Kompaniya faoliyatini strategik rejalashtirishda atrof-muhitni tahlil qilish zarurati - Iqtisodiyot - Kurs ishlari

Dokument ma'lumotlari

Narxi	15000UZS
Hajmi	117.2KB
Xaridlar	0
Yuklab olingan sana	08 Yanvar 2026
Kengaytma	docx
Bo'lim	Kurs ishlari
Fan	Iqtisodiyot

Sotuvchi

Farshed Begimov

Ro'yxatga olish sanasi 06 Dekabr 2025

1 Sotish

Kompaniya faoliyatini strategik rejalashtirishda atrof-muhitni tahlil qilish zarurati

Sotib olish

O’ZBEKISTON RESPUBLIKASI OLIY TA`LIM, FAN VA INNOVATSIYALAR
VAZIRLIGI
BUXORO DAVLAT UNIVERSITETI
IQTISODIYOT VA TURIZM FAKULTETI
MARKETING VA MENEJMENT
KAFEDRASI
«STRATEGIK MENEJMENTI» fanidan
K U R S I S H I
MAVZU: KOMPANIYA FAOLIYATINI STRATEGIK REJALASHTIRISHDA
ATROF-MUHITNI TAHLIL QILISH ZARURATI .
Bajardi: ___________________________________________
(imzo) (ismi sharifi)
Kurs ishi himoya qilingan sana “____” __________2025 y.
Baho “_____” __________
Ilmiy rahbar: __________ ____________________
(imzo) (ismi sharifi)
Komissiya a’zolari: __________ ____________________
(imzo) (ismi sharifi)
__________ ____________________
(imzo) (ismi sharifi)
Buxoro – 2025 yil
1

MUNDARIJA :
Kirish………………………………………………………………………………………. 4
I BOB. KOMPANIYADA STRATEGIK REJALASHTIRISH VA ATROF-MUHIT
TAHLILINING NAZARIY ASOSLARI.
1.1. Strategik rejalashtirish tushunchasi va uning korxona boshqaruvidagi o‘rni…………..6
1.2. Atrof-muhit tahlilining mazmuni, maqsadi va ahamiyati……………………………10
1.3. Tashqi va ichki muhit tahlilining asosiy usullari (PEST, SWOT, Porter 5 kuchi,
raqobat tahlili)…………………………………………………………………………..17
II BOB. KOMPANIYA FAOLIYATINI STRATEGIK REJALASHTIRISHDA
ATROF -MUHITNI TAHLIL QILISHNING AMALIY JIHATLARI (CRAFERS
KOMPANIYASI)
2.1. Crafers kompaniyasining tashqi muhitini baholash ………………………………….27
2.2.Crafers kompaniyasining ichki muhitini strategik tahlili……………………………..32
2.3. Kompaniya strategik pozitsiyasini aniqlash………………………………………….38
Xulosa..…...………………………………........................…...………….……..….…... ..42
Tayanch iboralar.........................................….....................................................................44
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati…………………………......………..………………..46
2

KIRISH
Strategik menejment korxonalarda uzoq muddatli barqarorlik va raqobatbardoshlikni
ta’minlashning eng muhim vositalaridan biri hisoblanadi. Hozirgi zamonaviy iqtisodiy
sharoitda kompaniyalar nafaqat ichki resurslarni samarali boshqarish, balki tashqi
muhitdagi o‘zgarishlarga tezkor moslashish orqali ham muvaffaqiyatga erishadilar. Shu
sababli, strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhitni tahlil qilish alohida ahamiyatga
ega. Atrof-muhitni o‘rganish korxona uchun iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy, texnologik,
ekologik va huquqiy omillarni baholash imkonini yaratadi, bu esa strategik qarorlar qabul
qilishda asosiy ma’lumot manbai sifatida xizmat qiladi.
Crafers kompaniyasi O‘zbekistonning yirik qandolat va snack mahsulotlari ishlab
chiqaruvchisi sifatida nafaqat mahalliy, balki xalqaro bozorlarda ham faoliyat yuritadi.
Korxona zamonaviy ishlab chiqarish quvvati, keng mahsulot assortimenti, sifatni
boshqarish tizimlari va xalqaro sertifikatlarga ega bo‘lishi bilan ajralib turadi. Shu bilan
birga, kompaniya raqobat muhitida o‘zining pozitsiyasini mustahkamlash va yangi bozor
imkoniyatlaridan foydalanish uchun strategik qarorlarni muntazam qabul qilishi zarur.
Strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhitni tahlil qilishning asosiy maqsadi
korxona resurslari va imkoniyatlarini tashqi tahdidlar va imkoniyatlar bilan solishtirish,
raqobat ustunliklarini aniqlash va samarali rivojlanish yo‘nalishlarini belgilashdir. Shu
bois, Crafers kompaniyasi misolida ichki va tashqi muhitni o‘rganish, SWOT tahlili,
Porterning besh kuchi modeli, BCG matritsasi va strategik xarita yordamida korxonaning
raqobatbardosh pozitsiyasini aniqlash o‘rganiladi.
Kurs ishining nazariy qismida strategik menejmentning asosiy tushunchalari, atrof-
muhit tahlili metodlari va raqobat ustunliklarini shakllantirish bo‘yicha nazariy asoslar
tahlil qilinadi. Amaliy qism esa Crafers kompaniyasi misolida ichki va tashqi muhitni
baholash, mahsulotlar assortimenti va bozor segmentlari asosida strategik pozitsiyani
aniqlash, shuningdek, samarali boshqaruv bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqishni o‘z ichiga
oladi.
3

Ushbu ishning maqsadi — strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhitni tahlil
qilishning ahamiyatini amaliy misollar bilan ko‘rsatish va Crafers kompaniyasi
strategiyasini tahlil qilish orqali samarali boshqaruv tavsiyalarini ishlab chiqishdir.
Tadqiqot ob’ekti — Crafers kompaniyasi, predmet esa — strategik menejment va atrof-
muhit tahlilidir.
Shuningdek, kurs ishida keltirilgan tavsiyalar va natijalar boshqa oziq-ovqat sanoati
korxonalari uchun ham qo‘llanilishi mumkin bo‘lgan umumiy strategik boshqaruv
yondashuvlarini ishlab chiqishga asos yaratadi. Bundan tashqari, ish davomida atrof-muhit
tahlili va strategik pozitsiyani baholashda zamonaviy analitik metodlar, jumladan,
Porterning besh kuchi, SWOT va BCG matritsasi, shuningdek, Kaplan–Norton “Balanced
Scorecard” modeli qo‘llanilgan. Bu esa kurs ishini nafaqat nazariy, balki amaliy jihatdan
ham boyitadi va korxona strategiyasini baholashda kompleks yondashuvni ta’minlaydi.
Ushbu kurs ishining ahamiyati shundaki, Crafers kompaniyasi misolida olib borilgan
strategik tahlil natijalari O‘zbekiston oziq-ovqat sanoati korxonalari uchun istiqbolli
boshqaruv modellari va raqobatbardosh strategiyalarni ishlab chiqishda asos bo‘lib xizmat
qiladi. Shu bilan birga, ishda keltirilgan tavsiyalar korxona rahbariyati uchun amaliy
yo‘riqnoma sifatida foydalanilishi mumkin.
4

I BOB. KOMPANIYADA STRATEGIK REJALASHTIRISH VA ATROF-MUHIT
TAHLILINING NAZARIY ASOSLARI.
1.1. STRATEGIK REJALASHTIRISH TUSHUNCHASI VA UNING KORXONA
BOSHQARUVIDAGI O‘RNI.
Strategik rejalashtirish - bu tashkilot rahbariyati tomonidan . Ishlab chiqilgan qarorlar
va xatti-xarakatlar majmuidir, buning natijasida tashkilot maqsadlariga erishishni
ta'minlashga qaratilgan maxsus strategiyalar ishlab chikiladi.
Strategik rejalashtirish jarayoni boshqarish qarorlarini qabul qilishda asosiy instrument
xisoblanadi. Uning asosiy vazifasi bu tashkilotda kerakli darajada, muxlatda o’zgartirishlar
va yangiliklarni joriy etishdan iborat.
Strategik rejalashtirish jarayonini olib borishda asosiy 4 ta boshqarish faoliyati ajratiladi:
1. Resurslarni taqsimlash.
2. Tashki muxitga moslashish.
3. Ichki muvofiqlashtirish.
4. Tashkiliy strategiyalarni angalsh (menejerning tafakkurini rivojlantirish).
Yuqori darajadagi raxbarning asosiy vazifasi faqatgina strategik rejalashtirish jarayonini
ishlab chiqish emas, balki uni joriy etish va baholash bilan ham bog’liq.
“Strategiya” so’zi “Ctrategos” grek so’zidan kelib chiqqan bo’lib, “general maxorati”
ma'nosini bildiradi. “Strategik” so’zining ma'nosi u joriy rejalardan farqli ravishda
strategik rejalar uzoq muddatga ishlab chiqilishi haqida tushuncha beradi. Ularning
davomiylik muddati bir qator omillarga bog’liq: tashkilot maksadi va uning texnologiyasi,
Ichki va tashki muhitning o’zgaruvchanligi va hokazolar. Strategik rejalashtirishning oddiy
muxlati 5 yil, ammo ba'zi kichik firmalar uchun 2-3 yil, ba'zi yiriklar uchun 10 yil va
undan ortiq bo’lishi mumkin.
Strategik reja yüqori raxbariyatning hgarakat va qarorlarining majmuasi bulib, bunda
korxona strategiyasini Ishlab chikarishga shunday yo’naltiradiki, uning hozirgi davrda va
asosan kelajakda samarali tarakkiyot topishiga imkon yaratadi.
5

Hozirgi kunda rivojlangan chet el mamlakatlarida strategik rejalashtirish muammosi bilan
juda ko’p olimlar shug’ullanib kelmoqda. Uning ish natijalari shuni ko’rsatadiki, strategik
rejalarni qo’llagan firmalar eng yuqori tarakkiyotga erishgan. Strategik rejalashtirish
raxbarlar tomonidan tashkilot imkoniyatlari va tashki muhit hakida no’to’g’ri axborotlar
hisobiga no’to’g’ri qaror qabul qilishdagi tavakkalchilikni kamaytiradi.
Strategik rejalashtirish jarayoni quyidagi bosqichlardan iborat: tashkilot missiyasini
aniklab olish, tashkilot maqsadlarini belgilab olish, tashki muxit omillarini baholash va
taxlil qilish, tashkilot kuchli va kuchsiz tomonlari buyicha ma'muriy tadqiqot o’tqazish,
strategiyani tashlash, strategiyani amalga oshirish, strategiyani baholash va birinchi
bosqichga qaytish.

1.1. rasm. Strategik rejalashtirish jarayoni.
Strategik rejalashtirishda eng birinchi qadam bu tashkilot missiyasini tanlash.
Missiya - bu hozirgi vaqtda va kelajakdagi iste'molchilarning manfaatini birinchi uringa
quyadigan tashkilotning asosiy va umumiy maqsadidir. Bu ushbu firmaning nima uchun
bunyod etilganini va iste'molchilar manfaatlari nuqtai-nazaridan qaraganda, nima uchun
zarurligini bildiradi. Missiya firma strukturasini aniqlavdi va quvidagilarni o’z ichiga olishi
kerak:
1. Firma qanday tadbirkorlik faoliyati bilan shug’ullanmoqda.
2. Firmaning tashqi muhitdagi o’rni.
6tashkilot
missiyasi Tashkilot
maqsadlari Tashkilot muhitini
baholash va tahlil
qilish
Strategiyan
i baholash Strategiyani
amalga oshirish Strategiyani
tanlash Strategik
alternativlar tahlili Kuchli va kuchsiz
tomonlar tahlili

3. Tashkilot madaniyati..
4. Ayrim dunyoga mashhur kompaniyalarning missiyalari.
5. IBM korporatsiyasi o’z missiyasini jamiyatning axborotga bo’lgan talabini qondirish
deb biladi.
6. «Ford» kompaniyasi uchun unga asos solgan Genri Fordning ko’pchilikka e'lon qilib
aytgan: «Odamlarga arzon transport taqdim etish gapi missiya bo’lib hisoblanadi.
7. «Revyen» kompaniyasi (kosmetika) missiyasi «Biz orzu-niyat sotamiz».
8. Deyarli barcha o’ta yirik yapon firmalari uchun missiya: «Xaridorga juda yuqori sifatli
tovarlar bilan ta'minlash».
9. Rahbariyat korxona misiyasini atrof-muhitdan ahtarib, quyidagi ikki savolga javob
topadi:
10.«Bizning mijozlarimiz kim»?
11. «Mijozlarimizning qanday ehtiyojlarini biz qondirishimiz mumkin»?
12.Notijorat tashkilotlarning mijozlari bu uning hizmatidan foydalanuvchi va uni resurslar
bilan ta'minlovchilar bo’lib hisoblanadi.
13. Firma uchun umumiy bo’lgan maqsadlar korxona umumiy missiyasidan kelib chiqqan
holda tanlanadi:
14.Maqsadlar aniq va o’lchab bo’ladigan bo’lishi kerak.
15.Maqsadlar aniq davrga belgilanadi.
16.Maqsad erishiladigan bo’lishi kerak.
17.Maqsadlar bir-birini qo’llab-quvvatlovchi bo’lishi kerak.
Strategik rejalashtirish boshqaruv tizimining markaziy elementi sifatida korxonaning
tashkiliy tuzilmasi, marketing faoliyati, moliyaviy boshqaruvi, investitsion qarorlari va
inson kapitalini rivojlantirish kabi yo‘nalishlarni yagona maqsad sari yo‘naltiradi. Shu
bilan birga, bu jarayon korxona rahbariyatiga kelajakni oldindan ko‘ra bilish, bozor
tendensiyalarini baholash va rivojlanish uchun eng maqbul strategiyani tanlash imkonini
beradi. Strategik rejalashtirishda korxonaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish
7

boshqaruv samaradorligini oshiruvchi asosiy omildir. Ichki muhit tahlili orqali
korxonaning kuchli va zaif tomonlari aniqlanib, ularni rivojlantirish yoki bartaraf etish
bo‘yicha tegishli qarorlar qabul qilinadi. Tashqi muhit tahlili esa korxonaning
raqobatdoshlar bilan o‘zaro munosabatlari, bozor holati, iste’molchi ehtiyojlari, texnologik
jarayonlar va iqtisodiy omillarni chuqur o‘rganishni taqozo etadi.
Korxona boshqaruvida strategik rejalashtirishning yana bir ahamiyatli jihati shundaki,
u tashkilotdagi barcha funksional bo‘limlarning faoliyatini uzviy bog‘laydi, natijada
umumkorporativ maqsadlar bo‘yicha muvofiqlashtirilgan boshqaruv mexanizmi
shakllanadi. Bu esa korxonaning resurs salohiyatidan samarali foydalanish, investitsion
loyihalarni obyektiv baholash va raqobatbardosh strategiyalar ishlab chiqishda muhim omil
bo‘lib xizmat qiladi. Strategik rejalashtirish boshqaruv jarayonining uzluksizligini
ta’minlab, ehtimoliy xatarlarni kamaytiradi, tashqi muhit o‘zgarishlarini oldindan sezish va
moslashuvchan choralar ko‘rish imkonini yaratadi.
Shuningdek, strategik rejalashtirish rahbariyatning strategik qarorlar qabul qilishdagi
mas’uliyatini oshiradi. Qarorlar puxta o‘rganilgan axborotlar asosida shakllantirilganligi
bois korxona uchun xavfsiz va samarador rivojlanish modelini yaratadi. Strategik
rejalashtirish korxonaning uzoq muddatli barqarorligini ta’minlash bilan birga,
innovatsiyalarni joriy etish, yangi bozor segmentlariga kirish, mahsulot portfelini
optimallashtirish va raqobat ustunliklarini shakllantirishda ham muhim vazifani bajaradi.
Umuman olganda, strategik rejalashtirish korxona boshqaruv tizimining ajralmas
qismi bo‘lib, uning mavjudligi korxonaga bozor sharoitidagi noaniqliklar orasida aniq
yo‘nalish bilan harakat qilish imkonini beradi. Bu jarayon samarali boshqaruv, puxta tahlil,
to‘g‘ri prognozlash va izchil amalga oshirish orqali korxonaning iqtisodiy barqarorligi va
raqobatbardoshligini ta’minlaydi.
8

1.2. ATROF-MUHIT TAHLILINING MAZMUNI, MAQSADI VA
AHAMIYATI.
Atrof-muhit tahlili strategik menejmentning eng muhim bosqichlaridan biri bo‘lib,
korxonaning uzoq muddatli rivojlanish yo‘nalishlarini shakllantirishda hal qiluvchi o‘rin
tutadi. Bu jarayon tashqi va ichki omillarni chuqur o‘rganish, ular korxona faoliyatiga
qanday ta’sir ko‘rsatishini aniqlash hamda imkoniyatlar va xavf-xatarlar balansini
baholashga qaratiladi. Tahlilning mazmuni, avvalo, korxonaning raqobatbardoshligini
belgilovchi omillarni tizimli ravishda aniqlashdan iborat bo‘lib, bunda iqtisodiy, siyosiy-
huquqiy, texnologik, ijtimoiy-demografik hamda ekologik omillar alohida e’tiborga
olinadi. Shu orqali korxona o‘z faoliyatiga bevosita ta’sir ko‘rsatuvchi kuchlarni aniqlaydi
va strategik qarorlar qabul qilish uchun zarur bo‘lgan ma’lumotlar bazasini shakllantiradi.
Atrof-muhit tahlilining asosiy maqsadi korxonaning barqaror rivojlanishini
ta’minlash, kelajakdagi o‘zgarishlarni oldindan ko‘ra olish, ularga moslashish va raqobat
ustunligini yaratishdir. Bozor sharoiti tobora o‘zgaruvchan va noaniq bo‘lib borayotgan
hozirgi davrda korxonalar strategiyasining muvaffaqiyati tashqi omillarni to‘g‘ri baholash
va ularga mos qarorlar ishlab chiqish darajasi bilan belgilanadi. Shu boisdan atrof-muhit
tahlili strategik rejalarni shakllantirishda risklarni kamaytirish, mavjud salohiyatdan
samarali foydalanish hamda yangi imkoniyatlarni aniqlashga xizmat qiladi.
Atrof-muhit tahlilining ahamiyati shundaki, u korxonaning raqobatbardoshligini
oshirish, bozor talabi va tendensiyalarini chuqur anglash, innovatsion yo‘nalishlarni
belgilash va uzoq muddatli strategik maqsadlarni aniq shakllantirish imkonini beradi.
Bundan tashqari, tahlil orqali korxona o‘zining kuchli va zaif tomonlarini real baholaydi
hamda tashqi muhitning tahdidlariga qarshi samarali javob berish mexanizmlarini ishlab
chiqadi. Natijada korxona ichki resurslarini optimal taqsimlab, strategik ustunlikni saqlab
qolish uchun zarur bo‘lgan moslashuvchan boshqaruv tizimini yaratadi. Umuman olganda,
atrof-muhit tahlili strategik rejalashtirishning poydevorini tashkil etib, korxonaning
rivojlanish istiqbollarini ilmiy asosda belgilashga yordam beradi.
9

Atrof-muhitni tahlil qilish korxonaning strategik rejalashtirish jarayonida asosiy
bosqichlardan biri bo‘lib, tashqi omillarning korxona faoliyatiga ko‘rsatishi mumkin
bo‘lgan ta’sirini aniqlashga qaratilgan jarayondir. Bunday tahlilni amalga oshirishda,
avvalo, makromuhit omillariga alohida e’tibor qaratish zarur. Makromuhit siyosiy-huquqiy
barqarorlik, iqtisodiy rivojlanish sur’atlari, inflatsiya va valyuta kurslaridagi o‘zgarishlar,
demografik jarayonlar, ijtimoiy-madaniy qadriyatlar, texnologik yangilanishlar va ekologik
talablar kabi omillarni o‘z ichiga oladi. Mazkur omillar korxonaning bozor imkoniyatlari,
xarajatlar darajasi, ishlab chiqarish texnologiyasini tanlash hamda iste’molchilar xulq-
atvoriga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Shu sababli, strategik rejalashtirishda ular bo‘yicha aniq
prognoz va baholashlar amalga oshirilishi kerak.
Tahlilning ikkinchi muhim yo‘nalishi – bu sohaviy yoki tarmoq muhiti bo‘lib, unda
raqobat darajasi, bozorga kirish to‘siqlari, yetkazib beruvchilarning kuchi,
iste’molchilarning talabi va bozordagi o‘rinbosar mahsulotlar ta’siri baholanadi. Raqobat
muhiti korxonaning uzoq muddatli ustuvorliklarini shakllantirishda hal qiluvchi omil
bo‘lib, raqobatchilarning strategiyasi, narx siyosati, marketing yondashuvlari va
innovatsion faolligini doimiy kuzatish talab etiladi. Shu bilan birga, korxona bozorning
qaysi segmentida o‘zini samaraliroq pozitsiyalashi mumkinligini aniqlashi kerak.
Atrof-muhitni tahlil qilishda iste’molchilar talabi va ularning afzalliklari alohida
o‘rganilishi lozim. Talab dinamikasi, xaridorlarning to‘lov qobiliyati, turmush tarzi, sifatga
bo‘lgan qarashlari hamda mahsulotdan kutilayotgan qiymat korxonaning strategik
qarorlarini shakllantirishga bevosita ta’sir qiladi. Bundan tashqari, texnologik omillar ham
doimo e’tiborda bo‘lishi zarur. Texnologiyalarning jadal yangilanishi ishlab chiqarish
xarajatlari, mahsulot sifati va innovatsion imkoniyatlarga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Shu
sababli, korxona o‘z ishlab chiqarish jarayonlarini zamonaviy texnikaviy va raqamli
yechimlar asosida yangilab borishi strategik ustuvorlikni ta’minlaydi.
Ekologik talablar, ekologik qonunchilik va barqaror rivojlanish tamoyillari ham atrof-
muhitni tahlil qilishda muhim o‘rin tutadi. Atrof-muhitga ta’sirni minimallashtirish,
10

chiqindilarni kamaytirish, energiya tejamkor texnologiyalardan foydalanish bugungi global
biznes muhitining asosiy talablari qatoriga kiradi. Korxona bu omillarni e’tibordan chetda
qoldirsa, kelgusida jarimalar, litsenziyalashdagi cheklovlar yoki bozordagi obro‘ning
pasayishi kabi xavflarga duch kelishi mumkin.
Umuman olganda, atrof-muhitni tahlil qilish korxonaga tashqi imkoniyatlar va
xavflarni aniqlash, strategik maqsadlarni real sharoitlarga moslashtirish va raqobatbardosh
ustunliklarni mustahkamlash imkonini beradi. Mazkur jarayon qanchalik chuqur va tizimli
amalga oshirilsa, strategik rejalashtirish shunchalik aniq, ilmiy asoslangan va barqaror
bo‘ladi.
Kо‘р mаqsаdli kоrхоnа bоshqаruv tizimining bir qismi sifаtidа “аtrоf-muhitni
bоshqаrish” quуi tizimini lоуihаlаsh аtrоf-muhitni bоshqаrish sаmаrаdоrligigа erishishdа
kаttа аhаmiуаtgа egа. Tаbiаtni muhоfаzа qilish vа аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish
sоhаsidаgi аtrоf-muhitni bоshqаrish degаndа tаbiаtdаn оqilоnа fоуdаlаnish vа аtrоf-
muhitni muhоfаzа qilishni tа’minlаshgа qаrаtilgаn tаshkiliу fаоliуаt tushunilаdi.
Tаshkilоtlаrdа аtrоf-muhitni bоshqаrishning mаqsаdi ishlаb сhiqаrish jаrауоnlаri vа аtrоf-
muhitgа сhiqаrilаdigаn mаhsulоtlаrning zаrаrli tа’sirini сheklоvсhi nоrmаlаr vа tаlаblаrgа
riоуа qilishni tа’minlаsh, shuningdek, tаbiiу resurslаrdаn оqilоnа fоуdаlаnish, tiklаsh vа
tаkrоr ishlаb сhiqаrishni tа’minlаshdаn ibоrаt.
Аtrоf-muhitni bоshqаrishning dаvlаt tizimi quуidаgilаrgа qаrаtilgаn:
_ Аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish sоhаsidа dаvlаt siуоsаtini аmаlgа оshirish vа
tаkоmillаshtirish;
 Tаshkilоtlаrdа хаvfsiz mehnаt muhitini уаrаtish;
 Iflоslаngаn muhit vа kаsb kаsаlliklаridаn zаrаr kо‘rgаn ishсhilаrning qоnuniу
mаnfааtlаrini himоуа qilish;
 Аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish mаsаlаlаrini hаl qilishdа ijtimоiу-mehnаt munоsаbаtlаri
subуektlаri: ish beruvсhilаr, ish beruvсhilаr uуushmаlаri vа dаvlаt оrgаnlаrining sаmаrаli
о‘zаrо hаmkоrligini tа’minlаsh.
11

Аtrоf-muhitni bоshqаrish dаvlаt tizimi оrgаnlаrining аsоsiу funktsiуаlаri
qаtоrigа quуidаgilаr kiritilishi kerаk:
 аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish bо‘уiсhа nоrmаtiv-huquqiу hujjаtlаrni qаbul qilish
vа аmаlgа оshirish;
 аtrоf-muhitni muhоfаzа qilishni rejаlаshtirish vа ijtimоiу-mehnаt munоsаbаtlаri
subуektlаrining ushbu sоhаdаgi fаоliуаtini muvоfiqlаshtirish;
 аtrоf-muhit shаrоitlаri vа muhоfаzаsi hоlаtini bаhоlаsh, ushbu sоhаdаgi fаоliуаtni
tаrtibgа sоlish;
 ekоlоgik vаzifаlаrni hаl etishdа iqtisоdiу rаg‘bаtlаntirish meхаnizmlаrini ishlаb
сhiqish;
 аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish tаlаblаrigа riоуа etilishini kuzаtish vа nаzоrаt qilish;
 аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish bо‘уiсhа ахbоrоt tа’minоti.
Аtrоf-muhitni bоshqаrish mаqsаdigа erishish аniq funktsiуаlаrni аmаlgа оshirish
оrqаli tа’minlаnаdi, ulаr оrаsidа: аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish tаdbirlаrini rejаlаshtirish
vа tаbiiу resurslаrdаn оqilоnа fоуdаlаnish, mаhsulоtlаr, teхnоlоgik jаrауоnlаr vа ishlаb
сhiqаrish qо‘shimсhа mаhsulоtlаrning ekоlоgik хususiуаtlаrigа me’уоrlаr vа tаlаblаrni
stаndаrtlаshtirish, аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish оbуektlаrigа teхnik хizmаt kо‘rsаtish vа
tа’mirlаshni tаshkil etish, аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish tаlаblаrini hisоbgа оlgаn hоldа
mehnаt jаrауоnlаrini tаrtibgа sоlish, аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish tаdbirlаrining
bаjаrilishini nаzоrаt qilish, tаrtibgа sоlish vа bоshqаlаr. Kоrхоnа dаrаjаsidа bаrqаrоr
rivоjlаnishni tа’minlаsh uсhun ekоlоgik innоvаtsiуаlаrni jоriу etish judа muhim
аhаmiуаtgа egа. Ushbu innоvаtsiуаlаr аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish vа tаbiiу resurslаrdаn
оqilоnа fоуdаlаnishni tа’minlаshgа qаrаtilgаn уаngi mаteriаllаr, teхnоlоgiуаlаr vа tаshkiliу
usullаrni о‘z iсhigа оlаdi. Bundаn tаshqаri, u kоrхоnа dаrаjаsidа iqtisоdiу rivоjlаnish vа
аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish о‘rtаsidа sinergiуа о‘rnаtish uсhun аtrоf-muhitni bоshqаrish
tizimini, ekоlоgik mаrketingni vа ekо-teхnоlоgiуаlаrni jоriу qilishni о‘z iсhigа оlаdi.
Уоqilg‘i sаnоаti kоrхоnаlаrining хаvfsiz fаоliуаti sаmаrаdоrligigа ulаr ISО 9000 seriуаli
12

(sifаt menejmenti tizimi), ISО 14000 (аtrоf-muhitni bоshqаrish tizimi), ISО 18000
(ОHSАS - mehnаt muhоfаzаsi Fevral, 2025-Yil 268 vа хаvfsizlikni bоshqаrish tizimi) vа
bоshqаlаr kаbi хаlqаrо stаndаrtlаrning уuqоri tаlаblаrigа jаvоb bergаndа erishilаdi.
Аtrоf-muhitni bоshqаrish - bu biоlоgik хususiуаtlаr vа ijtimоiу-iqtisоdiу bоshqаruv
imkоniуаtlаri bilаn belgilаnаdigаn tаbiiу jаrауоnlаrni хаvfsiz bоshqаrish. Bu tаbiаtdаn
fоуdаlаnish vа аtrоf-muhitni muhоfаzа qilish sоhаsidаgi mustаqil fаоliуаt turi bо‘lib,
tegishli iqtisоdiу meхаnizmdаn fоуdаlаnish оrqаli bоzоr shаrоitidа jаmiуаtning bаrqаrоr
rivоjlаnishi mаqsаdlаrigа erishishgа qаrаtilgаn. Kоrхоnа dаrаjаsidа u kоmрleksning о‘zi
hаm, u ishlаb сhiqаrаdigаn mаhsulоtlаrning butun hауоti dаvоmidа ekоlоgik vа iqtisоdiу
kо‘rsаtkiсhlаr о‘rtаsidаgi mаqbul muvоzаnаtni tа’minlауdigаn ekоlоgik tоzа ishlаb
сhiqаrish-hududiу kоmрleksni shаkllаntirishni tа’minlауdi.
Аtrоf-muhitni bоshqаrishning аsоsiу vаzifаlаri quуidаgilаrdаn ibоrаt:
 ekоlоgik tоzа ishlаb сhiqаrish jаrауоnlаrini tаshkil etish vа bаrсhа ishlаb
сhiqаrishning ekоlоgik muvоfiqligini tа’minlаsh;
 ishlаb сhiqаrish, iste’mоl qilish vа ishlаb сhiqаrilgаn mаhsulоtlаrni utilizаtsiуа
qilish jаrауоnidа tаbiаtgа sаlbiу аntrороgen tа’sirning оldini оlish;
 аtrоf-muhitgа minimаl zаrаr уetkаzgаn hоldа mаksimаl nаtijаlаrgа erishish;
 mаhsulоtlаrni tаlаbdаn kelib сhiqib уаngilаsh vа jаmiуаt оldidа kоrхоnаning
“уаshil” imidjini уаrаtish;
 kаm сhiqindili teхnоlоgiуаlаrni уаrаtish vа jоriу etish;
 хаrаjаtlаrni kаmауtirаdigаn уоki dаrоmаdlаrni оshirаdigаn ekоlоgik tаshаbbuslаrni
rаg‘bаtlаntirish.
Аtrоf-muhitni bоshqаrish funktsiуаlаrigа quуidаgilаr kirаdi:
]’  Tаbiiу ekоtizimlаr vа ijtimоiу-tаbiiу tizimlаrning hоlаtini, shuningdek, tаbiiу
resurslаrning hоlаti vа ulаrdаn fоуdаlаnishni bоshqаrish.
 Tаbiаtgа аntrороgen tа’sirlаrni tаrtibgа sоlish (mаsаlаn, аtrоf-muhitning iflоslаnishi
vа ishlаb сhiqаrish сhiqindilаrini utilizаtsiуа qilish vа bоshqаlаr).
13

 Ekоlоgik qаdriуаtlаr vа ustuvоrliklаrgа ustunlik beruvсhi уаngi dunуоqаrаshni
shаkllаntirish.
 Аtrоf-muhitni bоshqаrishni о‘zlаshtirishgа qаrаtilgаn ekоlоgik tа’limni
rivоjlаntirish.
 Аtrоf-muhit hоlаtini kuzаtish.
 Ахbоrоt vа ilmiу-uslubiу уоrdаm kо‘rsаtish.
 Huquqiу уоrdаm.
 Jаmiуаtni rivоjlаntirishning kоmрleks strаtegiуаsini ishlаb сhiqish.
 Ekоlоgik vа mоliуаviу уоrdаm kо‘rsаtish.

Аtrоf-muhitni bоshqаrish tizimi mоdeli
(GОST R ISО14000 bо‘уiсhа)
Аtrоf-muhit bо‘уiсhа menejerning vаzifаlаridаn biri kоrхоnаdа уаngi tаklif
etilауоtgаn аsbоb-uskunаlаr уоki teхnоlоgiуаlаrning аtrоf-muhitgа tа’sirini bаhоlаshdаn
ibоrаt. Bundаn tаshqаri, ulаr kоrхоnаdа qо‘llаnilishi mumkin bо‘lgаn bоzоrdа mаvjud
bо‘lgаn bоshqаruv tizimlаri vа mаvjud uskunаlаr vа teхnоlоgiуаlаrning jоriу etilishini
bаhоlауdilаr. Kоrхоnаdа аtrоfmuhitni bоshqаrish tizimining mоdeli quуidаgi
bоsqiсhlаrdаn ibоrаt bоshqаruv jаrауоnini tаshkil qilishni аks ettirаdi (1.2-rаsm) 1
1
ZAMONAVIY TA'LIMDA FAN VA INNOVATSION TADQIQOTLAR , Tohira G’aniyeva 3-son 12–to’plam 2025
http://zamtadqiqot.uz/index
14

1.3 TASHQI VA ICHKI MUHIT TAHLILINING ASOSIY USULLARI (PEST,
SWOT, PORTER 5 KUCHI, RAQOBAT TAHLILI)
Tashqi va ichki muhit tahlilining asosiy usullari PEST, SWOT, Porter 5 kuchi va
raqobat tahlili bo'lib, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: PEST makro-iqtisodiy muhitni
tahlil qiladi, SWOT tashkilotning kuchli va zaif tomonlari, imkoniyat va xavflarini
aniqlaydi, Porter 5 kuchi usuli sanoatning jozibadorligini baholaydi, raqobat tahlili esa
raqobatchilarning strategiyalarini o'rganadi.
Tashqi muhit tahlili usullari
PEST (siyosiy, iqtisodiy, ijtimoiy, texnologik) tahlili : B u usul tashkilot faoliyatiga ta'sir
ko'rsatuvchi tashqi makro-iqtisodiy omillarni tahlil qilish uchun qo'llaniladi. U siyosiy va
huquqiy barqarorlik, iqtisodiy o'sish sur'ati, demografik o'zgarishlar va texnologik
innovatsiyalar kabi omillarni o'rganadi.
Porter 5 kuchi ( Besh kuchli) tahlili: Sanoatning raqobatbardosh muhitini va uning
jozibadorligini baholashga qaratilgan usul. Uning beshta kuchi quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Yangi raqobatchilarning kirib kelishi
Xaridorlarning kuchli kuchi
Etkazib beruvchilarning kuchli kuchi
O'rinosar tovarlar yoki xizmatlarning jozibadorligi
Mavjud raqobatchilar o'rtasidagi raqobat
Raqobat tahlili: Bu usul tashkilotning bevosita raqobatchilarini (ularning strategiyalari,
mahsulotlari, narxlari, bozor ulushi va marketing faoliyatini) o'rganishga qaratilgan.
Ichki muhit tahlili usullari
SWOT (kuchli tomonlar, zaif tomonlar, imkoniyatlar, xavflar) tahlili : Bu us ul
tashkilotning ichki kuchli va zaif tomonlarini, shuningdek, tashqi imkoniyatlar va xavflarni
aniqlaydi.
Kuchli tomonlar: Tashkilotning afzalliklari.
Zaif tomonlar: Tashkilotning kamchiliklari.
Imkoniyatlar: Tashkilot o'z manfaati uchun foydalanadigan tashqi omillar.
Xavflar: Tashkilot faoliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan tashqi omillar.
15

SWOT tahlili strategik rejalashtirish usuli bo'lib, u tashkilotning ichki va tashqi muhiti
omillarini aniqlash va ularni to'rt toifaga bo'lishdan iborat:
 Kuchlari (kuchlari),
 Zaifliklar (zaifliklar),
 Imkoniyatlar haqida (imkoniyatlar),
 Tahdidlar (tahdidlar).
Kuchli ( S ) va kuchsiz ( W ) tomonlar tahlil qilinayotgan obyektning ichki
muhitining omillari, (ya'ni obyektning o'zi nimaga ta'sir qilishi mumkin); Imkoniyatlar
( O ) va tahdidlar ( T ) atrof-muhit omillari (ya'ni, obyektga tashqaridan ta'sir qilishi
mumkin bo'lgan va obyekt tomonidan boshqarilmaydiganlar). Masalan, korxona o'zining
savdo assortimentini boshqaradi - bu ichki muhit omili, ammo savdo qonunlari korxona
tomonidan nazorat qilinmaydi - bu tashqi muhit omili.
SWOT tahlilining obyekti nafaqat tashkilot, balki boshqa ijtimoiy-iqtisodiy obyektlar ham
bo'lishi mumkin: iqtisodiyot tarmoqlari , shaharlar , davlat
muassasalari, ilmiy sohalar, siyosiy partiyalar , notijorat tashkilotlar (NPO), alohida
mutaxassislar, shaxslar. va boshqalar
SWOT qisqartmasi birinchi marta 1963-yilda Garvard biznes siyosati konferentsiyasida
professor Kennet Endryu tomonidan kiritilgan. inglizcha : Kenneth Andrews ).
1965 yilda Garvard universitetining to'rt nafar professori - Leraned ( inglizcha : Leraned ),
Kristensen ( inglizcha : Christensen ), Endryu ( inglizcha : Andrews ) va Gut
( inglizcha : Guth ) - kompaniyaning xatti-harakatlari strategiyasini ishlab chiqish uchun
SWOT modelidan foydalanish texnologiyasini taklif qildi. LCAG sxemasi (mualliflar
ismlarining bosh harflari asosida) taklif qilindi, u strategiyani tanlashga olib keladigan
bosqichlar ketma-ketligiga asoslanadi
Usulning afzalliklari va kamchiliklari
SWOT tahlili mavjud vaziyatni dastlabki baholashda samarali bo'ladi, lekin u strategiyani
ishlab chiqish yoki dinamikani sifatli tahlil qilish o'rnini bosa olmaydi.
16

SWOT tahlilining kuchli tomonlari:
- Bu universal usul bo ' lib , iqtisodiyot va boshqaruvning turli sohalarida qo ʻ llanadi . U har
qanday darajadagi ( mahsulot , korxona , mintaqa , mamlakat va boshqalar ) o ' rganish
obyektiga moslashtirilishi mumkin . ).
- Bu maqsadlarga qarab tahlil qilinadigan elementlarni erkin tanlashga ega moslashuvchan
usul ( masalan , siz shaharni faqat turizm nuqtai nazaridan yoki faqat transport nuqtai
nazaridan tahlil qilishingiz mumkin va hokazo ). d . ).
- U operatsion baholash uchun ham, uzoq muddatli strategik rejalashtirish uchun ham
qo'llanilishi mumkin.
- Usuldan foydalanish, qoida tariqasida, maxsus bilim va tor profilli ta'limning
mavjudligini talab qilmaydi.
Kamchiliklari:
SWOT tahlili faqat umumiy omillarni ko'rsatadi. Maqsadlarga erishish uchun aniq chora-
tadbirlar alohida ishlab chiqilishi kerak.
- Ko'pincha, SWOT tahlili asosiy va ikkilamchi omillarni aniqlamasdan, ular o'rtasidagi
munosabatlarni batafsil tahlil qilmasdan faqat omillarni sanab o'tadi.
- Tahlil dinamikada rivojlanishni ko'rishdan ko'ra ko'proq statik rasmni beradi.
- SWOT tahlilining natijalari odatda sifat tavsifi shaklida taqdim etiladi, vaziyatni
baholash uchun miqdoriy parametrlar ko'pincha talab qilinadi.
- SWOT tahlili subyektivdir va uni o'tkazayotgan shaxsning mavqei va bilimiga juda
bog'liq.
- Yuqori sifatli SWOT tahlilini o'tkazish uchun turli sohalardan katta hajmdagi
ma'lumotlarni jalb qilish kerak, bu esa katta kuch va xarajatlarni talab qiladi.
Porterning besh kuchi - bu ko'plab sohalar raqobatning ildizini aniqlash uchun
foydalanadigan vositadir. Garvard biznes maktabining aqlli biznes professori Maykl Porter
uni yaratdi. Endi sizning sohangizga nima ta'sir qilishini bilish muhimdir. Shunday qilib,
siz rejangizni o'zgartirishingiz, ko'proq foyda olishingiz va raqobatda ustun bo'lishingiz
17

mumkin. Bu erda biz ushbu tahlilni, uning shablonini, misolini, muqobillarini, afzalliklari
va kamchiliklarini ko'rib chiqamiz. Shuningdek, yaratish uchun eng yaxshi diagramma
yaratuvchisi bilan tanishing Porterning beshta kuchi tahlil.
1. Raqobatbardosh raqobat . Porterning birinchi kuchi sizning raqobatingiz haqida.
Sizning qancha raqobatchilaringiz borligi, ular kimligi va ularning xizmati qanchalik
yaxshi ekanligi haqida o'ylab ko'ring. Qattiq raqobat sharoitida kompaniyalar narxlarni
pasaytiradi va mijozlarni jalb qilish uchun katta marketingdan foydalanadi. Bu etkazib
beruvchilar va xaridorlarni almashtirishni osonlashtiradi. Agar sizning raqobatchilaringiz
kam bo'lsa va biron bir o'ziga xos ish qilsangiz, siz ko'p nazoratga ega bo'lasiz va yaxshi
pul ishlaysiz.
2. Yetkazib beruvchi quvvati . Ta'minotchilar narxlarni oshirish yoki sifatni pasaytirish
imkoniga ega bo'lganda ko'proq kuchga ega bo'ladilar. Agar ular sizga kerakli xizmatni
taqdim etsa, ular yetkazib beruvchi kuchga ega. Agar siz etkazib beruvchilarni
o'zgartirsangiz ham, bu juda qimmatga tushishi mumkin. Ko'proq yetkazib beruvchi
tanloviga ega bo'lish arzonroq variantga o'tishni osonlashtiradi. Ammo etkazib beruvchilar
kamroq bo'lsa va siz ularga bog'liq bo'lsangiz, ular sizdan ko'proq haq olishlari mumkin.
Shunday qilib, bu sizning daromadingizga zarar etkazishi mumkin, ayniqsa siz qimmat
shartnomalarda qolib ketgan bo'lsangiz.
3. Xaridor kuchi. Xaridor kuchi ham Porterning muhim bo'lgan beshta kuchidan biridir.
Agar sanoatda xaridorlarga qaraganda etkazib beruvchilar ko'p bo'lsa, bu xaridor kuchiga
olib keladi. Bu shunchaki xaridorlarga arzonroq variantlarga yoki arzonroq narxlarga o'tish
osonroq bo'lishi mumkinligini anglatadi. Xaridorlar soni, ularning buyurtma hajmi va
o'zgartirish xarajatlari muhim ahamiyatga ega. Agar sizda bir nechta aqlli mijozlar bo'lsa,
ular ko'proq kuchga ega. Ammo mijozlaringiz ko'p va raqobatchilaringiz kam bo'lsa,
ularning kuchi kamayadi.
4. O'zgartirish tahdidi . Bu sizning mijozlaringiz siz taklif qilayotgan narsalarni olishning
boshqacha, arzonroq yoki yaxshiroq yo'lini topish ehtimoli qanchalik yuqori ekanligini
18

anglatadi. Mijozlar boshqa narsaga o'tishlari oson bo'lganda, almashtirish tahdidi ortadi.
Bundan tashqari, bozorda yangi, jozibali variant paydo bo'lganda, ular uni tanlashga moyil.
5. Yangi kirish tahdidi . Bu yangi kompaniyalarning bozorga kirishi qanchalik oson yoki
qiyinligini hisobga oladigan kuchdir. Agar bu oson bo'lsa, mavjud korxonalar ko'proq
raqobatga duch kelishadi, bu ularning foydasiga ta'sir qilishi mumkin. Shunga qaramay,
agar raqobat ko'p bo'lmasa va siz noyob narsani taklif qilsangiz, sizda juda ko'p nazorat
bo'ladi. Shu bilan birga, siz yaxshi daromad olasiz.
Yuqorida aytib o'tilganidek, siz tahlil qilishingiz kerak bo'lgan 5 ta kuch mavjud. Bular
raqobatbardosh raqobat, yetkazib beruvchi va xaridor kuchi, almashtirish va yangi kirish
tahdidlari.

Porterning beshta kuchining afzalliklari.
U kompaniyaning raqobat muhitini tushunish uchun tuzilgan asosni ta minlaydi. Shu◆ ʼ
bilan birga, u korxonalarga kuchli va zaif tomonlarini aniqlashga yordam beradi.
Bir necha jihatlarni ko rib chiqish orqali u sanoatning har tomonlama ko rinishini taqdim
◆ ʻ ʻ
etadi. Shuningdek, u sizga qaror qabul qilishda yaxshiroq yordam beradi.
Raqobat kuchlarini hisobga olgan holda biznesga strategiyalar yaratishda yordam
◆
beradi. Shunday qilib, raqiblaringizdan oldinda bo'lishga imkon beradi.
Tashkilotlarga o z sohasi bilan bog liq xavflarni baholash imkonini beradi. Bu yangi
◆ ʻ ʻ
ishtirokchilar yoki ularning o'rnini bosuvchi mahsulotlar tahdidini o'z ichiga oladi
Nihoyat, u resurslarni taqsimlashni boshqaradi. Bu investitsiyalar yoki xarajatlarni
◆
kamaytirish zarur bo'lishi mumkin bo'lgan sohalarni aniqlash orqali amalga oshiriladi..
Porterning beshta kuchining kamchiliklari
Bu murakkab bozor dinamikasini haddan tashqari soddalashtirishi mumkin. U faqat aniq
◆
omillarni hisobga oladi.
Model raqobat kuchlari vaqt o tishi bilan barqaror bo lib qoladi, deb taxmin qiladi. Biroq, tez
◆ ʻ ʻ
sur'atlar bilan rivojlanayotgan sohalarda har doim ham shunday bo'lmasligi mumkin.
19

Hech qanday tashqi omillarni o lchashning aniq usulini bermaydi. Beshta kuchdan qaysi biri◆ ʻ
kompaniya uchun eng muhim ekanligini aniqlash yoki aniqlashning hech qanday usuli yo'q.
Porterning beshta kuch tahlili ba zi sohalar uchun yaxshi ishlaydi, lekin hamma uchun emas.
◆ ʼ
Masalan, u notijorat tashkilotlarga yordam bermaydi.
Har bir kuchning kuchini baholash ma lum darajada subyektivdir. Bundan tashqari, u
◆ ʼ
odamdan odamga farq qilishi mumkin, bu tahlilni kamroq aniq qiladi. 2
Pest tahlili- bu tashkilot tashqi muhitini tahlil qilishda strategik boshqaruv uskunasidir.

1.3- rasm- Pest tahlili
Tashkilot faoliyatiga, qarorlar qabul qilishga va uzoq muddatli rejalashtirishga ta'sir qilishi
mumkin bo'lgan tashqi makro-muhit omillarini baholash uchun foydalaniladigan strategik
asos. U ekspluatatsion muhitning yanada yaxlit ko'rinishini taklif qilib, Ekologik va
huquqiy o'lchovlarni o'z ichiga olgan holda oldingi PEST tizimini kengaytiradi.
Dastlab bozor tahlili va biznes strategiyasi uchun vosita sifatida ishlab chiqilgan PESTEL
hozirda xavflarni baholash, imkoniyatlarni aniqlash va kompaniya yoki sektorga ta'sir
ko'rsatishi mumkin bo'lgan tashqi omillarni oldindan bilish uchun barcha sohalarda keng
qo'llaniladi.
2
Jade Morales Porterning 5 kuchi nima ? 2023 y31 –oktyabr
https://www.mindonmap.com
20Pest tahlili omillari
“political”
siyosiy
“economic”
(iqtisodiy) “social”
(ijtimoiy) “technological”
(texnologik)

 Siyosiy omillar : Siyosiy omillar hukumat siyosati, siyosiy barqarorlik, savdo qoidalari,
soliqqa tortish va xalqaro munosabatlarning biznes operatsiyalariga qanday ta'sir
qilishini anglatadi. Misol uchun, savdo tariflari yoki yangi ma'lumotlarni himoya qilish
qonunchiligidagi o'zgarishlar global ta'minot zanjirlariga, bozorga kirish strategiyalariga
va muvofiqlik xarajatlariga bevosita ta'sir qilishi mumkin. Tashkilotlar ularning o'sishini
ta'minlaydigan yoki cheklaydigan tartibga soluvchi o'zgarishlarni kutish uchun siyosat
o'zgarishlarini kuzatishi kerak.
 Iqtisodiy omillar : Iqtisodiy omillarga umumiy iqtisodiy iqlim, inflyatsiya darajasi, foiz
stavkalari, bandlik darajasi, valyuta kurslari va iqtisodiy o'sish shakllari kiradi. Bu
omillar iste'molchilarning xarid qobiliyatini va bozor talabini shakllantiradi. Masalan,
yuqori foizli muhit investitsiyalar va iste'mol xarajatlarini kamaytirishi mumkin,
iqtisodiy kengayish davrlari esa bozorga yangi kirish va innovatsiyalarni rag'batlantirishi
mumkin. Ushbu dinamikani tushunish korxonalarga narxlarni belgilash, sarmoya kiritish
va kengaytirish bo'yicha qarorlar qabul qilishga yordam beradi.
 Ijtimoiy omillar : Bu bozor xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi demografik tendentsiyalar,
madaniy me'yorlar, ta'lim darajalari, iste'molchilarning munosabati va turmush tarzi
o'zgarishlarini o'z ichiga oladi. Korxonalar o'z takliflarini rivojlanayotgan iste'molchilar
talablari bilan moslashtirish uchun ushbu o'lchovga tayanadilar. Misol uchun,
barqarorlik va axloqiy manbalarga e'tibor kuchayib borayotgani kompaniyalarni o'z
mahsulotlari va aloqa strategiyalarini ijtimoiy ongli iste'molchilar bilan
rezonanslashishga moslashtirishga majbur qildi.
 Texnologik omillar : Texnologik omillar innovatsiyalar, avtomatlashtirish, tadqiqot va
ishlanmalarni tahlil qiladi ( Ilmiy-tadqiqot ishlari ) va tarmoqlar ichidagi texnologik
o'zgarishlarning sur'ati. Sun'iy intellekt, bulutli hisoblash kabi sohalardagi yutuqlar
va 5G ulanish buzg'unchi tahdidlarni ham, o'zgartiruvchi imkoniyatlarni ham yaratishi
mumkin. Kompaniyaning rivojlanayotgan texnologiyalarni o'zlashtirish qobiliyati uning
raqobatdosh ustunligini, samaradorligini va kengaytirilishini aniqlashi mumkin.
21

 Ekologik omillar : Ekologik omillar sanoatga ta'sir ko'rsatadigan ekologik va ekologik
muammolarni hal qiladi, jumladan iqlim o'zgarishi, barqarorlik amaliyoti, resurslar
tanqisligi va atrof-muhitni muhofaza qilish qoidalari. Kompaniyalar manfaatdor
tomonlar va hukumatlar tomonidan uglerod izlarini minimallashtirish va atrof-muhitga
mas'uliyatni namoyish etish uchun tobora ko'proq bosimga duch kelishmoqda. Ushbu
fikrlar operatsion qarorlar, ta'minot zanjiri boshqaruvi va brend obro'siga ta'sir qiladi.
 Huquqiy omillar : Huquqiy omillarga mehnat qonunlari, intellektual mulk huquqlari,
iste'molchilar huquqlarini himoya qilish va monopoliyaga qarshi qonunchilik kabi
tadbirkorlik faoliyatini tartibga soluvchi qonunlar va qoidalar to'plami kiradi. Bunga
rioya qilmaslik sud jarayoniga, jarimaga yoki brendga zarar yetkazilishiga olib kelishi
mumkin. Keng qamrovli huquqiy tahlil kompaniyalarga bir nechta bozorlarda faoliyat
yuritishning yurisdiksiyaviy risklarini tushunishga yordam beradi.
PESTEL tahlili qanday ishlatiladi
Tashkilotlar odatda strategik rejalashtirish yoki bozorga kirishni baholashning dastlabki
bosqichlarida PESTEL tahlilidan foydalanadilar. Bu rahbarlar va tahlilchilarga ularning
bevosita nazorati ostida bo'lmagan, ammo strategik istiqbollari uchun muhim bo'lgan
makro darajadagi xavf va imkoniyatlarni aniqlashda yordam beradi. Ushbu tashqi
kuchlarni tushunib, korxonalar ichki kuchli tomonlarini yaxshiroq moslashtirishi va
zaifliklarni yumshatishi mumkin.
Masalan, avtomobil ishlab chiqaruvchisi emissiya qoidalari (Atrof-muhit), elektr transport
vositalariga subsidiyalar (siyosiy) yoki akkumulyator texnologiyasidagi yutuqlar
(texnologik) mahsulot yo‘l xaritasi va bozor strategiyasini qanday shakllantirishini
baholash uchun PESTEL’dan foydalanishi mumkin. Xuddi shunday, global miqyosda
kengayib borayotgan startap maqsadli hududlarda mehnat qonunlarini (Huquqiy) va
iqtisodiy sharoitlarni (Iqtisodiy) taxmin qilish uchun PESTELni qo'llashi mumkin.
PESTEL Frameworkning afzalliklari
22

PESTELning asosiy ustunligi uning soddaligi va keng qamrovliligidadir. Bu o'zaro
funktsional hamkorlikni rag'batlantiradi va strategik rejalashtirish tashqi o'zgaruvchilarning
keng doirasini hisobga olishni ta'minlaydi. Shuningdek, u rahbarlarga turli xil atrof-muhit
o'zgarishlari biznes samaradorligiga qanday ta'sir qilishini tasavvur qilishda yordam berish
orqali stsenariy rejalashtirishni qo'llab-quvvatlaydi.
PESTEL boshqa vositalar bilan to'ldirilishi kerak, masalan SWOT (Kuchli tomonlar, zaif
tomonlar, imkoniyatlar, tahdidlar) yoki Porterning beshta kuchi , ichki va tashqi sharoitlar
haqida to'liq tasavvur hosil qilish.
PESTEL tahlili zamonaviy strategik rejalashtirishning asosi bo'lib qolmoqda. Bu
tashkilotlarga tendentsiyalarni aniqlashga, qiyinchiliklarni oldindan bilishga va tashqi
o'zgarishlarga tayyorgarlik ko'rishga yordam beradi, bu esa ularni kutilmaganda ushlab
turadi. Transmilliy korporatsiyalar, startaplar yoki notijorat tashkilotlar tomonidan
qo'llanilishidan qat'i nazar, tizim tobora murakkab va o'zaro bog'langan global
iqtisodiyotda ongli qarorlar qabul qilish imkonini beradi.
II BOB. KOMPANIYA FAOLIYATINI STRATEGIK REJALASHTIRISHDA
ATROF -MUHITNI TAHLIL QILISHNING AMALIY JIHATLARI
(CRAFERS KOMPANIYASI)
2.1. CRAFERS KOMPANIYASINING TASHQI MUHITINI BAHOLASH .
23

«Crafers» qandolat fabrikasi 2017 yil qurib bitkazilgan bo‘lib, 20 gektar yer
maydonini egallagan. Bu esa taxminan 14 ta futbol maydoni degani. Korxonaning umumiy
qiymati 80 mln AQSh dollarini tashkil qiladi. Qandolat fabrikasining ishlab chiqarish
hududi esa 35.000 m² tashkil etadi.
Fabrika 3 turdagi qandolat mahsulotlari ishlab chiqarishga ixtisoslashgan bo‘lib, bular:
un mahsulotlari asosida, shokolad mahsulotlari asosida hamda shakardan tayyorlanadigan
qandolat mahsulotlaridir. Fabrikada 12 ta ishlab chiqarish liniyalari mavjud.
Shu o‘rinda eslatib o‘tamiz, «Crafers» qandolat fabrikasida jahonga mashhur
Avstriyaning HAAS, Germaniyaning TanisFoodTec, Winkler, Hebenstreit, Sollich,
Chocotech, Hansel, Daniyaning Aasted, Italiyaning Polin, Shveytsariyaning Buhler
korxonalarining qandolat mahsulotlarini ishlab chiqarish uskunalari o‘rnatilgan bo‘lib, 12
ta ishlab chiqarish liniyalari mavjud. Fabrikada 256 xil qandolat mahsulotlari ishlab
chiqariladi. Yillik ishlab chiqarish quvvati 46.000 tonnani tashkil etadi.
Qisqa muddat ichida fabrika 245 tonna qandolat mahsulotlarini Qozog‘iston,
Qirg‘iziston, Tojikiston, Afg‘oniston davlatlariga eksport qildi. Bugungi kunda Boltiqbo‘yi
davlatlari, Ozarbayjon, Gruziya va Armaniston davlatlaridan buyurtmalar olingan va
eksport qilish uchun mahsulotlar tayyorlanmoqda. O‘zbekiston Respublikasida
birinchilardan bo‘lib ISO 22000:2005 «Oziq-ovqat xavfsizligi menedjmenti tizimi»
xalqaro sertifikatini olgan hamda qandolat mahsulotlarini ishlab chiqarishdagi barcha
sertifikatlarga ega.
Bugungi kunga kelib korxona 850 nafardan ortiq fuqarolarni ish bilan ta'minlagan.
Hozirda qandolat fabrikasi 30 foizlik quvvat bilan ishlamoqda. Yil oxirigacha esa bu
ko‘rsatgichni 80 foizgacha ko‘tarish rejalashtirilgan. Fabrika qisqa muddatlik faoliyati
davomida 6.218.338.500 so‘m miqdorda soliqlar to‘lagan.
Bugungi kunda fabrikada eng kam oylik ish haqqi 1.200.000 so‘mni tashkil qiladi.
Fabrikada asosiy ishni texnologiya bajaradi. Zamonaviy texnologiya esa ishlab
chiqarishning sifati va tezligiga sababchidir. «Crafers» qandolat fabrikasi direktori
24

Azizxon Amilovning aytishicha, ushbu fabrikaning boshqa qandolat fabrikalaridan ustun
va farqli jihati ham aynan sifatli homashyodan zamonaviy texnologiyalar yordamida
mahsulot ishlab chiqarishidadir.
Crafers – O‘zbekistonning yirik qandolat mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi bo‘lib,
uning tashqi muhitini tahlil qilish strategik rejalashtirish jarayonida muhim ahamiyatga
ega. Tashqi muhit omillari korxonaning raqobatbardoshligi, bozor ulushi, investitsiya
imkoniyatlari va uzoq muddatli rivojlanish strategiyasiga bevosita ta’sir qiladi. Crafers
faoliyat yuritayotgan tarmoqda siyosiy-huquqiy me’yorlar, iqtisodiy sharoit, ijtimoiy-
demografik tendensiyalar, texnologik yangi liklar hamda ekologik talablar o‘zaro
chambarchas bog‘liq bo‘lib, ular muntazam monitoringni talab qiladi.
Siyosiy-huquqiy omillar Crafers uchun eng muhim ko‘rsatkichlardan biridir, chunki
oziq-ovqat sanoati qat’iy sertifikatlash talablari bilan tartibga solina di. O‘zbekistonda
“Halol”, ISO hamda FSSC kabi sertifikat standartlarining majburiy tatbiq etilishi
kompaniyaning xalqaro bozorlarga chiqish salohiyatini oshiradi, biroq bu jarayon
moliyaviy va texnik talablarni kuchaytiradi. Shuningdek, eksportga oid bojxona
soddalashtirish choralari kompaniya uchun tashqi bozorlarni kengaytirish imkonini beradi.
Iqtisodiy omillar ham kompaniya strategiyasiga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Inflyatsiya
darajasining o‘zgarishi, aholi real daromadlari, shakar, un va yog‘ kabi xomashyo
narxlarining tebranishi mahsulot tannarxi va narx siyosatiga bevosita ta’sir qiluvchi tashqi
muhit elementlaridir. Crafersning ichki bozorga tayanishi, aholi sonining ortishi va
iste’mol madaniyatining o‘zgarishi kompaniya uchun barqaror talabni shakllantiradi. Shu
bilan birga, jahon bozorida logistika xarajatlarining oshishi eksport narx siyosatini qayta
ko‘rib chiqishni talab qiladi.
Ijtimoiy-demografik omillar qandolat mahsulotlari iste’molining o‘sishi bilan
bevosita bog‘liq. Aholi yosh tarkibining yuqoriligi, shirinliklarga bo‘lgan an’anaviy
talabning barqarorligi hamda shahar aholisining ko‘payishi — Crafers uchun istiqbolli
bozor o‘sishining ijobiy ko‘rsatkichlaridir. Biroq so‘nggi yillarda sog‘lom ovqatlanish
25

tendensiyalarining kuchayishi natijasida shakarli mahsulotlarga tanqidiy qarashlarning
oshishi kompaniyani assortimentni diversifikatsiya qilishga undaydi.
Texnologik omillar esa ishlab chiqarish samaradorligi va mahsulot sifatining asosiy
drayveri hisoblanadi. Crafersning Yevropa uskunalari bilan jihozlangan zamonaviy
fabrikaga ega bo‘lishi raqobat ustunligini ta’minlaydi. Avtomatlashtirilgan ishlab chiqarish
tizimlari, qadoqlash texnologiyalarining yangilanishi va logistika jarayonlarining
optimallashtirilishi korxona uchun tashqi texnologik muhitning ijobiy ta’sirini
kuchaytiradi.
Ekologik omillar ham so‘nggi yillarda ahamiyat kasb etmoqda. Qadoqlash
materiallari bo‘yicha ekologik talablarga qat’iy rioya qilish, chiqindilarni qayta ishlash,
uglerod izini kamaytirish global bozorlarda ishtirok etish shartiga aylangan. Crafersning
ekologik xavfsizlik siyosatiga amal qilishi kompaniyaning brend obro‘sini
mustahkamlaydi.
2.1.1-jadval Crafers kompaniyasining tashqi muhitiga oid PESTEL tahlili
Omil turi Mazmuni Crafersga ta’siri
Siyosiy-huquqiy Oziq-ovqat standartlari, Sertifikatlar (ISO, Halol) raqobat
26

sertifikatlash, eksport talablari ustunligi beradi, biroq xarajatlarni
oshiradi
Iqtisodiy Inflyatsiya, xomashyo narxlari,
aholi daromadi Tannarx tebranishi va narx siyosatini
qayta ko‘rib chiqish zarurati
Ijtimoiy Aholi soni, iste’mol madaniyati,
sog‘lom ovqatlanish trendi Shirinliklarga talab yuqori, ammo
sog‘lom mahsulotlar ulushini oshirish
zarur
Texnologik Yangi uskunalar,
avtomatlashtirish, qadoqlash
texnologiyalari Mahsulot sifati oshadi, eksport
salohiyati kuchayadi
Ekologik Chiqindilarni kamaytirish,
ekologik qadoqlash talablari Brend obro‘sini ko‘taradi, ekologik
investitsiyalarni talab qiladi
Huquqiy Mehnat kodeksi, sanitariya
me’yorlari Ishlab chiqarishda xavfsizlikni
ta’minlash talab etiladi
Ushbu Jadvalda Crafers Kompaniyasining tashqi muhitiga oid Pestel tahlil berilgan .
Jadvalda omil turlarini mazmuni va kompaniya ta’sirini ko’rishimiz mumkin .
2.1.2- jadvalda Crafers’ning raqobatchi kompaniyalar
Raqobatchi
kompaniya / brend Tarifi / asosiy xususiyatlari Nima jihatdan raqobat bo‘ladi
Candy Gold Mahalliy (O‘zbekiston) qandolat
fabrikasi, turli shokolad, pechenye, Candy Gold ham O‘zbekiston
bozorida qandolat / shirinlik
27

vafli va boshqa shirinliklar ishlab
chiqaradi. segmentida faol, shu bois
mahsulot assortimentlari,
narxlari, joylashuvi va ta’minot
tarmoqlari bilan Crafers bilan
raqobatlashadi.
Pladis Confectionery
(va uning brendi
Ülker) Xorijiy — xalqaro miqyosda faol
bo‘lgan global shokolad / pechenye /
shakarlama brendi; yaqinda
O‘zbekiston bozoriga keng kirishdi. Ülker / Pladis mahsulotlari
Crafers mahsulotlari bilan
to‘g‘ri raqobat qilishi mumkin
— ayniqsa shokolad, pechenye,
wafli va snack segmentlarida,
xalqaro brend, marketing va
distribyutorlik ustunligi bilan.
(umumiy – bozorda
ko‘plab kichik ishlab
chiqaruvchilar/importc
hilar) 2019-yilga oid ma’lumotga ko‘ra,
O‘zbekiston bozorida 600 dan ortiq
xo‘jalik yurituvchi sub’ekt qandolat
mahsulotlari ishlab chiqarish bilan
shug‘ullanadi Bu “ko‘plik” umumiy
bozordagi raqobat darajasini
oshiradi — ya’ni Crafers
o‘rnida bo‘lgan tovar ulushi va
narx-sifat balansini doimiy
ravishda optimallashtirish talab
etiladi.
Ushbu jadvalda kompmaniyaning raqobatchilarini ko’rishimiz mumkin . Crafers bilan
qaysi jihati bilan raqobat qilishi ham berilgan .
2.2.CRAFERS KOMPANIYASINING ICHKI MUHITINI STRATEGIK TAHLILI
Crafers — O‘zbekistonning yirik qandolat va snek mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi bo‘lib,
uning ichki muhitini baholashda ko‘plab mustahkam jihatlari aniqlanadi.
Resurslar va ishlab chiqarish quvvati
28

- Fabrika umumiy maydoni 35 000 m² bo‘lib, bu zamonaviy va keng ko‘lamli ishlab
chiqarish uchun yetarli imkoniyat beradi.
- Korxonada 12 ta ishlab chiqarish liniyasi mavjud.
- Yillik ishlab chiqarish quvvati — taxminan 47 500 tonna/ yil mahsulot ishlab chiqarish
imkoniyati bilan.
- Mahsulot assortimenti keng: 130+ turdagi mahsulotlar mavjudligi ko‘rsatilgan.
- Ishlab chiqarish jarayonlarida xomashyo sifatiga jiddiy e’tibor qaratiladi — kakao
kukuni, nachinkalar, qo‘shimchalar import qilinadi, ya’ni kompaniya xomashyo sifatini
nazorat qiladi.
- Bu jihatlar Crafers’ning ishlab chiqarish salohiyati, mahsulot turli ligi va hajmi jihatdan
kuchli ekanligini ko‘rsatadi — bu ichki muhitdagi asosiy ustunlik hisoblanadi.
Sifat boshqaruvi, standartlar va sertifikatlar
- Crafers o‘z mahsulotlari ishlab chiqarishda xalqaro sifat va oziq-ovqat xavfsizligi
standartlariga amal qiladi: masalan, ISO 22000 / FSSC 22000 sertifikatlari mavjudligi
ta’kidlangan.
- Bundan tashqari, kompaniya «Halol» sertifikatiga ham ega — bu ichki nazorat, mahsulot
sifati va iste’molchi talablarini hisobga olishini anglatadi.
- Bu sifat va standartlarga tayyinganlik, mahsulot xavfsizligi va sifatga doimiy e’tibor —
raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarish hamda bozor ishonchini saqlash uchun muhim
ichki resursdir.
- Shunday qilib, Crafers’ning ichki muhitida sifat boshqaruvi va me’yorlarga rioya qilish
— kompaniya strategiyasida mustahkam poydevor.
Tashkiliy tuzilma, inson resurslari va boshqaruv xususiyatlari :
- Fabrikada taxminan 850 nafar xodim ishlaydi.
- Ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlari zamonaviy uskunalar va tajribali mutaxassislar
tomonidan olib boriladi; asbob-uskunalarni sozlash, xizmat ko‘rsatish va xodimlarni
o‘qitish ishlari Yevropadan jalb qilingan mutaxassislar bilan amalga oshiriladi.
29

- Ombor va logistika tizimi ham avtomatlashtirilgan: masalan, FIFO tizimi mavjudligi
ta’kidlangan — ya’ni omborxonada birinchi kelgan mahsulot birinchi sifat va chiqish
tartibida jo‘natiladi.
Shuningdek, kompaniya o‘z avtotransport parki — ya’ni yetkazib berish tarmoqlari va
logistikasiga ega, bu esa ichki operatsiyalar va mahsulotlar tarqatishni samarali tashkil
qilish imkonini beradi.
Bu jihatlar korxonaning tashkilotchilik va boshqaruv tizimi, xodimlar salohiyati, ishlab
chiqarish va logistika ko‘rsatkichlari nuqtai nazaridan mustahkamligini ko‘rsatadi.
Innovatsiya, moslashuvchanlik va brend/sifat imiji
- Crafers o‘z mahsulot portfelini keng qilgan — 130 dan ortiq turli mahsulotlar, bu brend
diversifikatsiyasi va bozordagi moslashuvchanlikni ta’minlaydi.
- Kompaniya ishlab chiqarishdagi texnologik uskunalar va tajribali jamoaga ega bo‘lib,
mahsulot ishlab chiqarish va yangi mahsulotlar yaratishda moslashuvchan.
- Crafers o‘zini sifat, ishonch va innovatsiyaga asoslagan brend sifatida tanitadi — bu ichki
maqsadlar, korporativ madaniyat va qiymatlar tarmog‘ini ifodalaydi.
Bu brend imiji va sifatga urg‘u, nafaqat ichki ishlab chiqarish jarayonlari, balki bozorga —
iste’molchilar va hamkorlarga nisbatan kompaniyaning holatini mustahkamlaydi.
Crafers kompaniyasining ichki muhitini strategik tahlil qilish uning raqobatbardoshligi,
ishlab chiqarish salohiyati va bozor talabiga moslashuvchanligini aniqlashda muhim omil
hisoblanadi. Ichki muhit korxonaning mavjud resurslari, ishlab chiqarish jarayonlari,
boshqaruv tizimi, inson kapitali, texnologik bazasi va korporativ madaniyatini o‘z ichiga
oladi. Ushbu elementlarning o‘zaro uyg‘unligi kompaniya strategik maqsadlariga samarali
erishishni ta’minlaydi.
Crafersning ichki muhitidagi eng asosiy kuchli jihatlardan biri — bu zamonaviy
texnologiyalar bilan jihozlangan yirik ishlab chiqarish bazasidir. Korxonaning 35 ming
kvadrat metrlik ishlab chiqarish maydoni zamonaviy Yevropa uskunalari bilan to‘liq
ta’minlangan bo‘lib, bu yiliga o‘nlab ming tonna mahsulot ishlab chiqarish imkonini
30

beradi. Uskunalarning avtomatlashtirilganligi va modernizatsiya darajasi ishlab chiqarish
barqarorligi, sifatning yagona standartlarda ta’minlanishi hamda mehnat unumdorligining
yuqori bo‘lishiga xizmat qiladi. Korxonada mavjud 12 ta ishlab chiqarish liniyasi mahsulot
turlarini keng diversifikatsiya qilish imkonini berib, kompaniyani bozorning turli
segmentlariga moslashish imkoniyatiga ega qiladi.
Ichki muhit tahlilida Crafersning inson resurslari salohiyati ham alohida ahamiyatga ega.
Korxonada 850 ga yaqin xodim faoliyat yuritadi va ularning aksariyati malakali
texnologlar, ishlab chiqarish muhandislari va boshqaruv mutaxassislaridan iborat.
Xodimlarni o‘qitish tizimi, ishlab chiqarish standartlari bo‘yicha muntazam treninglar,
texnologik jarayonlarni optimallashtirish ko‘nikmalari kompaniyaning ichki raqobat
salohiyatini oshiradi. Inson kapitaliga muntazam investitsiya kiritilishi Crafersning
strategik barqarorligini mustahkamlovchi omil sifatida namoyon bo‘ladi.
Crafersning strategik ustunliklaridan yana biri – bu sifat boshqaruvi va xalqaro
standartlarga rioya qilish tizimidir. Kompaniya ISO 22000, FSSC 22000 hamda Halol
sertifikatlariga ega bo‘lib, bu uning mahsulot xavfsizligi va sifatiga qat’iy e’tibor
qaratayotganidan dalolat beradi. Sifat boshqaruv tizimining mavjudligi ichki
jarayonlarning aniq standartlar asosida boshqarilishini, risklarning minimallashtirilishini va
bozor talabidan ortiq sifatni ta’minlashni kafolatlaydi. Logistika va ombor boshqaruvining
avtomatlashtirilgan shaklda yuritilishi (xususan, FIFO tizimidan foydalanish) mahsulotlar
oqimini samarali boshqarishga xizmat qiladi.
Kompaniyaning brend imiji va marketing strategiyasi ham ichki muhitning muhim
bo‘lagidir. Crafersning yillar davomida shakllangan brendi sifat, xavfsizlik va innovatsion
yondashuv bilan bog‘liq. Mahsulot assortimentining 130 dan ortiq turga ega bo‘lishi ichki
innovatsion salohiyatning yuqoriligidan darak beradi. Yangi mahsulotlar yaratishda bozor
talabining muntazam o‘rganilishi, ishlab chiqarishda texnologik yechimlardan foydalanish
va dizayn hamda qadoqlash jarayonlarining modern yondashuv asosida takomillashtirilishi
Crafersning strategik moslashuvchanligini oshiradi.
31

Crafersning ichki muhitida korporativ boshqaruv elementlari ham muhim o‘rin tutadi.
Qaror qabul qilish jarayonlarining markazlashtirilgan va tizimlashtirilganligi strategik
boshqaruvni kuchaytiradi. Uzoq muddatli rejalashtirish, innovatsion loyihalarga
investitsiya ajratish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga qaratilgan tashabbuslar
ichki boshqaruvning strategik darajada shakllanganligini ko‘rsatadi. Korxona o‘zining
moliyaviy barqarorligi, ishlab chiqarish xarajatlarini nazorat qilish, resurslarni optimal
taqsimlash orqali ichki iqtisodiy muhitni mustahkam ushlab turadi.
Crafersning ichki muhitidagi zaif jihatlar ham strategik tahlilda inobatga olinadi. Xususan,
xomashyoning ma’lum bir qismi importga bog‘langanligi kompaniyani valyuta kursi
o‘zgarishlariga sezgir qiladi. Bu holat strategik rejalashtirishda risklarni to‘g‘ri baholashni
talab etadi. Shunga qaramay, kompaniya ichki ishlab chiqarish jarayonlarini
barqarorlashtirish va xomashyo ta’minot zanjirini diversifikatsiya qilish orqali ushbu
risklarni kamaytirishga intilmoqda
2.2-jadval crafers kompaniyasi swot tahlili
S — Kuchli tomonlar (Strengths) W — Zaif tomonlar (Weaknesses)
1. Zamonaviy ishlab chiqarish quvvati: 35
000 m² maydon, yuqori texnologiyali
Yevropa uskunalari.
2. Keng assortiment: 130+ mahsulot turi –
bozor riskini diversifikatsiya qiladi.
3. Xalqaro sifat standartlari: ISO 22000,
FSSC 22000, Halol sertifikatlari – bozor
ishonchini oshiradi.
4. Kuchli brend imiji: O‘zbekistondagi eng
taniqli qandolat brendlaridan biri.
5. Logistika tizimining rivojlanganligi:
avtomatlashtirilgan ombor, FIFO tizimi, o‘z
transport parki.
6. Eksport salohiyati: Markaziy Osiyo,
Rossiya, Xitoy kabi bozorlar bilan
hamkorlik.
7. Mehnat resurslari: 850+ malakali xodim,
texnologlar va xorijiy mutaxassislar bilan
ishlash tajribasi. 1. Xomashyo importiga yuqori qaramlik:
Kakao, yog‘, aromatizatorlarning aksariyati
import qilinadi — valyuta tebranishlariga
ta’sirchanlik.
2. Yuqori ishlab chiqarish tannarxi:
zamonaviy uskunalar va sifat standartlari
katta xizmat xarajatlari talab qiladi.
3. Brend identifikatsiyasi segmentlarda bir
xillashishi: ayrim mahsulotlar raqobatchilar
bilan o‘xshash.
4. Ichki innovatsion bo‘limning nisbatan
cheklanganligi: mahsulot yangilash sikli
ba’zan ancha sekinlashadi.
5. Ichki bozor ulushiga haddan tashqari
tayanish: eksport bor, lekin daromadning
asosiy qismi mahalliy bozor bilan
bog‘langan.
32

O — Imkoniyatlar (Opportunities) T — Xavf-xatarlar (Threats)
1. Eksport bozorlarini kengaytirish: Yaqin
Sharq, Janubiy Osiyo bozorlarida talab
yuqori.
2. Sog‘lom sneklar segmenti: global trend
— shakar kam, proteinli yoki dietik
mahsulotlar ishlab chiqarish imkoniyati.
3. Raqamli marketingni kuchaytirish:
brendni yoshlar orasida yanada kuchaytirish.
4. Yangi texnologiyalarga investitsiya:
avtomatlashtirish, AI asosida sifat nazorati.
5. Mahalliy xomashyo bazasini
kengaytirish: fermerlar bilan klaster asosida
ishlash tannarxni pasaytiradi.
6. Franchayzing yoki chakana do‘konlarni
rivojlantirish: brendni yanada keng yoyish
imkoniyati. 1. Kuchli raqobat: Nestle, Roshen, Ulker,
Rossiya va Turkiya brendlari bilan raqobat
qattiq.
2. Xomashyo narxlarining global
o‘zgarishi: kakao bozoridagi o‘zgarishlar
tannarxni oshiradi.
3. Valyuta kursining tebranishi: import
xarajatlariga salbiy ta’sir.
4. Mahalliy kichik ishlab
chiqaruvchilarning arzon narxli raqobati:
o‘rta segmentni egallashi mumkin.
5. Eksport bozorlaridagi bojlar va
sertifikat talablari: kirish xarajatlarini
oshiradi.
6. Iste’molchilarning talabidagi
o‘zgarishlar: sog‘lom ovqatlanish trendlari
shakarli mahsulotlarga bosim qiladi.
Yuqoridagi jadvalda crafers kompaniyasi swot tahlili berilgan shu asosida pastdagi
jadvalda matrisaviy swot tahlil qilingan .
2.2-jadval Crafers — Matritsaviy SWOT Jadvali
O — Imkoniyatlar T — Tahdidlar
S —
Kuchli
tomonlar SO strategiyalar (Kuch + Imkoniyat)
1. Keng ishlab chiqarish quvvati va
sertifikatlar orqali eksportni
kengaytirish. ST strategiyalar (Kuch + Tahdid)
1. ISO va FSSC standartlari orqali
raqobatbardoshlikni oshirish.
2. Keng assortiment bilan
raqobatchilarning kirib kelishiga qarshi
33

O — Imkoniyatlar T — Tahdidlar
2. Katta assortiment asosida yangi
segmentlar (dietik, fitnes-sneklar)
yaratish.
3. Logistika tizimi va omborlardagi
avtomatlashtirish orqali onlayn savdoni
kuchaytirish. mahsulot farqlanishini kuchaytirish.
3. Eksport geografiyasini
diversifikatsiya qilib valyuta tebranishi
xavfini kamaytirish.
W — Zaif
tomonlar WO strategiyalar (Zaiflik +
Imkoniyat)
1. Xomashyoni mahalliylashtirish
orqali importga bog‘liqlikni
kamaytirish.
2. Marketingni kuchaytirib yosh
auditoriyaga yo‘naltirilgan mahsulotlar
yaratish.
3. Innovatsion mahsulotlar ishlab
chiqish uchun tashqi texnologlar va
R&D bo‘limini rivojlantirish. WT strategiyalar (Zaiflik + Tahdid)
1. Risk-menedjment tizimini joriy qilib
narx va valyuta tebranishlarini
boshqarish.
2. Xalqaro sertifikatlarga mos kadrlar
tayyorlash va sifat bo‘yicha ichki auditni
kuchaytirish.
3. Marketingni kuchaytirish orqali
raqobat ta’sirini kamaytirish.

2.3. KOMPANIYA STRATEGIK POZITSIYASINI ANIQLASH
Crafers kompaniyasining strategik pozitsiyasini aniqlash jarayoni uning ichki
resurslari, tashqi raqobat muhiti va bozor talablari o‘rtasidagi o‘zaro bog‘liqlikni baholash
orqali amalga oshiriladi. Kompaniya O‘zbekistonning yirik qandolat va snek mahsulotlari
ishlab chiqaruvchilari orasida alohida o‘rin egallab, o‘zining ishlab chiqarish quvvati,
34

texnologik salohiyati, mahsulot diversifikatsiyasi va brend qiymati bilan bozorda
mustahkam strategik mavqega ega. Crafers strategik jihatdan “keng assortimentli, xalqaro
standartlarga javob beruvchi, o‘rtacha narx segmentida raqobatbardosh mahsulot ishlab
chiqaruvchi korxona” sifatida pozitsiyalanadi.
Kompaniyaning strategik pozitsiyasini belgilovchi eng asosiy omillardan biri — bu
uning ichki imkoniyatlaridir. Crafers keng ishlab chiqarish maydoniga, yuqori
texnologiyalarga asoslangan 12 dan ortiq zamonaviy ishlab chiqarish liniyalariga hamda
sifat menejmenti bo‘yicha ISO 22000 va FSSC 22000 sertifikatlariga ega. Bunday
standartlar kompaniyaning ichki jarayonlarining samaradorligi va mahsulot sifatining
doimiyligini ta’minlaydi. Bu esa kompaniyaga nafaqat mahalliy bozorda, balki eksport
yo‘nalishlarida ham raqobatdosh bo‘lish imkonini beradi. Ichki muhitda xodimlar
malakasi, avtomatlashtirilgan logistika tizimi va keng assortiment Crafersning strategik
kuchi bo‘lib xizmat qiladi.
Tashqi muhit nuqtai nazaridan Crafers mahalliy bozorda Candy Gold, Orient
Group’ning ba’zi brendlari hamda xalqaro kompaniyalardan — masalan Ülker/Pladis,
Roshen va boshqa import mahsulotlari bilan raqobatlashadi. Raqobatning kuchayib borishi
kompaniyadan innovatsion mahsulotlar yaratishni, marketing strategiyasini
takomillashtirishni va xaridchilarga qo‘shimcha qiymat taklif qilishni talab qiladi.
Crafersning narx siyosati o‘rta segmentga qaratilgan bo‘lib, bu brendning “keng ommaga
mo‘ljallangan, sifatli va hamyonbop mahsulot yetkazib beruvchi kompaniya” sifatida
pozitsiyalanishiga xizmat qiladi.
Strategik pozitsiyani aniqlashda yana bir muhim omil — bu kompaniyaning bozorga
kirish va bozor ulushini kengaytirish strategiyasidir. Crafers ichki bozorda yetakchi
o‘rinlaridan birini egallagan bo‘lib, strategik maqsad sifatida eksport geografiyasini
kengaytirishni qo‘llab-quvvatlaydi. Kompaniya hozirda Markaziy Osiyo, Rossiya,
Afg‘oniston, Xitoy va Yaqin Sharq mamlakatlariga mahsulot yetkazib bermoqda. Eksport
faoliyatining kengayishi kompaniyaning strategik pozitsiyasini “mintaqaviy darajadagi
35

raqobatbardosh ishlab chiqaruvchi”ga aylantiradi. Bu esa uzoq muddatda Crafersni ichki
bozorga qaramlikdan cheklaydi va barqaror o‘sish modelini yaratadi. Strategik pozitsiyani
baholashda Porterning “raqobat ustunliklari” modeli bo‘yicha Crafers asosan
differensiallashuv + keng qamrovli bozor segmenti strategiyasi ni qo‘llaydi. Crafers
bozorda arzon mahsulot bilan emas , balki sifat, brend, assortiment, texnologiya orqali
farq yaratadi (differensiallashuv) va shu bilan birga keng ommaviy bozor segmentiga
xizmat qiladi. Shu sababli Crafersning strategik pozitsiyasi — differensiallashuv + keng
bozor qamrovi , ya’ni Porterga ko‘ra “broad differentiation strategy” .
Kompaniya mahsulotlar assortimentini kengaytirish, ta’m va dizayn innovatsiyalariga
e’tibor qaratish, shuningdek, sifatni xalqaro standartlar asosida boshqarish orqali bozorda
o‘ziga xoslik yaratmoqda. Shu bilan birga, keng iste’molchilar guruhiga mo‘ljallangan
narx siyosati orqali mahsulotlar ommaviy segmentda yuqori talabga ega.
Shuningdek, Crafers marketing va brending bo‘yicha faol harakatlar qilishi natijasida
bozorda kuchli brend kapitaliga ega bo‘la boshlagan. Reklama kampaniyalari, raqamli
marketing, yangi mahsulotlarning joriy etilishi — bularning barchasi brendni bozor
xotirasida mustahkamlaydi va strategik pozitsiyani yanada kuchaytiradi.
Natijada, Crafersning strategik pozitsiyasini quyidagicha tavsiflash mumkin:
kompaniya sifat, assortiment va o‘rtacha narx segmentini uyg‘unlashtirgan holda, ichki
bozorda yetakchilardan biri sifatida mustahkam o‘rin egallagan; raqobatbardosh
ustunliklariga tayangan holda, mintaqaviy eksport bozorlariga faol kirib borayotgan;
innovatsion mahsulotlar yaratish va texnologik modernizatsiya orqali uzoq muddatli
raqobat afzalligini shakllantirayotgan kompaniya hisoblanadi. Shu sababli Crafersning
strategik pozitsiyasi nafaqat ichki bozor, balki xalqaro miqyosda ham barqaror raqobat
olishga qaratilgan o‘sish strategiyasi bilan tavsiflanadi.
Porter modeli bozor ichidagi raqobat darajasini aniqlash va kompaniyaning strategik
ustunliklarini baholash uchun eng ishonchli usullardan biridir. Crafers bozorini ushbu besh
kuch bo‘yicha tahlil qilamiz:
36

1) Tarmoqdagi mavjud raqobatchilar kuchi – YUQORI
- O‘zbekistonda 600 dan ortiq qandolat ishlab chiqaruvchi korxonalar bor (mahalliy
statistikaga ko‘ra).
- Yirik mahalliy raqiblar: Candy Gold, Akmal-Pishak, Dolina, Shoirin .
- Xalqaro raqobatchilar: Ülker/Pladis, Roshen (import), Nestle (import) .
- Crafersning keng assortimentiga qaramay, bozorda differensiasiya unchalik chuqur emas
— mahsulotlar o‘xshash.
→ Strategik pozitsiya: raqobat kuchli, lekin Crafers sifat va ishlab chiqarish quvvati bilan
ajralib turadi.
2) Yangi kirib keluvchilar xavfi – O‘RTA
- Oziq-ovqat sanoatiga kirish nisbatan oson — kichik korxona ochish arzon.
- Ammo Crafers darajasida katta quvvat, sertifikatlar, logistika, marketing tizimi yaratish
qimmat.
- Halol va ISO sertifikatlari bo‘lmagan yangi korxonalar Crafers darajasidagi segmentga
kira olmaydi.
→ Strategik pozitsiya: o‘rta xavf, barqaror korporativ ustunlik.
3) Xaridorlar bosimi – O‘RTA–YUQORI
- Iste’molchilar shirinlik bozorida tanlov ko‘p.
- Mahsulotlar o‘xshash bo‘lgani uchun xaridor narxga sezgir.
- Brendga sodiqlik bor, lekin kuchli emas.
→ Strategik pozitsiya: Crafers sifat–narx balansini doimiy takomillashtirishi kerak.
4) Yetkazib beruvchilar bosimi – O‘RTA
- Kakao, shokolad asoslari, yog‘lar asosan import qilinadi.
- Import qilinadigan xomashyoda narx tebranishi yuqori.
- Mahalliy xomashyo (qand, un, kraxmal) bo‘yicha bosim past.
→ Strategik pozitsiya: barqaror, lekin importga bog‘liqlik mavjud.
37

5) Mahsulot o‘rnini bosuvchilar xavfi – O‘RTA
- Sneklar o‘rnini meva-shiralar, non mahsulotlari, yong‘oq mahsulotlari bosa oladi.
- Shirinliklarni kundalik iste’mol qilmaydiganlar segmenti ortib bormoqda.
→ Strategik pozitsiya: mahsulot diversifikatsiyasi bu xavfni kamaytiradi.
Crafers 130 dan ortiq mahsulot turlariga ega. Ularni toifa bo‘yicha BCG orqali
baholash:
Segment Bozor
ulushi Bozor
o‘sishi BCG pozitsiyasi
Sneklar (chips, flips) Yuqori Yuqori Yulduzlar (Stars)
Shokoladli batonchiklar O‘rta O‘rta Savdo sigirlari (Cash
Cows)
Pechenye va vafli mahsulotlar Yuqori Past Doimiy daromad
(Cash Cow)
Yangi eksperimental mahsulotlar (chewy
candy, jelly) Past Yaxshi
o‘sish Savollar (Question
Marks)
Kam talabdagi eski mahsulotlar Past Past Itlar (Dogs)
2.3-rasm . BCG MATRITSA (Mahsulot portfeli tahlili)
BCG matritsasi (Boston Consulting Group Matrix) — bu kompaniyaning mahsulotlar
portfelini tahlil qilish uchun ishlatiladigan strategik boshqaruv vositasi. U har bir mahsulot
yoki yo‘nalishni bozor o‘sish sur’ati va bozor ulushi asosida baholaydi. Maqsad — qaysi
mahsulotga qancha investitsiya qilish, qaysi birini kamaytirish yoki to‘xtatish kerakligini
aniqlash.
XULOSA
Korxona faoliyatini strategik rejalashtirishda atrof-muhitni chuqur va tizimli tahlil
qilish zamonaviy boshqaruvning ajralmas tarkibiy qismi hisoblanadi. Global raqobat
kuchayib borayotgan sharoitda har bir kompaniya faqat ichki imkoniyatlari bilan emas,
balki tashqi bozorning tendensiyalari, o‘zgaruvchan iqtisodiy omillar, texnologik
yangilanishlar, iste’molchilar xulq-atvori, davlat tartibga solish normalari va raqobatchilar
38

strategiyasini puxta o‘rganish asosida o‘z istiqbol rejalarini shakllantirishi zarur. Strategik
rejalashtirishning asosiy maqsadi — korxonaning uzoq muddatda barqaror o‘sishini
ta’minlash, bozor talablariga moslashish, resurslardan samarali foydalanish va raqobat
afzalliklarini yaratishdan iborat.
Atrof-muhitni tahlil qilish — strategik rejalashtirishning boshlang‘ich bosqichi bo‘lib,
korxonaning tashqi va ichki omillarini aniqlash, imkoniyatlar va tahdidlarni baholash,
kuchli hamda zaif tomonlarni ko‘rsatib berishga xizmat qiladi. PESTEL, SWOT,
Porterning besh kuchi, BCG matritsasi kabi modellardan foydalanish korxonaga real
strategik holatini to‘g‘ri baholash imkonini beradi. Ushbu tahlillar natijasida korxona
raqobatga kirishish usullarini tanlaydi, strategik ustuvor yo‘nalishlarni belgilaydi va
resurslarni qay tarzda safarbar etishni aniqlaydi.
Tadqiqotning amaliy qismida Crafers kompaniyasining ichki va tashqi muhitini
baholash shuni ko‘rsatdiki, kompaniya O‘zbekiston oziq-ovqat va qandolat bozorida
yetakchi brendlar qatoriga kiradi. 35 ming kv.m dan ortiq ishlab chiqarish maydoni,
zamonaviy Yevropa texnologiyalari, 800 dan ortiq malakali xodim, ISO va FSSC xalqaro
sifat standartlari, 130 dan ortiq mahsulot assortimenti — bularning barchasi
kompaniyaning ichki muhitidagi kuchli tomonlardir. Shuningdek, Crafers o‘z logistika
tizimi, ombor boshqaruvi, marketing salohiyati va brend imiji orqali barqaror raqobat
ustunliklariga ega.
Tashqi muhit tahlili esa kompaniya faoliyatiga ta’sir qiluvchi bir qator omillarni
ko‘rsatdi. Bozordagi keskin raqobat (Candy Gold, Pladis/Ülker kabi brendlar),
iste’molchilarning didi o‘zgarishi, import xomashyoga bog‘liqlik, iqtisodiy tebranishlar va
davlat tartibga solish mexanizmlari — bu kompaniya uchun asosiy tashqi tahdidlardan
biridir. Shu bilan birga, ichki bozor kengligi, aholining daromadlarining ortishi, eksport
imkoniyatlarining kengayishi, sog‘lom raqobatni qo‘llab-quvvatlovchi davlat siyosati
Crafers uchun yangi strategik imkoniyatlar yaratadi.
39

Yakuniy natija sifatida aytish mumkinki, Crafers kompaniyasi strategik pozitsiyasi
bo‘yicha “differensiallashuv + keng qamrovli bozor segmenti” strategiyasiga mos
keladi. Ya’ni, kompaniya o‘zining keng assortiment, sifat, innovatsion mahsulotlar va
barqaror ishlab chiqarish quvvatlari orqali bozorning katta qismini qamrab olishga intiladi.
Balanced Scorecard yondashuvi orqali tuzilgan strategik xarita kompaniyaning moliyaviy
barqarorlik, ichki jarayonlarning samaradorligi, mijozlar ehtiyojlarini qondirish va
xodimlar salohiyatini oshirish bo‘yicha aniq maqsadlarini ko‘rsatib berdi.
Umuman olganda, strategik rejalashtirish jarayonida atrof-muhitni chuqur tahlil qilish
korxonaning to‘g‘ri va aniq boshqaruv qarorlarini qabul qilishiga, resurslardan samarali
foydalanishiga, risklarni oldindan ko‘ra olishiga va uzoq muddatli barqaror rivojlanishini
ta’minlashga xizmat qiladi. Crafers misolida esa bu jarayon kompaniyaning ichki
imkoniyatlari va tashqi bozor talablari uyg‘unlashganda katta natijalar berishi isbotlandi.
TAYANCH IBORALAR
1. Strategik rejalashtirish – korxonaning uzoq muddatli maqsadlarini belgilash, resurslarni samarali
taqsimlash va bozor sharoitiga mos qarorlar qabul qilish jarayoni.
2. Atrof-muhit tahlili – korxona ichki va tashqi muhitini, iqtisodiy, siyosiy, ijtimoiy, texnologik,
ekologik va huquqiy omillarni o‘rganish jarayoni.
40

3. Ichki muhit – korxona ichidagi resurslar, ishlab chiqarish quvvati, xodimlar salohiyati, boshqaruv
tizimi, sifat nazorati va texnologik imkoniyatlarni o‘z ichiga oladi.
4. Tashqi muhit – bozor, raqobatchilar, mijozlar, yetkazib beruvchilar, iqtisodiy va siyosiy sharoitlar
kabi korxona tashqarisidagi omillar.
5. SWOT tahlili – ichki kuchli va zaif tomonlar hamda tashqi imkoniyatlar va tahdidlarni aniqlash
uchun ishlatiladigan strategik tahlil vositasi.
6. Porterning besh kuchi – raqobat muhiti va kompaniyaning strategik pozitsiyasini aniqlashda
ishlatiladigan model: yangi raqobatchilar kirishi xavfi, mavjud raqobatchilar bilan raqobat, xaridorlar
va yetkazib beruvchilar kuchi, o‘rnini bosuvchi mahsulotlar xavfi.
7. BCG matritsasi – mahsulotlar yoki bozor segmentlarini bozor o‘sish sur’ati va bozor ulushi asosida
baholash modeli: Yulduzlar (Stars), Savollar (Question Marks), Pul oqimi (Cash Cows), Itlar (Dogs).
8. Kaplan–Norton “Balanced Scorecard” – strategik xarita yaratish va kompaniyaning moliyaviy,
mijoz, ichki jarayonlar hamda o‘rganish/rivojlanish perspektivalarini baholash modeli.
9. Differensiallashuv strategiyasi – kompaniyaning mahsulot yoki xizmatini raqobatchilardan ajratib
ko‘rsatish orqali bozor ustunligini ta’minlash strategiyasi.
10. Keng qamrovli bozor segmenti strategiyasi – kompaniyaning turli bozor segmentlariga mos
mahsulotlar va xizmatlar taklif etish orqali umumiy bozor ulushini oshirish strategiyasi.
11. Crafers kompaniyasi – O‘zbekistonning yirik qandolat va snack mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi,
zamonaviy ishlab chiqarish quvvati, keng mahsulot assortimenti va xalqaro sifat standartlariga ega
korxona.
12. Raqobat ustunliklari – kompaniyaning ichki resurslari va tashqi muhitdagi imkoniyatlar orqali
raqobatbardoshlikni ta’minlovchi strategik afzalliklar.
13. Differensiallashuv strategiyasi – kompaniyaning mahsulot yoki xizmatini raqobatchilardan ajratib
ko‘rsatish orqali bozor ustunligini ta’minlash strategiyasi.
14. Keng qamrovli bozor segmenti strategiyasi – kompaniyaning turli bozor segmentlariga mos
mahsulotlar va xizmatlar taklif etish orqali umumiy bozor ulushini oshirish strategiyasi.
15. Raqobat ustunliklari – kompaniyaning ichki resurslari va tashqi muhitdagi imkoniyatlar orqali
raqobatbardoshlikni ta’minlovchi strategik afzalliklar.
16. Korxona resurslari – moddiy (fabrika, uskunalar), insoniy (xodimlar malakasi), moliyaviy va
intellektual (sifat standartlari, brend imiji) resurslar majmui.
17. Iste’molchi ehtiyojlari – mahsulot yoki xizmatga bo‘lgan talabni aniqlash, mijozlarning istaklari va
qoniqish darajasini o‘lchash.
41

18. Raqobatchilar tahlili – bozordagi boshqa kompaniyalar faoliyati, mahsulot assortimenti, narx
siyosati va marketing strategiyasini o‘rganish jarayoni.
19. Bozor segmentatsiyasi – bozorni turli xaridor guruhlari bo‘yicha ajratish, mahsulot va xizmatlarni
har bir segmentga moslashtirish imkoniyatini yaratadi.
20. Innovatsiya va texnologiya – ishlab chiqarish jarayonlari, mahsulot dizayni va logistika tizimida
yangi yechimlarni joriy etish.
21. Mahsulot assortimenti – kompaniya tomonidan ishlab chiqariladigan yoki sotiladigan
mahsulotlarning turlari va diversifikatsiyasi.
22. Crafers kompaniyasi – O‘zbekistonning yirik qandolat va snack mahsulotlari ishlab chiqaruvchisi,
zamonaviy ishlab chiqarish quvvati, keng mahsulot assortimenti va xalqaro sifat standartlariga ega
korxona.
23. Strategik qarorlar qabul qilish – ichki va tashqi muhit tahlili asosida resurslar taqsimoti, mahsulot
va bozor strategiyalarini aniqlash jarayoni.
24. Barqaror o‘sish – korxonaning uzoq muddatli rivojlanishi, bozor talablariga moslashishi va
moliyaviy barqarorligini ta’minlash.
25. Strategik xarita – Kaplan–Norton modeli asosida korxonaning moliyaviy, mijoz, ichki jarayonlar va
o‘rganish/rivojlanish maqsadlarini vizual tarzda ko‘rsatadigan vosita.
26. Ishlab chiqarish quvvati – korxonaning ma’lum vaqt ichida ishlab chiqarishi mumkin bo‘lgan
mahsulot miqdori va samaradorligi.
27. Logistika va yetkazib berish tizimi – mahsulotni ishlab chiqarishdan iste’molchiga yetkazish
jarayonini boshqarish tizimi.
28. Mahsulot brendi va imiji – kompaniya nomi, mahsulot sifati va mijozlar ongida hosil bo‘ladigan
korporativ imij.
29. Eksport salohiyati – kompaniyaning xalqaro bozorlarga chiqish va mahsulotlarini sotish imkoniyati.
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR
1. Turg‘unov, M. (2025). Raqamli iqtisodiyot sharoitida oziq-ovqat sanoati korxonalarini
strategik boshqarishningdolzarbligi .
https://yashil-iqtisodiyottaraqqiyot.uz/journal/index.php/GED/article/view/7373
2. Mahamatova, M. (2024). Oziq-ovqat mahsulotlari xavfsizligi tizimini
takomillashtirishning nazariy va amaliy jihatlari . Yashil Iqtisodiyot va Taraqqiyot Journal
42

https://yashil-iqtisodiyot-taraqqiyot.uz/journal/index.php/GED/article/view/5452
3. Utami, E. Y., & boshq. (2024). Implementation of Balanced Scorecard in Corporate
Strategic Management . West Sciences Journal. Maqolada korxona misolida Balanced
Scorecard modeli yordamida strategik boshqaruv tahlili keltirilgan.
https://wsj.westsciences.com/index.php/wsee/article/view/266
4. Putranto, D. A., & Prawiraatmadja, W. (2024). Strategic Plan Analysis of Public Listed
Holding Company Using Balanced Scorecard Framework . IRJEMS. Maqolada holding
korxona misolida strategik rejalashtirish va BSC modeli tahlil qilingan.
https://irjems.org/irjems-v3i1p113.html
5. Akhrorov, D. (2024). Strategic Thinking in Business Management . MJST Journal.
Maqolada biznes boshqaruvida strategik fikrlash, rejalashtirish va risklarni boshqarish
masalalari ko‘rib chiqilgan. https://www.mjstjournal.com/index.php/mjst/article/view/598
6. Crafers rasmiy veb-sayti – kompaniya tarixi, mahsulot assortimenti, eksport va
sertifikatlar bo‘yicha:
https://www.crafers.uz
7. Kun.uz – Crafers fabrikasi va mahalliy qandolat sanoati haqidagi maqolalar:
https://kun.uz/news/2019/07/16/crafers-qandolat-fabrikasiga-sayohat
8. Uzdaily – Crafers eksport imkoniyatlari va xalqaro bozorlar haqidagi ma’lumotlar:
https://www.uzdaily.uz/en/uzbekistan-to-export-confectionery-to-china
9. Uzasiaexport.com – Crafers kompaniyasining eksport profili va mahsulotlar haqidagi
ma’lumot:
https://www.uzasiaexport.com/exporters/crafers-llc.htm
10. ISO rasmiy sayti – ISO 22000 oziq-ovqat xavfsizligi standartlari:
https://www.iso.org/standard/65464.html
11. FSSC 22000 rasmiy sayti – FSSC 22000 sertifikatlash tizimi bo‘yicha:
https://www.fssc22000.com
43

12. Porter, Kaplan & Norton, Kotler va boshqa ilmiy manbalar – strategik menejment,
SWOT, Porter 5 kuchi, BCG matritsasi va Balanced Scorecard bo‘yicha nazariy
ma’lumotlar :
- Porter, M. E. Competitive Strategy , 2008
- Kaplan, R. S., Norton, D. P. Balanced Scorecard , 1996
- Kotler, P., Keller, K. L. Marketing Management , 201 6
13. Zamonaviy ilm – fan va ta’lim istiqbollari https://doi.org/10.5281/zenodo.14933067
14. Arxiv.uz
15 .Jade Morales Porterning 5 kuchi nima ? 2023 y31 –oktyabr
https://www.mindonmap.com
44

Kompaniya faoliyatini strategik rejalashtirishda atrof-muhitni tahlil qilish zarurati

Sotib olish