Loyihani rejalashtirish - Экономика - Презентации

Информация о документе

Цена	3000UZS
Размер	542.6KB
Покупки	0
Дата загрузки	03 Май 2023
Расширение	pptx
Раздел	Презентации
Предмет	Экономика

Loyihani rejalashtirish

Купить

Loyihani rejalashtirish  Mavjud muhitni hisobga olgan holda loyiha maqsadlariga erishish uchun eng yaxshi harakat yo'nalishini aniqlashning davom etayotgan jarayoni

Loyihani rejalashtirish o'z ichiga oladi  domenni rejalashtirish;  Loyiha ishlarini rejalashtirish;  Xarajatlar va moliyalashtirishni rejalashtirish;  Sifatni rejalashtirish;  Tashkiliy rejalashtirish;  aloqani rejalashtirish;  Risklarni rejalashtirish;  Yetkazib berish va shartnomalarni rejalashtirish;  O'zgarishlarni bashorat qilish va rejalashtirish;  Loyihaning Bosh rejasini ishlab chiqish

Loyihaning bosh rejasining tarkibiy qismlari WBS loyihasi Loyiha jadvali Loyiha byudjeti resurs rejasi Kadrlar rejasi Mas'uliyat matritsasi Ta'minot rejasi Sifatni boshqarish rejasi Xavf rejasi Aloqa rejasi Xarajatlarni boshqarish rejasi Loyiha bosh rejasi

1 Loyihaning mavzu sohasini boshqarish (ko'lami)  Loyihaning barcha kerakli ishlarni va faqat loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun zarur bo'lgan ishni o'z ichiga olishini ta'minlash uchun zarur bo'lgan jarayonlarni o'z ichiga olgan loyihani boshqarish bo'limi.  Loyihaning predmeti - bu loyihaning tugallanishi natijasida ishlab chiqarilishi ta'minlanishi kerak bo'lgan mahsulotlar va xizmatlar to'plami.

taqsimlash tuzilishi ( WBS)  Loyihaning asosiy natijalariga yo'naltirilgan loyiha ishining tarkibiy bo'linishi, uning predmet sohasini belgilash. Strukturaning har bir quyi darajasi loyihaning yuqori darajasining tafsilotini ifodalaydi. Loyiha elementi mahsulot, xizmat yoki ish paketi yoki ish bo'lishi mumkin.  WBS ning asosiy turlari :  Oziq-ovqat  Funktsional  Tashkiliy  Boshqalar (hayot tsikli bosqichlari, shartnomalar, subpudratchilar va boshqalar bo'yicha)  aralashgan

Funktsional WBS misoliУ п р а в л е н и е п р о е к т о м А н а л и з с о ц - э к о н . с р е д ы М а к р о э к о н о м и ч е с к и й а н а л и з А н а л и з к о н к у р е н ц и и А н а л и з е м к о с т и р ы н к а А н а л и з с т р у к т у р ы р ы н к а В н е ш н и й а н а л и з В н у т р е н н и й а н а л и з О р г а н и з а ц и я и с с л е д о в а н и й М а р к е т и н г о в ы е и с с л е д о в а н и я Г е о д е з и ч е с к и е и с с л е д о в а н и я И с с л е д о в а н и я П И Р О б щ е с т р о и т е л ь н ы е р а б о т ы З а к у п к а о б о р у д о в а н и я С т р о и т е л ь с т в о ж и л о г о к о м п л е к с а

Ishlar ro'yxatini aniqlash usullari ( ko'lami )  WBS  Rolling to'lqin usuli  Ish doirasi bilan korporativ shablonlar  Manfaatdor tomonlar loyihalari  Ekspert tekshiruvi  Dasturlar doirasidagi loyihalar  Loyiha parchalari kutubxonasi  Axborot tizimlarida shablonlar Rolling to'lqin usuli - ketma-ket ishlab chiqish usulida rejalashtirish turi bo'lib, unda yaqin kelajakda amalga oshiriladigan ishlar WBS (WBS) ning eng quyi darajasida batafsil rejalashtirilgan va uzoq kelajakdagi ishlar yuqoriroq darajada rejalashtirilgan. WBS (WBS) darajasi

2 Loyiha vaqtini boshqarish (vaqt/jadvalni boshqarish)  Loyihaning o'z vaqtida bajarilishini ta'minlash uchun zarur va etarli jarayonlarni o'z ichiga olgan loyihani boshqarish bo'limi.

Ishlar (operatsiyalar) ketma- ketligini aniqlash  Sequencing - bu loyiha faoliyati o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash va hujjatlashtirish jarayoni.  Amaliyotlar ketma-ketligini aniqlash mantiqiy munosabatlar yordamida amalga oshiriladi. Har bir operatsiya va nazorat hodisa, birinchi va oxirgidan tashqari, kamida bitta oldingi bilan bog'langan va keyingi operatsiya. Qo'lda va avtomatlashtirilgan usullar

Tarmoq diagrammasi  tarmoq diagrammasi - loyiha faoliyati o'rtasidagi mantiqiy munosabatlarning har qanday sxematik tasviri. Loyihadagi ishning xronologik tartibini etkazish uchun har doim chapdan o'ngga ko'rsatiladi. Korxona so'rovi Uchuvchi hududni tanlash Kontseptual dizayn Prototipni ishlab chiqish Pilot loyiha Kamchiliklarn i bartaraf etish Yechimning replikatsiyasiTrening

Tarmoq diagrammasi = Blok diagrammasi  U faqat elementar harakatlar orasidagi mantiqiy bog'liqliklarni modellashtiradi. Kirishlar, chiqishlar, jarayonlarni ko'rsatmaslik, tsikllar va tsikllarga ruxsat bermaslik.  Bu loyihani amalga oshirish jarayonining tashkiliy va texnologik modelidir.

Tarmoq diagrammalarining turlari Ustunlik diagrammalarini qurish usuli  Precedence Diagramming Method (PDM) , shuningdek, "ish-to-top" tarmog'i deb ham ataladi , bu ish joylari "cho'qqilar" bilan ifodalangan tarmoq diagrammalarini qurish usulidir. Faoliyatlar bajarilishi kerak bo'lgan ketma-ketlikni ko'rsatish uchun ustuvorlik tartibida bog'liqliklar bilan bog'langan.В A С Начальный узел D Е G F H

Tarmoq diagrammalarining turlari Tarmoq modellarini qurish usuli  Tarmoq modellarini qurish usuli (Arrow Diagramming Method (ADM)) , shuningdek , tugun-hodisalar tarmog'i deb ham ataladi , bu tarmoqni rejalashtirish usuli bo'lib, unda ish yoylar (strelkalar) shaklida ifodalanadi. Yoyning "dumi" ishning boshlanishini va "nuqta" - oxirini ko'rsatadi (ishning taxminiy davomiyligi yoy uzunligiga mos kelmaydi). Ishlar turli ishlarni bajarish kerak bo'lgan ketma-ketlikni ko'rsatish uchun cho'qqilar (tugunlar) deb ataladigan nuqtalarda ulanadi. Bugungi kunda u "ish-top" ga qaraganda kamroq qo'llaniladi.1 2 А В 8 5 4 3 10 11 С D E H F 9 6 G 7 I J K L

Vazifa: ma'lumotlardan tarmoq grafigini qurish ISH Darhol oldingi ish Vaqt, kunlar A - 8 B - 10 C - 6 D A, B 8 E B, C 9 F C 14 G D, E 14 H F, G 6

Kritik yo'l usuli (Critical Path Method, CPM)  marjaga ega ekanligini tahlil qilish orqali loyihaning davomiyligini aniqlash uchun foydalaniladigan tarmoqni rejalashtirish (tahlil) usuli vaqt.  Asosiy tushunchalar:  Loyihaning davomiyligi _ _  Loyihaning dastlabki sanalari - (erta boshlanish, erta tugatish)  Loyihaning kech sanalari - (kech boshlanish, kech tugatish)  Ish qoldiqlari (shaxsiy va umumiy) - ( Slack )  Loyihaning muhim yo'li - muhim ish zanjiri . Loyihadagi eng uzun ish zanjiri

Kritik yo'lni hisoblash  tarmoq orqali oldinga o'tish orqali , belgilangan boshlanish sanasidan foydalanib hisoblanadi . Kechiktirilgan sanalar loyihaning belgilangan tugash sanasidan boshlab orqaga o'tish orqali hisoblanadi (odatda loyihaning erta tugash sanasi tarmoq orqali oldinga o'tish orqali hisoblanadi).  Ishning davomiyligi uni bildiruvchi to'rtburchak ichida ko'rsatilgan.  Loyihaning erta boshlanish va tugash sanalari ishni ko'rsatadigan to'rtburchaklar tepasida yozilgan.  Ish paketlarining kech boshlanishi va tugash sanalari ish qutilarining pastki qismida yoziladi.

Gantt jadvali  Gantt Chart ( Gantt Chart ) - vaqt o'tishi bilan ish rejasini aks ettiruvchi chiziqli diagrammaning ma'lum bir turi. Gantt diagrammasi vaqt bo'yicha ish davomiyligining bosqichma-bosqich ifodasidir.  Loyiha faoliyati ro'yxati diagrammaning chap tomonida ko'rsatilgan . O'ng tomonda - ularning davomiyligi va munosabatlari .

Gantt diagrammasi misoliИд. Название задачи Длительность 1 Этап 1 - Стратегическое планирование 23 дней 2 Самооценка 3 дней 3 Формирование представления о новом предприятии 1 день 4 О пределение имеющихся умений, навыков, информации и поддержки 1 день 5 Принятие решения о продолжении 1 день 6 Определение перспектив 10 дней 7 Исследование рынка и конкуренции 1 день 8 О прос владельцев подобных предприятий 5 дней 9 О пределение необходимых ресурс ов 2 дней 10 О пределение с оставляющих операционных затрат 2 дней 11 Оценка бизнес-подходов 4 дней 12 О пределение требований к новому предприятию 1 день 13 О ценка возможностей приобретения готового предприятия 1 день 14 Рассмотрение возможнос тей франчайзинга 1 день 15 Суммирование данных о возможных подходах 1 день 16 Оценка потенциальных рисков

Ishlar orasidagi bog'lanish turlari ( qaramliklar) Muloqot "oxiri - boshlanishi" kechi kishTayyorgarlik Tayyorgarlik Amalga oshirish Amalga oshirish Tayyorgarlik Tayyorgarlik Amalga oshirish Amalga oshirishkn k-n +lag Aloqa turi " oxiridan boshidan " . Voris ishi faqat oldingi ish tugagandan so'ng boshlanishi mumkin. vaqt oralig'idan foydalanish mumkin - voris va oldingi o'rtasidagi kechikish.

Ishlar o'rtasidagi munosabatlar turlari (bog'liqlar) Ofis tayyorlash Ofis tayyorlash Sotib olish mebel Sotib olish mebel Voris ishi faqat oldingi ish tugagandan so'ng tugashi mumkin. to-to Oxir-oqibat aloqa Muloqot "boshi - oxiri" Poydevor quyish Poydevor quyish Drenaj ishlari Drenaj ishlari Voris ishi faqat oldingi ish boshlangandan keyin tugashi mumkin.n-to

Bog'liqlik/aloqalarni aniqlash Kerakli bog'liqliklar (qattiq mantiq) Majburiy bog'liqliklar - shartnomada talab qilinadigan yoki bajariladigan ishning o'ziga xos xususiyati bo'lgan bog'liqliklar. Loyiha jamoasi ketma-ketlik jarayonida qaysi bog'liqliklar zarurligini aniqlaydi.

Bog'liqlik/aloqalarni aniqlash Ixtiyoriy bog'liqliklar (yumshoq mantiq) Tartibga solish jarayonida loyiha jamoasi qaysi bog'liqliklar ixtiyoriy ekanligini aniqlaydi. Diskretsiya bog'liqliklari ba'zan "afzal mantiq", "afzal mantiq" yoki "yumshoq mantiq" deb ham ataladi. Jadvalni optimallashtirish uchun ularni tahlil qilish kerak

Bog'liqlik/aloqalarni aniqlash Tashqi bog'liqliklar Tartibga solish jarayonining bir qismi sifatida loyiha boshqaruvi jamoasi tashqi bog'liqliklarni aniqlaydi. Tashqi bog'liqliklar - bu loyiha faoliyati va loyihadan tashqaridagi faoliyat o'rtasidagi munosabatlarni o'z ichiga olgan bog'liqliklar. Ushbu bog'liqliklar odatda loyiha jamoasining nazorati ostida emas.

Ishning davomiyligini hisoblash (davomiylik) Ishni bajarish uchun zarur bo'lgan ish vaqti intervallari sonining taxmini. Rejalashtirilgan vaqt birliklarida ifodalangan. Usullari:  nizomga muvofiq;  Ish hajmi bo'yicha;  Ekspert tekshiruvi;  Analogiya bo'yicha;

Ishning davomiyligini hisoblash ( davomiylik)  CCPM ;  Parametrik baholash Xarajat, byudjet va muddat kabi operatsiya parametrlarini aniqlash uchun tarixiy ma'lumotlar va boshqa o'zgaruvchilar (masalan, qurilishdagi kvadrat metrlar) o'rtasidagi statistik munosabatlardan foydalanadi. Faoliyatlarning davomiyligi bajariladigan ish hajmini ish birligini ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan ish vaqti miqdoriga ko'paytirish yo'li bilan hisoblanishi mumkin.  PERT - uch ballli baholash (optimal, pessimistik, realistik);  Zaxiralarni tahlil qilish;  PPP usuli

3 Resurslarni rejalashtirish  Rejalashtirishning uch turi:  muddatga asoslangan rejalashtirish  ish hajmi bo'yicha (ishni rejalashtirish)  resurslardan (resursga asoslangan rejalashtirish)

Resurslarning turlari va xususiyatlari  Qayta tiklanadigan/qayta tiklanmaydigan  Mehnat / material Xususiyatlari:  Ism, guruh, kod  Tasniflash belgisi  Narx (stavka, qo'shimcha ish haqi)  Resurs xarajatlari  Kalendar  Maksimal mavjudlik  Dr.

resurs varag'i _ _ Manba resurs turi Narxi Qo'shimch a ish haqi _ Foydalanish xarajatlari MAX mavjudligi Kalendar Loyihalar bo'yicha menejer Mehnat 500 r/soat 1000 r/soat - 100% Standart GUI Mehnat 400 r/soat 800 r/soat 1000 r 50% Standart Ishchi Mehnat 200 r/soat 400 r/soat - 500% Standart Avtomobil krani Mehnat 600 r/soat 800 r/soat 2000 r 100% 24/7 Sement Material 150 r / sumka - - 100 ta sumka -

Loyiha resurs rejasi (misol) Ish Resurslar Miqdor Davr Tadqiqot 22/0 8 – 29/0 8 Intervyu Maslahatchi Tahlilchi 1 1 22/08 _ Anketa Maslahatchi yordamchisi 2 25/08 _ Hisobotni tayyorlash Tahlilchi Bosh maslahatchi 1 1 24/0 8 – 26/0 8 Kontseptual dizayn 29/0 8 – 15/0 9 Yuqori menejment bilan seminar Trening menejeri Maslahatchi Uskunalar to'plami 1 1 1 29/0 8 Kontseptsiyani ishlab chiqish Bosh maslahatchi Tahlilchi Mijoz vakili 1 1 1 30/08 _ Kontseptsiya taqdimoti Bosh maslahatchi Uskunalar to'plami 1 01/09 – 05/09 _ _ Tajribali amalga oshirish zonasini tanlash Mijoz vakili, maslahatchi 1 1 06/09 _ Kontseptsiyani tasdiqlash Mijoz tashkiloti rahbari 1 1 1 20 15/0 9

Loyiha qiymati Mehnat + Doimiy xarajatlar = Umumiy xarajatlar

Optimallashtirish kalendar jadvali Vaqtinchali k • Ishning davomiyligini qayta baholash • Ishni amalga oshirishning muqobil usullarini izlang • Odatda ketma-ket bajariladigan vazifalarni parallel bajarish • Ishning qo'shimcha tafsilotlari • Ishga ajratilgan resurslar soni va tarkibini ko'paytirish • Ish hajmini cheklash yoki sifat talablarini kamaytirish manba • Resurslarni yuklash darajasini va ish joyidagi ularning miqdorini o'zgartirish • Resurslarning belgilangan soni belgilangan vaqtda jadvalning bajarilishini ta'minlaydigan tarzda jadvalni o'zgartirish • Qo'shimcha resurslarni jalb qilish (oxirgi chora sifatida!) • Qo'shimcha ish vaqti (oxirgi chora!) • Ish hajmini cheklash yoki sifat talablarini kamaytirish (oxirgi chora sifatida!) • Loyihani amalga oshir

Boshlang'ich - loyiha jadvali  Baza - loyiha jadvali - saqlash  Majburiy imzolangan "qog'oz nusxasi" - saqlang  Loyihaning borishini kuzatish (kuzatuv bilan Gantt diagrammasi)  Monitoring (!!!)

Loyiha jadvalining bajarilishini nazorat qilish Loyiha ishini monitoring qilish va nazorat qilish - bu rejada belgilangan samaradorlik maqsadlariga erishish uchun samaradorlikni kuzatish, tekshirish va sozlash jarayoni. loyihalar boshqaruvi. Monitoring butun loyiha davomida amalga oshiriladigan loyihani boshqarishning bir jihati hisoblanadi. Monitoring samaradorlik haqidagi ma'lumotlarni to'plash, o'lchash va tarqatishni, jarayonni yaxshilashga ta'sir qilish uchun o'lchovlar va tendentsiyalarni baholashni o'z ichiga oladi.

Loyiha jadvalining bajarilishini nazorat qilish  Jarayonni kuzatish  Reja va faktni taqqoslash  Variantlar tahlili  Loyiha oxirida natijalarni prognoz qilish  Yangi xavflarni aniqlash va ularga javob berish va oldini olish rejasini ishlab chiqish  Hisobotlarni tayyorlash  Takliflarni taqdim etish  Rejaga o'zgartirishlar kiritish (agar kerak bo'lsa)

4 Loyiha qiymati va moliyalashtirishni boshqarish  Loyihani boshqarish bo'limi, shu jumladan xarajatlar parametrlari bo'yicha loyihani eng samarali amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vazifalar va protseduralar

Loyiha xarajatlarini boshqarish tartibi Resurslarni rejalashtirish: • Ekspert baholashlari • Alternativlarning ta'rifi • UE dasturiy ta'minot • Korporativ standartlar va qoidalar Xarajatlar smetasi: • Analoglar bo'yicha baholash • Pastdan yuqoriga baholash • UE dasturiy ta'minot • Boshqa usullar Byudjetni rivojlantirish: • Byudjetni ishlab chiqish usullari va vositalari • Korporativ byudjetlashtirish standartlari Xarajatlarni boshqarish: • O'zgarishlarni boshqarish tizimida xarajatlar o'zgarishlarini boshqarish • Samaradorlikni o'lchash • Qabul qilingan qiymat metodologiyasi • Qo'shimcha rejalashtirish • Dasturiy ta'minot

Loyihaning rentabelligini aniqlash  Har bir rejalashtirilgan loyiha uchun moliyalashtirish sxemasi, mablag' manbalari va ularni ta'minlash shartlari (o'z, qarz, kredit va boshqalar) belgilanishi kerak. Moliyalashtirish sxemasi kompaniyaning yuqori rahbari tomonidan tasdiqlanishi kerak. Shuningdek, loyihani moliyalashtirish jadvalini shakllantirish va tasdiqlash kerak.  Loyihaning daromadlilik darajasi  Loyiha kerakli daromad darajasini ta'minlashi kerak!  Hozirgi qiymat: PV , kelajakdagi qiymat: FV

Loyiha smetasi  Loyiha smetasi - ob'ektlar bo'yicha ajratilgan loyiha xarajatlari ro'yxati.  Smeta - rejalashtirilgan ishning rejalashtirilgan qiymati.  Rivojlanish usullari  O'tgan natijalar asosida baholash usuli;  Yuqoridan pastga tushirish usuli;  Pastdan yuqoriga usuli;  Maxsus axborot dasturlari

Maqolalar nomi Mavzu bo'yicha umumiy miqdor, ming rubl. 1. Birgalikda ijrochilar tomonidan bajarilgan ish uchun haq to'lash - 2. Uskunalar - 3. Materiallar 74 Jami ish haqi , shu jumladan 1984 yil 1. ish haqi fondi 1472 2. ro'yxatga olinmagan xodimlar 512 5. Ish haqi bo'yicha hisob-kitoblar (shu jumladan yagona ijtimoiy soliq) 706 6. Yuqori yuk 962 7. Jami to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar , shu jumladan 810 7.1. Uskunalar va nomoddiy aktivlarning amortizatsiyasi 12 7.2. Ish safari xarajatlari - 7.3. Ta'mirlash fondiga badallar - 7. Aloqa va telekommunikatsiya xizmatlari 118 7.5. Boshqa to'g'ridan-to'g'ri xarajatlar (ijara) 680 Jami … .Hisoblash (misol)

Smeta turlari va loyiha bosqichlari Loyiha bosqichlari Hisoblash turlari Hisob-kitoblarni tayinlash Xato Investitsion tadqiqotlar. imkoniyatlar dastlabki Loyihaning hayotiyligini baholash 25 - 40% Biznes rejasi asosiy yoki faktoriy Rejalashtirilgan xarajatlarni byudjet cheklovlari bilan taqqoslash 15 - 25% Batafsil dizaynning dastlabki bosqichi Taxminan ayol _ Loyihani moliyalashtirish rejasini tayyorlash 10 - 15% Ishchi loyihani ishlab chiqish Loyiha xulosasi Narxlash 5-6%

Loyiha byudjeti  Byudjet - bu loyiha doirasidagi moddalarga ajratilgan rejalashtirilgan xarajatlar va daromadlar jadvali bo'lgan dasturiy hujjat.  Byudjet - loyihani amalga oshirish davrlari bo'yicha taqsimlangan smeta qiymati.  Xarajatlarni byudjetlashtirish - bu loyiha xarajatlarini shakllantirish jarayoni:  ish turi bo'yicha  xarajat moddalari,  hisobot davrlari bo'yicha,  boshqa tuzilishda.  Byudjet va smeta o'rtasidagi asosiy farq nafaqat xarajatlar, balki daromadlar qismining ham mavjudligi, shuningdek, davrlar bo'yicha taqsimlanishi.

Byudjet (misol)№ Статья 1 октября 2 октября 3 октября 4 октября Итого 1 Взносы спонсоров 2000 2 Взносы участников 200 300 400 200 3 Итого доходы (1+2) 2200 300 300 300 3100 4 Сувениры участникам 300 5 Оплата помещения 800 6 Оплата оборудования 100 7 Обеды 150 150 150 150 8 Кофе-брейки 50 50 50 50 9 Итого расходы (4+5+6+7+8) 1400 200 200 200 2000 10 Прибыль (9-3) 800 100 100 100 1100 11 Прибыль нарастающим итогом 800 900 1000 1100 3800 Генеральный директор OOО "XYZ" И.И.Иванов Бухгалтер OOО "XYZ" П.П.Петров Бюджет проведения конференции

Byudjet turlari va loyiha bosqichlari Loyiha bosqichlari Byudjet turi Byudjet tayinlash Xato Investitsiyalar uchun asos Biznes-reja/ texnik-iqtisodiy asoslash Vaqtinchalik byudjet Xarajat moddalarini asoslash, mablag'larni jalb qilishni rejalashtirish 15-20% Ish hujjatlarini ishlab chiqish Asosiy byudjet Resurslardan foydalanishni cheklash 5-8% Loyihani amalga oshirish joriy byudjet Rejadan chetlanishlarni aks ettirish va ularni tuzatish 3-5% Loyihani yakunlash Tugallangandan keyin byudjet Xarajatlarni boshqarish (buxgalteriya hisobi va nazorati) 0 - 3%

5 Xatarlar va imkoniyatlarni boshqarish

Loyiha risklari va imkoniyatlarini boshqarish  Loyihada yuzaga kelishi mumkin bo'lgan xavflarni aniqlash bo'yicha vazifalar va tartiblarni, shuningdek, loyihani amalga oshirishda ularga samarali javoblarni o'z ichiga olgan Bosh vazirning bo'limi.  Xavf - "suv ostidagi tosh" (ispancha-portugalcha)  Risk - bu loyihaga va uning elementlariga ma'lum zarar etkazishi va loyiha maqsadlariga erishishga to'sqinlik qilishi mumkin bo'lgan kutilmagan hodisalarning ta'sir qilish ehtimoli. Xavf - bu salbiy hodisalar va ularning yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlariga duchor bo'lish xavfi darajasi. ( IPMA )  Noaniq hodisa yoki holat, uning paydo bo'lishi loyihaning maqsadlariga ( PMI ) salbiy yoki ijobiy ta'sir qiladi .  Loyihadagi imkoniyat

Xavf haqidagi mashhur e'tiqodlar  Risklarni boshqarish foydasiz, ayniqsa Rossiyada  Xatarlarni tahlil qilish - bu rasmiyatchilik, biz buni faqat menejment / investor uchun qilamiz  Agar men loyihaning xavf-xatarlarini aniqlasam, uni ishga tushirishga ruxsat berilmaydi  Xatarlarni muhokama qilish mening loyiha menejeri sifatida zaifligimning belgisidir  ______________________________________________________  ______________________________________________________  ______________________________________________________

Xatarlarni boshqarish chegaralari To'liq noaniqlik: XAVFNI BOSHQARISH MUMKIN EMAS 0 % To'liq ishonch: XAVF BOShQARILMAYDI 100%Qisman aniqlik: XAVFLARNI BOSHQARISH KERAK Ishonch darajasi

Xatarlarni tasniflash  Ob'ektivlik bo'yicha  Tashqi : loyihaning tashqi muhiti bilan bog'liq  Ichki : loyihaning ichki elementlari bilan bog'liq  Nazorat darajasi bo'yicha  Nazoratsiz  qisman nazorat qilinadi  Ko'pincha nazorat ostida  O'ziga xoslik darajasiga ko'ra  Umumiy xavf omillari  Muayyan turdagi loyihalar uchun xarakterli xavflar  Muayyan loyiha uchun o'ziga xos xavflar  Funktsional sohalar bo'yicha  Moliyaviy, texnologik, yuridik, marketing, xodimlar bilan bog'liq, xavfsizlik bilan bog'liq, korporativ

Loyihani amalga oshirish jarayonida xavflarning o'zgarishi dinamikasi TugallashXatarlar soni Rejalashtirish Amalga oshirishXatarlarning ta'siri Kontseptsiya

Xatarlarni boshqarish rejasi  Risklarni boshqarish metodologiyasi  Aniqlangan xavflar va ularning ahamiyatini baholash  Oldini olish va javob rejasi  Risklarni boshqarishda ishtirokchilarning roli va mas'uliyati  Xatarlarni boshqarish byudjeti  Risklarni boshqarish protseduralarining chastotasi  Xavfning boshlanishini tan olishning chegara mezonlari  Hisobot shakllari va shablonlari  Xatarlarni boshqarish rejasi hujjat shaklida taqdim etilgan - loyiha risklarini boshqarish kontseptsiyasi

SWOT tahlili Ijobiy Salbiy Ichki omillar Kuchli tomonlar ( S ) 1. O'z mablag'ingizga ega bo'lish 2. … 3. … Kamchiliklari _ _ _ 1. Shu kabi loyihalarni amalga oshirish tajribasi yo'q 2. … 3. … Tashqi omillar Imkoniyatlar _ _ 1. Arzon ishchi kuchidan foydalanish mumkin 2. … 3. … Tahdidlar _ _ _ 1. Chet ellik xodimlardan foydalanishni cheklovchi qonun qabul qilishi mumkin 2. … 3. …

Ehtimollar va oqibatlar matritsasi  Asosiy xavf parametrlari:  loyihaga zarar etkazishi mumkin bo'lgan xavfli hodisa ;  bunday hodisaning yuzaga kelishi ehtimoli ;  xavf hodisasining yuzaga kelishi natijasida yo'qotishlar miqdori .  Xavfning ahamiyati = Yo'qotishlar hajmi * yuzaga kelish ehtimoli

Xatarlarning ahamiyati va ta'sirini baholash Ta'sir qilish Indeks Juda zaif 0,05 Zaif 0.1 O'rtacha 0,2 Kuchli 0.4 Juda kuchli 0,8 Maqsadlar, mavzu ( ko'lami) Kichik o'zgarishlar O'zgarishlar kichik bir qismga ta'sir qildi Ko'p gollarni o'zgartirdi O'zgartirishlar Mijoz uchun qabul qilinishi mumkin emas Loyihani davom ettirish ma'nosiz Narxi Xarajatlarning ozgina oshishi Xarajatlarning 5% dan ortiq oshishi Narxning 5-10% ga oshishi Narxning 10-20% ga oshishi Xarajatlarning 20% dan ortiq oshishi Vaqt Kichik kechikish 5% gacha zaxira Loyihada orqada qolish 5-10% Loyihaning kechikishi 10- 20% 20% dan ortiq kechikish Sifat Sifatning biroz pasayishi Bir nechta xususiyatlar ta'sir qildi Sifatni pasaytirish mijozning roziligini talab qiladi Sifatning

Nuqta darajasini tahlil qilish  Zararsizlik nuqtasi loyihaning foyda keltirmasdan barcha xarajatlarini qoplashga qodir bo'lgan sotish hajmini belgilaydi. xarajatlar ($) 75 000 50 000 25 000 00.00 -25 000 Sotish hajmi (ming dona)55 60 65 70 75 BeziyonYarim qat'iy xarajatlar Umumiy xarajatlarSotishdan tushgan daromad O'zgaruvchan xarajatlar (qo'shimcha xarajatlar)

Nima bo'lsa tahlil

PERT usuli (dasturni baholashni ko'rib chiqish texnikasi)  Usul sizga loyiha va/yoki uning ishining ehtimollik muddatini hisoblash imkonini beradi.  Davomiyligi = (OptEstimate + RealEstimate * 4 + PesEstimate) / 6

GERT usuli (Grafik Baholash Tekshirish Texnikasi)  Usul loyihaning u yoki bu rivojlanish ehtimolini hisoblash imkonini beradi (stsenariy tahlili). P=0,7 P=0,3 Filial nuqtasi yoki

Monte-Karlo usuli • Statistik modellashtirish uchun model; • O'rganilayotgan parametr qiymatlari diapazoni va tasodifiy o'zgaruvchining taqsimot qonuni; • Bir nechta tizim sinovlari; • Natijalarni tahlil qilish va talqin qilish 4 96.7 Diapazondagi tasodifiy qiymat Loyihaning taxminiy yakunlanishiIshning davomiyligini optimistik va pessimistik baholash

Xavfni aniqlash (misol) Xavf Kategoriya, kod Sabablari Yondashuv belgilari Xavfning batafsil tavsifi

Xavfni baholash (misol) Xavf kodi Sifatli baholash Ehtimollik Ta'sir qilish yakuniy baho Risk darajasi

Risklarni boshqarish usullarini ishlab chiqish  Chiqarish hujjati - Loyiha risklarini boshqarish rejasi  Xavf strategiyalari Qochish minimallashtirish Farzand asrab olish Kamaytirish Translyatsiya  Loyiha rejasini o'zgartirish  Ishonchsiz sheriklarni rad etish  Xavfli loyihalarni rad etish  Xavfning yuzaga kelish ehtimolini kamaytirish  Mumkin bo'lgan yo'qotishlar ko'lamini kamaytirish  Moliyaviy zaxiralar  Vaqt zahiralari  Resurs zahiralari  Ish hajmini qisqartirish yoki talablarni kamaytirish  Shartnomalarda tavakkalchilikni hisobga olish  Boshqa ishtirokchilar bilan xavfni bo'lishish  Boshqa dasturlar/loyihalar bilan xavfni taqsimlash  Sug'urta  Eng yomoniga tayyorgarlik  Xatarlarga javob berish rejasini ishlab chiqish  Oqibatlarni bartaraf eti

Xatarlarni boshqarish rejasi  Xavf kodi  Xavfning nomi  Voqea sodir bo'lishining kutilgan vaqti  Mas'uliyatli  Strategiya va usullar  Profilaktika rejasi  Javob rejasi  Javob vaqti  Byudjet

Risklarni boshqarishda ortiqcha  Boshqaruv uchun zaxira / mumkin bo'lgan yo'qotishlar ( Favqulodda vaziyatlar rezervi ) - qoida tariqasida, loyiha doirasidagi ma'lum xavflarni boshqarish uchun yaratilgan . Uning qo'llanilishi loyiha menejeri doirasiga kiradi.  Boshqaruv zaxirasi - oldindan aytib bo'lmaydigan xavflarni qoplash uchun yaratilgan . Uning ishlatilishi ko'pincha loyiha chegaralari va uning umumiy qiymatining o'zgarishi bilan bog'liq. Ushbu zaxiradan foydalanish kompaniyaning yuqori rahbariyati yoki Buyurtmachining vakolatiga kiradi.

Xavfga javobni nazorat qilish  Xavf holatini aniqlash bo'yicha chora- tadbirlar va uni kamaytirish bo'yicha ko'rilgan nazorat choralari:  Xavf bartaraf qilinadi, harakatlar rejasi tugallanadi;  Biz rejaga muvofiq harakat qilamiz, amalga oshirish davom etmoqda;  Biz rejaga muvofiq harakat qilmayapmiz, tuzatish yoki favqulodda vaziyat rejasini kiritish zarur;  Vaziyat o'zgardi, harakatlar rejasi va strategiyasini qayta ko'rib chiqish zarur.

6 Loyihalarda inson resurslarini boshqarish

Boshqaruv loyiha inson resurslari  Inson resurslarini boshqarish loyihasi ( loyiha inson manba Menejment ) - loyihani boshqarish bo'limi, shu jumladan loyihada ishtirok etadigan xodimlardan eng samarali foydalanish uchun zarur bo'lgan jarayonlar.  U quyidagi vazifalarni o'z ichiga oladi:  loyihaning butun muddati uchun loyiha jamoasining malakasi va hajmini aniqlash;  nomzodlarni qidirish va tanlash, ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish;  xodimlarni ish joylariga rejalashtirish va taqsimlash;  kadrlar tayyorlash va malaka oshirishni tashkil etish, javobgarlikni belgilash;  jamoaviy ish uchun zarur shart-sharoitlar va ish muhitini yaratish;  nizolarning oldini olish va hal qilish,  ish haqi bilan bog'liq masalalarni hal qilish va boshqalar.

Loyihaning tashkiliy tuzilmalari  Loyihaning tashkiliy tuzilmasi loyihaning barcha ishtirokchilarini o'z ichiga olgan va loyiha maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun yaratilgan loyiha uchun eng mos vaqtinchalik tashkiliy tuzilmadir.  Tashkiliy parchalanish tuzilmasi ( OBS ) loyiha tashkilotining tarkibiy bo'linishi bo'lib, ish paketlarini tashkiliy bo'linmalar bilan bog'lash uchun mo'ljallangan.  Turlari tashkiliy tuzilmalar tashkilotlar :  Funktsional ;  Dizayn ;  Matritsa ;  aralashgan

Funktsional tuzilma Kompaniya direktori Bo'lim boshlig'i (marketing) Bo'lim boshlig'i (ishlab chiqarish) Bo'lim boshlig'i (sotib olish) Bo'lim boshlig'i (savdo) Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Loyihada ishtirok etayotgan xodimlar rang bilan ta'kidlangan Loyihani muvofiqlashtirish

Loyiha tuzilishi Kompaniya direktori Loyiha menejeri 1 Loyiha menejeri 2 Loyiha menejeri 3 Marketing Bular. qo'llab- quvvatlash Logistika Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Loyihada ishtirok etayotgan xodimlar rang bilan ta'kidlanganLoyihani muvofiqlashtirish Buxgalteriya hisobi

mustahkamlangan matritsa tuzilishi Kompaniya direktori Loyiha menejerlari bo'limi boshlig'i Bo'lim boshlig'i (ishlab chiqarish) Bo'lim boshlig'i (sotib olish) Bo'lim boshlig'i (savdo) Loyiha menejeri 1 Loyiha menejeri 2 Loyiha menejeri 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Xodim 1 Xodim 2 Xodim 3 Loyihada ishtirok etayotgan xodimlar rang bilan ta'kidlangan Loyihani muvofiqlashtirish Eslatma: Matritsa sodir bo'ladi: · zaif · kuchli (qattiq) · muvozanatli

Tashkiliy tuzilmalarni solishtirish Belgi - loyiha xavfi Loyihani tashkil etish shakli Funktsiya - burun Zaif matritsa Balanslangan - matritsa Kuchli matritsa Dizayn Loyiha menejerining kuchi Zaif yoki yo'q Cheklangan, funktsional menejerlardan past O'rta, funktsional menejerlarga teng kuch Yuqori, funktsional menejerlardan yuqori Juda yuqori yoki semiz Loyiha menejerining roli Loyiha rahbari, koordinatori. Qisman yuk Loyiha koordinatori, rahbar. Qisman yuk Loyiha rahbari, koordinatori. To'liq yuk Loyiha/dastur menejeri. To'liq yuk Loyiha/ dastur menejeri. To'liq yuk to'liq jalb qilingan xodimlarning % loyihada Yo'q 0-25% 15-60% 50%-95% 85-100% Loyiha administratori Qisman yuk Qisman yuk Qisman yuk To'liq yuk To'liq yuk

Matritsa loyiha mas'uliyati  Mas'uliyat matritsasi - loyihaning tashkiliy tuzilmasini ( OBS ) har bir ish va loyihaning bir qismi uchun mas'uliyatni belgilash uchun ishlarni taqsimlash tuzilmasi ( WBS ) bilan moslashtiradigan ramka .  Matritsa quyidagi harflarni o'z ichiga oladi: U - ma'qullaydi, C - rozi, O - mas'ul, I - ijrochi.  Har bir vazifa uchun siz bitta va faqat bitta javobgarni belgilashingiz kerak!

Kompetentsiya matritsasi Lavozim Bilim Ko'nikmalar Shaxsiy sifat Loyihalar bo'yicha menejer  Loyihani boshqarishning zamonaviy usullari:  Jadval  Byudjet  Xodimlar  …  Huquq fanining asoslari  …  Loyihani boshqarish amaliyoti:  Rejalashtirish va nazorat qilish  Byudjetni boshqarish  Jamoa boshqaruvi  …  Etakchilik  Mas'uliyat  Muloqot  Kompaniyaning sodiqligi  … Administrator - loyiha torus  Loyiha boshqaruvining alohida bo'limlari: o Jadval o Byudjet  Zamonaviy IT tizimlari UE  …  Loyihani boshqarish amaliyoti: o Rejalashtirish va nazorat qilish o Byudjetni boshqarish  Amaliyot. UE IT tizimlarini qo'llash  Mas'uliyat  Vaqtinchalik  qat'iyatlilik  Muloqot  … HR menejeri  Xodimlarni boshqarishning zamonaviy usullari: o Tanlash o Moslas

Loyiha jamoasini rivojlantirish Axloqiy jihatdan - psixologlar - chesky mikroiqlim Shakllanish Shakllantirish chayqalish Bo'ron Ishga yaroqlilikni normalash Ijro etilmoqda Yopish

guruh dinamikasi Guruhning rivojlanish bosqichlari  Tanishuv.  Guruh ichidagi ziddiyat. Guruh maqsadlari, qadriyatlari va me'yorlarini aniqlash fonida hokimiyat uchun kurashga asoslangan.  Barqaror ishlash, maqsadlarga erishish.  Ishni yakunlash (guruhning "o'lishi", "parchalanishi").  Guruh dinamikasi qayta ishga tushirilmoqda.

guruh dinamikasi Guruhdagi rollar  Shaxsiy rollar  Rahbar.  Mutaxassis. Sodiq rahbar aqlli va nisbatan mustaqil shaxsdir.  Alternativ rahbar. Maqsadlarga erishishning boshqa usullarini taklif qiladi.  Antilider. Guruhni parchalashga, uning faoliyatini qadrsizlantirishga intiladi.  Ajratilgan. "Scapegoat", qaysi guruhga salbiy quyiladi.

guruh dinamikasi Guruh rollari  "Asosiy rahbarni qo'llab-quvvatlash guruhi". Ulardan bir nechtasi bor.  "Muqobil etakchini qo'llab- quvvatlash guruhi". Muxolifat. Ulardan ham kamroq.  "Oddiy ko'pchilik". Ular guruhning maqsadlari ularning shaxsiy maqsadlari va qadriyatlariga mos keladigan darajada guruhda ishtirok etadilar.

Jamoa hamjihatligiga ta'sir qiluvchi omillar Uyg'unlik buyruqlar bir xillik buyruqlar o'zaro ta'sir jamoada kirish qiyinchiliklari jamoagamuvaffaqiyat buyruqlar hajmi buyruqlar aniq, tushunarli umumiy maqsad kuchli tan olingan yetakchi samarali motivatsiya tashqi "dushman"

Etakchilik  Boshqalarni ma'lum maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlarga undash uchun ta'sir qilish san'ati.  Rahbar  Menejer

Rahbar va boshqaruvchi  holatlarga qarshi turadi  istiqbolni ko‘radi  ilhomlantiruvchi  Strategiyani ishlab chiqadi  Maqsadlarni belgilaydi  Odamlarga e'tibor qaratadi  Ishonchga tayanadi  Tizimni ishlab chiqadi  Ishtiyoq bor  Qarorlar qabul qiladi TO'G'RI NARSALARNI QILADI  Vaziyatni tabiiy deb qabul qiladi  Qisqa muddatli strategiyaga amal qiladi  delegatlar  Operatsion vazifalarga e'tibor qaratadi  Belgilangan maqsadlarga erishadi  Tizimlarga e'tibor qaratiladi  Menejmentga tayanadi  Tizimni qo'llab-quvvatlaydi  Professional tamoyillarga ega  Yechimlarni amalga oshiradi NARSALARI TO'G'RI QILADI

Loyiha menejerining kuchi  Rasmiy - "Men xo'jayinman - siz ahmoqsiz"  Rag'batlantirish - "Biz yaxshi ishlaymiz - biz yaxshi mukofotlanamiz"  Talabkor - "Biz yomon ishlaymiz - yaxshi jarima solamiz"  Mutaxassis - "Bizning xo'jayinimiz dunyo nuroniysi, biz uning fikrini juda hurmat qilamiz va aytganini qilamiz"  Ma'lumotnoma (havolalar) - "Men bu ish uchun mas'ul etib tayinlanganman, shuning uchun biz o'zim xohlagancha qilamiz".

Xodimlarni rag'batlantirish  Tizim  Jarayonni baholash  Loyiha smetalari  Moddiy va nomoddiy

Iste'mol Yangiliklar Xodim nimani xohlaydi? dan ...? Uning ehtiyojlarini qanday qondirish mumkin? Samovlar mag'lubiyat * Kompaniyalar __________________________________________ __________________ * Boshliq _______________________ __________________________________ * Xizmatlar __________________________________________ ________________________________ Hurmat va hurmat * Kompaniyalar ______________________________________ _____________________________ * Boshliq ______________________________________ __________________________ * Xizmatlar ______________________________________ __________________________ Ijtimoiy * Kompaniyalar ___________________________________ _____________ * Boshliq ___________________________________ _______ * Xizmatlar ___________________________________ ________

Piramida A. Maslou  Ehtiyoj faqat quyi darajadagi ehtiyoj qondirilgandagina qondirilishi mumkin. Shu bilan birga, ehtiyoj qanchalik yuqori bo'lsa, uning to'yinganligi jarayoni shunchalik uzoq davom etadi. O'z-o'zini ifoda etish zarurati printsipial jihatdan qondirilmaydi.  Mahsulot taqdimoti ehtiyoj darajasi qanchalik ko'p bo'lsa, uni sotib olish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.

Gertsberg nazariyasi ASOSIY OMILLAR (motivatsiyani kamaytirmaslik uchun shunday bo'lishi kerak) MOTIVATSION OMILLARI (Motivatsiyani oshirish uchun afzal qilingan)  Ish haqining belgilangan qismi (ish haqi);  Mehnat sharoitlari (jismoniy va ma'naviy);  Ishdagi munosabatlar  Xavfsizlik;  Barqarorlik;  Bo'sh vaqt;  …  Ish natijalariga qarab ish haqining o'zgaruvchan qismi (foizlar, bonuslar, bonuslar)  Mas'uliyat;  O'z-o'zini anglash;  Kasbiy va martaba o'sishi;  Tan olish, maqom;  … Asosiy omillar zarur, ammo motivatsiya uchun etarli emas. Motivatsion omillar rag'batlantiradi

Loyiha ishtirokchilarini boshqarish (vazifalarni belgilash darajalari) Transfer daraja si ma `lumot U nima uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi Ma'noni uzatish Subordinatsiya tashabbusi Nazoratc hi bo'ysunuvchi to'g'ri tushu nish faraz Muammoni ng tavsifi muammo ni tanla sh maqsadni tanlash va belgilash, unga erishish vositalarini tanlash va aniq amalga oshirish 100% 0% yuqori

Hokimiyatni topshirish 1. Istalgan natijalarni aniqlang  Qanday qilib, natijalarga emas, usullarga emas, nimaga e'tibor qarating. Bunga vaqt ajrating. Sabrli bo'ling. Natijani tasavvur qiling. Sherikni ko'rishga majbur qiling, uni tasvirlab bering, uning sifat xususiyatlarini bering va muddatlarni nomlang. 2. Qoidalar bo'yicha kelishib oling  Hamkoringiz amal qilishi kerak bo'lgan qoidalarni belgilang. Ular imkon qadar kamroq bo'lishi kerak - ijro vakolatini topshirishning oldini olish uchun - lekin ular barcha jiddiy cheklovlarni tasvirlash uchun etarli bo'lishi kerak. Mumkin bo'lgan qiyinchiliklar va muammolarni ko'rsating, sherigingizga nima qilmaslik kerakligini ayting, lekin nima qilish kerakligini aytmang. Natijalar uchun javobgarlikni o'z zi

Hokimiyatni topshirish 3. Resurslarni aniqlang  Istalgan natijalarga erishish uchun hamkoringiz foydalanishi mumkin bo'lgan insoniy, moliyaviy, texnik va tashkiliy resurslarni aniqlang. Hisobotni sozlash  Natijalarni baholashda qo'llaniladigan standartlar, ishlash mezonlarini belgilang va hisobotlar va baholashlar uchun aniq muddatlarni belgilang.

Hokimiyatni topshirish 5. Oqibatlarni aniqlang  Baholash natijasida yuzaga keladigan ijobiy va salbiy oqibatlarni aniqlang (moliyaviy mukofot; ma'naviy mukofot; boshqa ishga o'tkazish; tashkilotning missiyasi bilan bog'liq tabiiy oqibatlar va boshqalar).

Etakchilik uslublari  Ko'rsatma: rahbar tomonidan mustaqil qaror qabul qilish (diktatorlik, "qattiq" avtoritarizm)  Qo'llab-quvvatlash: dialog va muhokamadan so'ng etakchi qarorlarni qabul qilish (mehribon "yumshoq" avtoritarizm)  Ishtirok etish: hamkorlikda muhokama qilish va qaror qabul qilish (maslahat-demokratik uslub)  Delegatsiya: Hokimiyat delegatsiyasi (jamlangan-demokratik uslub)

Mojarolarni boshqarish Mojaro - bu qarama-qarshi manfaatlar yoki mos kelmaydigan shaxslarning to'qnashuvi bo'lib, u loyiha maqsadlariga erishishga xavf tug'dirishi mumkin. Loyiha inqirozi - bu o'tkir muammolar davri. Loyihadagi nizolarni boshqarish - bu boshqaruv texnologiyalari yordamida loyiha ustida ishlashning bir qismi sifatida yuzaga keladigan turli xil texnik va shaxsiy kelishmovchiliklar hal qilinadigan jarayon.

Konfliktlarning ma'nosi Mojarolarga qarashlarni o'zgartirish Odatiy ko'rinish Zamonaviy ko'rinish Mojarolar halokatli Mojarolarning oldini olish kerak Konfliktlar - shaxslarning qarama- qarshiliklari Mojaro tomonlarning jismoniy ajralishi yoki yuqori rahbariyatning aralashuvi bilan hal qilinadi Nizolar tashkiliy o'zaro ta'sirlarning natijasidir Mojarolar konstruktiv bo'lishi mumkin va kerak Mojarolar barcha ishtirokchilarni jalb qilgan holda sabablarni aniqlash orqali hal qilinadi

vaqtziddiyat darajasikritik darajaMojaroning portlashi Mojarolarni hal qilish ziddiyat yo'q mayda kelishmovchiliklar kuchli og'zaki hujumlar, aniq qiyinchilik tahdidlar va ultimatumlar jismoniy hujumlar Boshqa tomonni yo'q qilishga urinishlarRivojlanish va nizolarni hal qilish

Mojaro va inqirozdagi xatti-harakatlar modellari

Konfliktdagi inson xatti- harakati Qiziqishlarga e'tibor darajasi qarama-qarshi tomonDaraja ustida turib olish ularning manfaatlari Qochish "Keling, buni bir hafta ichida hal qilaylik" Majburlash — Aytganimni qil! Moslashuv, imtiyozlar "Yo'lingiz bo'lsin"Muammolarni bartaraf etish “ Keling, sababini bilib olaylik va biz uni tuzatishga harakat qilamiz." Murosaga kelish "Keling, o'rta joy topamiz"Konfliktda o'zini tutish usullari g'alaba qozonish: keling birga g'alaba qozonamiz!

Nizolarni hal qilish vositalari  Hamkorlik  Murosaga kelish  Mojarolarning oldini olish  Mojaroning kuchayishi va engillashishi  Hokimiyatdan foydalanish

Mojarolarni hal qilish algoritmi 1. Sabablari va oqibatlarini aniqlang 2. Qaror qabul qilish uchun qo'shimcha ma'lumot to'plang 3. Tinchlik, do'stlik va betaraflikni saqlang 4. Variantlaringizni ko'rib chiqing va ijobiy natija toping

7 Loyihada aloqalarni boshqarish

Loyihaning aloqa boshqaruvi Loyihadagi aloqa - bu loyiha ishtirokchilari o'rtasida samarali ma'lumot almashish. Loyiha kommunikatsiyalarini boshqarish - loyiha ishtirokchilarining axborot ehtiyojlarini qondirish uchun zarur bo'lgan vazifalar va protseduralarni o'z ichiga olgan loyiha boshqaruvining bo'limi.

Muloqot tushunchasi  Kommunikatsiyalar - (lot. communicatio - xabar, uzatish) - ijtimoiy o'zaro ta'sirning semantik va ideal-ma'noli tomoni.  Asosiy vazifa - har bir elementning individualligini saqlab qolgan holda, ijtimoiy hamjamiyatga erishish.

Aloqa tuzilishi  1) ongga ega bo'lgan va qandaydir semiotik tizim me'yorlariga ega bo'lgan ikki ishtirokchi- kommunikator, masalan, til;  2) ular tushunishga va tushunishga intilayotgan vaziyat (yoki vaziyatlar);  3) tildagi vaziyatning ma'nosini yoki berilgan semiotik tizim elementlarini ifodalovchi matnlar;  4) matnlarni yo'naltiruvchi motivlar va maqsadlar, ya'ni. sub'ektlarni bir-biriga murojaat qilishga nima undaydi;  5) matnlarni moddiy uzatish jarayoni.

Aloqa turlari  Ishtirokchilar o'rtasidagi munosabatlar turi bo'yicha:  shaxslararo,  ommaviy,  massa  Foydalanilgan mablag'lar turlari bo'yicha:  nutq,  paralingvistik (imo-ishora, mimika, ohang),  haqiqiy imzolangan (matn)

Aloqa turlari  Loyihaga nisbatan:  Ichki (loyiha jamoasi)  Tashqi (ommaviy axborot vositalari)  Ishtirokchilarga nisbatan:  Rasmiy (hisobot, buyurtma)  Norasmiy (muzokaralar, munozaralar, elektron pochta )  Ierarxik tuzilish bo'yicha:  Vertikal (hisobot, buyurtma)  Gorizontal (dastlabki ma'lumotlarni to'plash va uzatish)

Aloqa turlari  O'zaro ta'sir orqali:  Rasmiy (yillik hisobot, axborotni oshkor qilish)  Norasmiy (xat yozishmalar)  Etkazish yo'li bilan:  Yozilgan  Og'zaki  Etkazish va idrok etish kanallari orqali:  Og'zaki (nutq)  Og'zaki bo'lmagan (pozitsiya, yuz ifodalari, imo- ishoralar)  Ochiqlik bo'yicha (mavjudlik):  Maxfiy  Tijorat sirlaridan xoli

Loyiha uchrashuvlari  Hisobot va joriy  Rejalashtirilgan va rejadan tashqari  Bitta loyiha va umuman portfel uchun  An'anaviy va virtual

Uchrashuvlar chastotasi / Aloqa intensivligi Kontseptsiyani rejalashtirishni amalga oshirishni yakunlash Loyihaning hayotiy tsikli davomida uchrashuvlar chastotasi Uchras huvlar chastot asi / Aloqa intensiv ligi Kontseptsiya Rejalashtirish Amalga oshirish Tugallash

Uchrashuv tartibi  Tayyorlash (jadval, kun tartibi, materiallarni to'plash va tayyorlash, taqdimotlar, nazorat ro'yxati, binolar va jihozlar)  Amalga oshirish (rollar, protokol, qaror qabul qilish, muddatlar, mas'uliyat)  Qarorlarning bajarilishi (bayonnomalar, materiallar, ijro to'g'risidagi hisobotlar)  Qarorlarning bajarilishini nazorat qilish (shartlar, javoblar, nazorat shakli)

Loyihada uchrashuvlar tizimi Tayyorgarlik  Uchrashuv maqsadini aniqlang  Ishtirokchilar ro'yxatini yaxshilab o'ylab ko'ring  Barcha ishtirokchilarni oldindan xabardor qiling  Mavzular va vaqtlar bilan kun tartibini ishlab chiqing  Ishtirokchilar o'rtasida kun tartibi va materiallarni oldindan taqsimlang

Loyihadagi uchrashuvlar tizimi Tutish  Barcha ishtirokchilar hozir bo'lmasa ham, o'z vaqtida boshlang  Nizom uchun mas'ul shaxsni tayinlang  Uchrashuv protokollarini saqlang  Agar vakolatli shaxslar bo'lmasa, masalani muhokamadan olib tashlang  Xulosa qilish, mas'uliyatli va muddatlari bilan tadbirlar ro'yxatini shakllantirish  Har doim o'z vaqtida tugating!  Qarorlarning bajarilishini kuzatish

Loyihadagi uchrashuvlar tizimi Uchrashuv kun tartibiga misol  Yig'ilishning kun tartibi va maqsadlari, hozir bo'lganlarning roli haqida umumiy ma'lumot  Loyihaning holati, oldingi yig'ilishda qabul qilingan qarorlarni ko'rib chiqish  Hozirgi vaqtda loyiha jamoasining ish natijalari. Tavsiyalar  Rejalardagi o'zgarishlar: ish hajmi, zarur resurslar, xarajatlar, spetsifikatsiyalar  Kelgusi davr uchun batafsil rejalarni taqdim etish va tasdiqlash  Keyingi qadamlarni belgilang (keyingi uchrashuv va h.k.)  Natijalar va qabul qilingan qarorlarni sarhisob qilish

Loyihada uchrashuvlar tizimi Uchrashuvdan keyin  Yig'ilish bayonnomalarini tayyorlang: asosiy fikrlar va qabul qilingan qarorlar  Bayonnomani barcha manfaatdor tomonlarga tarqating, ba'zi hollarda ularni imzo bilan tanishtiring  Ishtirok eta olmagan jamoa a'zolarini xabardor qiling  Loyiha hujjatlariga tegishli o'zgartirishlar kiriting, ular bilan barcha manfaatdor tomonlarni tanishtiring

Virtual uchrashuvlarning xususiyatlari Y o ' q .Xususiyatlari An'anaviy ofis uchrashuvi Onlayn virtual uchrashuv 1 .Uchrashuvda ishtirokchilarning muloqoti To'g'ridan-to'g'ri ko'z bilan aloqa mavjud To'g'ridan-to'g'ri ko'z bilan aloqa qilmaslik 2 .Xabarlarga reaktsiyalar, his- tuyg'ularni kuzatish qobiliyati Yig‘ilishda bo‘layotgan voqealarga odamlarning munosabatini ko‘ramiz Biz reaktsiyani ko'rmayapmiz, his- tuyg'ularni kuzatishning imkoni yo'q 3 .Texnik vositalarning mavjudligi va ularning asosiy vazifasi Qo'shimcha funktsiya (ma'lumotni idrok etishga yordam beradi, masalan, proyektordagi slaydlar) Asosiy funktsiya (Internet orqali aloqani ta'minlash

Virtual uchrashuvlarning xususiyatlari Uskuna muammolari va ularning yig'ilishga ta'siri Ta'sir kuchli emas (proyektor muvaffaqiyatsiz tugadi - siz oldindan chop etilgan qog'oz hujjatlardagi ma'lumotlarni ko'rishingiz mumkin) Kursga ta'siri juda kuchli (Internet ishlamay qoldi - ulanish uzildi, uchrashuv uzilishi mumkin) 5 .Binolarning mavjudligi Ishtirokchilar geografik jihatdan yig'ilish davomida bir xonada to'plangan Uchrashuv davomida ishtirokchilar geografik jihatdan bir- biridan uzoqda joylashgan

Qiyinchiliklar ( tadqiqot ) Rossiya-Avstraliya qo'shma korxonasi: Skype orqali haftalik virtual uchrashuvlar.  Yagona kun tartibi yo'q edi va har kim o'zi haqida, "og'riqli" haqida gapirdi.  Yig‘ilishni boshqaradigan bitta odam yo‘q edi, shuning uchun hamma bir- birining gapini bo‘lib, o‘z fikrini bildirishga harakat qildi.  Bu jarayonda bir vaqtning o'zida ikki yoki undan ortiq odam gaplasha boshladi va Internetdagi suhbat shunday xususiyatga ega: biri gaplashayotganda, uni tinglash uchun vaqt (soniyalar ichida) kerak bo'ladi. Va shundan keyingina keyingisi bilan gaplasha olasiz.  Ishtirokchilar orasida ingliz tilini bilmaydiganlar ham bor edi, xorijliklarning aytganlari ularga tushunarsiz edi. Ikkala tilni biladiganlar tarjima qilishga vaqtlari yo'

Virtual uchrashuvlar uchun qoidalar  Uchrashuv taklifnomasi barcha ishtirokchilarga yuboriladi, qabul qilish/rad qilish javobi mezbonga Outlook orqali yuboriladi  Barcha ishtirokchilar o'z vaqtida boshlashlari kerak. Internetga ulanish, sozlamalar va sinov qo'ng'iroqlari ishtirokchilar tomonidan yig'ilish boshlanishidan oldin amalga oshiriladi.  Uchrashuv davomida kun tartibiga qat'iy rioya qiling.  Professional bo'ling, xushmuomala bo'ling, to'xtatmasdan tinglang. Navbat bilan gapiring.  Uchrashuv tashkilotchisi belgilangan muddatlar va qoidalarga rioya qilish uchun javobgardir va faqat u so'zni keyingisiga o'tkazish uchun ishtirokchini to'xtatish va to'xtatish huquqiga ega.  Har bir yig'ilish uchun yig'ilish tashkilotchisi kun

Ishtirokchining muloqotga bo'lgan ehtiyoji Aloqa ishtirokchisi (manfaatdor tomonlar) axborot ehtiyojlari

Axborot tashuvchilarni taqqoslash Axborot tashuvchi shakli Ishonchlilik Aniqlik Buzilish darajasi " Inson omili " Og'zaki Past Past Yuqori Yuqori Yozilgan yuqori O'rta O'rtacha O'rtacha Elektron O'rta yuqori Qisqa Qisqa

Ish jarayonining asosiy modellari Aloqa shakli konservativ model " Zamonaviy model " " Haftalik " Og'zaki 15% 15% 65% Yozilgan 65% 20% 20% Elektron 20% 65% 15%

Loyihadagi hujjatlar va boshqa aloqa vositalari  Loyiha hujjatlari (nizom, bosqich rejasi, jadval, javobgarlik matritsasi va boshqalar)  Ish rejalari  Yozma hisobotlar  Pivot jadvallari  Hujjatlarning nusxalari  Texnik hujjatlar  Karta fayllari va kataloglari  Elektron pochta  Ma'lumotlar bazasi  Guruhda ishlashning elektron vositalari ( MS Project Server va boshqalar )  …

Hujjatlar va boshqa aloqa vositalarining ta'rifi Ma'lumot (hujjat) Qabul qiluvchi Yuboruvchi

Loyiha aloqalarini boshqarish rejasini ishlab chiqish 1. Loyiha ishtirokchilarining tahlili. 2. Aloqa ishtirokchilari va ularning axborot ehtiyojlarini aniqlang. 3. Ushbu loyihada ishtirok etadigan aloqa vositalari - hujjatlar, hisobot turlarini aniqlang. 4. Aloqa kanallarini aniqlang: kimdan kimga o'tadi. 5. Aloqa rejimini (texnologiyasini) aniqlang: telefon, elektron pochta, hamkorlik dasturi va boshqalar. 6. Aloqa imkoniyatlari: 1. Rasmiy yetkazib berish; 2. Elektron pochta; 3. norasmiy uchrashuv; 4. uchrashuv; 5. … 7. Ma'lumot uzatish chastotasini belgilang. 8. Har bir muloqot uchun kutilgan natijani belgilang.

Aloqa rejasining asosiy bo'limlari  Yuboruvchi  Qabul qiluvchi  Aloqa vositalari  Chastotasi  Aloqa usuli (turi)  Kutilayotgan natija/shartlar

8 Loyiha sifatini nazorat qilish

Loyiha sifatini boshqarish Loyihani boshqarish sifatini va loyiha natijalarini (mahsulotlari va / yoki xizmatlarini) ta'minlash uchun zarur bo'lgan vazifalar va tartiblarni o'z ichiga olgan PM bo'limi .

Sifatni boshqarish jarayonlari  Sifatni rejalashtirish - loyihaga mos keladigan sifat standartlarining ta'riflari va ushbu standartlarga javob beradigan vositalar.  Sifat kafolati - bu loyihaning qabul qilingan sifat standartlariga javob berishini tasdiqlash uchun loyiha samaradorligini muntazam umumiy baholash.  Sifat menejmenti - bu loyiha natijalarining qabul qilingan sifat standartlariga muvofiqligini aniqlash va qoniqarsiz ishlash sabablarini bartaraf etish yo'llarini aniqlash maqsadida nazorat qilish.

Sifatni boshqarish maqsadlari  Ishlab chiqarish tannarxini pasaytirish  Foyda o'sishi  Kompaniyaning kapitallashuvi va investitsion jozibadorligini oshirish  Kompaniyaning boshqaruv qobiliyatini oshirish  Xodimlarning motivatsiyasi va sadoqati o'sishi, jamoadagi muhitni yaxshilash  Mijozlarning qoniqish darajasini oshirish  Kompaniyaning imidjini rivojlantirish va raqobatbardoshligini oshirish  Tashqi bozorlarga chiqish va yirik Rossiya kompaniyalari bilan hamkorlik qilish imkoniyati  Kompaniya faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash

Fokus va yondashuvlar  Loyiha bo'yicha (bajarish jarayonlari)  har bir mahsulot (natija) Yondashuvlar: ISO ( ISO ) E. Deming tamoyillari va doimiy takomillashtirish (uzluksiz takomillashtirish ) Umumiy sifat menejmenti ( TQM ) 6 sigma (6 sigma ) Arzon ishlab chiqarish (Tez ishlab chiqarish ) Toyota ishlab chiqarish boshqaruvi (TPM ) Va boshq.

ISO 9000 seriyali standartlarda sifat tushunchasi 2000 versiyasi  ISO 9000:2000 (GOST R ISO 9000-2001) - Sifatni boshqarish tizimlari. Asoslar va lug'at  ISO 9001:2000 (GOST R ISO 9001-2001) - Sifatni boshqarish tizimlari. Talablar  ISO 9004:2000 (GOST R ISO 9004-2001) - Sifatni boshqarish tizimlari. Ko'rsatmalar  ISO 10011:1991 - Sifat menejmenti tizimlari auditi 1994 yil versiyasi  ISO 9000 - Umumiy sifat menejmenti va sifat kafolati standartlari. Tanlash va qo'llash bo'yicha ko'rsatmalar;  ISO 9001 - Sifat tizimlari - dizayn va (yoki) ishlab chiqish, ishlab chiqarish, o'rnatish va xizmat ko'rsatishda sifatni ta'minlash modeli;  ISO 9002 - Sifat tizimlari - ishlab chiqarish va o'rnatishda sifatni ta'minlash modeli;  ISO 9003 - Sifat tizimla

E. Deming va takroriy takomillashtirish (PDCA tsikli)  Doimiy takomillashtirish tsikli PDCA - Rejalash , Bajarish , Tekshirish , Harakat qilish (PIKK - Rejalashtirish, bajarish, nazorat qilish va tuzatish):  Rejalashtirish - kerakli o'zgarishlarni aniqlash;  Amalga oshirish - rejani amalga oshirish;  Nazorat - kerakli natijalarga erishishni tekshirish;  Tuzatish - xatolarni tuzatish.

Edvard Deming tomonidan 14 ball 1. Yaxshilanishga intilish  “ Mahsulot yoki xizmatni yaxshilash istagi doimiy bo'lib qolishi uchun shunday qiling; Sizning yakuniy maqsadingiz raqobatbardosh bo'lish, biznesda qolish va ish bilan ta'minlashdir. 2. Yangi falsafa  “ Biz yangi iqtisodiy davrda yashayapmiz. Rahbarlar bu davr sinovidan o‘tishlari, o‘z mas’uliyatini anglashlari va o‘zgarishlarni amalga oshirish uchun yetakchi bo‘lishlari kerak”. 3. Ommaviy tekshirishlarni tugatish  “ Sifat nazoratiga qaramlikni enging. Sifatni ommaviy tekshirishlar orqali ta’minlab bo‘lmaydi, bu barqaror mahsulot ishlab chiqarish jarayonining natijasi bo‘lishi kerak”.

Edvard Deming tomonidan 14 ball Arzon xaridlar bilan ehtiyot bo'ling  “ Eng past narxni topishga asoslangan sotib olish amaliyotini tugating, aksincha, umumiy xarajatlarni minimallashtiring. Komponentlarning har biri uchun bitta etkazib beruvchiga ega bo'lishga harakat qiling va u bilan uzoq muddatli ishonchli munosabatlar asosida ishlang. 5. Tizimlarni doimiy ravishda takomillashtirish  "Uzoq muddatda barcha ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish tizimlarini, shuningdek, korxona bilan bog'liq boshqa faoliyatni yaxshilash uchun doimiy ravishda nuqsonlar sabablarini izlash kerak."

Edvard Deming tomonidan 14 ball 6. Kadrlar tayyorlash tizimi  "Ish joyida o'qitish tizimini yarating". 7. Samarali yetakchilik  "Ishchilarga o'z ishlarini yaxshiroq bajarishlariga yordam berish uchun zamonaviy boshqaruv amaliyotlarini qo'llash kerak." 8. Qo'rquv muhitini yo'q qiling  “ O'zaro muloqotni rivojlantirish va ishchilar orasidagi qo'rquvni yo'q qilish uchun boshqa vositalardan foydalanish kerak. Shunda odamlar kompaniya manfaati yo‘lida samarali ishlashlari mumkin bo‘ladi”.

Edvard Deming tomonidan 14 ball 9. To'siqlarni bartaraf etish  – Kompaniya faoliyatining alohida yo‘nalishlari, bo‘linmalari o‘rtasidagi to‘siqlarni bartaraf etish zarur. 10. Shiorlarni rad etish  “ Shiorlar, chaqiriqlar va ogohlantirishlarni bekor qilish kerak. Ular faqat qarama-qarshilikka sabab bo'ladi, chunki ko'p hollarda sifatning pastligi ma'lum bir xodimning xatti-harakatidan emas, balki tizimdan kelib chiqadi. 11. Ishlab chiqarishda o'zboshimchalik bilan belgilangan normalarni (kvotalarni) rad etish. Rahbarning o'zgarishi  a) “Ishchilar uchun miqdoriy kvotalardan voz kechish”;  b) "Ma'muriyatning miqdoriy maqsadlaridan voz kechish".

Edvard Deming tomonidan 14 ball 12. Ishingiz bilan faxrlanish  "Har bir oddiy xodim va har bir rahbarning o'z ishidan g'ururlanish qobiliyatini shubha ostiga qo'yadigan barcha narsalarni yo'q qilish kerak." 13. O'rganishni rag'batlantirish  "O'z-o'zini takomillashtirish har bir xodimning ehtiyojiga aylanadigan keng qamrovli o'quv dasturi va muhitni yaratish kerak". 1 Transformatsiya har kimning ishi  "Har bir ishchini o'zgartirish dasturiga jalb qiling."

Umumiy sifat menejmenti ( TQM )  Sifat - bu mustaqil boshqaruv funktsiyasi emas, balki butun loyihaning ajralmas elementi ( rahbarlik roli, strategik rejalashtirish )  Sifat - bu ishlab chiqaruvchining emas, balki iste'molchining fikri ( mijozga e'tibor )  Sifatni yangi texnologiyalar yordamida yaxshilash mumkin;  Sifat - bu jarayonni boshqarish ( jarayonni nazorat qilish natijadan ko'ra samaraliroqdir (jarayonlarni boshqarish, taqqoslash )  Sifat butun kompaniya siyosatining bir qismidir ( xodimlarni o'qitish va jalb qilish, motivatsiya, mukofotlar va e'tirof etish, etkazib beruvchilar sifati, axborot tizimi, sifat menejmenti tizimining samaradorligini baholash )  Sifat korxonaning barcha xodimlarining sa'y-harakatlari natijasidir ( yuqoridan nazorat o'rn

6 sigma  Operatsiyalardagi nuqsonlar ehtimolini minimallashtirish uchun qo'llaniladigan biznes jarayonlarini nozik sozlash uchun yuqori texnologiyali texnika.  1981 yilda Motorola korporatsiyasi, AQSh tomonidan ishlab chiqilgan.  Metodika sifatining rejalashtirilgan ko'rsatkichi million operatsiya uchun 3,4 og'ish (nuqson) dan oshmaydi.

6 sigma Metodologiyaga muvofiq loyihalarni amalga oshirishda DMAIC bosqichlarining ketma-ketligi qo'llaniladi (aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish - aniqlash, o'lchash, tahlil qilish, takomillashtirish, nazorat qilish):  Loyiha maqsadlari va mijozlar talablarini aniqlash (ichki va tashqi)  Joriy bajarilishini aniqlash uchun jarayonni o'lchash  Nosozliklarning asosiy sabablarini tahlil qilish va aniqlash  Kamchiliklarni kamaytirish orqali jarayonni takomillashtirish  Jarayonning keyingi borishini nazorat qilish.

Ozg'in Yalang'och ishlab chiqarish tizimining mohiyati (Womack, Jones)  Mood tushunchalari tomonidan belgilangan mezonlar bo'yicha tartiblash orqali optimallashtirishga asoslangan . Ushbu tushunchalar iste'molchilarga qo'shimcha qiymat keltirmaydigan yoki uni pasaytirmaydigan jarayonlarni anglatadi. Bunday jarayonlarning ettitagacha turi mavjud, garchi ularning nomenklaturasini ko'paytirish haqidagi fantaziyani hech kim cheklamaydi:  Ortiqcha ishlab chiqarishga olib keladigan jarayonlar.  kutish jarayonlari.  Ortiqcha tashish jarayonlari.  ortiqcha ishlov berish jarayonlari.  Ortiqcha inventarizatsiyaga olib keladigan jarayonlar.  Ortiqcha harakatlarni o'z ichiga olgan jarayonlar.  Kamchiliklarni keltirib chiqaradigan jarayonlar.  Inson omilini e'ti

Sifatni boshqarishda statistik usullar 7 ta sifat nazorati vositalari (7 QC - Sifat nazorati )  Tekshirish roʻyxati  Tabakalanish  Grafiklar  Nazorat diagrammasi  Tarqalish (tarqalish) diagrammasi  Pareto diagrammasi  Ishikawa diagrammasi

Tekshirish roʻyxati  Jadval  Raqamli parametrlar  Belgilangan davriylik Ma'lumotlarni yig'ish qobiliyati

Tabakalanish  Stratifikatsiya - bu bir butunning kichikroq kichik guruhlarga bo'linishi. Quyidagilar uchun ishlatiladi:  nazorat ro'yxatini yaratish  nazorat ro'yxatini tuzish  misol tanlash  asosiy sababni tasdiqlash  quyidagi vositalar yordamida:  ustunli diagramma  Pareto diagrammasi  tarqalish chizmasi  Ishikava ("baliq suyagi") diagrammasi. Hammasini ko'rib chiqing kichikroq guruhlarni aniqlang nisbatan tashkil topgan o'xshash birliklar. Ma'lumotlarni yig'ish bu kichik guruhlarga tegishli. Ma'lumotlarni tahlil qiling bu kichik guruhlarga asoslanadi.

Grafiklar  Vaziyatni tahlil qilish va qaror qabul qilish uchun ma'lumotlarni vizual ko'rsatish

Nazorat diagrammasi  Muayyan parametr uchun ruxsat etilgan tarqalish chegarasini aniq ko'rsatadigan chegara chiziqlari ( yuqori va pastki chegaralar ) bo'lgan grafik .  Ishlab chiqarishdagi g'ayritabiiy vaziyatlarni aniqlash uchun foydalaniladi.  Shuningdek, o'lchangan parametrning o'rtacha darajasi nazorat jadvalida chiziladi.  Rasmda nuqta nazorat chegaralaridan tashqarida bo'lgan doira bilan belgilangan.

Tarqalish (tarqalish) diagrammasi Qiymat 1Qiymat 2 Qiymat 1Qiymat 2 Giyohvandlik bo'lishi mumkin Bog'liqlik yo'q Ikki o'rtasidagi munosabatni aniqlash uchun scatterplot ishlatiladi bir-biridan qadriyatlar. Scatterplotdan foydalanishni cheklash o'rtasidagi bog'liqliklarni aniq aytish mumkin miqdorlar yo'q. Bog'lanish mavjudligini bir ma'noda aytib bo'lmaydi. Giyohvandlik belgilari faqat old shartdir qo'shimcha tadqiqotlar.

Pareto diagrammasi (Pareto)  Chapdagi eng katta muammoni va undan keyin kichikroq muammolarni ko'rsatadigan bosqichli diagramma Pareto diagrammasi deb ataladi.  Bu eng muhim ta'sirlar va sabablarning bir nechtasiga e'tibor berishga yordam beradi.  Ta'sirlarning mutlaq jami har doim chap tomonda va yig'ilgan foizlar o'ng tomonda ko'rsatiladi.

Sabab va ta'sir diagrammasi (Ishikawa diagrammasi, "baliq skeleti)" Muammoni hal qilish uchun siz haqiqiy sabablarni va ularning sabablarini bilishingiz kerak o'zaro ta'sir. Keyin siz asosiy sabablarni ajratib olishingiz mumkin va muammoni hal qilish. Sabab va ta'sir diagrammasidan foydalaning, ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilishni kalitni topishga qaratish muammoning sabablari. Ta'sirni ko'rsatadigan sabab va ta'sir diagrammasi o'ngda va bu ta'sirning asosiy sabablari gorizontal o'qdan tashqarida. Bu asosiy sabablar, o'z navbatida, kichik sabablarga ega. (kichikroq sabablar) va shunga o'xshash ko'p darajalarda. Bu aniq statistik hiyla emas, u xilma-xillikni sanab o'tadi hodisalarning chastotasi emas, balki sababl

Skameykani belgilash  Benchmarking - bu o'z faoliyatingizni sohangizdagi eng yaxshi yoki yetakchi kompaniyalar yoki bo'limlar bilan solishtirishga asoslangan takomillashtirish (yaxshilash) imkoniyatlarini topish usuli.  Ichki taqqoslash - bu bo'limni bo'limga solishtirish (eng yaxshi tajriba almashish).  Raqobat solishtirish - imkoniyatlarimizni raqobatchilar bilan solishtirish.  Funktsional taqqoslash - o'zingizni faoliyat sohangizdagi eng yaxshi kompaniya bilan taqqoslash.  Tashqi benchmarking - faoliyat turidan qat'i nazar, o'zingizni eng yaxshi firma bilan solishtirish.

Benchmarking bosqichlari  Reja: muvaffaqiyatning asosiy omillarini tushuning va sinab ko'ring  Qidiruv: taqqoslash uchun mos kompaniyalarni o'rganing  Umumiy ko'rinish: jarayon samaradorligini aniqlash va farqlarni tahlil qilish  Tahlil: Bu farqlarning ildizlarini aniqlang  Moslashuv: eng yaxshi variantni tanlang va uni o'zingiz uchun o'zgartiring  Amalga oshirish: tanlangan variantni amalga oshirish va uning samaradorligini baholash

Sifatning narxi  profilaktika xarajatlari;  Baholash narxi;  Ichki xatolarning narxi;  Tashqi xarajatlar qiymati;  O'lchov, sinov, baholash va boshqalar uchun xarajatlar. Muvofiqlik va sifatga mos kelmaslik xarajatlarini taqsimlang .

Sifat menejmentining afzalliklari Sifatning optimal narxi Sifatning narxi 0% nuqsonlar100% buzuq Muvofiqlik narxi Mos kelmaslik narxi Umumiy xarajat Q Optimal sifat

Sifatni boshqarish tartibi Kontseptsiya boshqaruv sifat Reja boshqaruv sifat Joriy hujjatlar va hisobotlarRejalashtirilgan audit natijalari sifat

9 Xarid qilish va shartnomalarni boshqarish

Loyihada xaridlar va shartnomalarni boshqarish  Bosh vazirning bo'limi, shu jumladan loyiha ishlarini zarur tovarlar va xizmatlar bilan o'z vaqtida va samarali ta'minlash uchun qo'llaniladigan vazifalar va tartiblar

Loyihalarda xaridlar va shartnomalarni boshqarish Ta'minotni boshqarish tushunchasi Ta'minotni boshqarishning standart tartiblari Loyiha ta'minoti rejasi tender hujjatlari Hisobotlar: joriy va yakuniy

Loyihada kontrakt boshqaruvi kontseptsiyasini ishlab chiqish  Mahsulot va xizmatlarning bozor marketingini amalga oshirish  Shartnomani boshqarish strategiyasini ishlab chiqish  Mahsulot va xizmatlar spetsifikatsiyasini ishlab chiqish  Resurslarni olishning mumkin bo'lgan manbalarini aniqlash  Variantlarni tahlil qilish  Kontseptsiyani tasdiqlash

Talab qilinadigan mahsulot va xizmatlarga bo'lgan loyiha ehtiyojlarini qondirish uchun etkazib berish va shartnomani rejalashtirish  Loyihaning mahsulot va xizmatlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlash;  Mumkin bo'lgan etkazib beruvchilar va pudratchilarni aniqlash uchun marketing tadqiqotlarini o'tkazish;  Loyihada shartnomalarni taqdim etish va qo'llab-quvvatlash usulini tanlash;  Shartnoma turlarini belgilash;  Loyihada ishlarning nom ro'yxati va shartnomalar ro'yxatini belgilash;  Shartnoma tuzish jadvalini shakllantirish.

Loyihada shartnomalarni tashkil etish va tayyorlash  Shartnomani boshqarish rejasiga muvofiq funktsional vazifalar va majburiyatlarni taqsimlash;  Tender uchun zarur bo'lgan hujjatlarni tayyorlash;  tenderga taklifnoma;  Tender o'tkazish va talabnoma beruvchilarni tanlash;  Shartnomalar tuzish;  Hisobot tizimini ishlab chiqish va o'zgartirishlar kiritish tartibi.

Shartnomalarni nazorat qilish va tartibga solish  Shartnoma nazorati tizimini tashkil etish;  Shartnoma bo'yicha ishlarning bajarilishini hisobga olish;  Ishlarning bajarilishi va ularning ta'minlanishining holati va prognozini aniqlash;  Shartnomalarni bajarish bo'yicha hisobotlarni taqdim etish;  Shartnomalar va o'zgartirish so'rovlarini bajarishning joriy holatini tahlil qilish;  Nizolar va kelishmovchiliklarni hal qilish.

Loyihada shartnoma boshqaruvini yakunlash  Rasmiy qabul qilish  Loyihani qo'llab-quvvatlash samaradorligini yakuniy tahlil qilish va baholash  Shartnomalarni yopish  Loyihada shartnomalarni boshqarish bo'yicha yakuniy hisobot  Shartnoma hujjatlari arxivini shakllantirish  O'rganilgan saboqlar

Shartnomalarni boshqarish jarayonlari ( PMI )  Shartnomani rejalashtirish - etkazib berish mavzusi va shartlarini aniqlash.  Talablarni rejalashtirish - mahsulot talablarini hujjatlashtirish va potentsial etkazib beruvchilarni aniqlash.  Takliflarni qabul qilish - potentsial etkazib beruvchilardan kotirovkalarni, arizalarni, takliflarni yoki takliflarni qabul qilish.  Shartnoma ma'muriyati - etkazib beruvchilar bilan munosabatlarni boshqarish.  Shartnomalarni yopish - shartnomalar bo'yicha o'zaro hisob-kitoblarni yakunlash va hal qilish, shu jumladan nizolarni hal qilish.

Shartnomani rejalashtirish  Tarkib bayoni  Loyiha mahsulot tavsifi  Ta'minot resurslari  Bozor sharoitlari  Loyihani rejalashtirishning boshqa jarayonlaridan olingan ma'lumotlar  Cheklovlar  Taxminlar

Usullari  "Qilish" yoki "sotib olish" - tahlil qilish  ekspert usuli  Shartnoma turini tanlash

Chiqishda:  Shartnomani boshqarish rejasi  Ishning mazmuni (matn va ilovalar)

Shartnoma turlari Shartnoma tasnifi Shartnoma mavzusi bo'yicha Yetkazib berish shartnomasi ish uchun shartnoma Narxni aniqlash usuli bilan Ruxsat etilgan (bir yo'la) narx bilan; Birlik narxi bilan; Kompensatsiya bilan: yagona narx bilan; sobit xarajatlarga teng narx bilan plyus ... kafolatlangan maksimal to'lovlar bilan Jarayonni tashkil etishning tabiati bo'yicha · an'anaviy; · Dizayn va qurilish; · professional boshqaruv

Munosabatlar mijoz - pudratchi  Pudratchi - buyurtmachi bilan munosabatlarga kirishadigan va maksimal mumkin bo'lgan foyda olish uchun shartnoma bo'yicha ishlarni bajarish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladigan tomon yoki loyiha ishtirokchisi.

Loyihada shartnomalar sxemasiЗаказчик Проектировщик Консультант Техобслуживание Подрядчик Субподрядчик Поставщик Субподрядчик Поставщик Субконтракт Субконтракт Субконтракт Контракт на поставку Контракт на подряд Контракт на проектирование

Pudratchilar bilan munosabatlar tamoyillari  "Foyda" - "Foyda" tamoyilidan harakat qiling  Pudratchidan loyiha rejangizga mos keladigan ish rejasini so'rang  Ular uchun barcha qo'shimcha ishlarni va xarajatlarni yozib oling  Pudratchiga rejalaringizdagi o'zgarishlar haqida xabar bering  Ish natijalari bo'yicha bosqichma-bosqich hisobot va hujjatlarni talab qiling

Tashkilotlar bo'yicha shartnomalar turlari Mijoz Pudratchi Dizayner TO Da Shartnoma (shartnoma) munosabatlari Boshqaruv munosabatlari (ta'sirlar) TO TODa Da DaShartnomaning an'anaviy turi

Tashkilotlar bo'yicha shartnomalar turlari Dizayn va qurilish kompaniyasi Pudratchi Dizayner TO Da Shartnoma (shartnoma) munosabatlari Boshqaruv munosabatlari (ta'sirlar) TO TODa Da DaMijoz TO Da“ Loyihalash va qurilish” shartnoma turi

Tashkilotlar bo'yicha shartnomalar turlari Dizayn va qurilish (konsalting) kompaniyasi Pudratchi Dizayner TO Da Shartnoma (shartnoma) munosabatlari Boshqaruv munosabatlari (ta'sirlar) Da DaTO TO INMijoz TO Da IN Loyihani amalga oshirish jarayonida o'zaro ta'sir Professional boshqaruv shartnomasi

Narxlari bo'yicha shartnomalar turlari Shartnomaning eng keng tarqalgan turi. Shartnoma Pudratchi ishni bajarish yoki xizmat ko'rsatish majburiyatini olgan narxni belgilaydi. Loyihani amalga oshirish jarayonida narx o'zgarmaydi. Pudratchining foydasi belgilangan shartnoma va yakuniy narx o'rtasidagi farq sifatida aniqlanadi. Mijoz nuqtai nazaridan Pudratchi nuqtai nazaridan Ko'proq xavf oladi. Samaraliroq ishlash uchun men loyihaning narxini kamaytirishim va uning o'zgarishini nazorat qilishim kerak.Eng maqbul. Minimal xavf. Ruxsat etilgan narx firmasi (FFP)

Narxlari bo'yicha shartnomalar turlari Shartnoma to'lovlari qo'shimcha ravishda pudratchiga foyda sifatida narxning ma'lum foizini to'lashni o'z ichiga oladi. Mijoz nuqtai nazaridan Pudratchi nuqtai nazaridan Shartnoma miqdorini kamaytirish uchun rag'bat yo'q Loyiha menejeri materiallar va mehnat xarajatlarini qattiq nazorat qilishi kerakRisk oladi Narx va narxning foizi (CPPC)

Narxlari bo'yicha shartnomalar turlari Shartnoma to'lovlari qo'shimcha ravishda pudratchiga foyda sifatida shartnoma summasining foizi sifatida hisoblangan belgilangan miqdorni to'lashni o'z ichiga oladi. Mijoz nuqtai nazaridan Pudratchi nuqtai nazaridan Xavf maksimal darajada Shartnoma miqdorini kamaytirish uchun hech qanday rag'bat yo'q, xavf minimaldir Loyiha menejeri materiallar va mehnat xarajatlarini qattiq nazorat qilishi kerakNarx va qat'iy to'lov (CPFF)

Narxlari bo'yicha shartnomalar turlari Bunday shartnoma bir nechta elementlarni o'z ichiga oladi: Maqsadli xarajat Maqsadli foyda Maqsadli narx Maksimal narx (shift narxi) Ulanish nisbati MISOL 120 000 dollar100 000 dollar 10 000 dollar 110 000 dollar 70/30 Agar yakuniy shartnoma miqdori 100 000 AQSh dollaridan past bo'lsa , natijada olingan jamg'arma 70% - Buyurtmachi, 30% - Pudratchi nisbatida taqsimlanadi. Agar xarajatlar 120 000 AQSh dollaridan oshsa , Pudratchi qo'shimcha xarajatlarni to'laydi va hech qanday foyda olmaydi. Shunday qilib, har ikki tomon ham xarajatlarni minimallashtirishdan manfaatdor. Ruxsat etilgan narx va rag'batlantiruvchi to'lov (FPPIF)

Shartnoma turini tanlash Loyihaning mavzu sohasi haqida ma'lumot Noaniqlik Xavf darajasi Xatarlarni taqsimlash Shartnoma turi minimal tugallanmagan yuqori o'rta past yuqori o'rta past 0% 100%100% 0% PudratchiMijoz CPPC CPFF CPIF FPPIF FFPXatarlar va shartnomalar turlari

Купить