatidan boshlab to pensiyagacha bo‘lgan butun hayoti, uning oilasining farovonligi u ishlayotgan firmaning rivojlanishi, shaxsiy harakatlari va firma ishlari (maqsadlari)ga sadoqatligi bilan chambarchas bog‘liq. Har bir Yaponiya firmasining rahbari mutaxassis va boshqaruvchi kadrlarni tanlab olish, qabul qilish, o‘qitish, tarbiyalash ishlarida nihoyatda talabchan va injiqlik bilan ish tutadi. Ushbu jarayon quyidagicha amalga oshiriladi. 1. Oliy va o‘rta ta’lim muassasalarida o‘quv yili tugashidan ta x minan 6 oy oldin (1 apreldan) firmalar keyingi yil uchun ishga qabul qilish lozim bo‘lgan odamlar sonini ko‘rsatgan holda e’lonlarni osib qo‘yadi. Bir vaqtning o‘zida firma vakillari bitiruvchi kurs o‘quvchilarining tarkibini tahlil qiladi, ulardan eng iqtidorli bo‘lganlari bilan muzokaralar olib boradi va individual tarzda ishga taklifnoma beradi. 2. O‘quv yilining oxirida bitiruvchilar ular tanlagan firmaga kelib, nomzodni kasbiy tayyorgarlik va umumta’lim darajasini baholash uchun tuzilgan yozma imtihonlar topshiradi. 3. Imtihonni muvaffaqiyatli topshirgan nomzodlar suhbatdan o‘tadi: katta bo‘lmagan firmalarda – bevosita direktor bilan, yirik korxonalarda – kadrlar bo‘limi vakili, kadrlar bo‘limi boshlig‘i, firma boshlig‘i bilan suhbatdan o‘tadi. 4. Suhbatdan o‘tgan nomzodlar firmaga qabul qilinadi, biroq boshida ular bevosita o‘z majburiyatlarini bajarmaydi; ular uchun firmada ishlash uslubi va usullariga tez va unumli moslashish uchun mo‘ljallangan ta’lim olish va tarbiyalash bo‘yicha maxsus kurslar tashkil etiladi. Moslashishning turli shakllari mavjud: - mutaxassis va ekspertlarni taklif etgan holda maxsus o‘quv bazasidagi ko‘chma darslar; - ko‘chma guruhli treninglar. Oxirgi shakl (ko‘chma guruhli treninglar) boshqalardan ko‘ra tez-tez qo‘llaniladi va eng samarali hisoblanadi. Yangidan qabul qilingan xodimlar guruhi firmaning kadrlar xodimlari bilan birgalikda bir necha xafta davomida shahardan tashqaridagi hudud (odatda , tog‘lar)ga chiqib, firmada qabul qilingan amallar, an’analar, urf-odatlar bilan tanishib chiqadi: ushbu guruh uchun ma’ruzalar o‘qiladi, amaliy mashg‘ulotlar o‘tkaziladi hamda sport tadbirlarini o‘t k azgan holda birgalikdagi dam olishlar tashkil etiladi. S h unday qilib, yosh mutaxassislar tez va uyg‘unlashgan holda firmaga “singib boradi”, jamo a tchilikka ruhan kirib boradi, ishlash jarayonida jamoachilikning o‘zaro munosabatlarini, qoida va usullarini bilib oladi, chunki Y a poniyada firmaning bo‘linmalarini shakllantirishning eng asosiy tamoyili – jamoatchilik tamoyili hisoblanadi. Y a poniya firmalarida boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usulining asosiy tafsilotlari quyidagicha:  lavozimni tanlash imkoniyati ning kattaligi va lavozimga tayinlash bo‘yicha egiluvchan tizim;  tashabbuskorlik va ijodiy mehnat;  ishchilar haqida qayg‘urish va ularga e’tibor berish;  axbor o tdan birgalikda x abardor bo‘lish;  beshta ishlash (“beshta si”) tamoyillariga amal qilish;  mehnat odobi;  o‘zaro ishonch;  uzoqni ko‘ra bilish. Ushbu tafsilotlarning eng muhimlarini ko‘rib chiqamiz. Lavozimni tanlash imkoniyati kattaligi va lavozimga tayinlash bo‘yicha egiluvchan tizim. Yaponiyada ishchilarni qat’iy belgilangan majburiyatlar doirasi, aniq muayyan kasbiy va shaxsiy qobiliyatlari orqali tanlash va lavozimga tayinlash uslubi qo‘llanilmaydi. Aksariyat hollarda universitetda olingan mutaxassislik firmadagi xodimning xizmati bo‘yicha ko‘tarilishiga hech qanday dahli yo‘q. Odatda firmaga ishga joylashayotgan odam eng quyi (kur’er, ishchi)dan boshlab muntazam ravishda bo‘linmadan bo‘linmaga o‘tgan holda barcha lavozim ierarxiya pog‘onalarini o‘tishi lozim. Hisoblanishicha, tegishli darajaga erishgan xodimga firmaning barcha xodimlarining manfaatlari va ehtiyojlarini tushunish va hisobga olishga yordam beradi. Bundan tashqari, izchillik bilan lavozimdan lavozimga o‘tish tizimi va kadrlarni joylashtirish keng sohalarda yuqori malakali, firmaning deyarli barcha faoliyat sohalarida bilimga ega muta x assislarni shakllantiradi. Lavozim majburiyatlarini qat’iy belgilashning yo‘qligi ham bu jarayonga ko‘mak beradi – har bir xodim uchun uning funksiyadan faqat “yadro”si belgilanadi va aniq qo‘yilgan umumiy yakuniy maqsadlarga erishishda ushbu funksiyalarni bajarish shakli va usullarini tanlashda ijodiy erkinlik beriladi. Har bir aniq xodimning funksional majburiyatlarning “yadro”si bilan qoplanmaydigan soha faoliyatining umumiy maydoni, birgalikdagi mehnat sohasi hisoblanadi. Har bir holatda ushbu majburiyatlarni mazkur paytda har qanday bo‘sh bo‘lgan xodim bajarishi mumkin. Bo‘linmani “jamoa” tamoyili bo‘yicha tanlab olish nafaqat bir xodimning ikkinchi xodim bilan to‘liq muvofiq kelishini, balki ularni o‘zaro to‘ldirishni nazarda tutadi. G‘arb menejment modelida har bir xodim qat’iy muayyan majburiyat doirasiga ega, agar xodim ushbu majburiyatlarni bajarsa, u rag‘batlantiriladi, agar bajarmasa – jazo oladi. Yapon tizimida esa barcha xodimlar zarurat tug‘iladigan bo‘lsa u yoki bu vazifalarni bajarib, birgal ikda mehnat qiladi. Menejerlar jamoa mehnatini baholashda salbiy tafsilotlardan yirok bo‘lib, quyidagi tamoyilga amal qiladi: “aybdorni emas, balki yomon holatni kuzatish lozim”. Guruhning mehnatga nisbatan bunday intilishi shubhasiz tashabbusni vujudga keltiradi, qulay tashkiliy va psixologik muhitni yaratadi, kichik guruhlarning jipsligini oshiradi, o‘zaro yordam ko‘rsatishni rivojlantiradi. Mehnat odobi, sintetik tushuncha bo‘lib, ish, xodimlar, firma hamda ishlashning umumiy uslubiga munosabatini nazarda tutadi. U firmadagi barcha tashkiliy tizimning pog‘onalarini qamrab oladi. Yaponiya korxonalarida mehnat odobining eng yaqqol misoli iqtisodiy qiyinchiliklar paydo bo‘lganda i chki firma intizomining umum qabul qilingan nizomi hisoblanadi: ishdan tashqari ishlar tugaydi va ularga haq to‘lash uchun x arajatlar to‘xtatiladi; yangi ishchi kuchini yollash jarayoni tugaydi; ish haqi kamayadi, odatda yuqoridan boshlanib, yuqori ish haqi oladigan xodimlar o‘zlari o‘zining ish haqini kamaytirish to‘g‘risida ariza beradi; son jihatdan maksimal mumkin bo‘lgan xodimlar sh o‘‘ ba firmalari va o‘xshash korxonalarga ishga o‘tadi; firma rahbariyati munosib dam olish uchun nafaqa taklif etgan holda xodimlarga ixtiyoriy ravishda ishdan bo‘shashi bo‘yicha murojaat qiladi; agar barcha ko‘rsatilgan harakatlar etarli ta’sir ko‘rsatmasa va firmaning holati yomonlashishi davom etadigan bo‘lsa, firma ishchilarini qisqartirishga qo‘l urishi mumkin. Beshta S ishlash tamoyillariga amal qilish mehnat odobining unsurlaridan biri hisoblanadi. Ushbu tamoyillar quyidagilardan iborat: - ish joyida keraksiz buyumlardan xalos bo‘lish; - kerakli buyumlarni to‘g‘ri joylashtirish va saqlash; - ish joy i da tartib va tozalikni saqlab turish; - ish joy i ni ishlarni olib borish uchun doimo tayyor qilish; - intizom qoidalar i ni o‘zlashtirish va barcha sanab o‘tilgan tamoyillarga amal q i lish. Firmadagi barcha xodimlar tomonidan ushbu tamoyillarni so‘zsiz bajarilishi ularda ishlab chiqarish jarayoniga kerakli intilishni, xodimlarning samarali faoliyat ko‘rsatishi uchun sharoitlarni shakllantiradi. Axborotdan birgalikda x abardor bo‘lish tamoyili quyidagilar bilan ta’minlanadi: • har bir xodimning ham gorizontal, ham vertikal bo‘yicha malakasining kompleks tavsifi: har bir xodim mazkur va o‘xshash bo‘linmada u bilan teng pog‘anada turgan, quyi pog‘onada turgan deyarli barcha xodimlarning majburiyatlarini hamda bevosita rahbarlarining ko‘p sonli majburiyatlarini bajarishi mumkin; • barcha xodimlar firmaning operativ vazifalari va strategik maqsadlari to‘g‘risida keng x abardorligi, bu esa integratsiyalashgan malaka bilan uyg‘unlashgan holda har bir xodimga firmadagi o‘zining roli va o‘rnini anglab etishi, o‘zining maqsadini firma maqsadi bilan muvofiqlashtirishi, ularga erishishda ishtirok etishiga xizmat qiladi; • umrbod yollash tizimi, unda har bir xodimni o‘qitish, ularning malakasini oshirish, xorijda amaliyot o‘tash uchun x arajatlar va ular tomonidan olingan bilimlar uning shaxsiy nou-xau emas, balki umumiy boylikka aylanadi va firma ushbu boylikni boshqa firmaga yanada qulay shart bilan taklif etishi mumkin. Y a poniya menejmentining barcha sanab o‘tilgan unsurlari umummilliy ish haqi tizimi va ijtimoiy to‘lovlar bilan to‘ldiriladi. Nisbatan murakkab va ko‘p omillilikka qaramay, ushbu tizim har bir xodimning mehnatga, firma faliyatining maqsadlariga bo‘lgan munosabatlari bilan bevosita bog‘liq. Unda yo‘nalishi va shakllanish usullari bo‘yicha o‘ziga xos bo‘lgan to‘rtta asosiy qismlarni ajratib olishimiz mumkin:  to‘g‘ridan-to‘g‘ri to‘lovlar (bazaviy stavkalar va qo‘shimchalar);  egri to‘lovlar (tovonlar);  bonuslar (qo‘shimcha haq);  nafaqa to‘lovlari. Yaponiyada barcha mehnatkashlar kafolatlangan daromad darajasi bilan himoyalangan bo‘lib, u eng kam ish haqi sifatida xodimning bazaviy stavkasining asosiy qismini tashkil etadi. Eng kam ish haqi prefekturada minimal iste’mol byudjetiga asosan belgilanadi va xodimning yoshi, oilaviy holati va boshqa ijtimoiy omillariga qarab tabaqalanadi. Eng kam ish haqining umumiy ish haqidan salmog‘i o‘rtacha ta x minan 60 foiz ni tashkil etadi. Korxona eng kam ish haqi to‘g‘risida kelishuvni buzgan taqdirda unga maxsus prefektura byuro tomonidan jarima solinadi. Bazaviy stavkaning ikkinchi qismi xodimning mazkur firmadagi ish staji va qobiliyatlariga qarab belgilanadi – ular xodimga navbatdagi razryad (toifa), rang, malaka guruhini bergan paytda ball tizimi orqali baholanadi. Bir yilda ikki marta – iyul va dekabr oylarida – firmaning ishlari yakuni bo‘yicha uning daromadlariga muvofiq va ma’muriyatning kasaba uyushma lari bilan muzokaralar natijasida hamda boshqa korxona darajasiga intilishida xodimlarga qo‘shimcha haq beriladi (yozda – ish haqining o‘rtacha 3,5 barobar, qishda – 2,5 barobar). Bundan tashqari , ishchilar uchun qo‘shimcha imtiyoz va to‘lovlar to‘plami ham juda rang-barangdir: 8 yildan ortiq ishlab turganlar uchun bir martalik mukofot pullari, davolanish uchun to‘lovlar, hayotni sug‘urtalash, ta’lim olish, turli tovarlarni qulay shartlarda xarid qilish imkoniyatlari. Firmada 60 yoshgacha ishlagan xodimlarga oxirgi 4,5 yil ish haqi miqdorida mukofot puli beriladi. Y a poniyada yagona tarif savatchasi mavjud emas, har bir kompaniya, tashkilot, muassasa o‘zining tarif razryad (toifa) savatchasini ishlab chiqadi. Toifalar xodimlar guruhi bo‘yicha tabaqalanishi mumkin (masalan, menejerlar, xizmatchilar, ishchilar), ularning har birida muayyan toifalar soni mavjud. Yaponiyada ta’riflashning farq qiluvchi o‘ziga xos xususiyati shundan iboratki, unda keng doiradagi mezonlar hisobga olinadi: bajarilayotgan ishlarning murakkabligi va xodimlarning natijalari bo‘yicha mas’uliyat darajasidan tashqari mehnat sharoitlari va jismoniy zo‘riqishi , ruhiy holati, tajriba, mustaqil qarorlar qabul qilish qobiliyati, fahmlilik, e’tiborlilik va h .k.lar ham hisobga olinadi. Y a poniyada ishlar va xodimlarni tariflash bo‘yicha yagona normativ materiallar mavjud emas. Har bir firmada maxsus xodim-tadqiqotchi barcha ishlar uchun ishlarni murakkabligi va ularni bajarish shartlari hamda kadrlarga bo‘lgan talabni mufassal izohlagan holda tarif-malaka karta (model)ni to‘ldiradi. Belgilangan talablar ballarda baholanadi. Xodimlarning qayta tariflanishi har yili oktyabr oyida amalga oshiriladi. Natijada har bir xodim firmada ishlab muayyan vaqt o‘tgandan keyin (odatda 4-5 yildan keyin) ekspert-sotsiolog bilan suhbatning yakuniga ko‘ra kadrlar bo‘limi xodimi yoki bevosita rahbar qarori bo‘yicha kartada ko‘zda tutilgan har bir mezon bo‘yicha o‘zining qobiliyatlari uchun balli bahosini oladi. Ballar yig‘indisi bo‘yicha razryad (toifa) va unga bazaviy stavkaning tegishli ikkinchi qismdagi miqdori bilan belgilanadi. Yaponiyada boshqa rivojlangan davlatlar kabi mehnatni boshqarish majburiy unsurni normalashtirish hisoblanib, uning asosida ishlab chiqarish va mehnat jarayonlari tashkil etiladi, ishlab chiqarish, mahsulotni realizatsiya qilish, ishchilarning zarur bo‘lgan soni va ish bilan bandligi rejalashtiriladi, ishlab chiqarish quvvatlari hisoblanadi, shu bois mehnatni normalashtirish sifatida ishlab chiqarishning unumdorligini oshirishning eng muhim omillaridan biri sifatida namoyon bo‘ladi. Ishlab chiqarishni mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasi doimiy holda tobora o‘sib borishiga qaramay mehnat insonning ishlab chiqarish faoliyati toifasi sifatida yakuniy natijalarga sezilarli darajada ta’sir ko‘rsatishni davom etmoqda, shu bois jonli mehnatni normalashtirish ham dolzarbligicha qolmoqda. Yaponiya korxonalarida normativ baza sifatida standartlar, ya’ni ishlab chiqarish jarayonlarining u yoki bu unsurlarini bajarish uchun vaqtni sarflashning turli normativ modullarini mustahkamlash darajalarid an foydalanil adi . Ushbu modullar yangi jarayonlarni loyihalash va mavjud loyihalarni normalash uchun qo‘llaniladi. Ishlab chiqarish va mehnatning yuqori darajada avtomatlashtirish “inson-mashina” tizimi harakatlarini yanada aniq muvofiqlashtirishni talab etadi. S h u bois kengaytirilgan normallashtirish bilan bir qatorda mikrounsurli normallashtirish ham qo‘llaniladi. Yaponiyada personalni izlash va tanlash siyosati: Yaponiyada ham huddi Xitoy kabi ishga oila kabi yondoshishadi. Boshqaruv usuli sotsial-psihologik. Xitoy menejmentidan farqi, Yaponiya tashkilotlarida xodimlar Rahbar manfaatlari uchun emas balki tashkilot manfaatlari uchun ishlashadilar va “Bir umrlik ish” tamoyilining mavjudligidir. Yaponiya kadrlar tanlash siyosatining eng asosiy jihati, ular bo’sh ish o’rniga 80%-90% ichki muhitdan nomzod izlab tayinlanishidadir. Tashqi muhitdan kamdan kam holatlarda kadr jalb qilinadi. Yaponiyada personalni tanlashning o’ziga hos jihatlari: Yaponiyada OTM talabalari 2-3- kursdan korxona-tashkilotlarda amaliyot o’tashni boshlaydilar. Amaliyotda vazifalarni yaxshi bajargan va o’ziga biriktirilgan hodimlardan yaxshi baholar olgan talabalar o’qishni bitiriboq, shu tashkilotga ishga kirishlari mumkin. Bu shuni ko’rsatadiki Tashkilotda bo’sh ish o’rinlari uchun nomzodlar zaxirasi har doim mavjuddir. Ishga kirish suhbatida hodimning sog’lig’i haqidagi ma’lumotlarga alohida e’tibor qaratiladi. Xattoki Yaponiyada, chekmaydigan hodimlar uchun ta’til vaqti, chekish uchun ajratiladigan vaqtga teng uzaytirilib berilar ekan, bu esa sog’lom hodimlarni rag’batlantirish va chekishni tashlashga stimul vazifasini ham o’taydi. Yaponiyadagi eng talab katta kasblar:  Dasturchilar,  Injenerlar,  Tibbiyor hodimlari,  Moliyachilar,  Marketologlar. Janubiy Koreyada personalni izlash va tanlash tizimi. Janubiy Koreyada ham Xitoy va Yaponiya singari boshqaruvda milliy qariyatlar bilan hamohanglikka e’tibor qaratiladi. Personal tanlashda asosan hodimning:  Malakasiga va tajribasiga;  Ta’lim jarayonidagi baholarga;  Bilim va ko’nikma  Yetishgan yutuqlariga Xitoy personalni izlash va tanlash. Xitoy kadrlar menejmentining o’ziga xos jihatlari: • Moslashuvchanlik va o’zgaruvchanlik; • “Inson - bu asos!” tamoyili Xitoy kadrlar siyosatining asosi hisoblanadi; • Tashkilot tuzilmasining huddi oila kabi tuzilishi. 1. Kadrlarni ishga qabul qilish siyosati quyidagicha bo’lishi mumkin: a) Imtixon yo’li bilan b) Institut va universitetlar, kollej bitiruvchilaridan va mutaxassis tayyorlov markazlari bitiruvchilaridan c) Ma’lumoti bo’lmagan aholidan ( ma’lum bir tayyorlov kursini o’tash orqali). 1 2.Kadrlarni lavozimga tayinlash, lavozimda ko’tarish va lavozimidan ozod etish siyosati: Kadrlarni boshqarish huquqiy normalari asaosida kadrlarni ishga qabul qilish,tayinlash, bo’shatish haqidagi normativlar tuzilib chiqilgan va ularga tashkilot, organ Kadrlar boshqaruvi bo’limi amal qilishadi. 2. Kadrlarni tayinlash siyosati: 1 Журнал "Молодой ученый" . 2016. Кадровая политика Китайской Народной Республики. Ch 14 196- c . • Imtixon; • Konkurs; • Saylov ; • Taklif etish. Lavozimda ko’tarilish. Kar’era: • Ish staji oshishi orqali • Imtihon yo’li bilan • O ’ z xizmatlarini a ’ lo darajada bajarayotganligi va xizmatlari uchun 3. Lavozimdan tushirilish va bo’shatish Lavozimdan tushirilish quyidagi hollarda amlaga oshiriladi: - Yillik va muntazam o’tkazilib boriladiga testlardan, attestatsiyalardan hodim o’z lavozimiga noloyiq deb topilsa - Tashkilotda ayrim moliyaviy nobarqarorlik sharoitida (ishda qisqartirilish) ba’zi hodimlar o’z lavozimidan tushirilishi mumkin - Hodimning o’z hoxishiga binoan - Qonun , normalarga rioya qilinmaganlikda va ularni buzganlikda , ish jarayonida sezilarli xatolar qilinganida Attestatsiya va test tizimi 1 Attestatsiya – kadrlarni o ’ z lavozimiga loyiqligini tekshirish uchun baholashda va ularning lavozimini oshirishda asosiy imtixon sifatida har bir tashkilotda oshkora va yashirin tarzda o ’ tkazilib keladi . 1 Богатырев Е.Д., Кравцова М.К, Подзорова М.А. Отечественный и зарубежный опыт карьерного продвижения государственных гражданских служащих // Theoretical & Applied Science. – 2013. – С. 88 95. Testdan o ’ tqazish - tashkilot boshqaruv organlari vakolatlari doirasida kadrning axloqiy va ishchanlik sifatini har tomonlama tekshirish va baholash maqsadida amalga oshiriladi . Yilda bir marta yoki kozda tutilmagan holatlarda o’tkaziladi. Kadrlarni tayyorlash va o’qitish Kadrlarni tayyorlash va o’qitishning 3 ta turi mavjud: 1. Ishga qabul qilinish davridagi tayyorlash va o’qitish 2. Lavozimga tayinlash davrida 3. Kasbiy tayyorgarlik Kadrlarni mukofotlash siyosati Faol, oz vazifasini a’lo darajad ado etayotgan kadrlar albatta mukofotlanmay qolmaydi. Mukofotlar quyidagi turlardan iborat:  mukofot, rag’batlantirishlar  3- darajali xizmat darajasi  2-darajali xizmat darajasi  1-darajali xizmat darajasi  faxriy unvon maqomi Ushbu turlar mukofotlar darajasi sovg ’ alar , maoshga qo ’ shimchalar , lavozimda ko ’ tarilish darajalari bilan farqlanadi . Kadrlarni jazolash: Tashkilot talablarini bajarmagan, normalarni bajarmagan xodimlarga jazo choralari ko’riladi. Jazo choralarini ko’rish bosqichlari: 1. Ogohantirish 2. Doimiy nazorat va kuzatuv 3. Lavozimdan tushirilish 4. Lavozimdan bo’shatilish Kadrlarning tashkilotdagi eng asosiy haq-huquqlari: - Kadrlar qonunga muvofiq, ogohlantirishlarsiz va tushuntirishlarsiz lavozimda chetlatilishi, lavozimdan tushirilishi mumkin emas; - Har bir kadr rag’batlantirishlar, turli mukofotlar bilan taqdirlanish va ulardan foydalanish huquqiga ega; - Har bir kadr tayyorlov kurslariga qatnashish huquqiga ega; - Tashkilotda bo’layotgan faoliyat va boshqaruv qarorlari ustidan shikoyat qilish huquqi; - Har bir hodim sug’urta xizmatidan foydalanishi mumkin; - Har bir kadr attestatsiya qarori yuzasidan nozrozilik bildirishi va apellyatsiyaga berish huquqiga ega; - Turli ta’tillar davomida oz lavozimi va ish o’rnini saqlanib qolishi huquqiga; -Konstitutsiya va tashkilot normalarida belgilangan boshqa haq- huquqlar. Kadrlarning majburiyatlari: - Konstitutsiyaga amal qilishi va qonunlarni hurmat qilishi - O’z majburiyatlarini qonunga rioya qilgan holda bajarishlari - Xalqqa bor kuchi va shijoati bilan xizmat qilishi - Mamlakat tinchligini himoya qilishi va uni hurmat qilishi - O’z vazifalariga haqqoniy va ma’suliyatli yondoshishlari - Davlat va o’z tashkilotlarining sirini saqlashlari - Adolat prinsipiga amal qilishlari - Konstitutsiya va boshqa normalarda belgilab qoyilgan boshqa majburiyatlar Xitoy Kadrlar menejmentining o’ziga xos jihatlari: • Tashqi va ichki muhitdagi ta’sirlarga moslashuvchanlik • Inson- bu asos! Tamoyilining ustuvorligi • Tashkilot tuzilmasiga huddi “oila”dek yondoshish • Bo’lajak kadrlarlarga yuksak e’tibor • Ta’lim tizimi • Raqobat muhiti • Mehnatkashlik • Vatanparvarlik hissining yuksakligi 2.1-jadval Demografik-iqtisodiy ko’rsatkichlar. 1 1 1 Jadval kurs ishi muallifi tomonidan stat.uz ma’lumotlari asosida tuzildi Personalni tanlash. Xitoy Xalq Respublikasi personalni tanlashda yozma usullarga tayanadi. Chunki, ayrim 1 ish o’rniga 100 dan ortiq nomzodlar bo’lishi mumkin. Ularning har biri bilan suhbatlashish ko’p vaqt talab etadi. Xitoy Xalq Respublikasi personalni tanlash usullari:  Test- nazariy bilimlar sinaladi.  Insho-Fikrlash qobiliyati sinaladi.  Vazifa-amaliyot sinaladi.  Suhbat- hal qiluvchi bosqich. Ko’rinish, o’zini tutishi va hokazolar sinaladi. Bundan tashqari personal tanlashda personalning quyidagi imtiyozlari bo’lsa hodim ishga to’g’ridan-to’g’ri suhbat orqali qabul qilinishi mumkin: Tashkilot hamkorligidagi OTM ning tavfsiyasi orqali OTM va yuqori maktablardagi imtiyozlari orqali Tashkilot hamkorlarining tavfsiyasi bilan Eng talab katta kasblar:  IT mutaxassislari,  moliyachilar,  marketologlar, ------ 1200-5600 $  yuristlar,  Menedjerlar;  Xorijiy hodimlar uchun:  Ingliz tili o’qituvchisi -900–1200$ Janubiy Koreya tashkilotlari personal tanlashda, anketa va suhbat usulidan foydalaniladi. Anketada quyidagilar ko’rsatiladi: 1.Ism familiya xitoy va koreys ierogliflarida ismninig ma’nosini yaxshi tushunish uchunpassport ma’lumotlari; 2.Vazn , bo’y, ko’rish darajasi ,qon guruhi 3. Maktab va Oliygoh haqida ma’lumotlari, o’rtcha balli, diplom ishi mavzusi, mutaxassisligi; 3. Oilasi haqida ma’lumot 4. Qaysi tillarni bilasiz va qay darajada , TOEIC testidan ball; 6. Erishgan yutuqlar 7. Hobbi Anketaning 2-qismi Insho ko’rinishida bo’lib, bo’lajak hodim o’zi haqida , tashkilot haqida ma’lumot va rejalar beradi. 2.1-rasm CBS kompaniyasining umumiy anketasi. 1 Suhbat: Janubiy Koreyada ishga qabul qilish uchun suhbat 2 qismdan iborat bo’ladi. 1. Kadrlarni ishga qabul qilish komissiyasi bilan suhbat; 2. Tashkilot rahbari, bo’lim boshlig’i yoki kadrlar menejeri bilan suhbat. Janubiy Koreyada ishga qabul qilinish uchun kadrlar menejeri bilan suhbatda nimalarga e’tibor qaratilishi lozim: • O’zini tutish qoidalariga; • Kiyinishga; • Gapirish ohangiga; 1 CBC kompaniyasi sayti ma’lumotlari asosida tuzildi • Diqqat-e’tibor 2- bosqichdan oldin bo ’ lajak hodim shifokor ko ’ rigiga yuboriladi , chunki Koreyada ishga qabul qilinish jarayonida o ’ lim hoalatlari ham uchrab turadi . Hattoki Koreyada “ Ishdagi o ’ lim ” iborasi ham mavjud . Suhbat jarayonida quyidagilarag e ’ tibor berish kerak : • Albatta Ta’zim qilish; • O’tirganda gavdani tik tutish; • Kiyinganda ofis variantiga mos kiyinish; • Sochni juda uzun yoki kallta qilib turmaklamaslik; Suhbatning 2-qismida: Rahbar, Bo’lim boshlig’I yoki Kadrlar menejeri nomzod bilan individual suhbatlashadi va hodimning ishga olinishi yoki olinmasligi to’g’risida qaror qabul qiladi. Suhbat davomida hodimdan tashkilot haqida fikr–mulohazalar so’ralishi mumkin. 1 Qisqacha xulosalar: Xitoy, Yaponiyadagi tashkilotlarda kadrlarni tanlashda asosan ko’p bosqichli usullarga ya’ni amaliy + nazariy usulga e’tibor qaratiladi. Chunki: Xitoy- ish o’rniga nomzodlarning haddan tashqari ko’pligi tufayli, ular bilan suhbat yoki individual ishlash juda ko’p vaqt talab qiladi. Yaponiya- tashkilot hodim tanlashda juda e’tiborli bo’lishi kerak, sababi u hodim bir umrga tanlanadi. Janubiy Koreyada personalni tanlashga munosabat biroz boshqacharoq , ya’ni 90% suhbat orqali amalga oshiriladi va bo’lajak hodimning maktab va OTM lardagi baholari nazariy usulning o’rnini bosadi. Bu esa Koreyada ta’lim tizimiga ishonchning yuqoriligini bildiradi. 1 Jobinkorea.com ma’lumotlari asosida 3 . Kadrlarni boshqarish tizimi O’zbekiston misolida va uning rivojlangan Sharq mamlakatlari bilan taqqoslama tahlili Mamlakatimiz mustaqil davlat maqomiga ega bo‘lgandan keyin, qurilajak huquqiy demokratik davlat adolatli, insonparvar jamiyat talablariga mos xodimlar siyosati ishlab chiqilishi lozim edi. O‘zbekiston Respublikasining Birinchi Prezidenti o‘z harakat dasturida hozirgi zamon kadrlar siyosatidagi asosiy yo‘nalishni belgilab, «Biz endi 7 o‘z-o‘zini boshqaruv usulini joriy qilamiz». «Mahalla, qishloqqacha o‘zini o‘zi boshqarishi, mustaqil bo‘lishi zarur. Bu beboshlik, bo‘ysunmaslik degani emas. Bunda har qanday rahbar xalq oldida, yurt oldida mas’ul va javobgardir, degan qoidadan kelib chiqishi shart», deb uqtirdi. Bunday ko‘rsatma respublikada amalga oshiriladigan kadrlar siyosati uchun asos qilib olindi, qator chora-tadbirlar amalga oshirildi. Mamlakatda eng avvalo, mahalliy boshqaruv organlari xodimlarini davr talabiga mos darajada mustahkamlashga kirishildi. 1994-yil 4-yanvarda O‘zbekiston Respublikasi Oliy Kengashining to‘qqizinchi sessiyasida «O‘zbekiston Respublikasining mahalliy hokimiyat idoralarini qayta tashkil etish to‘g‘risida»gi qonuni qabul qilindi. Yangi sharoitda rahbarlik lavozimlariga ko‘plab yangi, yosh xodimlar qo‘shila boshladi. Bu hol mustaqillik sharoitida rahbarlikning yangicha ish uslubini ularga o‘rgatishni taqozo qila boshladi. Shu maqsadda 1992-yil 3-aprelda Toshkentda viloyat shahar va tuman hokimlari bilan O‘zbekiston Respublikasining Birinchi Prezidenti I.A.Karimovning birinchi uchrashuvi bo‘ldi. Uchrashuvda kadrlar siyosatining shakllanishi va uning strategiyasi atroflicha tahlil qilindi. Mavjud kamchiliklar ko‘rsatildi va navbatdagi vazifalar belgilab berildi. Uchrashuvda Birinchi Prezidentimiz I.A.Karimov qanday tamoyillar va talablar asosida kadrlar tanlash lozimligi haqida fikr yuritib, quyidagi holatlarga alohida urg‘u berdi: Birinchidan, kadrlar masalasini hal qilishga dahldor kishilar, ayniqsa bizning xalqlarimizning ko‘p millatli xususiyatlarini e’tiborga olishi zarur. Xodimlarning tarkibi ustida ham, milliy va mahalliy cheklanishlardan ustun turish uchun ham barcha choralarni ko‘rishimiz, bu o‘rinda respublikaning ko‘p yillik shakllangan hayot tarzini, ko‘p millatlilik xususiyatlarini o‘zaro hurmat va do‘stlik rishtalarini saqlab qolish maqsadlaridan kelib chiqib, ish tutishimiz lozim. Ikkinchidan, xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlarini yetarlicha qadrlay bilishimiz kerak. Bu o’rinda malakali kadrlarni yanada, salohiyatini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar ishlab chiqilishi va amalga oshirilishi lozim. Jumladan xorijiy mamlakatlarda tajriba almashinuvi, malaka oshirish, ishbilarmonlarga erkin faoliyat kafolatlarini yaratish shular jumlasidandir. Uchinchidan, hokim mahkamasida har bir fuqaro uchun eshik ochiq bo‘lishi shart 1 . Odamlarni arzimas sabablarga ko‘ra sarson-sargardon qilishga, bevosita o‘z zimmasidagi ish uchun javobgarlikni o‘zidan soqit qilishga urinishga chek qo‘yish payti keldi. Istiqlol yillarida kadrlarni tarbiyalash, ular bilan ishlashdagi dastlabki tajribani tahlil qilar ekan Birinchi Prezidentimiz I.A.Karimov kadrlarni uch toifaga bo‘ladi: Birinchi toifa – bu hozirgi og‘ir vaziyatdan foydalanib qolishga harakat qiladigan, faqat o‘z manfaatini o‘ylaydigan, xalq g‘am-tashvishidan begona kishilar. Ikkinchi toifa – befarq, loqayd odamlar bo‘lib, ular hech kimga qarshi gapirishni, dushman orttirishni xohlamaydigan kishilar. Uchinchi toifa – yosh tashabbuskor, kuch-g‘ayratga to‘la, Vatan ravnaqi uchun fidoyilik bilan xizmat qiluvchi xodimlar. Inson omilini kuchaytirish tub iqtisodiy islohotlarning markaziy vazifalaridan biridir. Bu esa xo‘jalik yuritish shakllarida ishlab chiqarishni boshqarish usullaridan tub o‘zgarishni, shu jumladan kadrlar siyosatini amalga oshirishni nazarda tutadi. Bunda gap xalq xo‘jaligining barcha sohalarida kishilar o‘z qobiliyatlarini namoyon qilishlari va o‘stirishlari darkor. Yangi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish kadrlar xizmati xodimlaridan chuqur bilimga ega bo‘lishlarini, ishning yangi usul va shakllarini egallashlari talab qilinadi. Ma’muriy-huquqiy munosabatlarining bir tarafi sifatida davlat xizmatchilari qatnashadilar. Davlat xizmatchilari xodimlardan moddiy ishlab chiqarish xususiyatlari bilan bog‘liq bo‘lsalar, davlat xizmatchilari o‘z faoliyati davomida hech qanday moddiy boylik ishlab chiqarmaydilar. Davlat xizmatchilarining o‘zi bir necha turga bo‘linadi: 1 1992-yil 3-aprelda Toshkentda viloyat shahar va tuman hokimlari bilan O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti I.A.Karimovning birinchi uchrashuvidagi nutqlaridan 1) yordamchi xodimlar (mashinistkalar, kotiblar va b.); 2) mutaxassislar (vrachlar, o‘qituvchilar, agronomlar va b.); 3) mansabdor shaxslar (rahbarlar); 4) hokimiyat vakillari (YPX, IIB). Yordamchi xodimlar – moddiy texnik ishlarni bajaradilar. Ular davlat boshqaruv organlarining to‘xtovsiz ishlab turishiga yordam beradilar. Lekin ularning faoliyati davomida hech qanday yuridik natija ro‘y bermaydi. Mutaxassislar – odatda yuridik harakatlar bilan bevosita shug‘ullanmaydilar va farmoyish berish vakolatiga ham ega emaslar. Lekin qonunda ruxsat berilgan hollarda mutaxassislarning faoliyati, yuridik ahamiyatga ega bo‘lgan natijalarga olib kelishi mumkin. Masalan: shifokor kasal fuqaroga ishdan vaqtincha ozod qilish varaqasini bersa, idora rahbari ana shu xodimni yoki xizmatchini vaqtincha ishdan ozod qilish uchun buyruq chiqarishi kerak. Mansabdor shaxslar – bu xizmatchilar ma’muriy-huquqiy munosabatlarning paydo bo‘lishi, o‘zgarishi yoki to‘xtashini ta’minlaydilar. Mansabdor shaxslar o‘z vakolatiga asosan fuqarolarni ishga qabul qiladilar va ishdan bo‘shatadilar, ma’muriy aktlar qabul qiladilar, o‘zlariga bo‘ysungan xodim va xizmatchilarni mukofotlaydilar, zarur hollarda esa intizomiy jazo qo‘llaydilar. Hokimiyat vakillari – mansabdor shaxslarning alohida turi bo‘lib, ular o‘zlariga xizmat yuzasidan bo‘ysunmagan shaxslarga ham bajarishi shart bo‘lgan farmoyish berish huquqiga ega. Bu guruhga maxsus davlat nazoratchilari ham kiradi. Iqtisodiyot tarmoqlarida kadrlar siyosatining dastak va vositasi hisoblangan kadrlar xizmati kadrlar bilan operativ ishlarni bajaradigan vazirlik, korxona va tashkilotning boshqaruv apparatidagi asosiy tarkibiy bo‘linmalari hisoblanadi. Bozor iqtisodiyoti sharoitida kadrlar xizmatlarining faoliyatini isloh qilish quyidagi asosiy yo‘nalishlarda amalga oshirilishi lozim:  avvalombor barcha inson omilining takribiy qismlari (yoshlarni mehnatga tayyorlash va kasbga yo‘naltirishdan to mehnat fa x riylariga g‘amh o‘ rlik qilishgacha bo‘lgan ishlar)ni boshqarish asosida kadrlar salohiyatini sifatli shakllantirish va undan samarali foydalanish masalalarini kompleks hal qilish ni ta’minlash;  korxona va tarmoq uchun kerakli bo‘lgan xodimlarni izlab topish va maqsadga yo‘naltirilgan holda tayyorlash bo‘yicha faol usullarni keng joriy etish. Korxona uchun kerak bo‘lgan mutaxassislar va malaka lixodim larni jalb qilishning asosiy shakli ta’lim muassasalari bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri shartnomalar bo‘lishi lozim. SHu bois turli sohalarda yangi texnika va texnologiyani o‘zlashtirish uchun ishchi va mutaxassisni ilgarilab tayyorlash muammosi nihoyat dolzarb ahamiyat kasb etadi, bu esa kadrlar xizmatlariga kadrlarni tayyorlash bo‘yicha rejalashtirish tizimini takomillashtirishni talab etadi;  rahbar kadrlar va nomzod qo‘yish uchun zaxira kadrlar bilan bir me’yorda ishlash, hozirgi sharoitda uni ish martabasini rejalashtirish, individual reja bo‘yicha nomzodlarni qo‘yish uchun tayyorlash, rahbar va mutaxassislarni rotatsion holda bir joydan ikkinchi si ga o‘tkazish, maxsus kurslarda o‘qitish va tegishli lavozimlarda amaliyotni o‘tash kabi tashkiliy shakllar asosida tashkil etish lozim;  tashkiliy-iqtisodiy va ma’naviy -psixologik rag‘batlarni takomillashtirish asosida mehnat jamoalarini barqarorlashtirish, kadr larning mehnat va ijtimoiy faolligini oshirish bo‘yicha kadrlar xizmati faoliyatini faollashtirish;  kadrlar xizmatining ish bilan bandlik sohasida ijtimoiy kafolatlarini ta’minlashdagi rolini sifat jihatdan yangi pog‘onaga ko‘tarish, bu esa kadrlar bo‘yicha xodimlardan ish bilan ta’minlash va bo‘shatilayotgan xodimlarni qayta o‘qitish qoidalariga amal qilish, ularga belgilangan imtiyoz va tovonlarni taqdim etishga ko‘maklashish talab etiladi;  ma’muriy boshqaruv usulidan kadrlarni baholash, tanlab olish va joylashtirish bo‘yicha demokratik shakllariga o‘tish; kadrlar xizmat ida keng oshkorligini ta’minlash. Hozirgi sharoitlarda korxonaning kadrlar xizmati istiqbolli xodimlarni tanlab olish va nomzodga qo‘yish tashkiliy-uslubiy ta’minot organlariga aylanmoqda, bu esa ularning xodimlardan psixologik testlardan o‘tkazish usullari, ommaviy fikrini o‘rganish uchun sotsiologik usullarni qo‘llash ko‘nikmalariga ega bo‘lishni talab etadi va h .k.;  kadrlar xizmati uchun mutaxassislarni tayyorlash, kadrlar xizmat i tashkilotchilarini qayta tayyorlash va malakasini oshirish tizimini yaratish, chunki mal a kaviy mutaxassislar bilan mustahkamlanmay va ularning nufuzini oshirmay turib kadrlar xizmatining yangi vazifalarini amalga oshirish mumkin emas;  kadrlar xizmat ining ilmiy-uslubiy ta’minotini va uning moddiy-texnik a va axborot bazasini to‘liq yangilash. Kadrlar tayyorlashning milliy modeli. Kadrlar tayyorlashning milliy modeli asosiy tarkibiy qismlari quyidagilardan iborat: 3.1-chizma Kadrlar tayyorlashning milliy modeli. 1 Shaxs – kadrlar tayyorlash tizimining bosh subyekti va obyekti. Ta’lim sohasidagi xizmatlarning iste’molchisi va ularni amalga oshiruvchisi. Uzluksiz ta’lim – malakali raqobatbardosh xodimlar tayyorlashning asosi bo‘lib ta’limning barcha turlarini davlat ta’lim yetakchilarini, xodimlar tayyorlash tizimi tuzilmasi va uning faoliyat ko‘rsatish muhitini o‘z ichiga oladi. Fan – yuqori malakali mutaxassislar tayyorlovchi va ulardan foydalanuvchi ilg‘or pedagogik va axborot texnologiyalarini ishlab chiqaruvi. Ishlab chiqarish – xodimlarga bo‘lgan ehtiyojni, shuningdek, ularning tayyorgarlik sifati va saviyasiga nisbatan qo‘yiladigan talablarni belgilovchi asosiy buyurtmachi, xodimlar tayyorlash tizimini moliya va moddiy texnika jihatdan ta’minlash jarayonining qatnashchisi. 1 Chizma muallif tomonidan ishlab chiqildi. “O’zbekiston Respublikasi Kadrlar tayyorlash milliy modeli” asosida, 3 .2 -jadval Kadrlar boshqaruvining AQSh O’zbekiston Yaponiya taqqoslama tahlili 1 Modellarning xususiyatlari AQSh O’zbekiston Y a pon iya Mehnatni tashkil etish Individualizm va raqobatga asoslangan Ma’muriy normalarga asoslanadi Jamoaviylikka va hamjihatlikka asoslanadi Mehnat jamoasining roli Passiv Faol Faol ishtirokchilik Xodimlarni jalb qilish va tanlash Tashqi muhitdan va aralash usulda Ish izlovchilar tashabbusi bilan va sodda usullarda Tashkilot ichidan va ko’p bosqichli usulda Motivatsiya jarayoni Iqtisodiy usul Ma’muriy, iqtisodiy Ma’naviy Psixologik Personalni baholash Qisqa muddatli Uzoq muddatli Uzoq muddatli Personalni o’qitish Y u qori O‘rta Past Personalni lavozimdan ozod etish Tez va O’rtacha Past Ishga yollash Qisqa muddatli O’rta va uzoq muddatli Uzoq muddatli/bir umrlik H aq to‘lash Individual ko’rsatkichlarga asosan Lavozimga qarab Jamoa ko’rsatkichlari va stajga asosan Boshqaruv Nomarkazlashgan N isbatan jamlangan Markazlashgan Qaror qabul qilish Tepadan pastga Tepadan pastga Pastdan tepaga Kar’erada o’sish Vertikal Aralash Gorizontal Ma’suliyat Individual Zanjirli (bir biriga aloqador) Kollektiv Tashkilot maqsadi Yuoqri foyda Foyda Uzoq muddatli faoliyat Raqobat Yuqori O’rtacha Past Hodimlar uchun kafolat Past O’rtacha Juda yuqori Tashkilot obrazi Sport jamoasi Aralash Oilaviy jamoa 4 O’zbekistonda kadrlarni boshqarish tizimi borasidagi muammolar, ularning yechimlari va takomillashtirish yo’llari 1 Jadval muallif tomonidan tuzildi. Tub iqtisodiy islohotlarni va faol ijtimoiy siyosatni olib borish bozor munosabatlari davrida jamiyatni erkinlashtirish bo‘yicha ishlarni amalga oshirish ham inson omilining roli ortib borayotganligi bilan bog‘liq. Shu bois hozirgi sharoitda jamoa ishlab chiqarishni rivojlantirishning inson omilini tashkil etuvchi kadrlar bilan ishlash masalasi tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bundan tashqari, hozirgi kunda kadrlar bilan ishlash darajasi iqtisodiyotni boshqarish sohasini tubdan isloh qilish, faol ijtimoiy va kadrlar siyosatini olib borish vazifalariga javob bermaydi. Kadrlar xizmati amaliyotiga ilmiy tadqiqotlar natijalaridan foydalangan holda kadrlarni baholash, taqsimlash va tayyorlash bo‘yicha ilmiy usullari sust tatbiq etilmoqda. Shuningdek, kadrlar bo‘yicha xodimlarning tashkiliy-huquqiy va ijtimoiy-psixologik madaniyat darajasi yetarlicha yuqori emas. Ularning aksariyati tegishli ma’lumotga ega emas, uzoq vaqt mobaynida malakasini oshirmaydi. Xodimlar bilan ishlash sohasidagi bilim va ko‘nikma, odatda, ko‘plab tadbirkor va rahbarlarda ham mavjud emas, bu butun boshqarish samaradorligini pasaytiradi. Shu bilan bir qatorda kadrlar menejmenti asoslarini, uning asosiy tamoyillarini va usullarini bilish ishlab chiqarish tashkilotchilari, sanoat va qurilish rahbarlari uchun nihoyat muhim ahamiyat kasb etadi. Rahbarlarga kadrlar siyosati asoslarini o‘rgatish, ularni tayyorlash va ularning malakasini oshirish dasturlariga xodimlarni boshqarishni tashkil etish masalalarini kiritish ularda insonlar bilan to‘g‘ri, ilmiy asoslangan holda ishlash, kadrlar xizmatining nufuzini oshirish, va pirovardda –ishlab chiqarishda inson omilidan foydalanish samaradorligini oshirish muhim ekanligi to‘g‘risida tushuncha hosil bo‘lishiga xizmat qiladi. So’nggi yillarda mamlakatimizda ta’lim borasidagi islohotlarning jadal sur’atlari tufayli bo’lajak kadrlarning salohiyati ortib bormoqda. Bu esa mehnat bozorida sog’lom raqobat muhitining shakllanishiga yordam bermoqda.Shunga qaramay, albatta, personlani izlash va tanlash borasidagi kichik kamchiliklar mavjuddir. S h u bois kadrlar xizmati faoliyatini takomillashtirishning tashkiliy, huquqiy, iqtisodiy, ijtimoiy va psixologik muammolarini ishlab chiqish zarurati vujudga kelib, ularni echish quyidagilarga qaratilgan barcha pog‘onadagi rahbarlarning va kadrlarni boshqarish bo‘yicha xodimlarning uzluksiz ta’lim tizimini yaratish bilan uzviy bog‘liq:  ishlab chiqarish ishtirokchilarining kasbiy jihatdan muhim xususiyatlarini tashhis qilish;  kadrning kasbiy-malakaviy madaniyati darajasini oshirish hamda ular bilan samarali ishlash;  mehnat jamoalarini boshqarish usullarini o‘rgatish;  boshqaruv faoliyati uchun zarur bo‘lgan o‘quv va ko‘nikmalarni hosil qilish. Xodimlar bilan ishlashga qo‘yilgan zamonaviy talablar har bir kadrning ijodiy salohiyatidan foydalanish, ularni inson omilini faollashtirishning ilmiy-amaliy markazlariga aylantirishda kadrlar xizmatlarining rolini oshirishni shartlaydi. Shundan kelib chiqqan holda, yangi ilmiy-amaliy yo‘nalishni – turli ishlab chiqarish sohalarida xodimlardan optimal foydalanish muammolarni echishda majmuaviy yondoshuvni ta’minlovchi kadrlar menejmenti asosini ishlab chiqish nihoyat dolzarb masala hisoblanadi. Zamonaviy sharoitlar statistika-hujjatli kadrlar ishi bo‘yicha dastlabki tasavvurdan chetlanish tizimidan va korxona, tashkilot, tarmoq, hudud miqyosida samarali kadrlar siyosatini majmuaviy tarzda tizimli shakllantirish va olib borish tizimiga o‘tishni ko‘zda tutuvchi inson resurslarini boshqarish bo‘yicha butun faoliyatini sezilarli darajada yaxshilashni talab etadi. Bugungi kunda insoniy resurslar rolining o‘zgarishi korxonanining kadrlar xizmati oldida turgan vazifalarning ham o‘zgarishiga olib kelmoqda. Chunonchi, ko‘pchilik yirik tashkilotlarda kadrlar bo‘limlari nomida “personal”, “kadrlar” so‘zlari o‘rnini HR-“insoniy resurslar” abbreviaturasi egalladi. Bizning mamlakatimizda ham ana shu “kadrlar bo’limi” emas balki HR menejment tushunchasi egallaydigan davr keldi. Bunday o‘zgarishlar zamon zayliga moslashish bo‘libgina qolmasdan, balki xodimlar tomonidan tashkilot faoliyatida tutgan o‘z o‘rnini qayta anglab etish hamdir. Shu munosabatda, kadrlar xizmati oldiga yangi vazifalar qo‘yilmoqdaki, ular bu xizmatni an’anaviy roldan ajratib qo‘ymoqda. HR sohasidagi tajribali mutaxassislarning fikricha, murakkab biznesni yuritish sharoitlarida (globallashuv, biznesni o‘stirish hisobiga foydani oshirish, texnologiyalarning o‘zgarishi, zaruriy intellektual kapitalga ehtiyoj va doimiy o‘zgarishlar) ishlaydigan tashkilotlarning muvaffaqiyati quyidagi ularda mavjud asosiy afzalliklarga bog‘liq:  vazifani bajarish tezligi;  xodimlarning bilim darajasi;  reaktivlik;  o‘qishga qobiliyat. Bu afzalliklarni rivojlantirish HR-menejerning asosiy vazifasi hisoblanadi. Ushbu mo‘ljallangan muvaffaqiyatlarga erishish uchun zamonaviy kadrlar xizmati quyidagi 4 ta sohaga g‘ayratini va e’tiborini qaratishi darkor. 1. Strategik qarorlarni qabul qilishda hamkorlik. HR-menejer tashkilot biznes- strategiyasini rivojlantirishda tashkilot rahbari bilan birga ishtirok etishi zarur. HR- bo‘limning strategik rejalashtirishdagi roli strategik vazifalarni kompaniya hayotiga singdirish maqsadida xodimlar bilan muzokaralar jarayonini boshqarishdan iborat. HR-menejer o‘ziga xos me’mor rolini bajaradi, u kadrlar xizmatining an’anaviy rolidan tubdan farq qiladi (1-jadval). 4.1-jadval Kadrlar xizmatining an’anaviy va yangi roli Kadrlar xizmatining an’anaviy roli tavsiflari Kadrlar xizmatining yangilangan roli tavsiflari Tashkilotda yuz berayotgan o‘zgarishlarga reaksiya Yuz berayotgan o‘zgarishlarda faollik va ishtirok etish Xodimlar haqida g‘amxo‘rlik, ularning huquqlari va manfaatlarini himoya qilish Biznesda ishtirok etish, tashkilotda rejalashtirilayotgan o‘zgarishlarda xodimlarning salohiyatini hisobga olish Ma’muriyatning ko‘rsatmalari va vazifaga yo‘nalganlik Vazifani bajarish va cheklovlarni olib tashlashga urg‘u berish, tashkilotda o‘zgarishlarni rejalashtirishda ishtirok etish Operatsion, kundalik va shoshilinch muammolarni hal qilishga urg‘u berish Strategik vazifalarni hal qilishga urg‘u berish, tashkilotning kelajak tasavvurini ishlab chiqishda ishtirok etish O‘zgarmaslik, bir xil ishlarni bajarish Dinamiklik hamda tashkilotni rivojlantirish maqsadida yangiliklarni doim izlash Fuksional integratsiya – faqat o‘z vazifalari bilan cheklanganlik Multifunksional integratsiya – unumdorlikka ta’sir qiluvchi barcha omillarni hisobga olish va ular bilan o‘zaro ta’sirlashish Pozitsiya: xodimlar – bu xarajat, xodimlarga funksional yondashuv, mexanistik yondashuv Pozitsiya: xodimlar – bu qadriyat. Ular qobiliyatlarini rivojlantirishga va kasbiy ko‘nikmalarini takomillashtirishga intilish HR-bo‘lim ishining strategik dasturida quyidagi asosiy elementlar bo‘lishi lozim:  xodimlarni tanlash masalasiga ijodiy yondashuv;  boshqaruv sifatini yaxshilash;  tashkilot maqsadlariga mos keladigan tashkiliy muhit va madaniyatni yaratish, qurish imkoniyatlari. 2. HR-menejer ma’muriy ekspert sifatida. Odatda HR-menejer tashkilot doirasida ma’muriy rolni o‘ynaydi. Biroq, HR-menejer o‘zining yangi rolida an’anaviy kuzatuvchi obrazidan voz kechishi, nazorat vositalarini takomillashtirish o‘rniga nafaqat o‘zi bajaradigan funksiyalarga, balki umuman biznesga ham o‘zgarishlarni joriy etishi lozim. HR-xizmat xodimlar kompaniyani mukammallashtirishga to‘sqinlik qilayotgan uning zaif tomonlarini bilishi yoki aniqlashi, ularni tuzatish yo‘llarini taklif qilishi kerak. Umuman olganda, HR-xizmat amalga oshirishi kerak bo‘lgan ishlar – bu tashkilot biznesini yuritishdagi zaif joylarni aniq belgilash, shundan so‘nggina ularni bartaraf etish strategiyasini ishlab chiqishdir. 3. HR-menejer xodimlarning himoyachisi sifatida. HR-xizmatga personalni tanlab olish vazifasi topshirilgani bois, bu xizmat o‘zining asosiy vazifalarini amalga oshirish asnosida ishga qabul qilingan xodimlarning ish jarayonidan motivatsiyasi va manfaatdorligi borligini kafolatlashi lozim. Bunday kafolatga erishish uchun HR- menejer hal qilishi zarur bo‘lgan asosiy vazifalardan bittasi – xodimni motivatsiyalash bilan tashkilotning faoliyat yuritishi o‘rtasida jiddiy aloqadorlik borligiga o‘rta bo‘g‘in menejerlarini ishontirish hamda bu aloqani qanday qilib ishga solish mumkinligini tushuntirib berishdir. Shuningdek, HR-menejer xodimlarning himoyachisi rolini o‘ynashi kerak. Buning uchun xodimning o‘sishini kafolatlaydigan, ishni bajarish chog‘ida kompaniya xodimlari duch keladigan qiyinchiliklarni hal qilishga yordam beradigan dasturlarni ishlab chiqish, shuningdek boshliqlar bilan baxs-munozarali vaziyatlarda ularning manfaatlarini himoya qilish hamda xodimlarning talablarini rahbariyat eshitganiga va tushunib etganiga ishonch hosil qilish darkor. 4. HR-menejer o‘zgarishlar manbasi sifatida. HR-menejer tashkilotning strategik hamkori degan nomga loyiq bo‘lishi uchun u qanday o‘zgarishlarni amalga oshirish zarurligini ko‘ra bilishi kerak. Bunda u mo‘ljallanayotgan o‘zgarishlar qanday natijalarga olib kelishi mumkinligini bilishini namoyish qilishi lozim. To‘liq manzarani olish uchun HR-menejer hamkasblariga – boshqa menejerlarga va HR-xizmatning boshqa xodimlariga bir nechta asosiy savollarni berishi kerak: 1. Nima? – Tashkilotimiz uchun nimalarni qilishni istaymiz? O‘zgarishlar amalga oshirilgandan keyin tashkilotimiz qanday qiyofaga kiradi? 2. Nima uchun? – Nima uchun biz o‘zgarishlarga muhtojmiz? Biz hech narsani o‘zgartirmasak, nima bo‘ladi? 3. Kim? – YAngi dasturda nazarda tutilgan o‘zgarishlar uchun kim javob beradi? Ushbu vazifalarni amalga oshirishga yana kimlar jalb etilishi kerak? 4. Qachon? – YAngi dasturda nazarda tutilgan o‘zgarishlar uchun kim javob beradi? Ushbu vazifalarni amalga oshirishga yana kimlar jalb etilishi kerak? 5. Qanday qilib? – Qanday qilib boshlashimiz kerak? O‘zgarishlar yuz berganini qanday qilib bilamiz? HR-menejer strategik darajada ishlay olishi kerak. Buning uchun u 5 ta asosiy kompetensiyalarga ega bo‘lishi kerak:  biznes xususiyatini tushunish;  HR-sohasidagi amaliy ko‘nikmalarni bilish;  tashkiliy madaniyatga ta’sir ko‘rsata olish;  o‘zgarishlarni boshqara olish;  shaxsiy ishonch. HR-menejerdan kommunikatsiyaga kirishish, muzokaralar olib borish, muammolarni hal qilish ko‘nikmalariga, loyiha menejmenti, moslashuvchan tafakkurga ega bo‘lishi talab etiladi. Masalan, «BAT O‘ zbekistan» kompaniyasi x odimlar bilan ishlash bo‘limining ishi bir nechta sohalarni o‘z ichiga oladi. 1. Xodimlar faoliyatini baholash va mukofotlash . Bir necha vazifalardan iborat kundalik yo‘nalish:  f aoliyatni baholash va yo‘naltirish;  m ukofotlash tizimini ishlab chiqish;  x odimlarning imtiyozlarini boshqarish. 2. Resurslar . Xodimlar faoliyatining samaradorligini baholash, kadrlarga bo‘lgan talabni aniqlash, xodimlarni izlash va tanlash, unga quyidagi bir nechta vazifalar kiradi:  t ashkiliy tuzilmani ishlab chiqish va rivojlantirish;  x odimlarni tanlash;  s aralash va baholash;  x odimlar bilan ishlash bo‘limining ishini rejalashtirish. 3. Xodimlarning xizmat lavozimlarida o‘sishi va rivojlanishini boshqarish . Bu borada x odimlar bilan ishlash bo‘limi quyidagi vazifalar bilan shug‘ullanadi:  x odimlarning qobiliyatlari va salohiyatini baholash;  x izmat lavozimlarida o‘sish tizimini ishlab chiqish;  k ompaniyadagi ish muhitini boshqarish;  x odimlarga psixologik yordam berish;  x odimlarni o‘qitish. 4. Mehnat munosabatlarini boshqarish . Ushbu sohaga mehnat qonunchiligiga rioya etilishini nazorat qilish va ish joylaridagi munosabatlarni boshqarish kiradi. Hozirgi kunda kadrlar bo‘limining samarali faoliyatini ta’minlash uchun quyidagi asosiy vazifalarni echish muhim hisoblanadi: 1) boshqaruv va ishlab chiqarish tuzilmalar i ni optimal shakllantirish (xodimlarga nisbatan ish o‘rin (lavozim) tomonidan qo‘yilayotgan bazaviy talabni va optimal boshqarish me’yorlari hamda ishlab chiqarish jamoalar modelini tuzishni aniqlash); 2) kadrlarni tanlab olish, u kadrlarni dastlab baholash va ularning kasbiy yo‘naltiri l ganligini aniqlashni nazarda tutadi, uning maqsadi - kasbiy faoliyatni optimallashtirish bo‘yicha tavsiyalarni berishdan iborat; 3) kadrlarni tayyorlash, u xodimlarni tayyorlash (bazaviy kasb-hunar ta’limi); qayta tayyorlash va o‘xshash mutaxassislikni o‘zlashtirish , malakani oshirish , uzluksiz ta’limni tashkil etish kabilarni o‘z ichiga oladi; 4) xodimlarni baholash va rag‘batlantirish, u xodimlarni va ularning faoliyati natijalarini joriy baholashni nazarda tutadi: rahbar, mutaxassis va xizmatchilarni davriy attestatsiyadan o‘tkazish; turli toifadagi xodimlarni rag‘batlantirishning samarali tizimini yaratish; 5) kadrlarni joylashtirish, u xodimlarni ularning jinsi va yoshi, individual- psixologik va shaxsiy qobiliyatlariga muvofiq holda hamda boshqa xodimlar bilan birgalikda ishlashga moslashuvchanlik nuqtai nazaridan ish o‘rinlar i ga taqsimlashni nazar tutadi: xo‘jalik rahbar kadrlarni va bir-biriga moslashuvchanlik zaxirasini shakllantirish, tayyorlash va nomzod qilib qo‘yish; rahbar va mutaxassislarni almashtirish uchun tanlov va boshqa ijtimoiy-psixologik tadbirlarni ta’minlash; 6) mehnat jamoa si tarkibini takomillashtirish va uning barqarorligini oshirish, ya’ni turli ijtimoiy ishchilar guruhining ehtiyoj va manfaatlarini hamda jamoalar tarkibining o‘zgarish dinamikasini o‘rganish; kadrlar ko‘nimsizli gi va mehnat intizomining buzilish sabablarini o‘rganish; jamoada ijtimoiy-psixologik muhitni takomillashtirish; rahbariyat maqsadlari va turli ishlab chiqarish va boshqaruv guruhlar tarkibining o‘zaro nisbatlarini optimallashtirish. Kadr lar bilan ishlash bo‘yicha bo‘linma xodimlarining kasbiy faoliyat predmeti va maqsadidan kelib chiquvchi asosiy vazifa va funksiyalariga muvofiq ularni muvoffaqiyatli bajarish uchun zarur bo‘lgan bilim, u quv va ko‘nikma hamda kasbiy jihatdan muhim shaxsiy qobiliyatlari aniqlanadi. Aksariyat mutaxassislar shunday xulosaga keladiki, kadrlar xizmati rahbarlarini kasbiy tayyorlash tizimi tashkiliy- iqtisodiy, huquqiy, ijtimoiy-psixologik va pedagogik bilimlarining bo‘lishi, kadrlar bo‘yicha xodimlarning mehnatini takomillashtirishning psixologik usullari esa insonlar bilan muomala qilish ko‘nikmalariga o‘rgatish, testlardan o‘tkazish, axborot- hisoblash texnikasidan samarali foydalanish kabilarni o‘z ichiga olishi lozim. Olib borilgan tadqiqotlar natijasida kadrlar xizmati rahbarlarini kasbiy tayyorlashning to‘liq tizimi aniqlangan bo‘lib, u 6 ta bilim sohalar i ni o‘zida qamrab oladi: 1. Texnik-texnologik bilimlar . Mazkur bilim sohasiga quyidagilar kiradi :  aniq bir ishlab chiqarishda texnikadan foydalanish bo‘yicha bilimi;  chiqarilayotgan mahsulotning asosiy tafsilotlari bo‘yicha bilimi ;  ishlab chiqarishning rivojlanishi, ishlab chiqarish jarayonlarini mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish istiqbollari bo‘yicha bilimi. 2. Iqtisodiy bilimlar quyidagilardan iborat:  korxonada qo‘llanilayotgan kasbning xususiyati bo‘yicha bilimlar ;  ishlab chiqarishda kadrlar siyosatining asosiy tamoyillari, kadrlar ishini tashkil etishning shakl va usullar bo‘yicha bilimlar ;  kad r larga bo‘lgan umumiy va qo‘shimcha, joriy va istiqbolli ehtiyojlarni hamda ularni ta’minlash manbalarini rejalashtirish bo‘yicha bilimlar;  mavjud tur lari va shakllari, ularni aniqlash usullari bo‘yicha bilimlar ;  korxonaning tashkiliy-iqtisodiy tuzilmasini, ishlab chiqarishda kadrlar mobilligini boshqarish asoslari, mehnat intizomi va kadrlar ko‘nimsizlik holati darajasini aniqlash bo‘yicha bilimlar ;  rejalashtirish va mehnat iqtisodiyoti asoslari, mehnatni ilmiy tashkil qilish va ishlab chiqarishni boshqarish bo‘yicha bilimlar. 3. Y u ridik bilimlar:  xodimlarni qabul qilish, boshqa joyga o‘tkazish va ishdan bo‘shatish, ishchi va xizmatchilarning intizom va moddiy javobgarligito‘g‘risidagi qonunchlik hujjatlari, mehnat nizolarini ko‘rib chiqish tartibi, ishchi va xizmatchilarning mehnat qilish va dam olish rejimi, turli toifadagi xodimlarning mehnatidan foydalanish xususiyatlari bo‘yicha bilimlar;  xodimlarni o‘qishga yuborish, ta’lim oluvchilarga ishlab chiqarishdan ajral magan holda imtiyozlarni taqdim etish tartibi bo‘yicha bilimlar ;  yosh mutaxassis lar va yosh xodimlarni ishga joylashti r ish va ulardan foydalanish tartibi bo‘yicha bilimlar ;  ishchi va xizmatchilarning mehnat daftarchalarini yuritish, saqlash va hisobga olish, rahbar va mutaxassislarni attestatsiyadan o‘tkazish, xodimlarni mukofotlash va rag‘batlantirish uchun taqdim etish qoidalari bo‘yicha bilimlar ;  ishchi va xizmatchilarga pensiya va nafaqa tayinlash, ular tomonidan mehnat va davlat intizomiga rioya qilish, ichki mehnat tartib qoidalarini tasdiqlash va amal qilish to‘risidagi qonunchilik bo‘yicha bilimlar ;  mehnat huquqi va ijtimoiy ta’minot huquqlari asoslari bo‘yicha bilim lar . 4. Sotsiologik va psixologik bilimlar tarkibi quyidagicha :  shaxsning faoliyati va muomala qilish paytida shakllanishi, faoliyat va shaxsiyatning tuzilmasi, bilim orttirish jarayonlari, katta yoshdagi insonning ta’sirchan va irodali sohalari, uning individual-psixologik jihatlarining namoyon bo‘lish xususiyatlari to‘g‘risida asosiy ma’lumotlari bo‘yicha bilimlar ;  insonlarning muomala qilish va o‘zaro aloqa qilish qonuniyatlari, guruhlarning ijtimoiy psixologiya asoslari, ijtimoiy-psixologik tadqiqotlar natijalarini amaliy tadbiq etish yo‘llari bo‘yicha bilimlar ;  kasbga yo‘naltirilgan ishlarning asoslari, kasbiy tanlab olish va kasbiy maslahat berish usullari, kadr larning ijtimoiy va kasbiy jihatdan moslashish xususiyatlari, ularning shaxsiy va ishchan qobiliyatlarini o‘rganish bo‘yicha bilimlar ;  mehnat jamoasiga rahbarlik qilishning ijtimoiy-psixologik usullari va ularni amaliyotda qo‘llash xususiyatlari bo‘yicha bilimlar ;  barqaror mehnat jamoalarini shakllantirish asoslari, optimal ahloqiy- psixologik muhitni yaratish bo‘yicha bilimlar ;  ijtimoiy rejalashtirish asoslari, mehnat jamoalarini ijtimoiy rivojlantirishning rejalarini ishlab chiqish va tuzish usullari bo‘yicha bilimlar ;  sotsiologik va psixologik tadqiqotlarni tashkil etish va olib borish usullari, ishlab chiqarishda xodimlarning mehnatdan qoniqish darajasini oshirishning asosiy qonuniyatlari bo‘yicha bilimlar ;  xodimlarning psixologik jihatdan moslashtirish mexanizmlari, jamoada shaxslararo munosabatlarni shakllantirish bo‘yicha bilimlar ;  xodimlarning jinsi va yoshi bo‘yicha xususiyatlari va ishda ularning mehnatidan foydalanish yo‘llari, kattalarni o‘qitish va tarbiyalash psixologiyasi bo‘yicha bilimlar ;  samarali suhbatlashish asoslari bo‘yicha bilimlar ;  umumiy va ijtimoiy psixologiya, mehnat psixologiya va sotsiologiya, boshqarish psixologiya asoslari bo‘yicha bilim lar . 5. Pedagogik bilimlar:  kattalarni o‘rgatish, o‘qitish va tarbiyalash, mehnat jamoasida ustozlik qilish va tarbiyaviy ishlarni tashkil etish asoslari bo‘yicha bilimlar;  ishlab chiqarishda kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish tizimida xodmlarni o‘qitish xususiyatlari, turli kasblar uchun o‘quv dasturlarni ishlab chiqish va qo‘llash bo‘yicha bilimlar ;  o‘quv-tarbiya ishlari bo‘yicha ilg‘or tajribani o‘rganish va tarqatish usullari, kadr larning iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik o‘qitilishini tashkil etish bo‘yicha bilimlar ;  umumiy, yoshga qarabva ishlab chiqarish pedagogik asoslari bo‘yicha bilim lar. 6. Ish yuritishni tashkil etish bo‘yicha bilimlar:  xodimlarni qabul qilish, boshqa joyga o‘tkazish va ishdan bo‘shatishga oidhujjatlarni rasmiylashtirish, shaxsiy tarkibni hisobga olish bo‘yicha bilimlar ;  xodimlarning ilgari va h ozirgi faoliyati to‘g‘risida ma’lumotnomalarni rasmiylashtirish va berish qoidalari bo‘yicha bilimlar ;  ta’tillar bo‘yicha hujjatlarni yuritish, pensiya (nafaqa) berish va mukofotlashga oid materiallarni rasmiylashtirish bo‘yicha bilimlar ;  kadrlar ishi bo‘yicha belgilangan hisobot yuritish bo‘yicha bilimlar ;  mexanizatsiyalashgan hisob yuritish va kadrlarning avtomatlashtirilgan boshqarish tizimidan foydalanish sharoitida ish yuritishni tashkil etish, orgtexnikalardan foydalanish bo‘yicha bilimlar ;  xodimlar bilan ishlash chog‘ida ish yuritishni tashkil etish va elektron- hisoblash texnikasidan foydalanish asoslari bo‘yicha bilim lar . Aytib o‘tilgan jihatlar boshqaruv mehnati sohasida yangi kasb – kadrlar bo‘yicha menejer, ya’ni xodimlar bilan ishlash bo‘yicha mahoratli boshqaruvchi, yuqori malakali mutaxassisni kiritishni shartlaydi. Uni kasbiy tayyorlash va uzluksiz ta’limni ta’minlash masalalari hozirgi kunda nihoyat keskin tus olmoqda. O’zbekistonda kadrlar menejementi qat’iy norma va qonunlarga asosan amalga oshiriladi. Yuqorida, kadrlar menejmenti borasidagi O’zbekiston, Yaponiya va AQShdagi o’ziga xosliklarni ko’rib chiqdik. Mening fikrimcha kadrlar menejementi borasida bizda bir qancha eskicha yondashuv va kamchiliklar mavjud. Bular: • Kadrlar menejmentida ish yuritishning murakkab tashkil etilganligi; • Rag’batlantirish va motivatsiyada, aksariyat iqtisodiy usuldan foydalanish; • Vazifalarning noto’g’ri taqsimlanishi; • Personlani izlashda masahatga tayanish ( korxona xodimlarining, hamkorlarning, tanishlarning); • Bo’sh ish o‘rinlari haqidagi ma’lumotlarning tez oshkoretilmaslig; • Nomzodlarni tanlashda, uning o’quv jarayonidagi yutuqlariga e’tiborning kamligi; • Nomzodlarni tanlashda rezyume va suhbat bilan cheklanish; • Tashkilotlardan yangi ish o’rinlari uchun nomzodlardan amaliy tajriba (staj) talab etilishi; Ushbu kamchilklarni bartaraf etish uchun: • Ish yuritishda elektronlashtirilgan tizimga o’tilishi; • Qayta aloqaning mustahamlanishi; • Motivatsiyada turli usullardan foydalanish; • HR sohasida yangi texnika va texnologiyalardan samarali foydalanish • Nomzodlarni jalb qilishda, personalni izlashning ommabop, keng usullaridan foydalanish. Masalan: OAV, OTM larda e’lonlar va hokazo; • Kadrlar xizmati hodimi bo’sh ishlarini oldindan prognoz qila olishi lozim va bo’sh ish o’rinlariga nomzodlarni,zaxiralarni tayyorlab borishi kerak, bu esa korxona faoliyatida muamolar chiqishining oldini oladi; • Nomzodlarni tanlashda, agar uning yutuqlariga alohida e’tibor qaratilsa, bu ta’lim sifatini yanada oshirgan bo’lar edi; • Nomzodlarni tanlashda ko’p bosqichli usullardan foydalanish kadrlar qo’nimsizligini oldini olishga ko’maklashadi; • Ko’p bosqichli amaliy tanlov usullaridan kenga foydalanilsa, nomzodning bo’lajak ishga mos kelish yoki kelmasligi ayon bo’ladi, bu esa ilk bora ish izlayotganlarning ma’suliyatli ishlarda ham o’zlarini namoyon qilish imkonini beradi. • OTM lar bilan kelishuvlarning yangi bosqichga o’tishi. Ya’ni, bo’lajak hodimlar haftaning 2-3 kunida hamkor tashkilotlarda amaliyot o’tashi kerak. Bu kadrlarning amaliy tajribasini, moslashuvchanligini oshiradi va o’z navbatida anynan ana shu tashkilot uchun kerakli mutaxassisga aylanish imokinini beradi. Tashkilotlarning malakali mutaxassislari, OTM larda dars o’tishlari ham, bo’lajak kadrlar salohiyatini yanada orttirgan bo’lar edi. Xulosa Xulosa qilib aytadigan bo’lsam, k adrlar menejmenti deganda kadrlardan oqilona foydalanish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va pirovardida turmush sifatini yaxshilashga qaratilgan rejalashtirish, tanlab olish, tayyorlash, baholash va uzluksiz ta’lim berish jarayoniga tushuniladi. Kadrlar menejmentining asosiy maqsadi xodimlarning mahoratini rivojlantirish uchun ularni samarali o‘qitish, malakasini va mehnat qilish motivatsiyasini oshirishni uyg‘unlashtirish hamda ularni yanada yuqori darajadagi ishlarni bajarishga rag‘batlantirish hisoblanadi. Yuqoridagi rejalarda kadrlarni boshqarishning Xitoy, Yaponiya va Janubiy Koreyadagi ko’rinishlarini ko’rib chiqdik. U shbu mamlakatlarda asosan personalni tanlashning ko’p bosqichli usullaridan foydalaniladi, chunki, Xitoy, Yaponiyadagi tashkilotlarda kadrlarni tanlashda asosan ko’p bosqichli usullarga ya’ni amaliy + nazariy usulga e’tibor qaratiladi. Chunki: A) Xitoy - ish o ’ rniga nomzodlarning haddan tashqari ko ’ pligi tufayli , ular bilan suhbat yoki individual ishlash juda ko ’ p vaqt talab qiladi . B) Yaponiya - tashkilot hodim tanlashda juda e ’ tiborli bo ’ lishi kerak , sababi u hodim bir umrga tanlanadi . Janubiy Koreyada personalni tanlashga munosabat biroz boshqacharoq , ya ’ ni 90% suhbat orqali amalga oshiriladi va bo ’ lajak hodimning maktab va OTM lardagi baholari nazariy usulning o ’ rnini bosadi . Bu esa Koreyada ta ’ lim tizimiga ishonchning yuqoriligini bildiradi O’zbekistonda esa, bu jarayon: 1. Rezyumeni sinchiklab tahlil qilish mazkur bo‘sh o‘ringa eng ko‘p mos keladigan nmzodlarni tanlash imkoniyatini beradi. Kompaniya nomzodlardan o‘z ish maqsadlarini ilova xatida yoki rezyumening o‘zida ko‘rsatishni so‘ray di . 2. Testdan o‘tkazish, nomzodning menejerlik salohiyatini baholash markazlari, imitatsion o‘yinlar va boshqa hammaga ma’lum usullar nomzodning texnik bilimlari hamda ko‘nikmalarini, shuningdek uning boshqarish qobiliyatlarini aniqlash imkonini beradi. 3. Xodimlar bilan ishlash bo‘limi xodimlari bilan su h bat . Su h batdan ko‘zlangan maqsad nomzodning kasbiy va shaxsiy sifatlarini baholash, shuningdek kompaniya to‘g‘risida qisqa hikoya qilib berish va nomzodning savollariga javob qaytarishdan iborat. 4. Bo‘lim boshlig‘i bilan su h bat nomzodning aniq faoliyat sohasidagi qobiliyatlarini aniqlash imkonini beradi. 5. Ijobiy qaror nomzod tanlovning barcha bosqichlaridan muvaffaqiyatli o‘tgan taqdirdagina qabul qilinadi. O’zbekistonda kadrlar menejementi qat’iy norma va qonunlarga asosan amalga oshiriladi. Yuqorida, kadrlar menejmenti borasidagi O’zbekiston, Yaponiya va AQShdagi o’ziga xosliklarni ko’rib chiqdik. Mening fikrimcha kadrlar menejementi borasida bizda bir qancha eskicha yondashuv va kamchiliklar mavjud. Bular: • Kadrlar menejmentida ish yuritishning murakkab tashkil etilganligi; • Rag’batlantirish va motivatsiyada, aksariyat iqtisodiy usuldan foydalanish; • Vazifalarning noto’g’ri taqsimlanishi; • Personlani izlashda masahatga tayanish ( korxona xodimlarining, hamkorlarning, tanishlarning); • Bo’sh ish o‘rinlari haqidagi ma’lumotlarning tez oshkoretilmaslig; • Nomzodlarni tanlashda, uning o’quv jarayonidagi yutuqlariga e’tiborning kamligi; • Nomzodlarni tanlashda rezyume va suhbat bilan cheklanish; • Tashkilotlardan yangi ish o’rinlari uchun nomzodlardan amaliy tajriba (staj) talab etilishi; Ushbu kamchilklarni bartaraf etish uchun quyidagi takliflarni bergan bo’lar edim: • Ish yuritishda elektronlashtirilgan tizimga o’tilishi; • Qayta aloqaning mustahamlanishi; • Motivatsiyada turli usullardan foydalanish; • HR sohasida yangi texnika va texnologiyalardan samarali foydalanish • Nomzodlarni jalb qilishda, personalni izlashning ommabop, keng usullaridan foydalanish. Masalan: OAV, OTM larda e’lonlar va hokazo; • Kadrlar xizmati hodimi bo’sh ishlarini oldindan prognoz qila olishi lozim va bo’sh ish o’rinlariga nomzodlarni,zaxiralarni tayyorlab borishi kerak, bu esa korxona faoliyatida muamolar chiqishining oldini oladi; • Nomzodlarni tanlashda, agar uning yutuqlariga alohida e’tibor qaratilsa, bu ta’lim sifatini yanada oshirgan bo’lar edi; • Nomzodlarni tanlashda ko’p bosqichli usullardan foydalanish kadrlar qo’nimsizligini oldini olishga ko’maklashadi; • Ko’p bosqichli amaliy tanlov usullaridan kenga foydalanilsa, nomzodning bo’lajak ishga mos kelish yoki kelmasligi ayon bo’ladi, bu esa ilk bora ish izlayotganlarning ma’suliyatli ishlarda ham o’zlarini namoyon qilish imkonini beradi. • OTM lar bilan kelishuvlarning yangi bosqichga o’tishi. Ya’ni, bo’lajak hodimlar haftaning 2-3 kunida hamkor tashkilotlarda amaliyot o’tashi kerak. Bu kadrlarning amaliy tajribasini, moslashuvchanligini oshiradi va o’z navbatida anynan ana shu tashkilot uchun kerakli mutaxassisga aylanish imokinini beradi. Tashkilotlarning malakali mutaxassislari, OTM larda dars o’tishlari ham, bo’lajak kadrlar salohiyatini yanada orttirgan bo’lar edi. Foydalanilgan adabiyotlar va internet manbaalari ro’yxati: 1. O’zbekiston Respublikasi Qonunlari 1. O‘zbеkiston Rеspublikasining Konstitutsiyasi. – T., «Adolat», 2011. 2. O’zbekiston Respublikasi Mehnat qonunchiligi bo’yicha me’yoriy- xuquqiy hujjatlar to’plami. T.: O’zbekiston, 2006. – B. 118. 3. O‘zbekiston Respublikasi Mehnat kodeksi. – T.: Adolat, 2011. 2. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti Farmonlari va Qarorlari 4. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining “Yoshlarga oid davlat siyosati samaradorligini oshirish va O‘zbekiston yoshlar ittifoqi faoliyatini qo‘llab- quvvatlash to‘g‘risida”gi farmoni 5. “2018 yilda aholi bandligiga ko‘maklashish davlat dasturini amalga oshirish chora-tadbirlari to‘g‘risida” 2018 yil 3 fevraldagi PQ-3506-son Qarori 3. O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasi qarorlari 6. Ўзбекистoн Республикaси Вaзирлaр Мaҳкaмaсининг “Ишга жойлаштиришга муҳтож меҳнат билан банд бўлмаган аҳолини ҳисобга олиш методикасини такомиллаштириш тўғрисида”ги Қарори. –Тошкент: 2007. 24 май, 106- сон. 7. Ўзбекистон Республикаси Вазирлар Маҳкамасининг 2005 йил 4 февралдаги „Ходимларга уларнинг меҳнат вазифаларини бажариш билан боғлиқҳолда жароҳатланиши, касб касалликларига чалиниши ёки саломатликнинг бошқа хил шикастланиши туфайли етказилган зарарни тўлаш қоидаларини тасдиқлаш тўғрисида"ги Қарори. Ўзбекистон Республикаси Ҳукуматининг қарорлар тўплами. Нашр этувчи: Ўзбекистон Республикаси Президенти Апарати Ишлар Бошқармаси. 4. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti asarlari 8. Karimov I.A. Mamlakatimizda demokratik islohotlarni yanada chuqurlashtirish va fuqorolik jamiyatini rivojlantirish konsepsiyasi: O’zbekiston Respublikasi Oliy Majlisi Qonunchilik palatasi va Senatining qo’shma majlisidagi ma’ruzasi. –T.: O’zbekiston, 2010 - 56 b. 9. Karimov I.A. Barcha reja va dasturlarimiz Vatanimiz taraqqiyotini yuksaltirish, xalqimiz farovonligini oshirishga xizmat qiladi: 2010 yilda mamlakatimizni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantiprish yakunlari va 2011 yilga mo’ljallangan eng muhim ustuvor yo’nalishlariga bag’ishlangan O’zR Vazirlar Mahkamasining majlisidagi ma’ruzasi. –T.:O’zbekiston, 2011– 48 b. 10. Mirziyoev Shavkat Miromonovich Erkin va farovon, demokratik O‘zbekiston davlatini birgalikda barpo etamiz. O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti lavozimiga kirishish tantanali marosimiga bag‘ishlanganOliy Majlis palatalarining qo‘shma majlisidagi nutq / SH.M. Mirziyoev. - Toshkent: «O‘zbekiston» NMIU, 2016. -56 6. 1. O’zbekiston Respublikasi Vazirliklar me’yoriy-huquqiy hujjatlar i 11. O’zbekiston Respublikasi Mehnat qonunchiligi bo’yicha me’yoriy- xuquqiy hujjatlar to’plami. T.: O’zbekiston, 2006. 12. Ўзбекистон Республикаси Меҳнат ва аҳолини ижтимоий муҳофаза қилиш вазирлиги ва Молия вазирлигининг „Бошқарув ходимларининг сонини тартибга солиш ва уларга сарфланадиган харажатларни мақбуллаштириш бўйича меъёрий ҳужжатларни тасдиқлаш тўғрисида"ги Қарори. Тошкент. „Финансовое законодательство Республики Узбекистан", 2004 йил. 13. Ўзбекистон Республикаси Олий ва ўрта махсус таълим вазирлиги. Олий таълим. Меъёрий ҳужжатлар тўплами. Т. : „Шарқ", 2001. 2. Darsliklar 14. «Kadrlar masalalari bo‘yicha ma’lumotnoma». 2007 (№3, 5-6-7-8), 2008 (№ 3,8,11), 2009 (№7). 15. Z.U.Xusainova. Kadrlar bo‘limi faoliyatini hujjatlashtirish. TDYI, 2011. 16. N.K.Ramazanova. Kadrlar bilan ishlashni tashkil etish.-T “Faylasuflar nashriyoti” 2014. 17. Abdura h monov Q.X., Xolmo‘minov SH.R., Zokirova N.Q. Personalni boshqarish. Darslik – T.: “O’qituvchi” NMIU, 2008. –. 656 b. 18. Abulqosimov X.P., Minavarova G.T., Karimova D.A. O‘zbekistonda kadrlar 19. Армстронг М., Бэрон А. Управление эффективностью работы Пер.с анг. Москва. Н1РРО, 2005. 20. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебник. – М.: Проспект, 2010. – 423 стр. 21. Кибанов А.Я. Основн управления персоналом: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. — Москва. „ИНФРА-М", 20 1 0. 22. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. – М.: РИОР, 2010. – 288 стр. 23. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. — Москва. ИД „ФОРУМ": ИНФРА-М, 2006. 24. Маршев В.И. История управленческой м ы сли: Учебник. — Москва. ИНФРА-м, 2005. 25. Анисимов В.М. Кадровая политика КНР: нормативно-правовые и функциональные подходы // Актуальные проблемы. – 2014. - С. 58 – 26. Богатырев Е.Д., Кравцова М.К, Подзорова М.А. Отечественный и зарубежный опыт карьерного продвижения государственных гражданских служащих // Theoretical & Applied Science. – 2013. – С. 88 27. Кулешова Н.С., Лун ХАО Особенности трансформации государственной службы Китая в новых экономических условиях // Вестник ТГУ. – 2015. - №4. – С. 24 – 31. 28. Научный журнал « Молодой ученый » 2014. 7. O’quv qo’llanmalar 29. Волгин Н.А., Волгина О.Н. Оплата труда: Японский опыт и российская практика: Учебное пособие. — Москва. „Дашков и К", 2004. 30. Иванова С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час? — 2-е изд., — Москва. Альпина Бизнес Букс, 2005. 31. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Трудоустройство: поиск работы Учебное пособие / Под ред. Ю.Г. Одегова. — Москва. Издательство „Экзамен", 2002. 32. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: / Отбор и оценка при найме, аттестация / Учебное пособие. Москва. „Экзамен", 2003. 33. Рахимова Д.Н. Трудовой потенциал Узбекистана в условиях переходной экономики: проблемм развития и эффективного использования. — Тошкент. ТашГУ, 1998. 34. Рекрутинг: найм персонала: Учебное пособие / Под ред. Ю.Г. Одегова. — Москва М: „Экзамен", 2002. 35. Руденко Г.Г., Муртозаев Б.Ч. Формирование рьшков труда: Учебное пособие / Под ред. проф. Ю.Г. Одегова. — Москва М: „Экзамен", 2004. 36. Трудоустройство: поиск работа: Учебное пособие/Под ред. Ю.Г.Одегова. — Москва. „Экзамен", 2002. 37. Управление человеческими ресурсами. /Под ред. М.Пула, Москва. Уорнера, - СПб.: Питер, 2002. 38. Управление человеческими ресурсами: опы т индустриально развитмх стран: Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г.Одегов, Н.А. Волгин. - Москва М: „Экзамен", 2002. 39. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учеб. пособие. Изд. 5-е, Москва М.: ЗАО „Бизнес-школа" „Интел-Синтез", 2002, 8.Ilmiy monografiyalar va maqolalar 40. Артикова Д.А. Формирование занятости населения в Республике Узбекистан. Ташкент. „ФАН", 2005. 41. Жонг Вон Ли. Успехи и неудачи экономики Кореи и её перспективм: Уроки развиваюшегося государства /Под ред. А.Ш. Бекмурадова, Ян Сон Бе., — Ташкент, 2006. 42. Костин Л.А. Международная организация труда. Москва. „Экзамен", 2002. 43. Одегов Ю.Г. и др. Управление персоналом. Практикум: конкретнме ситуации. /Под ред. М.Н.Кулапова - Москва М.: „Экзамен", 2003. 9. Doktorlik va nomzodlik dissertatsiyalari 44. Боқиев Б. „Корхонада меҳнатни ташкил этишни такомиллаштириш" магистрлик диссертацияси. ТДИУ. 2006. 10. Ilmiy-amaliy anjumanlar ma’ruza to’plamlari 45. Двадцать вторые международные Плехановские чтения. Тезисы докладов. — Москва, 2009. 46. Двадцать третьи международные Плехановские чтения. Тезисы докладов. — Москва, 2011. 47. “Жаҳон молиявий-иқтисодий инқирози шароитида Ўзбекистон тараққиёти ва халқ фаравонлигини ошириш истиқболлари" илмий-амалий анжуман. Маърузалар тўплами. — Т.: ТДИУ, 2011. 11.Foydalanilgan internet manbaalari: 48. ww.gov.uz 49. www.lex.uz 50. www.stаt.uz 51. 53. http://www.norma.uz 52. http://www.tfi.uz/index.php/dastur/1155-dastur-107/file 53. http://n.ziyouz.com/kutubxona/category/141-iqtisodiyot?start=90 54. https://lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_2016/data/8380/ uid33323_report.pdf 54. https://works.doklad.ru/view/bhl8tMxrsqc/all.html 55. https://studwork.org/shop/22293 56. https://www.scienceforum.ru/2015/1356/13888

Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili

Kadrlar menejmentining mohiyati va kontsepsual asoslari.

  1. Kadrlarni boshqarish tizimi Yaponiya, Xitoy, Janubiy Koreya misolida. Uning avzalliklari,kamchiliklari va o’ziga hos xususiyatlari tahlili.
  2. Kadrlarni tayinlash siyosati
  3. Attestatsiya va test tizimi
  4. CBS kompaniyasining umumiy anketasi
  5. Kadrlarni boshqarish tizimi O’zbekiston misolida va uning rivojlangan Sharq mamlakatlari bilan taqqoslama tahlili
  6. Kadrlar xizmatining an’anaviy va yangi roli
  7. Xulosa
  8. Foydalanilgan adabiyotlar va internet manbaalari ro’yxati
Sotib olish