Korxonalarda personalni boshqarishni takomillashtirishning istiqbolli yo‘nalishlari - Экономика - Курсовые работы

Информация о документе

Цена	40000UZS
Размер	186.5KB
Покупки	0
Дата загрузки	31 Октябрь 2026
Расширение	doc
Раздел	Курсовые работы
Предмет	Экономика

Продавец

DocX Seller

Дата регистрации 31 Октябрь 2026

0 Продаж

Korxonalarda personalni boshqarishni takomillashtirishning istiqbolli yo‘nalishlari

Купить

KURS ISHI
MAVZU: KORXONALARDA PERSONALNI
BOSHQARISHNI TAKOMILLASHTIRISHNING
ISTIQBOLLI YO’NALISHLARI

Mundarija
Kirish ………………………………………………………………..3
1-BOB. Personalni boshqarish ……………………………………..5
1.1 Korxonada personalni boshqarish usullari…………………..…5
1.2. Personalni boshqarishda guruhlar va jamoalar o’rni…………..8
2-BOB. Personalni boshqarishni to’g’ri tashkil etish ……………12
2.1 Personalni boshqarishni takomillashtirish ………………….….12
2.2. Personalni boshqarishda xorij tajribasi………………………...20
Xulosa………………………… ………………………………….....29
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati…………………………….…32

3 Kirish
Xodimlarni boshqarish, bir tarafdan xodimlar bilan muloqot va ularni
mukofotlash, boshqa tarafdan esa ularni yaxshi tashkil etilgan, ilg'or va
muvaffaqiyatli ishlarda qatnashishga qodir qilish bilan bog'liqdir. Bu biznesning
muvaffaqiyati uchun juda muhimdir.Xodimlarni boshqarishning keyingi muhim
qismi, ularning yaxshi yondashuvlarini, kompaniyaning maqsadlariga ko'ra o'z
vaqtlarini ishlatishini va tushunishlarini ta'minlashdir. Bu uchun, ularga to'g'ridan-
to'g'ri fikr berish va ularga ma'lumotlarni yetkazish uchun bir qator vositalar,
masalan, yig'ilishlar, tajribali mentorlar, yangi vazifalarni bajarishni o'rganish, va
yurisdiksiyalardagi yangiliklardan foydalanishlarini ko'rsatish zarur
bo'ladi.Mavzuning dolzarbligi O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat
Miromonovich Mirziyoyevning 2019-yil 3-oktabrdagi “O‘zbekiston Respublikasi
Prezidenti huzurida Davlat xizmatini rivojlantirish agentligini (keyin - ARGOS),
tashkil etish to‘g‘risida”gi farmoni e’lon qilingani bilan bog‘liq. Davlat organlari
va tashkilotlarida xodimlarni boshqarish va inson resurslarini rivojlantirish
sohasida yagona davlat siyosatini amalga oshirish uchun mas'uldir 1
Bu esa xususiy
tashkilot va korxonalarda Inson resurslarini boshqarish, kadrlar zaxirasi va kadrlar
boshqaruvini yanada rivojlantirishga ta'sir qiladi. Bu O'zbekistonda "Outstaffing
va Staffing" ni rivojlanishiga olib keldi va ulardan biri hozirda ma'lumotlar
bazasida 50 000 nomzodga ega bo'lgan "ANCOR" xoldingidir.
Xodimlarni boshqarishning boshqa muhim taraflari, ularga qatnashish va
ularning fikrini olishni qo'llab-quvvatlashdir. Bu, ularga kompaniyaning
strategiyasini tushunishlariga imkon beradi va ularni qo'shimcha ish faoliyatiga
qo'shishga yoki ishlar ustidan ko'proq mas'uliyat yuklashga rag'batlantiradi.Bundan
tashqari, xodimlarni boshqarish, ularga motivatsiya ko'rsatishni va ularning
o'zlarini o'zlashtirishni ta'minlashni ham o'z ichiga oladi. Xodimlarni boshqarishda
yaxshi natija uchun, ularga yaxshi qulaylik va o'zlarining qadriyatlariga e'tibor
berish zarur bo'ladi.Xodimlarni boshqarishning oxirgi muhim qismi esa, ularning
yaxshi talabalarni tanlash va ularning o'zaro hamkorlikda ishlashlarini
1
O’zb Res Prezidenti farmoni – 03.10.2019 y. “Kadrlar siyosatini mukkamalashtirish bo’yicha tadbirlar”

4ta'minlashdir. Yaxshi jamoa yaratish, tashkilot yoki biznesni o'z vaqtida va o'z
maqsadlariga erishish uchun juda muhimdir.Xodimlarni boshqarishda yana bir
muhim qismi, ularga qulay va sharoitli ish joylarini taqdim etish va ularga
qo'shimcha ta'lim, ko'rsatma va qo'llab-quvvatlashni ko'rsatishdir. Ular ishlarini
bajarish uchun zarur bo'lgan vositalarni, masalan, kompyuterlar, qo'llanmalar va
boshqa turli turdagi jihozlarni taqdim etishni ham talab qilishadi. Boshqa bir
muhim qismi, xodimlarni boshqarish, ularning yaxshi tajribaga ega bo'lishini va
ularni qayta tayyorlashni o'z ichiga oladi. Bu, ularga o'zlashtirish uchun o'zlarining
vazifalariga mos keladigan, yangi va chuqur bilim olishlari va kompaniyaning
o'zaro ko'p ishchi jamlari bilan o'zaro aloqalarini rivojlantirish imkonini
beradi.Xodimlarni boshqarishning oxirgi muhim qismi, ularni o'z vazifalarida
muvaffaqiyatli bo'lishga yordam takomillashtirish uchun yaxshi o'qitish va
mentorlikni o'z ichiga oladi. Bu, ularga qiziqishlarini va rivojlantirishlarini
oshirishga va ularga yangi vazifalar yoki vazifalar qo'yishga yordam beradi.
Xodimlarni boshqarishda muhim bo'lgan boshqa narsalar, ularga qo'shimcha
motivatsiya ko'rsatish va ularga qulay va sharoitli ish muhiti taqdim etishdir. Bu,
ularga ish faoliyatiga qo'shimcha rag'bat va ishga erishish uchun motivatsiyani
oshirishga yordam beradi. Ularga yaxshi toifali, baho va mukofotlar ko'rsatish ham
uning muhim taraflardan biridir. Xodimlarni boshqarish, bir tashkilotning
muvaffaqiyati uchun muhimdir, chunki xodimlarning yaxshi tayyorgarliklari,
qulay va sharoitli ish muhiti va ularga motivatsiya ko'rsatish, tashkilotning barcha
maqsadlariga erishishiga yordam beradi.
1-BOB. PERSONALNI BOSHQARISH.

5 1.1 Korxonada personalni boshqarish usullari
Xodimlarni boshqarish usullari turli xil bo'lishi mumkin, chunki har bir
tashkilot o'ziga xos xususiyatlarga ega. Biroq, umumiy ravishda, quyidagi
xodimlarni boshqarish usullari mavjud:
1. Boshqaruv tizimi: Bu usulda boshqa kishilar yoki guruhlar xodimlarni
boshqarish bilan shug'ullanadi. Boshqaruvchilar, bir yoki bir nechta bo'limning
boshqaruvini o'ziga olishadi. Bu usul, birinchi navbatda katta tashkilotlar uchun
qo'llaniladi.
2. Ierarhik tizim: Bu usulda tashkilot ichidagi har bir xodim o'zining
boshqaruvchisiga boshqaruv beradi. Bunday tizim, kichik tashkilotlar va oddiy
ishlar uchun qo'llaniladi.
3. Demokratik tizim: Bu usulda xodimlar birlashgan jamoa sifatida
qarorlarni o'zaro muzakara qilishadi. Bunday tizim tashkilotning ixtiyoriy, yaxshi
tashkilotlar uchun idealdir.
4. Mentorlik tizimi: Bu usulda bir yoki bir nechta o'qituvchilar yoki
mentorlar yangi kelgan xodimlarga o'zlarining ishlarini o'rgatishadi. Bunday tizim
yangi xodimlarni ishga kelayotgan paytda qo'llaniladi.
5. Qo'shimcha tizim: Bu usulda xodimlar o'zlarining ishlarini o'zlarini tan
olishlari uchun qo'shimcha ta'lim va o'qitishlarga qo'shilishadi. Bunday tizim
xodimlarning motivatsiyasini oshirishga va ularga yangi vazifalar bilan
ko'rsatishga yordam beradi.
6. Boshqaruv vaqti tizimi: Bu usulda boshqa barcha xodimlarning ish
faoliyati vaqti belgilanadi. Bu usul, xodimlar va boshqaruvchilar orasida to'g'ridan-
to'g'ri aloqalar o'rnatilgan holda foydalaniladi.
7. Proaktiv tizim: Bu usulda xodimlar o'z ishlari va tashkilotning maqsadlari
to'g'risida o'z fikrlarini bildirishadi va takliflar berishadi. Bunday tizim barcha
xodimlarni o'zlarining fikrini aytishga va tashkilotning yanada yaxshilashiga
yordam beradi.
8. KPI tizimi: Bu usulda tashkilotda xodimlarning shaxsiy va jamoaviy
ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun qo'llaniladi. Bu usulda har bir xodim o'zining

6belgilangan maqsadlariga erishish uchun ishlashga qaratiladi va ularning
nazoratiga yordam berish uchun belgilangan KPI (Key Performance Indicators)lar
ishlatiladi.
9. Bepul ta'lim tizimi: Bu usulda tashkilotda xodimlar o'zlarining
ko'nikmalarini oshirish va o'zlarining mutaxassislik darajalarini oshirish uchun
bepul ta'lim kurslari va o'qituvchilar ishlatiladi.
10. Mazkur tizimlarning kombinatsiyasi: Tashkilotlar o'zlariga mos
keladigan va ularning xodimlarini eng yaxshi boshqarish uchun kerakli
tizimlarning kombinatsiyasini qo'llaydi. Bu tizimlar kombinatsiyasi, xodimlarni
motivatsiyalash, ko'nikmalarini oshirish, xodimlarning ishlarini o'rgatish va ko'p
yillik ish rejalarini amalga oshirish uchun yaxshi usuldir.
11. Xodimlar o'rtasidagi aloqalar tizimi: Bu usulda tashkilotlar o'z
xodimlarining bir-biriga ko'maklashish va bir-biriga yordam bermoqchi bo'lgan
tadbirlarni o'tkazish uchun tashkil etilgan tizimlardan foydalanishadi. Bunday
tizimlar ish joyidagi qulaylik va qulaylikni oshirish uchun yaxshi usuldir.
12. Ijtimoiy media va shirktashlar bilan aloqalar tizimi: Bu usulda
tashkilotlar o'zlarining xizmatlarini ommaga taqdim etish uchun ijtimoiy media va
shirktashlar bilan aloqalar tizimidan foydalanishadi. Bunday tizimlar tashkilotning
xodimlarini va shirktashlarini yangiliklardan, tadbirlardan, yangi mahsulotlardan,
reklama va marketing qilish uchun strategiyalardan ma'lum etish uchun
foydalaniladi.
13. Ishga qabul tizimi: Bu usulda tashkilotlar yangi xodimlarni topish, ularga
ishga qabul qilish va ularga o'zlarining ishlari haqida ko'proq tushuncha berish
uchun ishga qabul tizimidan foydalanishadi. Bunday tizimlar ma'lumotlarni
saqlash, xodimlarning joriy holatini baholash, ko'p xil xodimlar bilan muloqot olib
borish va boshqa maqsadlar uchun ishlatiladi.
14. Mijozlarni boshqarish tizimi: Bu usulda tashkilotlar o'zlarining mijozlari
bilan aloqalarni yaxshilash uchun mijozlar bilan aloqa tizimidan foydalanishadi.
Bunday tizimlar mijozlar bilan interaktiv aloqalarni yaratish, mijozlarga o'zlarining
muammolariga hal topish, mijozlarga xizmat ko'rsatish, ijtimoiy veb-saytlar orqali

7mijozlar bilan aloqa va boshqa maqsadlar uchun ishlatiladi.
15.CRM (Mijozlar bilan muloqot tizimi) tizimi: Bu usulda tashkilotlar
o'zlarining mijozlarini xavfsiz, samarali va yaxshi xizmat ko'rsatish uchun CRM
tizimidan foydalanishadi. Bu tizim mijozlar bilan qarash vaqti, mijozlar haqida
ma'lumotlar saqlash, mijozlar bilan interaktiv aloqa tuzish, mijozlarga xizmat
ko'rsatish, mijozlarning talablariga mos javob berish uchun foydalaniladi.
16.Xodimlar bilan muloqot tizimi: Bu usulda tashkilotlar o'z xodimlari bilan
aloqalarni yaxshilash uchun xodimlar bilan aloqa tizimidan foydalanishadi.
Bunday tizimlar xodimlar haqida ma'lumotlar saqlash, xodimlarning qayta ishga
qaytish uchun ta'lim vaqti va maslahatlarni tuzish, xodimlar bilan interaktiv aloqa
va boshqa maqsadlar uchun ishlatiladi.
17.Tahlil va baholash tizimi: Bu usulda tashkilotlar o'zlarining faoliyati, ish
joyining holati va xodimlari bilan aloqalarni baholash uchun tahlil va baholash
tizimidan foydalanishadi. Bunday tizimlar tashkilotlar o'zlarining muvaffaqiyat
darajasi va kutilayotgan maqsadlarga qaraganda o'zlarining xodimlari, mijozlari va
mijozlariga xizmat ko'rsatishini baholash uchun foydalaniladi.
18.Xaridor-mijozlarni qo'llab-quvvatlash tizimi: Bu usulda tashkilotlar
xaridor-mijozlariga yaxshi xizmat ko'rsatish, xaridorlarning tajribasini yaxshilash
va mijozlarning tashkilotning yangi mahsulotlaridan foydalanishini kengaytirish
uchun xaridor-mijozlarni qo'llab-quvvatlash tizimidan foydalanishadi. Bunday
tizimlar xaridorlarning talablariga mos javob berish, mijozlarni reklama va
marketing kampaniyalariga qo'shish, mijozlarni xaridorlar sifatida yaxshi ko'rgan
holda tarbiyalash va boshqa maqsadlar uchun ishlatiladi.

81.2 Personalni boshqarishda guruhlar va jamoalar o’rni
Bitta tashkilotda turli tipdagi jamoa rasmiy jamoalar mavjud bo’lishi
mumkin. Jamoalarni tavsiflashning eng oddiy usuli ularni rasmiy tashkilotning
tuzilmasi sifatida yaratilishi va ishlovchilarning tashkilotini boshqarishdagi
ishtirokini kengaytirishga mo’ljallangan jamoalarga bo’lishdir.
Rasmiy jamoalar -kompaniyaning tashkiliy tuzilmasining bir qismi sifatida
yaratiladi Rasmiy jamoalarning ikki tipi ajratib ko’rsatiladi: gorizontal (yopiq) va
vertikal (tik) tarkibiy o’zaro aloqalarga ega bo’lgan jamoalar. Vertikal jamoa. U
menejerdan va unga rasman bo’ysunuvchilardan tashkil topadi. Bunday jamoani
ba‘zan funksional jamoa, deb ham ataladi.. Qoida bo’yicha vertikal jamoaga butun
bo’lim kiradi. Bundan tashqari, moliyaviy tahlil bo’limi, sifatni nazorat qilish
bo’limi, buxgalteriya va xodimlar bo’limi vertikal yoki funksional jamoa
hisoblanadi.
Gorizontal jamoa. Bunday jamoa taxminan bir darajadagi, ammo har xil
bo’limlardan tashkil topadi. Ular birga yig’ilishib vazifani oladilar, uni
bajarganlaridan so’ng o’zlarining ishga oid doimiy majburiyatlarini ijro etishga
qaytishlari mumkin. Odatda gorizontal jamoalar maxsus guruh va qo’mitalar
ko’rinishida tuziladi.
Maxsus guruh. Turli bo’limlarning xodimlarini o’z ichiga oladi. Ularga
ma‘lum bir xatti-harakatlarni hamkorlikda bajarish topshiriladi. Qo’yilgan
maqsadga erishilgandan so’ng maxsus guruh tarqatib yuboriladi.
Qo’mita qoida bo’yicha uzoqroq faoliyat ko’rsatadigan hosila hisoblanadi
va ko’p holda tashkiliy tuzilmaning doimiy qismiga aylanib qoladi. Qo’mitaga
a‘zolikni odatda tajribadan ko’ra xodimning lavozimi ko’proq belgilab beradi.
Masalan shikoyatlar bo’yicha qo’mita, maslahat qo’mitasi, mehnatni tashkil qilish
qo’mitasi va boshqalar.
Maqsadga yo’naltirilgan jamoalar. Ba‘zan loyiha jamoalari, deb ataluvchi
bunday jamoalar rasmiy tashkiliy tuzilmadan tashqarida yaratiladi. Ular alohida
ahamiyat kasb etuvchi yoki ijodiy qadr-qimmatga ega bo’lgan loyihalarni amalga
oshirish uchun tuziladi. Maqsadga yo’naltirilgan jamoalar o’z sa‘y-harakatlarini

9aniq vazifalarni bajarishga qaratadi va ularni bajarish ustida ishlar nihoyasiga
yetganidan so’ng ular tarqatib yuboriladi.
O’z-o’zini boshqaruvchi jamoalar. Jamoalarga quyi daraja ishlovchilarini
birlashtirish ularni qarorlarni qabul qilish jarayoniga, jumladan, o’z ishiga oid
topshiriqlarni bajarishlariga jalb qilish uchun amalga oshiriladi. Pirovard maqsad-
unumdorlikni oshirishdir. Ishlovchilarni jalb qilish dastlab oddiy shakllarda –
axborot almashinuv yoki ishlab chiqarish jarayonini yaxshilash imkoniyatlari
borasida so’rov o’tkazish ko’rinishida ro’y bergan. Ammo sekin-asta ishlovchilar
ko’proq avtonomiyaga ega bo’la boshlagan, buning oqibati o’laroq o’z-o’zini
boshqaruvchi jamoalar yuzaga kelgan.
Virtual jamoalar. Bunday jamoa geografik yoki tashkiliy jihatdan sochilib
ketgan ishlovchilardan tarkib topadi, ular bir-birlari bilan ko’proq ilg’or axborot va
telekommunikatsion texnologiya yordamida aloqa qiladilar. Ayrim virtual jamoalar
to’liq firma xodimlaridan iborat bo’ladi, boshqalari esa shartnoma asosida
ishlovchilarni, sherik tashkilotlarning a‘zolarini, xaridorlar, yetkazib beruvchilar,
maslahatchilar va boshqa chetdan kelgan shaxslarni o’z ichiga olishi mumkin.
Jamoa a‘zolari o’zaro aloqa qilish uchun e-maildan, xabarlarni bir zumda uzatish
tizimlari, ovozli pochta, videokonferensiyalar, internet, va jamoaviy ishlash uchun
dasturiy ta‘minotdan foydalanadilar, shaxsiy uchrashuvlar ham bundan mustasno
emas.
Global jamoalar bu turli millat va mamlakat vakillaridan tashkil topgan
xalqaro jamoalardir, ularning faoliyati bir necha mamlakatlar hududida amalga
oshirilishi mumkin. Global jamoalarning ko’pchiligi ikki toifadan biriga
tegishlidir. Birinchi toifa - intermadaniyat jamoalari bo’lib, ular shaxsan uchrashib
turadigan turli mamlakat va madaniyat vakillaridan tarkib topgan. Ikkinchi toifa -
virtual global jamoalar - ularning ishtirokchilari butun dunyo bo’ylab sochilib
ketgan va o’zaro elektron kommunikatsiya vositalari yordamida muloqot qiladilar
Xodimlarni boshqarishda guruhlar va jamoalar tuzish xodimlarni
boshqarishni amalga oshirishning muhim qismlari hisoblanadi 2
. Guruhlar va
2
Герчиков И.В. Управление персоналом (работник – самый эффективный ресурс компании). Учебник. – М.:
ЮНИТИ, 2008. – 282 с.

10jamoalar, bir nechta xodimlarning o'zaro aloqalarini, ish bilimlarini va tajribalarini
birlashtirishga yordam beradi. Bu usul, organizatsiyadagi xodimlar orasidagi
hamkorlik va ish samaradorligini oshirish uchun keng qo'llaniladi. Quyida guruhlar
va jamoalar boshqarishning muhim qismlari ko'rsatilgan:
1.Guruhni tuzish: Guruhni tuzish jarayonida xodimlarni o'ziga mos keluvchi
kishi, amalga oshirish doirasini, vazifalarni, maqsadlarni va qo'llab-quvvatlash
yo'nalishlarini belgilash zarur. Bu, guruhdagi xodimlarni bir-birlari bilan aloqada
bo'lish, maslahat olish va o'zaro ish birliklarini oshirishning asosiy qismidir.
2.Maslahatlashish va hamkorlik: Guruhlar va jamoalar faoliyatida
maslahatlashish va hamkorlik o'z-o'zidan kelib chiqadigan zarur elementlardir.
Xodimlar o'z fikrlarini, tajribalarini va halqalarini birlashtirib, yuqori samaradorlik
va innovatsiyalar olish imkoniyatlarini oshirishlari mumkin. Hamkorlik va
fikrlashuv, jamoani mustahkamlash, yangiliklarni qabul qilish va yechim topishda
yordam beradi.
3.Maqsadlarni belgilash: Guruh yoki jamoaga xizmat qilayotgan
maqsadlarni belgilash va ularga erishish yo'llarini belgilash muhimdir. Maqsadlar,
guruhdagi xodimlarni bir-birlari bilan birgalikda ishlashga rag'batlantirishi,
motivatsiyani oshirishi va samaradorlikni yuqori darajada ta'minlashga yordam
beradi. Maqsadlarni aniqlash va ularga erishish yo'llarini belgilash o'rganish va
rivojlantirish jarayonida guruh xodimlari o'rtasidagi koordinatsiya va birlashuvni
kuchaytiradi.
4.Ish bo'yicha vazifalarni taqsimlash: Guruh yoki jamoa ustidan boshqaruvi,
xodimlarga vazifalarni belgilash va ularga ish bilan bog'liq muddatlarni taqsimlash
bilan bog'liq. Bu, xodimlarning o'z vazifalarini tushunishini va ularga muddatlar,
resurslar va odatlar haqida ma'lumot berishni o'z ichiga oladi.
5.Kommunikatsiya va aloqalar: Guruh yoki jamoa boshqaruvi, xodimlar
o'rtasidagi kommu-nikatsiya va aloqalarni mustahkamlashga e'tibor berishi kerak.
Xodimlar o'rtasidagi bir-qancha muloqot usullarini va kommunikatsiya vositalarini
o'rganish va foydalanish, ma'lumotlarni o'zaro almashish, fikr-mulohazalarni aybi

11ko'rsatish va muhim qarorlarni olishga yordam beradi. Samimiy va etkazib
beruvchi kommunikatsiya, qabul qilish va unga javob berishning muhim qismidir.
6.Yaratuvchanlik va innovatsiyalar: Guruh yoki jamoa, xodimlarning
yaratuvchanligini va innovatsiyalarini rag'batlantirish, yangi yechimlarni topish va
organizatsiyadagi rivojlanishga olib keladi. Bu, fikrlashuv, yangi ideyalar va
mahoratli echimlarni rag'batlantirish, xodimlarning yangi
yondashuvlarni kashf etish va ilg'or fikr bilan ishlashga imkoniyat yaratishni
o'z ichiga oladi.
7.Resurslarni boshqarish: Guruh yoki jamoa ustidan boshqaruvi, resurslarni
samaradorligi bilan boshqarishni o'z ichiga oladi. Bu resurslarning joriy vaqtli,
moliyaviy va insoniy boyliklari, ma'lumotlar va texnologiyalardan iborat bo'lishi
mumkin. Xodimlarni resurslarni juda samarali va mos keluvchi tarzda ishlatish,
talab qilgan resurslarga oid topshiriqlarni berish va ularni samaradorligini kuzatish
bu jarayonda muhim ahamiyatga ega.
8.Muammolar yechish va umumiy natijalarni baholash: Guruh yoki jamoa
boshqaruvi, muammolar va muammo-larni yechishning kritik usuli bo'lib
hisoblanadi. Bu, muammolarni aniqlash, ularga oid ishning darajasini tushunish,
yechish yo'llarini belgilash va qayd etilgan natijalarni baholashni o'z ichiga oladi.
Guruh yoki jamoada muammolar yechilishi va natijalarni baholash, o'zaro
o'rganish va o'zlashtirishning keyin-kelib chiqishi va o'zgarishlarni amalga
oshirishning asosiy qismlari hisoblanadi.
Shuningdek, guruhlar va jamoalar boshqaruvi jarayonida xodimlarga ta'lim
berish, takliflarni qabul qilish, e'tibor bilan ishlash va tanlov jarayonlarida ham
jamoalarni va guruhlarini o'rganishga ham e'tibor berilishi muhimdir. Xodimlarni
qo'llab-quvvatlash, o'zlashtirish va rivojlantirish, motivatsiyani oshirish va yuqori
samaradorlikni ta'minlashda guruhlar va jamoalar katta ahamiyatga ega bo'ladi.
2-BOB. PERSONALNI BOSHQARISHNI TO’G’RI TASHKIL ETISH.
2.1 Personalni boshqarishni takomillashtirish
Xodimlarni boshqarishda uchta daraja mavjud:

121) Pastki daraja - kichik boshqaruv funktsiyalarini bajaradigan xodimlar.
Bularga oddiy ishchilar, ishlab chiqarish maydonchalaridagi ish menejerlari va
boshqalar kiradi.
2) O'rta daraja - bo'limlar, laboratoriyalar yoki shunga o'xshash mustaqil
bo'linmalar ishiga mas'ul bo'lgan mansabdor shaxslar guruhi, alohida loyihalar va
dasturlarning rahbarlari.
3) Yuqori daraja - tashkilot, kompaniya, firmaning yuqori mansabdor
shaxslari guruhi. Uning tarkibiga direktorlar, prezidentlar, ijrochi vitse-prezidentlar
va boshqa shaxslar kiradi. Ular asosiy bo'limlarning ishi yoki korxona ishini
muvofiqlashtirish uchun bevosita javobgardir.
Xodimlarni boshqarishda guruhlar va jamoalar o rtasidagi afzalliklar birʻ
qadam ilg or bo lish uchun muhimdir. Quyidagi afzalliklar guruhlar va jamoalar
ʻ ʻ
yordamida erishilishi mumkin 3
:
1.Ko p toifali keng qobiliyatli xodimlarni birlashtirish: Guruh yoki jamoa,
ʻ
bir nechta xodimlarni bir-biri bilan biriktiradi va turli toifadagi keng qobiliyatli
xodimlarni bir joyda jamlab olish imkonini beradi. Bu, mavjud bo lgan bilim va
ʻ
tajribalardan foydalanish imkonini beradi.
2.Ish rejalarini tashkil etish: Guruh yoki jamoa, ish faoliyatlarini tashkil etish
va nazorat qilishning qulay usullarini o rgatishi mumkin. Rejalashtirish,
ʻ
maqsadlarga erishishni muvaffaqiyatli amalga oshirishning muhim qismidir.
3.Qo llab-quvvatlash va ustunliklarni ajratish: Guruh yoki jamoalarda bir-
ʻ
biriga qo llab-quvvatlash va ustunliklarni ajratish mumkin. Uzluksiz aloqalar va
ʻ
amalga oshirish vaqti qisqaradi va yutuqqa olib keladi.
4.Ish bilan ta minlash: Guruhlar va jamoalar, har bir xodimning bir-biri bilan
ʼ
ko p bilim va tajribalarini baholash imkonini beradi. Bu, yangi yechimlar va
ʻ
yondashuvlar izlashda yuqori darajada yordam beradi.
5.Maslahatlash va ish birlikda yechish: Guruhlar va jamoalar, boshqa
xodimlardan fikrlarni, ko ngillarni va tajribalarni to plab, yuqori samarali hal qilish
ʻ ʻ
3
Kartashova L . V . Inson resurslarini boshqarish : darslik .- M .: INFRA - M ,2007.

13uchun o zaro maslahatlashishga imkon beradi. Jamiyatning qo llab-quvvati, ularniʻ ʻ
to g ridan-to g ri samarali hal qilish imkonini beradi.
ʻ ʻ ʻ ʻ
6.Motivatsiyani oshirish: Guruhlar va jamoalar, bir-biriga himmat va qo lga
ʻ
kuchni berish yoki maqsadlarga yo l qo yishda xodimlarni o zlashtirish uchun
ʻ ʻ ʻ
ishlatilishi mumkin.
7.Kommunikatsiya va tahlil imkonini oshirish: Guruhlar va jamoalar,
xodimlarning o zaro aloqalarni o rnatish va qo llab-quvvatlashga yordam beradi.
ʻ ʻ ʻ
Xodimlarning fikrlarini ifoda qilish, muammolar yechish va maqsadga erishish
yo’lida birlashishni ham o’z ichiga oladi.
8.Risklarni va muammo vaqtlarini boshqarish: Guruh yoki jamoa,
qiyinchiliklarni, muammolarni va muammo vaqtlarini boshqarish uchun
qo llanmalarni va strategiyalarni amalga oshirish imkonini beradi. Xodimlarning
ʻ
bir-biriga qo llab-quvvatlashi va tahlil imkonini qo llab-quvvatlash orqali, boshqa
ʻ ʻ
xodimlarning yechimlarni topishda yordam berishadi.
9.Ta'sirli liderlikni ta minlash: Guruh yoki jamoa, ta'sirli liderlikni
ʼ
ta minlashda muhim rol o ynaydi. Xodimlarni boshqarishda guruhlar va jamoalar,
ʼ ʻ
liderlikni kuchaytirish va taraqqiyotga yo naltirish uchun muhim platforma sifatida
ʻ
xizmat qiladi. Lider, guruhdagi xodimlarga yo l-yo riqnoma beradi, ularni ilg or
ʻ ʻ ʻ
maqsadlarga ko tarish uchun navbatdagi harakatlarni belgilaydi.
ʻ
10.Yaratuvchanlik va innovatsiyani oshirish: Guruhlar va jamoalar,
yaratuvchanlik va innovatsiyani oshirishga imkon beradi. Bir-biriga qo llab-
ʻ
quvvatlash va o zaro fikrlash orqali, yangi yechimlarni topish, muammolarni hal
ʻ
qilish va yangi ideyalar yaratish imkonini beradi.
11.Ishga motivatsiya qilish: Guruhlar va jamoalar, xodimlarning
motivatsiyasini oshirishga yordam beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash, ijtimoiy
ʻ
faoliyat va maqsadlarga qarshi javobgarlik hissi, xodimlarni o zlarini yuqori
ʻ
samarali hal qilishga yo l qo ymoqda.
ʻ ʻ
12.Ish yoki vazifalarni taqsimlash: Guruhlar va jamoalar, ish yoki vazifalarni
taqsimlash va ularga ishlab chiqishni tartibga solishga yordam beradi. Bu,
xodimlar orasida ko p yoki katta miqdordagi ishni samarali tarzda bajarishga
ʻ

14imkon beradi.
13.Ishbirlik va ishtirok etish: Guruhlar va jamoalar, ishbilarmonlikni
oshirish va boshqa xodimlar bilan ishtirok etish imkonini beradi. Bu, tashkilot
ichidagi koordinatsiya va birgalikni kuchaytirishga imkon beradi. Xodimlar, o zʻ
vazifalarini bajarishda bir-biriga qo llanishadi va yutuqlarni birlikda yechishadi.
ʻ
14.Kreativlik va ideyalar o rtasidagi almashish: Guruhlar va jamoalar,
ʻ
kreativlik va yangi ideyalar o rtasidagi almashishni oshirishga imkon beradi. Bir-
ʻ
biriga qo llab-quvvatlash, o z fikrlarini o zlashtirish va ularga qo shimcha ovoz
ʻ ʻ ʻ ʻ
berish imkonini beradi.
15. Mas'uliyatni va ularga ish bilan bog liq qarorlarni taqsimlash: Guruhlar
ʻ
va jamoalar, mas'uliyatni taqsimlash va ularga ish bilan bog liq qarorlarni
ʻ
o zgartirish imkonini beradi. Bu, xodimlarga o zlarining ishdan keyingi natijalari
ʻ ʻ
vaqti bilan tanishishga imkon beradi va ularga o z fikrlarini ifoda qilish imkonini
ʻ
beradi.
16.Xodimlarning motivatsiyasini oshirish: Guruhlar va jamoalar,
xodimlarning motivatsiyasini oshirishda muhim rol o ynaydi. Bir-biriga qo llab-
ʻ ʻ
quvvatlash va yuqori ko mak o rganish orqali, xodimlarning o zlarini qulay his
ʻ ʻ ʻ
qilishlarini, yuqori maqsadlarga erishishni kengaytirish imkonini beradi.
17.Kommunikatsiyani kuchaytirish: Guruhlar va jamoalar,
kommunikatsiyani o zlashtirish va o zaro aloqalarni kuchaytirishga yordam beradi.
ʻ ʻ
Bir-biriga qo llab-quvvatlash, ma lumot almashish, fikrlarni o zlashtirish va
ʻ ʼ ʻ
qo llanmalarini amalga oshirish uchun kommunikatsiya platformalari bilan ishlash
ʻ
imkonini beradi.
18. Samimiylik va boshqa xodimlarning fikrlariga hurmat: Guruhlar va
jamoalar, samimiylikni oshirish va boshqa xodimlarning fikrlariga hurmatni
ta'minlash imkonini beradi. Bu, qarshilikka olib kelishni o zgartirish va qo llab-
ʻ ʻ
quvvatlash orqali ish muhitini rivojlantirishga yordam beradi.
19. Konfliktlarni hal qilish: Guruhlar va jamoalar, konfliktlarni samarali hal
qilishga yordam beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash, sog liqni saqlash va sulhni
ʻ ʻ
ta minlash orqali, konfliktlarni o z ichiga olmaslik va yechishga yordam beradi.
ʼ ʻ

1520. Yutuq va muvaffaqiyatni nazorat qilish: Guruhlar va jamoalar, yutuq va
muvaffaqiyatni nazorat qilishga imkon beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash vaʻ
yuqori darajadagi qo llanmalar orqali, maqsadlarga erishishni ta'minlash,
ʻ
natijalarni baholash va ish faoliyatlarini o rganish imkonini beradi.
ʻ
21. Yig ilish va ishga yo l qo yish: Guruhlar va jamoalar, yig ilish va ishga
ʻ ʻ ʻ ʻ
yo l qo yish imkonini beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash, qo llanmalarni
ʻ ʻ ʻ ʻ
bajarish va ishga qizil signal berish orqali, xodimlarni bir-biriga qo llab-quvvatlash
ʻ
va yutuq olishga o rgatish imkonini beradi.
ʻ
22. Ko nikma va tajriba almashish: Guruhlar va jamoalar, ko nikmalarni va
ʻ ʻ
tajribalarni almashishga imkon beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash va o zaro
ʻ ʻ
fikrlash, eng yaxshi amaliyotlarni kashf etish, o zlashtirish va amalga oshirish
ʻ
imkonini beradi.
23. Xodimlarning o zini rivojlantirish: Guruhlar va jamoalar, xodimlarning
ʻ
o zini rivojlantirishga yordam beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash, mentoring,
ʻ ʻ
o quv kurslari, tajribalarni almashish va maqsadli maslahatchi orqali xodimlarning
ʻ
yetakchi talabaliklarini oshirish imkonini beradi.
24. Konsensusga erishish: Guruhlar va jamoalar, konsensusga erishish va
jamoani birlashtirish imkonini beradi. Bir-biriga qo llab-quvvatlash, fikr bildirish
ʻ
va qo llanmalarni muvaffaqiyatli amalga oshirish orqali, umumiy yo riqnoma va
ʻ ʻ
qarorlarni qabul qilish imkonini beradi.
Guruhlar va jamoalar, xodimlarni boshqarishda birgalik va o zaro
ʻ
hamkorlikni kuchaytirishga yordam beradi. Guruhlar va jamoalar, xodimlarni
birlashtirish, qo llab-quvvatlash, motivatsiyalash va yaratuvchanlikni oshirish
ʻ
orqali ularga yuqori darajadagi samarali ishlar ko rsatish imkonini beradi.
ʻ Buning
natijasida, yuqori natijalarga erishish va tashkilotning o zini rivojlantirishi
ʻ
mumkin.Guruhlar va jamoalar o'rtasidagi kamchiliklar hujjatlar, resurslar,
kommunikatsiya va boshqa muammolardan kengayishi mumkin. Quyidagi
kamchiliklar bir nechta ko'rinishda belgilanishi mumkin:
-Kommunikatsiya kamchiligi: Guruhlar va jamoalar o'rtasidagi yomon
kommunikatsiya kamchiliklarining biri juda kuchli bo'lishi mumkin. Xabarlar

16noto'g'ri tarzda tushunilmagan yoki mos kelmaydigan tuzatishlar orqali o'tkazilishi,
o'zaro tushunmalar o'rtasidagi kamchiliklarni oshirishi mumkin.
-Ko'rsatish va qabul qilish usullaridagi farq: Har bir kishi o'zgacha tarzda o'z
fikrlarini bayon qilishi va ularni qabul qilishadi. Bu farqliliklar, guruh yoki
jamoada bir tomosha, kelishuv yoki amaliy faoliyatni qiyoslashni qiyinlashtirishi
mumkin.
-Manbalar va resurslar kamchiligi: Boshqa kamchiliklar esa resurslar va
manbalar muammolari bo'lishi mumkin. Guruh yoki jamoada har bir a'zoning
kerakli resurslarga to'g'ri va teng ta'sir qilishi kutiladi, aks holda faoliyatlar hamda
loyihalar to'xtayishi mumkin.
-Maqolaqarlik va maqsadlardagi farq: Guruhdagi yoki jamoada bir
tomoshada mavjud bo'lgan o'zaro maqsadlardagi farqliliklar, a'zolarning birgalikda
ishlashni to'xtatabiladi yoki noqulay holatlarni yuzaga kelishi mumkin. Har bir a'zo
maqsadlarni tushunishi, qo'llab-quvvatlash uchun muhimdir.
-Hisob-kitob muammolari: Guruh yoki jamoada hisob-kitobning aniq va
muhim bo'lishi kerak. To'g'ri va aniq hisob-kitob, jamoada ishlayotganlarning
jismoniy va ma'muriy resurslarini samarali qo'llab-quvvatlashga imkon beradi.
Bu kamchiliklar asosan ko'p ahamiyatli bo'lgan ko'rsatkichlar bo'lib, ularni
bartaraf etish uchun quyidagi tavsiyalarga amal qilish mumkin:
-O'zaro muloqotni mustahkamlash: Yaxshi va samarali kommunikatsiya
guruh yoki jamoada muammolar va kamchiliklarni hal qilishda muhim ahamiyatga
ega. O'z fikrini tushunish uchun maqolaqarlik qilish va o'zgarishlarni qabul
qilishga ochiq bo'lish muhimdir.
-Maqsadlarni o'rtoqlashtirish: Guruh yoki jamoada har bir a'zoning o'z
maqsadi va maqsadlari bo'lishi mumkin. Ushbu maqsadlarni aniqlash, ularga to'g'ri
to'g'ri yaqinlashish va guruh yoki jamoada birlashishni oshirish imkonini beradi.
-Egalik va vazifalarni taslim etish: Har bir a'zo o'zga mos vazifalarga ega
bo'lishi, o'z ko'rsatkichlari va hisob-kitobini o'rganishi kerak. Bunday tartib bilan
har bir a'zo samarali va samarador ishlash imkoniga ega bo'ladi.
-Ko'p yo'nalishli fikrlar va kelishuvlar: Guruh yoki jamoada boshqa fikrlar

17va kelishuvlar qabul qilinganida, boshqa a'zolar o'z fikrlarini taqdim etish
imkoniga ega bo'ladi. Bu esa yaratqan ko'rsatkichlardan foydalanish va
jamiyatning kengligini yuksaltish imkonini beradi.
-Ijtimoiy tashkilot va samarali resurslarni taqdim etish: Guruh yoki jamoada
qo'shimcha resurslar, masalan, moliyaviy resurslar, texnologiya yoki ma'lumotlar,
har bir a'zo uchun samarali bo'ladi. Bu, resurslarni ijaraga olish, doimiy ravishda
ularga kirish va ulardan foydalanishning yaxshi tashkil etilishi talab qilinadi.
-Tuzatish va muvozanat qilish: Guruh yoki jamoada muammo yuzaga
kelganda, uning hal qilinishi uchun tuzatish va muvozanat qilish zarur. Bir
tomoshada turli fikrlar va yondashuvlar mavjud bo'lishi mumkin, shuning uchun
ishtirokchilar o'rtasida muvozanat qilish va o'zaro rivojlanish uchun erkinlik berish
muhimdir.
-Tabiatida farqliliklarni qabul qilish: Guruh yoki jamoada turli xil shaxslar,
turli xil fikrlar va qobiliyatlar mavjud bo'lishi tabiiydir. Bu farqliliklarni qabul
qilish, har bir a'zoni qadrlashish va ulardan foydalanish imkonini beradi.
Farqliliklarni qabul qilish, ularning yaratqan qo'shimcha qiymatni tan olishga
imkon beradi. Bu ko'rsatkichlarni amalga oshirish uchun guruh yoki jamoada
hamma a'zolar o'rtasida samimiy va ishonchli muloqotning o'rnatilishi kerak.
Mazkur kamchiliklarni bartaraf qilish uchun quyidagi tavsiyalarga
amal qilish mumkin 4
:
-Empatiya va tashabbus: Har bir a'zoning fikrlarini tushunishga va
qadrlashishga vaqt ajratish muhimdir. Boshqa a'zolarga qarshi hurmat va
qayg'urish bilan munosabat qilish, ularning fikrini eshitish va qabul qilish,
ko'rsatkichlariga e'tibor berish, muhimdir.
-Yagona maqsad uchun birgalikda ishlash: Guruh yoki jamoa a'zolari
o'rtasida umumiy maqsadlarni belgilash va birgalikda harakat qilish muhimdir. Har
bir a'zo o'z vazifasiga yaqinlashishi va uning muvaffaqiyatiga erishish uchun
4
Qosimova D . S ., Nazarova G . G ’., Salixova N . M ., Ismailova N . S . Inson resurslarini boshqarish : Darslik . -
T .: TDIU , 2011.-213 b .

18guruhning boshqa a'zolari bilan hamkorlik qilishi kerak.
-Ko'rsatkichlarni aniqlash: Guruh yoki jamoada o'zaro kelishuv yoki
muxokamalar yordamida muhim ko'rsatkichlarni belgilash zarur. Maqsadlarni,
vazifalarni, muddatlarni, hisob-kitoblarni aniq va o'zaro kelishuvlar yordamida
belgilash kerak. Bu, birlikda ishlashni tashkil etish va kamchiliklarni bartaraf etish
uchun muhimdir.
-Muhimlikni tayinlash: Barcha vazifalarni bir xil darajada muhimlik darajasi
bilan belgilash muhimdir. Bunda, muhim vazifalarni ajratish, kamchiliklarni
aniqlash va ularni bartaraf etish imkonini beradi.
-Muhokama va uzlaşish: Guruh yoki jamoada turli fikrlar va kelishuvlar
mavjud bo'lishi tabiiydir. Bu tartibda, tashkilot tomonidan muvaffaqiyatli ishlash
uchun muhokama va uzlaşishga erishish zarur. Farqliliklarni tushunish, har bir
a'zoning fikrini eshitish va tushunishga harakat qilish muhimdir.
-Rahbarlik va tashqi yordam: G'oyalarda ish qilish uchun rahbarlik va tashqi
yordam talab qilinishi mumkin. Guruhda rahbarlar o'z zamonaviy yondashuvlarini
o'rnatish va a'zolarni qo'llab-quvvatlash uchun resurslarni taqdim etish imkonini
beradi.
-Qadriyatli ta'lim va rivojlanish: Guruh yoki jamoada har bir a'zoning
o'zining bilim va ko'nikmalarini rivojlantirish uchun imkonlar yaratish muhimdir.
Muntazam ta'lim, mentorlik va o'z-o'zini rivojlantirish tadbirlarini olib borish,
kamchiliklarni bartaraf etishga yordam beradi. Uzluksiz o'qish, ta'lim kurslari,
seminarlar yoki internatlar orqali a'zolar o'zlarini rivojlantirishlari uchun
imkonlarni qo'llab-quvvatlashadi.
-Sport va jamoaviy faoliyatlar: Sport va jamoaviy faoliyatlar, guruh yoki
jamoada ishlashni o'rganish, hamkorlikni o'zgartirish va uyqu va o'zaro ishonchni
yuksaltishga yordam beradi. Bunday faoliyatlar guruhni birgalikda qo'llab-
quvvatlash va qo'shimcha tashviq etishga olib keladi.
-Maslahat olish: Kamchiliklarni bartaraf etish uchun maslahat olish ham
muhimdir. Guruh yoki jamoada boshqa a'zolar, rahbarlar yoki maslahatchilar
tomonidan konsultatsiyalar olish va fikr so'ralish fikr bildirish imkonini beradi.

19-Baland tajriba va ko'nikmalarga ega bo'lish: Baland tajriba va
ko'nikmalarga ega bo'lish, guruh yoki jamoada a'zolar orasida o'zaro ishonch va
samaradorlikni oshirishga yordam beradi. Kamchiliklarni hal qilishda yuqori
darajada tajriba va bilimga ega bo'lgan a'zolar o'z fikrlarini va yondashuvlarini
taklif qilishi mumkin.
-Samarali qo'llab-quvvatlash va muloqot: Guruh yoki jamoada samarali
qo'llab-quvvatlash va muloqot kafolatlangan bo'lishi muhimdir. Bunda barcha
a'zolar o'rtasida mas'uliyat, e'tibor va hurmatni oshirish, fikrlarni baholash va taklif
qilish uchun o'zaro ish qilish kerak.
-Resurslarni samarali taqsimlash: Resurslar, masalan, vaqt, moliyaviy
imkoniyatlar va ma'lumotlar, guruh yoki jamoada samarali taqsimlash kerak. Bu,
vazifalarni o'zaro muvofiq va adolatsiz tarzda bajarishga imkon beradi va har bir
a'zonigina yuqori darajada motivatsiya va qo'llab-quvvatlash beradi.
-Kuzatuv va baholash: Guruh yoki jamoada amaliy faoliyatni kuzatib borish
va natijalarni baholash muhimdir. Bunda ko'rsatkichlar, muvaffaqiyatlar va
kamchiliklar mustahkamlanadi va qo'llab-quvvatlash uchun qadam olib boriladi.

2.2. Personalni boshqarishda xorij tajribasi
Agar biz xorijiy davlatlarning korxona xodimlarini boshqarish tajribasini
hisobga olsak, u holda xodimlarni boshqarishning yapon uslubi odamga bo'lgan
hurmatning namoyon bo'lishi bilan ajralib turadi, u umr bo'yi ishga qabul qilish
tizimi, lavozimning unchalik farqlanmasligi tufayli shakllanadi. shuningdek

20kadrlarni boshqarishga tizimli ravishda o'qitish va jalb qilish. Butun umrlik yollash
xodimlarni "hammasi bitta qayiqda" ekanini his qilishda muhim ahamiyatga ega.
Shu bilan birga, xodimlarning yuqori qavatga ko'chib o'tishlari va ish haqini
oshirishlari uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Ammo ishchilarning farqlanishi
ahamiyatsiz, shuning uchun ular vijdonli mehnatni foydali deb bilishadi. Boshqa
tomondan, menejmentda ishtirok etish va uni o'rganishga bo'lgan e'tibor, o'z
ishining rolini tushunishni yaxshilaydi. Bu omillar yuqori mahsuldorlikka,
yangiliklarga javob berishga va oxir -oqibat jahon bozorlarida yuqori
raqobatbardoshlikka olib keladi.
Kollektivizmga asoslangan Yaponiya menejmenti shaxsga ma'naviy va
psixologik ta'sir ko'rsatuvchi vositalardan foydalangan va ishlatishda ham davom
etmoqda. Menejment bo'yicha mutaxassis Xideki Yoshixara yaponcha
menejmentni tavsiflovchi bir qancha xususiyatlarni ajratib ko'rsatdi:
1.Ish bilan ta'minlash va ishonchli muhit yaratish kafolati. Bu barqaror
ishchi kuchi va kadrlar almashinuvining kamayishiga olib keladi. Yaponiyada
bandlik kafolati butun umrlik bandlik tizimi bilan ta'minlanadi - bu hodisa o'ziga
xos va Evropa tafakkuri uchun umuman tushunarsizdir.
2.Korporativ qadriyatlarning oshkoraligi va ochiqligi. Agar barcha ishchilar
firma siyosati va faoliyati to'g'risida ma'lumotga ega bo'lsalar, muloqot va ish
unumdorligini oshiradigan ishtirokchilik va umumiy javobgarlik muhiti
rivojlanadi.
3.Ma'lumot yig'ish va ularni ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini
va mahsulot sifatining sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash uchun ularni tizimli
ishlatish. Bu ta'kidlangan sifatga yo'naltirilgan boshqaruv.
4.Menejer sifatni nazorat qilishga maksimal kuch sarflashi kerak.
5.Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi.
6.Tozalik va tartibni saqlash.
Yaponiya menejmentini odamlarning munosabatlarini yaxshilashga intilish
sifatida tavsiflash mumkin, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi: izchillik,
xodimlarning ma'naviyati, bandlikning barqarorligi va ishchilar va menejerlar

21o'rtasidagi munosabatlarni uyg'unlashtirish.Yaponlar asosan amerikaliklardan
zamonaviy boshqaruv usullarini qabul qilishgan, lekin ular ijodiy tarzda ularni
yangi sharoitga va yapon mentalitetiga moslashgan. Yaponiya menejmenti uni
boshqa mamlakatlar boshqaruv tizimlaridan ajratib turadigan bir qancha
tushunchalarni o'z ichiga oladi. Ulardan eng muhimi:
-Butun umr bandlik tizimi va kollektiv qarorlar qabul qilish jarayoni;
-O'z-o'zini rivojlantirishga olib keladigan umr bo'yi ta'lim tushunchasi;
Umuman olganda, Yaponiya boshqaruv tizimini import qilingan g'oyalar va
madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin. "Ish beruvchilar faqat inson
mehnatidan foydalanmaydilar, hammasidan foydalanadilar" - bu ish beruvchi va
xodimlar o'rtasidagi munosabatni tushuntirib beradigan qisqa formuladir. Intizomni
saqlash va ish sifatini yaxshilash uchun Yaponiya rahbariyati jazoga (tanbeh,
jarima, ishdan bo'shatish) emas, balki ko'proq mukofotlarga (sertifikatlar,
sovg'alar, pul, qo'shimcha ta'til) tayanadi. Yaponiya menejerlari jazoga murojaat
qilishni juda xohlamaydilar. Xodimni ishdan bo'shatishga o'g'irlik, pora olish,
sabotaj, shafqatsizlik, yuqori mansabdor shaxslarning ko'rsatmalariga atayin
bo'ysunmaslik holatlarida yo'l qo'yiladi. Shunday qilib, kadrlar boshqaruvi umr
bo'yi ishga yollanishini kafolatlash zarurati tufayli strategik omilga aylanadi.
Yaponiyalik menejer o'zini yollangan korporatsiya bilan juda yaqindan
tanishtiradi. Ko'p xodimlar kamdan -kam hollarda dam olish kunlarini oladi va
ko'pincha to'lanadigan ta'tildan to'liq foydalanmaydi, chunki ular kompaniyaga
kerak bo'lganda ishlashni o'z burchlari deb bilishadi. Mahalliy korporatsiyalar o'z
xodimlarining ish xavfsizligini ta'minlaydi va xodimni boshqa firma uchun
ketishining oldini olish uchun ish haqiga asoslangan tizimdan foydalanadi. Boshqa
kompaniyaga ko'chib o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hamma narsani
qaytadan boshlaydi. Butun umrlik bandlik tizimi ishchining ish bilan
ta'minlanishining kafolati va uning lavozimga ko'tarilishining kafolatiga
asoslanadi. Xodimlar shaxsiy fazilatlari va biografik ma'lumotlari asosida ishga
qabul qilinadi. Sadoqat qobiliyatdan ko'ra ko'proq qadrlanadi. Yuqori darajadagi
menejmentga da'vogarlarni tanlashda odamlarni boshqarish qobiliyatiga katta

22ahamiyat beriladi.
XIX asr oxiridan boshlab AQSh Buyuk Britaniyaning tashkiliy va
tadbirkorlik tajribasini nusxalashga asoslangan. Hozirgi vaqtda u nazariy
tadqiqotlar va ilg'or tajribalarning organik birikmasi sifatida shakllandi.
Raqobatbardosh muhit va yangi usullarga nisbatan sezuvchanlikning oshishi
amerikaliklar tomonidan xodimlarni tashkil qilishda samarali strategiyani
yaratishga yordam berdi. Amerikada buni qabul qilishadi, yaxshi rahbar kichik
kompaniya o'z bo'ysunuvchilari bilan bevosita muloqot qilishni va ko'p
masalalarda ularning fikrini bilishni afzal ko'radi. Agar kompaniyaning vazifasi
aniq shakllangan bo'lsa, u xodimlarni rag'batlantirishi va bajarilgan ishning
muhimligiga ishonchini oshiradi. Amerika kompaniyalarida har bir xodimni o'ziga
xos, deb hisoblashadi va ularning har biri uchun individual boshqaruv usuli
qo'llanilishi kerak. Xo'jayin kundalik ishlarida ularga yordam beradimi, ularga
martaba uchun imkoniyat yaratadimi, bo'ysunuvchilar uchun muhim. Masalan,
agar bo'ysunuvchilardan biri bo'limni boshqarishga qiziqsa, unga maqsadga
erishish uchun nima va qanday qilish kerakligini tushuntirish kerak. Menejer har
kimga lavozimga ko'tarilish imkoniyatini taqdim etishi va shaxsiy yoqtirgan va
yoqtirmagan narsalarga qarab emas, balki hamma uchun tushunarli va tushunarli
bo'lgan mezonlarga asoslanib tanlov qilishini ko'rsatishi kerak.
Qo'shma Shtatlarda individualizm ruhi juda rivojlangan bo'lib, unda har kim
o'ziga g'amxo'rlik qiladi. Amerika boshqaruvining ma'naviy asosi - protestant
mazhabining xristian dini. Amerikaning General Electric korporatsiyasi direktori
Jek Uels o'z boshqaruvining 6 tamoyilini juda yaxshi shakllantirgan:
-Haqiqatni avvalgidek yoki ko'rishni xohlamagan holda, qanday bo'lsa,
shunday qabul qilish;
-Xodimlarni boshqarish emas, balki yo'naltirish;
-Hamma bilan samimiy bo'lish;
-Majburiy holga kelguniga qadar o'zgartirishlar kiritish;
-Raqobat ustunligi bo'lmagan taqdirda raqobatga kirmaslik;
-O'zingizning ulushingizni nazorat qiling, aks holda siz uchun boshqa birov

23nazorat qiladi.
Rossiyada menejmentning aniq shakllangan milliy modeli yoki
kontseptsiyasi yo'q. Rossiya boshqaruvi o'zining Evropa va Osiyo uslubidagi
simbiozini ifodalaydi. Menejerning o'z modeli yo'qligining sabablari quyidagilar:
-Mamlakatda bozor munosabatlarining qisqa davri;
-Rossiya rahbarlarining ko'pchiligi orasida xalqaro talablar va bozor
sharoitlariga mos keladigan bilimlarning etishmasligi;
-"O'tish" uchun moslamalarning ishlashi;
-Eng maqbul faoliyat sohalarini minimallashtirish;
Va mamlakatning ko'p millatli bo'lishi, uning hududining kattaligi va
uchinchi darajali hokimiyat tashkilotlari qonunchiligidagi farqlar tashkilotlarning
ishini osonlashtiradi.
Zamonaviy sharoitda, hatto tajribali menejer ham, har doim ham, maxsus
vositalar va usullardan foydalanmasdan, xodimlarni boshqarish sohasidagi
echimlarning afzalliklari va kamchiliklarini ob'ektiv taqqoslay olmaydi va eng
yaxshisini tanlay olmaydi. Korxonada kadrlar boshqaruvi samaradorligini oshirish
uchun xodimlarni boshqarishning xorijiy uslublari va usullarini o'rganish
zarur.Ma'lumki, yaxshi tashkil etilgan kompaniya boshqaruvi uning muvaffaqiyati
garovidir. Har xil boshqaruv maktablari mavjud: Amerika, Evropa, Yaponiya.
Ularning har biri mamlakatning milliy an'analari bilan bog'liq o'ziga xos
xususiyatlarga ega.Masalan, Yaponiya boshqaruvini chet elga eksport qilishga
urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Yaponiya menejerlari o'z
majburiyatlari doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganida,
bu firma - oilaning ruhi, bu mamlakat xodimlari uchun tabiiy, yapon firmalarining
xorijiy filiallari xodimlari bo'lgan evropaliklar va amerikaliklar uchun. , shaxsiy
hayotga aralashish sifatida qabul qilingan. Optimal modelni qidirish faqat o'zaro
moslashish va o'zaro boyitish yo'lidan o'tishi mumkin. Yangi shakllar va g'oyalarni
idrok eta oladigan, an'anaviy, lekin rivojlanishga to'sqinlik qiladigan narsadan voz
kechadigan kompaniyalar odatda afzalliklarga ega bo'ladilar.
Quyidagi holat Yaponiya uchun odatiy emas. Odatda, xodimning

24kompaniyadan ketishi uning sobiq hamkasblaridan butunlay yakkalanib qolishini,
u bilan barcha do'stona aloqalarni uzilishini bildiradi. Ketgan odam ortga
qaytolmaydi, deb aytish kerak. Boshqa firmalarning takliflarini qabul qilgan
xodimlar bir muncha vaqt o'tgach, qaytib kelishgan va ular ilgari ushbu
kompaniyada egallab turgan lavozimidan past bo'lmagan lavozimlarga o'tishlari
misollari bo'lgan. Shu bilan birga, Yaponiya menejmentining jamoaga
yo'naltirish,o'zaro yordam berishi, moslashuvchanlik, mas'uliyat va ish doirasining
norasmiy ta'riflari, o'zaro almashish kabi barcha ijobiy xususiyatlari saqlanib
qolgan. Bu kombinatsiya firmaning ichki yapon bozorida ham, xalqaro bozorda
ham muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi.Yaponiya kompaniyalarida ikkita
bo'lim mavjud bo'lib, ular funktsiyalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida
aniq hamkasblari yo'q.Ulardan biri umumiy ishlar bo'limi somu-bu deb ataladi. U
huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat idoralari, savdo
uyushmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar va hujjatlar bilan
shug'ullanadi.Ikkinchisi jin-jibu yani kadrlar bo'limi, u ko'pincha somu-bularning
bir qismi bo'lib, kompaniya ma'lum hajmga yetganda chiqib ketadi. U barcha
kadrlar masalalari bo'yicha markaziy bo'linma vazifasini bajaradi.Yaponiyada
kadrlar menejmenti har qanday tadbirkorlik tashkilotiga xos bo'lgan ko'p
funktsiyalardan biri emas; u ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy menejment kabi
bir xil tartibda turadi. Bu korporativ falsafani va xususiy sektorda "sanoat oilasi"
atamasi 5
bilan belgilanadigan ishlarni tashkil etishni namoyon qiladi.
Sanoat oilasi shuni anglatadiki, tijorat yoki sanoat korxonasi nafaqat xo'jalik
yurituvchi sub'ekt sifatida, balki bu erda ishlaydigan odamlar jamiyati sifatida
qaraladi. Ularning aksariyati uchun har qanday tashkilot ma'lum darajada inson
oilasining qiyofasini o'zida aks ettiradi. Xodimlar o'zlarining hozirgi va
kelajakdagi ijtimoiy mavqeini, shuningdek jismoniy va ma'naviy rivojlanish
imkoniyatlarini ko'p jihatdan, ba'zan esa o'z kompaniyasi bilan bog'lashadi, ular
5
Ricky W.Griffin. Fundamentals of Management. Eighth Edition. 2015 Cengage Learning products are
represented in Canada by Nelson Education, Ltd.p. 547.

25odamlarga, shu jumladan xizmat bilan bog'liq bo'lmagan sohalarga g'amxo'rlik
qiladi. Bu tadbirkorlik falsafasi o'z ifodasini normada (iqtisodiy sabablarga ko'ra,
har doim ham amalga oshirilmaydi) uzoq muddatli bandlik va ish stajiga katta
ahamiyat berishda topadi."Oila" ning hech bir a'zosi, hatto qiyin paytlarda ham,
kompaniyadan ketayotganda o'z kelajagi haqida qayg'urmasligi kerak."Oila" ning
keksa a'zolari yoshlarga qaraganda hurmatli munosabatda bo'lishadi, chunki uzoq
yillik ishchanlik kompaniyaga sodiqlik va katta tajriba - ishda ham, hayotda ham
dalolat beradi.Guruhdagi birdamlikni saqlash va mustahkamlash uchun unda
barcha darajalarda uyg'unlik doimiy ravishda saqlanib turishi kerak. "Siz haqsiz,
lekin u noto'g'ri" hukmining o'rniga, siz doimo murosaga intilishingiz
kerak.Xodimlar yig'ilishlari qaror yoki ma'lumot olish uchun emas, balki
kompaniya ishlarida ishtirok etishni rag'batlantirish uchun o'tkaziladi. Norasmiy va
tez -tez muloqot qilish konsensus yaratish uchun zarurdir. Bu nuqtai nazardan,
etakchi guruhni tortish yoki itarib yuborishdan ko'ra uyg'unlikni saqlaydi.
Dunyo miqyosida inson omilidan foydalanish kursi o'tkazilganda, nafaqat
izolyatsiya qilingan, izolyatsiya qilingan, lekin ba'zida shov -shuvli iqtisodiy
yutuqlar emas, balki ijtimoiy ishlab chiqarishning barcha sohalarining izchil yuqori
samaradorligi ta'minlanadi, mehnat mexanizmini tubdan qayta qurish.
Mamlakatimizda motivatsiya iqtisodiy strategiyaning ustuvor vazifalaridan biriga
aylanishi kerak ...Bu vazifa nihoyatda qiyin va eng muhimi, unga mutlaqo yangi,
nostandart, integratsiyalashgan yondashuvdir. Bu har bir xodimning va umuman
mehnat jamoasining ma'naviy salohiyatini safarbar etishga, ya'ni har bir holatga
emas, balki doimiy ravishda o'zgarishga erishishga imkon beradi.Xodimlarni
intensiv mehnat harakatlariga yo'naltirishning maqbul variantlarini izlash xorijiy
tajribaga murojaat qilish muammosini tug'diradi.Dunyoga namoyish etilgan AQSh
va Yaponiya iqtisodiyotining yakuniy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda, bu
tajriba ko'plab vasvasalarga to'la degan xulosaga kelish qonuniydir. Shu bilan
birga, ushbu mamlakatlarda ishchilarni boshqarish tizimlarini har tomonlama
o'rganish va baholash orqali ularning o'zgarishini oldindan bilish foydalidir.
Xorijiy tajribani qanday o'rganish mumkin?

26Zamonaviy davrda, rus tadbirkorlari va turli darajadagi menejerlarning
ko'pchiligi xorijiy tajribaga murojaat qilishga majbur bo'lmoqdalar, chunki
mahalliy ishlab chiqarish ularga kadrlar samaradorligini etarlicha oshirishga
yordam bera olmaydi. Muayyan texnikani to'g'ri qo'llash daromadni sezilarli foizga
oshiradi, jamoadagi muhitni yaxshilaydi va boshqa foydali natijalarga
erishadi.Kadrlar boshqaruvining bir necha xil modellari mavjud. Ular odatda
geografik-etnik kelib chiqishi bilan ajralib turadi: yaponlar, yevropaliklar va
AQShda qabul qilingan model. Biz ularning har biri haqida batafsil to'xtalib
o'tishga harakat qilamiz, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ta'kidlaymiz.
Inson resurslarini boshqarishning Yapon diagnostik modeli:
Ushbu model bir vaqtning o'zida bir nechta muhim afzalliklarga ega, ammo
kamchiliklari ham bor. Ular Yaponiya milliy va korporativ madaniyatining
xususiyatlariga asoslangan. Bu mamlakatda umrbod ishga yollanish keng tarqalgan
va ko'pchilik korporatsiyalar o'z xodimlarini ko'p yillar davomida shtatda
saqlashga undaydi. Shunday qilib, menejment va xodimlar o'rtasidagi
munosabatlar o'ziga xos xususiyatga ega bo'lib, u an'anaviy oilada ham, xo'jayin
ham otaning rolini o'ynaydi, ham etakchilikni harbiy qo'mondonlarga o'xshatadi.
Shu bilan birga, Yaponiyada kadrlar boshqaruvi korporativ falsafaning
mavjudligini nazarda tutadi. Uning ruhiga rioya qilish, odatda, xodimning kasbiy
mahoratidan ko'ra, ishga qabul qilishning muhim mezonidir.Xodimlarni
boshqarishning yapon modeli o'zining klassik shaklida quyidagi bir nechta
tashkiliy tamoyillarni talab qiladi. Birinchidan, bu mijozning ehtiyojlarini
qondirish uchun jamoaning umumiy yo'nalishi. Xodimlar doimiy ravishda
g'oyalarni ishlab chiqarishi, yangilikni ilgari surishi kerak. Buning uchun xo'jayin
va uning bo'ysunuvchilari orasidagi rasmiy masofa unchalik katta bo'lmasligi
kerak. Boshliq tengdoshlar orasida birinchi bo'lib turishi kerak. Odatda, zamonaviy
yapon korporatsiyalarida aniqlik yo'q yani lavozim tavsiflari, strukturaviy
bo'linishlar umuman qat'iy emas.Xodimlar bilan huquqiy munosabatlar sohasida
yapon modeli bir qancha xususiyatlarga ega. Bu yuqorida aytib o'tilgan umrbod ish
bilan bandlik va kompaniyada ishlagan vaqt davomida ish haqining oshishi, ya'ni

27lavozimga ko'tarilishidan qat'i nazar. Firma o'z mehnat bozorini yaratadi, bu esa
xodimlarni o'zlari yaxshi ishlaydigan bo'limlarga, shuningdek, ichki o'qitish
kurslariga yuborishga imkon beradi.
Yapon modeli uchun birinchi o'ringa ijtimoiy rivojlaninsh qo'yilgan,
kompaniya ko'p yillar davomida xodimlarning korporativ sodiqligini saqlaydi. Shu
sababli, u o'z xodimlarini uzoq muddat yonida saqlashdan manfaatdor bo'lgan
dunyoning ko'plab rahbarlarini o'ziga jalb qiladi.Yapon tizimining kamchiligi
shundaki, u yapon milliy dunyoqarashiga qaratilgan va bizning ichki muhitimizda
unchalik samarali bo'lmasligi mumkin. Muloqotning ma'lum bir norasmiyligi
rahbariyatning ojizligi, hayot shartnomasi esa muvaffaqiyatdan qat'i nazar, ishning
kafolati sifatida qabul qilinishi mumkin. Biroq, birlashgan korporativ ruhni
yaratish choralari juda samarali bo'lishi mumkin va foyda marjasini va birgalikdagi
javobgarlikni sezilarli darajada oshirishi mumkin.
Amerika modeli.
Umuman olganda, Amerika modeli biz ko'rib chiqqan yapon modeliga
deyarli qarama-qarshidir, chunki u kollektivizmni qo'llab-quvvatlashga emas, balki
individualizmga qaratilgan. Bunda AQSh aholisining milliy va madaniy
xususiyatlari ham muhim rol o'ynaydi. Amerika modelini yaponiyaliklardan ajratib
turadigan birinchi narsa - bu kompaniyaning yuqori menejmenti shaxsining
ahamiyatiga urg'u berish. Ba'zi korporatsiyalar hatto kompaniyaning yuqori
lavozimlariga kadrlarni tanlash va o'qitishga, nomzodlar bilan individual ishlashga
bag'ishlangan butun bo'limlarni tashkil qiladi. Natijada, klassik Amerika model
kompaniyasida oddiy boshqaruv xodimlaridan izolyatsiya darajasi juda yuqori.
Amerika modeli individual mas'uliyat, individual qarorlar g'oyasini ishlab chiqdi.
U erda aytilmagan qoida tez -tez ishlatiladi - kim g'oyani ilgari sursa, uni amalga
oshiradi, lekin ayni paytda bunga javobgar bo'ladi. Shu bilan birga, asosan sifat
jihatidan emas, balki qisqa muddatga mo'ljallangan maqsadlar ishlab chiqilmoqda.
Xodimlar o'rtasida, ayniqsa, turli loyihalarni ishlab chiqish uchun mas'ul
bo'linmalar o'rtasida raqobat va raqobat rag’batlantiriladi. Amerika modelida o'sish
uchun asos sifatida har bir xodimning individual qobiliyatlari hisoblanadi. Shu

28sababli, xodimlarga qaror qabul qilishda ma'lum miqdorda erkinlik beriladi, lekin
shu bilan birga, yuqorida aytib o'tilganidek, ular erishilgan natijalar uchun shaxsan
to'liq javobgar bo'ladilar. Ishga hujjat topshirishda odamning shaxsiy fazilatlari
emas, balki uning kasbiy mahorati va oldingi ish tajribasi muhim rol o'ynaydi. Shu
bilan birga, korporativ sodiqlik, ayniqsa, yuqori va o'rta darajadagi menejment
uchun qat'iy majburiy deb hisoblanmaydi, unga katta e'tibor berilmaydi.
Xulosa
Amerika ta'limi bitiruvchilarning tor mutaxassisligi bilan ajralib turadi, bu
ularning kelajakdagi ishlarida mutaxassislar uchun xosdir. Shuning uchun,
lavozimlarning ko'tarilishi deyarli qat'iy vertikal bo'ylab ketadi.Moliyachi har doim
moliyachi, HR menejeri HR menejeri sifatida ishlaydi.Natijada, o'sishga tayyor
bo'lgan mutaxassislar ko'pincha o'z kompaniyalarini tark etishga majbur bo'ladilar,

29chunki ularda tegishli yuqori lavozimlar band. Natijada, xodimlarni boshqarishning
Amerika modeli yuqori kadrlar almashinuvi bilan ajralib turadi, ko'pchilik
mutaxassislar kompaniyani bir necha yilda bir marta o'zgartiradilar.Amerika
modelining kamchiliklari bitta korporativ ruhning shakllanishiga to'sqinlik
qiladigan menejerlarning ham, oddiy xodimlarning ham o'zgarishini, jamoaviy
ishlashni samarasiz qo'llab-quvvatlashni, to'g'ridan-to'g'ri boshqaruvga sodiqlikni
o'z ichiga oladi, chunki bunday model o'z o'rnini egallash istagini bildiradi.
Bugungi kunda Yaponiya boshqaruv modeli dunyodagi eng samarali
hisoblanadi. Yaponiya boshqaruv tizimining ildizlari uzoq o'tmishga borib
taqaladi, bu davrda klan oilalari (ya'ni) jamiyat hujayralari bo'lgan. Keyin oilaning
otasi klanning boshi edi va uning barcha a'zolari ustidan hokimiyatga ega edi, bu
esa bo'ysunish va intizom ierarxiyasining mustahkamligini aniqladi. Yaponlar
psixologiyasi ushbu an'anaviy tizimning hayotiyligiga hissa qo'shdi va yapon
tadbirkorlari "EI" ni korxonalarga osonlikcha o'tkazdilar. Qizig'i shundaki, bu
tamoyillar ishlab chiqarish sohasida quyidagicha talqin qilingan: korxona o'z uyi,
oilasi bilan ifodalanadi, oila egasi - oilaning otasi, bolalar - yollangan xodimlar.Har
bir yapon firmasining o'ziga xos korporativ falsafasi bor, u uyg'unlik va
hamkorlikni ta'kidlaydi. Yaponiya boshqaruv uslubi majburlashga emas,
ishontirishga asoslangan, xo'jayinning vazifasi - bu xodimlar bajarayotgan ishlarga
rahbarlik qilish emas, balki ularni qo'llab-quvvatlash, o'zaro ta'sirini osonlashtirish
va shu orqali jamoada uyg'un munosabatlar o'rnatish. Bunday yondashuv bilan
rahbar ham rasmiy, ham norasmiy rahbarni birlashtira olishi kerak.
Rossiya boshqaruviga kelsak, A.P. Egorshina, uning o'ziga xosligi
boshqaruv uslubi, tashkilot falsafasi, ishchi jamoaning boshqaruvdagi o'rni va
o'rni, rahbarning hayotiy tajribasi va professionalligi va boshqaruvdagi salbiy
hodisalarda namoyon bo'ladi. Asosiy muammo shundaki, Rossiyada
boshqaruvning o'ziga xos uslubi yo'q, lekin faqat sovet davridan qolgan o'tish davri
iqtisodiyoti bor. Muallifning fikricha, Rossiya jamiyati xodimlarni boshqarishda
xorijiy tajribaga e'tibor qaratishlari va ba'zi ijobiy tomonlarini qarzga olishi
kerak. Hozirgi kunda Rossiya menejmenti oldida turgan asosiy vazifa - boshqaruv

30tuzilmalari xatti -harakatlarining eskirgan stereotiplaridan xalos bo'lish, ya'ni
boshqaruv faoliyati yakuniy natijaga qaratilishi kerak.
Masalan, Rossiyada "umr bo'yi bandlik" degan narsa yo'q, shunga qaramay,
ko'plab ishchilar bir korxonada uzoq muddatli ish bilan ajralib turadi. Bu, birinchi
navbatda, aholining kam migratsiyasi va Rossiyaning ko'plab viloyatlaridagi
korxonalarning kamligi bilan bog'liq. Bu erda oilaviy munosabatlar muhim rol
o'ynaydi.Biroq, Yaponiyada umrbod bandlik nafaqat migratsiya kamligi tufayli
mavjud emas. Bu erda xodimlarning bir korxonada iloji boricha uzoq vaqt
ishlashiga bo'lgan qiziqishi katta ahamiyatga ega.Shunday qilib, Rossiya
korxonalari samarali ishlashi uchun ularning menejerlari xodimlarni uzoq muddatli
ish bilan ta'minlash uchun sharoit yaratishi kerak.
Samarali boshqaruv tizimi tashkilotning raqobatbardosh ustunliklarini
ta'minlashi kerak: moliyaviy natijalarni bashorat qilish, barqarorlik va hokazo.
Shunday qilib, mamlakat menejmentining rivojlanishining yuqoridagi
yo'nalishlarini amalga oshirishni ta'minlash uchun ko'p narsa yapon
menejerlarining tajribasidan olinishi mumkin.
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati :
1. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining 2018-yil 22-yanvardagi ―2017-
2021 yillarda O’zbekiston Respublikasini rivojlantirishning beshta ustuvor
yo’nalishi bo’yicha Harakatlar strategiyasini ―Faol tadbirkorlik, innovatsion
g’oyalar va texnologiyalarni qo’llab-quvvatlash yili da amalga oshirishga oid‖
Davlat dasturi to’g’risida gi PF 5308-sonli Farmoni.
‖

312. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining “O’zbekiston Respublikasini
yanada rivojlantirish bo’yicha harakatlar strategiyasi to’g’risida”gi №PF-4947sonli
Farmoni. “Xalqso’zi”,2017-yil8-fevral.
3. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining “2017-2021 yillarda O’zbekiston
Respublikasini rivojlanishining beshta ustuvor yonalishlari bo’yicha Harakatlar
strategiyasini kelgusida amalga oshirish chora-tadbirlari to’g’risida”gi 2017-yil 15-
avgustdagi №3-5024 sonli Qarori.
5. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.Mirziyoyevning Oliy Majlis
Senati va Qonunchilik palatasiga Murojaatnomasi. 28.12.2018 y.
6. Mirziyoyev Sh.M. “Buyuk kelajagimizni mard va olijanob xalqimiz bilan
birga quramiz”. – T.: O’zbekiston, 2017. – 488 b.
7. Ricky W.Griffin. Fundamentals of Management. Eighth Edition. 2015
Cengage Learning products are represented in Canada by Nelson Education, Ltd.p.
547.
8. Human Resourse Management. Fifteenth Edition/Robert L.Malthis, John
H.Jackson Sean R.Valentine. Patrisia A. Megllch 2017. 2014 Cengage Learning
WCN 02.200.206
9. Abduraxmonov Q.X., Shoyusupova N.T. Mehnat iqtisodiyoti:
ijtimoiymehnat munosabatlari. Darslik - T.: 2011. – 691 b.
10. Abdurahmonov Q.X., va boshqalar., Inson taraqqiyoti. Darslik. -T.: Fan
va texnologiya, 2014.-234 b
11. Qosimova D.S., Nazarova G.G’., Salixova N.M., Ismailova N.S.Inson
resurslarini boshqarish: Darslik. - T.: TDIU, 2011.-213 b.
12. Герчиков И.В. Управление персоналом (работник – самый
эффективный ресурс компании). Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 282 с.
13. Abduraxmonov Q . X ., Xolmo ’ minov Sh . R ., Zokirova N . Q . Personalni
boshqarish . Darslik . – T .: O ’ qituvchi , 2008. – 655 b .
14. Армстронг М. Практика, управления человеческими ресурсами.
Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
15. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник/

32Л.В. Карташова. -М.: ИНФРА-М, 2014.-456 с
16. Gurevich E . A . Yaponiyada menejment tajribasini Rossiyada to ' g ' ridan -
to ' g ' ri qarzga olish imkoniyati to ' g ' risida : " Moliyaviy menejment " jurnali 2001 yil
6 - son
17. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish [Matn]: darslik. qo'llanma / A.P.
Egorshin / N. Novgorod: NIMB, 2001 yil.
18. Zaykina K.A.,Yunusboeva V.F.Xodimlarni boshqarishning rasmiy va
norasmiy usullari jamoada mahsuldorlikni oshirish usuli sifatida [Elektron manba]:
Elektron ilmiy va amaliy davriy "Iqtisodiyot va jamiyat" soni 2 (11) 2014 yil aprel
-iyun
19. Kartashova L.V. Inson resurslarini boshqarish: darslik.-M.:INFRA-
M,2007.
20. Juravlev P.V. Inson resurslarini boshqarish: sanoati rivojlangan
mamlakatlar tajribasi.-M.: “Imtihon”, 2006.
21. www.webofscience.com - Xalqaro ilmiy maqolalar platformasi
22. www.lex.uz - O‗zbekiston Respublikasi Qonun hujjatlari ma‘lumotlari
milliy bazasi sayti.
23. www.ziyonet.uz
24. www.managment.ru

MUNDARIJA

Kirish

1-BOB. Personalni boshqarish

1.1 Korxonada personalni boshqarish usullari

1.2. Personalni boshqarishda guruhlar va jamoalar o’rni

2-BOB. Personalni boshqarishni to’g’ri tashkil etish

2.1 Personalni boshqarishni takomillashtirish

2.2. Personalni boshqarishda xorij tajribasi

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati

Купить