Mehnatni rag’batlantirish

    
Kirish…………………………………………………………………………2
1-BOB. Mehnatni rag’batlantirish…………………………..4
1.1        Mehnatni rag’batlantirish usullari……………………………….4
1.2        Mehnatni rag’batlantirishning xorijiy tajribasi…………………11
2-BOB Mehnatni rag’btlantirishning zamonaviy usullarini tahlil 
             qilish va yo’nalishlari ………………………………………………16
2.Mehnatni  rag’batlantirishda zamonaviy yangi usullari   va 
yo’nalishlari………………………………………………………………….16
2.2 O’zbekistonda Mehnatni rag’batlantirish…………………………….22
Xulosa………………………………………………………………………..29
Foydalanilgan adabiyotlar royhati………………………………………...31
1     
                                                            Kirish
        Kurs ishi mavzusining dolzarbligi.  Mamlakatimizda kichik va o’rta biznes
rivojlanayotgan   bir   paytda,   inson   resurslaridan   to’g’ri   foydalanish,   unga   to’g’ri
yondashish, sifat darajasini oshirish, samaradorligini maksimum darajaga olib chiqish
o’rganish,   tahlil   qilish   va   ulardan   to’g’ri   foydalangan   holda   mamlakat   iqtisodiyoti
rivojlantirish. Inson resurslari va ulardan foydalanish imkoniyatlari
Biznesda inson resurslaridan foydalanish - bu yollangan Xodimlar bilan eng
samarali   va   tejamkor   hamkorlik   qilish   va   kutilgan   natijalarni   olish   uchun   usullar,
vositalar va boshqa vositalar.
Har   qanday   foydalanish,   ayniqsa,   inson   mehnati   haq   to'lashni   talab   qiladi,
degan   da'vo   bor.   Va   ko'plab   rahbarlarning   ta'kidlashicha,   inson   resurslaridan
foydalanishning eng yaxshi usuli bu moliyaviy motivatsiyadir. Ha, pul - bu mutlaqo
tushunarli motivatsiya va mehnatni baholash.
Ammo   bu   mutlaqo   to'g'ri   bayonot   emas.   Bir   tomondan,   ishchilar   o'zlarini
nazorat qilishlariga ruxsat berishadi, chunki ular o'z mehnatlari uchun haq olishlarini
bilishadi   va   bu   fikrlar   ularni   boshqaradi.   Ammo   bu   masalada   boshqa   nuqtai   nazar
mavjud.
Axir, agar motivatsiya   1
tushunchasini chuqurroq ko'rib chiqsak, bu bugungi
kunda   qandaydir   harakatlarni   amalga   oshirishga   undaydigan   kelajakdagi   sabab
ekanligini   tushunishimiz   mumkin.   Va,   Inson   resurslaridan   foydalaning.jpg   Albatta,
bu   harakat   yaxshi   bajarilishi   kerak.   Ya'ni,   pul   allaqachon   sodir   bo'lgan,   ya'ni
o'tmishda bo'lgan harakat uchun to'lovdir. O'tmishdagi yaxshi ish - kelajakda to'lash.
Ya'ni, pul motivatsiya emas, bu adolatdir.
Ammo   ish   yomon,   sifatsiz   yoki   to'liq   bajarilmagan   bo'lsa-chi?   Bunday
holda,   xodim   o'z   ishi   uchun   to'lovni   olmaydi   va   umidsizlik   paydo   bo'ladi.   Va
umidsizlik   odatda   kelajakda   ishni   yaxshi   bajarish   yoki   umuman   ishlash   istagi
yo'qligini keltirib chiqaradi.
1
  O’zb Res Prezidenti farmoni – 03.10.2019 y. “Kadrlar siyosatini mukkamalashtirish bo’yicha tadbirlar”
2     
Yoki boshqa misolni ko'rib chiqing. Xodimlar yaxshi ishlaydi va menejer ish
haqini oshirish, bonuslar, bonuslar va hokazolarni to'lash uchun barcha asoslarga ega.
Ammo  kompaniyada  qiyin  kunlar   keladi,  ish  ko'payadi   va  daromad   bir  xil   darajada
qoladi. Xodimlarni bir xil pul evaziga ko'proq ishlashi uchun nima qilish kerak, agar
kompaniya rahbariyati bu har doim ham shunday bo'lmasligini faqat so'z bilan va'da
qilsa?
Yuqoridagi   muammolarni   hal   qilish  uchun  motivatsiya  kabi  hodisa   mavjud
va uning klassik shaklida motivatsiya faqat moliyaviy emas.
Inson   resurslarini   samarali   boshqarishning   keyingi   usulini   rag'batlantirish
deb atash mumkin:
Faqat   rag'batlantirishni   motivlar   bilan   aralashtirib   yubormang   -   bu   biroz
boshqacha hodisalar. Rag'batlantirish - bu har bir xodimning shaxsiy xatti-harakatiga
maqsadli   ta'sir   qilish,   bu   har   bir   xodimning   ehtiyojlari   va   manfaatlarini   o'z   ichiga
oladi.
Rag'batlantirish   mehnat   sharoitlarini   o'zgartiradigan   sharoitlarni   yaratish
orqali amalga oshiriladi, shunda xodim samarali ishlashga intilishga intiladi.
      Kurs ishi maqsadi va vazifalari:
            Maqsadi.   Inson   resurslaridan   foydalanish   tamoyillari   va  mohiyatini   o’rganish,
inson   resurslaridan   foydalanishning   xorij   tajribasini   o’rganish   va   O’zbekistonda
qollagan holda iqtisodiyotni rivojlantirish.
       Vazifalari:
 Inson resurslaridan foydalanish tamoyillarini tahlil qilish va o’rganish. 
 Inson resurslaridan foydalanishning mohiyatlarini tahlil qilish va o’rganish.
 Inson resurslaridan foydalanishning xorij tajribasini tahlil qilish va o’rganish.
 AQSH   tajribasini   o’rganish   va   O’zbekistonning   qaysi   sohalarida   qo’llash
mumkinligini aniqlash va qo’llashni joriy qilish.
3     
                      1-BOB Mehnatni rag’batlantirish
                          1.1 Mehnatni rag’batlantirish usullari
      Inson resurslari - bu tashkilot , biznes sektori , sanoat yoki iqtisodiyotning
ishchi kuchini tashkil etuvchi odamlar to'plami . Bundan torroq tushuncha - bu inson
kapitali     ya'ni   odamlarning   bilim   va   ko'nikmalari.   Shu   kabi   atamalar   ishchi   kuchi,
mehnat  ,xodimlar, sheriklar   yoki  oddiygina:   odamlarni   o'z  ichiga oladi.   Mehnatning
motivatsiyasi   (xodimlar)-   Bu   jarayon   ish   paytida   eng   yaxshi   bajariladigan   jarayon.
Chunki tadqiqotchilar eng yaxshi motivatsiya butun ishning oxirida emas, balki oraliq
ekanligini   isbotladilar.   Buni   vaqti   -vaqti   bilan   bajarish   kerak,   shundagina   siz   o'z
xodimlaringizdan   yaxshi   natijalarga   erishasiz,   chunki   barcha   xodimlar   o'z
xavfsizligiga   ishonishadi   va   o'zlarini   tasdiqlash   imkoniyatiga   ega   bo'ladilar.   Asosiy
qoidani   unutmang,   faqat   xodimlarning   muvaffaqiyati   butun   biznesga   muvaffaqiyat
keltirishi mumkin.   Endi xodimlarni rag'batlantirishning yangi usullarini joriy etishga
ko'proq e'tibor qaratilmoqda. Ta'kidlash joizki, ular nafaqat yuqori ish haqi yoki katta
bonuslar   ko'rinishidagi   bonuslarni   topishga,   balki   xodimlarni   rag'batlantirishning
iqtisodiy bo'lmagan usulini topishga va joriy etishga harakat qilmoqdalar.
        Xodimlarni   rag'batlantirish   usuli   quyidagilarni   o'z   ichiga   olgan
belgilangan   qoidalar   va   qoidalar   ro'yxatiga   rioya   qilishdir:   Hamma   xodimlarning
motivatsiyasini  ular bajaradigan doimiy ishsiz amalga oshirish mumkin emas. Faqat
xodim   o'z   ahamiyatini   va   umumiy   jarayonga   qo'shgan   hissasini   his   qilgandan
keyingina,   uning   natijasiga   e'tibor   qaratish   mumkin.   Ayrim   xodimlarning
motivatsiyasini   quyidagi   vositalar   va   usullar   yordamida   amalga   oshirish   mumkin   -
alohida   keng   ofis   yoki   ofis   ajratish,   eng   yirik   va   muhim   muzokaralarda   qatnashish,
shuningdek, chet elga xizmat safarlari. Bu rag'batlantirishlarning barchasi xodimlarni
rag'batlantirishdan   boshqa   narsa   emas.   Ammo   e'tibor   bering,   bitta   xodimga   cheksiz
erkinlik berib, siz boshqalarning huquqlarini buzasiz. Va bu xodimlarning ommaviy
ishdan   bo'shatilishiga   olib   kelishi   mumkin;   E'tibor   bering,   xodimlarni
rag'batlantirishni   rejadan   tashqari   qilish   yaxshiroqdir,   chunki   aynan   shunday
4     
rag'batlantirish   sizning  mutaxassislaringizni  ishini   yaxshilaydi  va  oylik  ish   haqining
oshishini kutmaydi;Xodimlarni rag'batlantirish usullari. Ish beruvchining har qanday
xarajatlari bilan bog'liq bo'lmagan moliyaviy rag'batlantirish.
                         Mehnatning motivatsiyasi   tadqiqotchilar eng yaxshi motivatsiya butun
ishning   oxirida   emas,   balki   oraliq   ekanligini   isbotladilar.   Buni   vaqti   -vaqti   bilan
bajarish   kerak,   shundagina   siz   o'z   xodimlaringizdan   yaxshi   natijalarga   erishasiz,
chunki   barcha   xodimlar   o'z   xavfsizligiga   ishonishadi   va   o'zlarini   tasdiqlash
imkoniyatiga   ega   bo'ladilar.   Asosiy   qoidani   unutmang,   faqat   xodimlarning
muvaffaqiyati   butun   biznesga   muvaffaqiyat   keltirishi   mumkin!   Endi   xodimlarni
rag'batlantirishning   yangi   usullarini   joriy   etishga   ko'proq   e'tibor   qaratilmoqda.
Ta'kidlash   joizki,   ular   nafaqat   yuqori   ish   haqi   yoki   katta   bonuslar   ko'rinishidagi
bonuslarni topishga, balki xodimlarni rag'batlantirishning iqtisodiy bo'lmagan usulini
topishga   va   joriy   etishga   harakat   qilmoqdalar.Xodimlarni   rag'batlantirish   usuli
quyidagilarni   o'z   ichiga   olgan   belgilangan   qoidalar   va   qoidalar   ro'yxatiga   rioya
qilishdir;   Hamma   xodimlarning   motivatsiyasini   ular   bajaradigan   doimiy   ishsiz
amalga   oshirish   mumkin   emas.   Faqat   xodim   o'z   ahamiyatini   va   umumiy   jarayonga
qo'shgan hissasini his qilgandan keyingina, uning natijasiga e'tibor qaratish mumkin.
Ayrim xodimlarning motivatsiyasini quyidagi vositalar va usullar yordamida amalga
oshirish   mumkin   -   alohida   keng   ofis   yoki   ofis   ajratish,   eng   yirik   va   muhim
muzokaralarda   qatnashish,   shuningdek,   chet   elga   xizmat   safarlari.   Bu
rag'batlantirishlarning   barchasi   xodimlarni   rag'batlantirishdan   boshqa   narsa   emas.
Ammo   e'tibor   bering,   bitta   xodimga   cheksiz   erkinlik   berib,   siz   boshqalarning
huquqlarini buzasiz. Va bu xodimlarning ommaviy ishdan bo'shatilishiga olib kelishi
mumkin;E'tibor   bering,   xodimlarni   rag'batlantirishni   rejadan   tashqari   qilish
yaxshiroqdir,   chunki   aynan   shunday   rag'batlantirish   sizning   mutaxassislaringizni
ishini yaxshilaydi va oylik ish haqining oshishini kutmaydi.
Mehnatni   rag'batlantirish   usuli -   bu   alohida   xodimlarning   yutuqlari   va   shaxsiy
xizmatlarining   doimiy   e'tirofi.   Sizning   xodimingiz   firma   yoki   korxonaga   foyda
keltirgandan   keyin   uzoq   kutishga   arzimaydi.   Kamdan   -kam   bo'lsa   -da,   uning
5     
xizmatlarini   darhol   e'tirof   etish   yaxshiroqdir,   lekin   bu   umumiy   ish   uchun   katta   pul
mukofotini   olishdan   ko'ra   ko'proq   foyda   keltiradi,   lekin   ko'p   vaqt   o'tgach.   Ammo
shunday   holatlar   borki,   xodimlarga   shoshilinch   to'lov   talab   qilinadi   va   siz   hozircha
buni   qila   olmaysiz,   barcha   xodimlarga   yozma   ravishda   xabar   bering.   Va   sizning
asosiy   vazifangiz   -   bu   faqat   yozma   va'da   bo'lib   qolmasligiga   ishonch   hosil   qilish,
lekin albatta amalga oshishiga ishonch hosil qilish.  
            Agar   siz   o'z   xodimlaringiz   oldiga   uzoq   muddatli   maqsadlar
qo'ygan bo'lsangiz, tushunishingiz kerakki, ularga bir hafta yoki bir oy ichida erishish
deyarli   mumkin   emas.   Va   bu   shuni   anglatadiki,   loyiha   tugagandan   so'ng   bonuslar
haqida   gap   bo'lishi   mumkin   emas.   Xodimlarni   rag'batlantirish   usuli   bosqichma   -
bosqich   bo'lishi   kerak,   bir   bosqich   tugagandan   so'ng,   xodimlarni   rag'batlantirish
mumkin.   Ammo   bunday   rejalashtirishda   siz   maqsadlaringizni   aniq   belgilashingiz
kerak,   shunda   ishning   bir   bosqichi   tugagandan   so'ng   siz   dastlabki   natijalarga
erishishingiz va ishlab chiqarishingiz mumkin.   Xodimlarni rag'batlantirish siz uchun
ustuvor   vazifa   bo'lishi   kerak,   yuqorida   aytib   o'tganimizdek,   faqat   muvaffaqiyatli
xodimlar sizning biznesingizni muvaffaqiyatga olib kelishi mumkin.Yana bir narsaga
e'tiboringizni qaratmoqchimanki, faqat alohida xodimlarga beriladigan katta bonuslar
hasad   va   g'azabni   keltirib   chiqaradi   va   hamma   xodimlar   uchun  kichik   tarqatmalar   -
g'azab   va   tushunmovchilik.   Shu   sababli,   xodimlarning   motivatsiyasi   o'lchangan   va
ahamiyatsiz   emasligiga   ishonch   hosil   qilish   kerak.   Va   sizga   maslahatimiz,   agar
sizning   jamoangizda   butun   jamoani   o'zi   bilan   birga   tortib,   to'rt   kishi   uchun
ishlaydigan   bir   kishi   bo'lsa   ham,   siz   faqat   uni   ajratib   ko'rsatmasligingiz   kerak.
Odamlarga bu yoqmaydi va jamoada kelishmovchilik boshlanishi mumkin.  Peters va
Watennanning so'zlariga ko'ra, odamlar orqali samaradorlikka erishish uchun "ularga
kattalardek munosabatda bo'lish, ularga sheriklar sifatida munosabatda bo'lish, ularga
hurmat   bilan   munosabatda   bo'lish   va   hurmat   bilan   munosabatda   bo'lish"   juda
muhimdir.   Menejerlar   ham,   ishchilar   ham   ishlab   chiqarish   hajmini   oshirishdan
umumiy   maqsad   va   manfaatdor   ekanligini   tushunishga   ishontirishlari
6     
kerak.   Tashkilotlarda   inson   resurslaridan   samarali   foydalanishni   yaxshilash
uchun   quyidagi harakatlar samaraliroq bo'ladi   Hosildorlik harakatini o'tkazing.
-Xodimlarni byudjetlashtirish va nazorat qilish usullarini takomillashtirish.
-Ish o'lchovi bilan tanishtirish.
-Natijalar, bonuslar va foydani taqsimlash sxemalari bo'yicha tegishli to'lov usulidan
foydalaning.
-Motivatsiyani yaxshilang.
-Xodimlarni takomillashtirish dasturlariga jalb qiling.
-Yangi texnologiyani joriy qilish.
-Tegishli samaradorlik dasturini muhokama qiling.
Xodimlar   tashkilotning   maqsadlarini   tushunib,   tashkilotda   o'z   martabasini
rivojlantirishni   rejalashtirganda,   inson   resurslaridan   samarali   foydalanishni
muvaffaqiyatli   rejalashtirish   mumkin,   bu   esa   ularni   yanada   ishonchli   qiladi   va   ularni
sifatli ishchi kuchi sifatida jalb qiladi.
 Inson resurslaridan samarali foydalanish natija berishi kerak
-Yuqori mahsuldorlik;
-Ko’nikma va tashkiliy sadoqatni rivojlantirish;
-Karyera rivojlanishi   ;
    Yuqori   rahbariyat   ish   oqimi,   ma'lumotlar   oqimi,   ish   rollari,   ish   munosabatlari,
ishchi guruh siyosati, protseduralar va ish bilan bog'liq fikr-mulohazalarni o'z ichiga
olgan   "texnologik   quyi   tizim"   ni   loyihalash   uchun   etarli   emasligini   ta'minlashi
kerak.   Shuningdek,   ular   tashkiliy   iqlim   ,   motivatsiya   darajasi   ,   yuqori   majburiyat
ishtiroki , hamkorlik, ish muhitidan qoniqish , o'zgarishlarni qabul qilishga tayyorlik ,
ishchi guruh omillari, inson resurslarini rivojlantirish va kompensatsiyadanqoniqish   ,
kompaniyani   o'z   ichiga   olgan   "inson   quyi   tizimi"   ni   ham   hisobga   olishlari
kerak   .   siyosat   va   protseduralar.     Hamma   xodimlarning   motivatsiyasini   ular
bajaradigan   doimiy   ishsiz   amalga   oshirish   mumkin   emas.   Faqat   xodim   o'z
ahamiyatini va umumiy jarayonga qo'shgan hissasini  his qilgandan keyingina, uning
natijasiga   e'tibor   qaratish   mumkin.   Ayrim   xodimlarning   motivatsiyasini   quyidagi
7     
vositalar va usullar yordamida amalga oshirish mumkin - alohida keng ofis yoki ofis
ajratish, eng yirik va muhim muzokaralarda qatnashish, shuningdek, chet elga xizmat
safarlari.   Bu   rag'batlantirishlarning   barchasi   xodimlarni   rag'batlantirishdan   boshqa
narsa   emas.   Ammo   e'tibor   bering,   bitta   xodimga   cheksiz   erkinlik   berib,   siz
boshqalarning   huquqlarini   buzasiz.   Va   bu   xodimlarning   ommaviy   ishdan
bo'shatilishiga   olib   kelishi   mumkin;Xodimning   maqomini   oshirishning   individual
usullari quyidagi imtiyozlarni o'z ichiga oladi:
-Tez martaba o’sishi;
-Rasmiy imtiyozlar va vakolatlarning kengayishi;
-Doimiy og'zaki yoki yozma maqtov;
-Eng muhim biznes muzokaralarida ishtirok etish;
-Umumiy rahbariyat bilan bevosita aloqa;
-Doimiy pul mukofotlari va mukofotlar;
-Qo'shimcha pullik tibbiy xizmatlar va tekshiruvlar uchun to'lov;
-Xodim bilan shartnoma tuzish davrida uy -joy ijarasi;
-Benzin va uyali aloqa uchun to'lov.
    Mehnatni rag'batlantirish usullari uchun ularni hamma uchun odatiy emas, balki
har   bir   xodimga   moslashtiring.   Axir   kimdir   uchun   bolalar   bog'chasi   uchun   pul
olish muhim, kimdir uchun esa  2
sport klubiga a'zo bo'lish va boshqalar.
              Mehnatni   rag'batlantirishning   7   usuli   mavjud,   keling,   ularning   har   biriga
batafsil to'xtalib o'tamiz.Usul raqami 
                Mehnatni   rag'batlantirish   usuli   sifatida   jazo   yoki   jazo   choralarini
qo'llash.Turli   firmalar   rahbarlari   Mehnatni   rag'batlantirishning   turli   usullarini
qo'llaydilar. Kimdir jarima va jarimalarni qo'llash orqali ular xodimlarning yaxshi
ishlashiga   hissa   qo'shadi,   deb   hisoblaydi,   boshqalar   uchun   faqat   rag'batlantirish
qabul qilinadi, uchinchi holatda esa direktorlar o'rtasini topishga harakat qiladilar.
2
  Герчиков   И.В.   Управление   персоналом   (работник   –   самый   эффективный   ресурс   компании).
Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 282 с.
8     
Sizning   e'tiboringizni   jazolar   butunlay   boshqacha   bo'lishi   mumkinligiga   va
ularning og'irligi  huquqbuzarlik xususiyatiga  bog'liq bo'lishiga qaratishga  arziydi.
Buni   eslang   jazo   biznesni   yo'qotishiga   olib   kelishi   mumkin   bo'lgan   xatti   -
harakatlar  yoki beparvolikni  yanada oldini  olish usulidir. Shunday qilib, jazoning
har qanday ko'rinishi menejerning o'z xodimlariga bo'lgan g'amxo'rligidan boshqa
narsa   emas,   shuning   uchun   ular   qasddan   xatti   -harakatlar   qilmaydilar   va   o'z
faoliyatini puxta rejalashtiradilar. Boshqa narsalar qatorida, sizning harakatlaringiz
bilan   siz   ishlab   chiqarish   jarayonini   boshqarasiz   va   uni   to'g'ri   yo'nalishga
yo'naltirasiz.Xodimlarni rag'batlantirishga qarab, motivatsiyaning ikkita asosiy turi
mavjud: Moddiy motivatsiya
Mehnatni   moddiy   rag'batlantirish   turlariga   ish   haqi,   har   xil   bonuslar,
nafaqalar   va   unga   qo'shimcha   to'lovlar   kiradi.   Ba'zi   hollarda   -   kompaniya
kapitalida ishtirok etish. Mehnatning ish haqi odatda ikki qismga bo'linadi. Ish haqi
(kafolatlangan   qismi)   -   bu   xodimning   samaradorligini   baholamasdan   qilgan   ishi
uchun haqiqiy to'lov. Ammo oxir -oqibat a'lo natijaga olib keladigan xodimlarning
ish   sifati   va   tezligini   moliyaviy   jihatdan   qayd   etish   mumkin.   Va   bu   erda   har   bir
xodimga individual yondashuv juda muhimdir."Tenglashtirish" hech qachon o'zini
oqlamagan. Hamma xodimlar uchun bir xil maosh, ish va shaxsiy tirishqoqligidan
qat'i   nazar,   jamoada   keraksiz   norozilik   va   hatto   norozilikni   keltirib   chiqaradi.
Bonus to'lashning yana bir sababi - bu xodimning u yoki bu yutug'i (yoki, masalan,
hatto "rekord"). Bularga, aytaylik, kuniga xizmat ko'rsatiladigan eng ko'p mijozlar
kiradi. Yoki xodimlardan uzoq vaqt nikohsiz ishlash.
Nomoddiy motivatsiya
Bunday   motivatsiya   yordamida   kompaniya   samaradorligini   20   foizga   yoki
undan   ham   ko'paytirish   mumkin.Kadrlar   motivatsiyasining   nomoddiy   turlari
vakolatli mutaxassislar uchun ancha murakkab va samaraliroqdir.
                1.2    Mehnatni rag’batlantirishning xorijiy tajribasi
Dunyo bo'ylab yapon korxonalarining muvaffaqiyati tufayli tobora kuchayib
bormoqda.   Biroq,   yapon   modeli   asosan   o'ziga   xos   o'ziga   xos   bo'lgan   yapon
9     
madaniyati bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlar, xodimlarni boshqarish sohasidagi
barcha   elementlar,   yondashuvlar   va   amaliyotlarni   boshqa   mamlakatlarga
muvaffaqiyatli   tarqatish   mumkin  emas.   Qanday   bo'lmasin,   Amerika   va   Yaponiya
modellari   odatda   turli   xil   qutblarda ,   birinchi   navbatda   individualizm   (AQSh)   va
kollektivizm   (Yaponiya)   tomon   yo'naltirilganlik   nuqtai   nazaridan   qaraladi.   O'z
navbatida,   Evropa   modeli   ham   muhim   o'ziga   xos   xususiyatlarga   ega.
YaponiyaYaponiya   kompaniyalari   nafaqat   foyda   olishga   qaratilgan   tashkilotlar.
Yaponiyada umrbod bandlik keng tarqalganligi sababli, tashkilotlar ishchilar bilan
munosabatlarida   ham   standart   mehnat   munosabatlaridan   ancha   uzoqqa
boradi.Aynan   shu   munosabat   bilan   har   bir   yapon   firmasining   o'ziga   xos
xususiyatlari   bor   korporativ   falsafa,   unda   samimiylik,   ahillik,   hamkorlik,   jamiyat
hayotini yaxshilashga hissa qo‘shish kabi tushunchalarga e’tibor qaratilgan.
O'z   navbatida,   Evropa   modeli   ham   muhim   o'ziga   xos   xususiyatlarga   ega.
YaponiyaYaponiya   kompaniyalari   nafaqat   foyda   olishga   qaratilgan   tashkilotlar.
Yaponiyada umrbod bandlik keng tarqalganligi sababli, tashkilotlar ishchilar bilan
munosabatlarida   ham   standart   mehnat   munosabatlaridan   ancha   uzoqqa
boradi.Aynan   shu   munosabat   bilan   har   bir   yapon   firmasining   o'ziga   xos
xususiyatlari   bor   korporativ   falsafa,   unda   samimiylik,   ahillik,   hamkorlik,   jamiyat
hayotini   yaxshilashga   hissa   qo‘shish   kabi   tushunchalarga   e’tibor
qaratilgan.Ajratish mumkin xodimlarni boshqarishning quyidagi xususiyatlar;
Tashkiliy tamoyillar 
-mijozning tashqi va ichki ehtiyojlarini qondirishga to'liq e'tibor qaratish; 
 -innovatsiyalarni uzluksiz ishlab chiqarish va joriy etishga e’tibor qaratish;
 -ga diqqatni jalb etish doimiy takomillashtirish faoliyat; 
Boshqaruv   uslubi   Rahbar   o'zini   bo'ysunuvchilar   massasidan   ajratib   turmaydi,
uning   vazifasi   boshqalar   qilayotgan   ishni   boshqarish   emas,   balki   xodimlarning   o'zaro
munosabatlarini   engillashtirish,   ularga   zarur   yordam   va   yordam   berish,   uyg'un
munosabatlarni   shakllantirishdir.   Yaponiya   firmalarida   batafsil   ma'lumotlar   yo'q   ish
10     
tavsiflari, va qoidalari tarkibiy bo'linmalar umumiydir Boshqaruv Yaponiya tashkilotlari
asosan   o'z   xodimlarini   o'zini   o'zi   boshqarish   va   o'zini   o'zi   tashkil   etishga   yo'naltiradi.
Nazorat   manbai   texnologik   va   biznes   jarayonlaridagi   samaradorlikdir.   Kompaniya
ichida   ma'lumotlar   almashinuvi,   tez-tez   aloqalar   va   konsensus   tamoyili   asosida   qaror
qabul   qilish   mavjud   Xodimlarning   rivojlanishi   Qobiliyatlarni   rivojlantirishga
qo'yiladigan  talablar   nuqtai   nazaridan,  yapon  kompaniyalari  o'z  xodimlarini   juda  keng
doiradagi   malaka   va   malakalarni   egallashga   yo'naltiradi.   Yangi   kelganlarni   butun
tashkilotning   faoliyati   bilan   tanishtirishga   katta   e'tibor   qaratiladi,   ularni   ko'chirish
orqali.   turli   pozitsiyalar   v   turli   tuzilmalar   kompaniyalar.   Kompaniya   xodimlarini
shakllantirishning   muhim   jihati   ichki   amaliyotdir   kasbiy   ta'lim...   Yaponiya
kompaniyalarida xodimlarni o'qitish narxi Amerikanikidan o'rtacha 3-4 baravar yuqori.
HRM   siyosati   Yaponiya   kompaniyalarida   inson   resurslarini   boshqarish   bo'yicha
quyidagi siyosatni ajratib ko'rsatish mumkin:   umrbod bandlik;   ish stajiga muvofiq ish
haqi;     korxona   kasaba   uyushmalari;     firma   ichidagi   mehnat   bozori;     korxonada   ishlab
chiqarishni   o'qitish;   jamoa   shartnomasi   va   qarorlarni   jamoaviy   qabul   qilish   tizimini
o'zgartirish;     korxona   ichidagi   ijtimoiy   ta'minot;   ishchilar   va   tadbirkorlarning
birgalikdagi   maslahat   tizimlari;   sifat   nazorati   doiralari   Xodimlarni   yollash   Yaponiya
kompaniyalari   o'z   xodimlarini   ehtiyotkorlik   bilan   tanlaydilar   va   xodimlar   bilan
ta'minlaydilar   va   menejerlarga   bo'ysunuvchining   ishini   norasmiy   baholash   uchun   ko'p
vaqt talab etiladi. 
Odatda,   yapon   kompaniyasining   xodimi   ikki-uch   yildan   so‘ng   yangi   tayinlovga
ega  bo‘ladi   va uning  ish  sifati  uning  keyingi  tayinlash  xususiyatini   belgilashini  biladi.
Xodimlarni   moslashtirish   Kompaniyada   ishlaydiganlar   uchun   o'quv   dasturi   ba'zan   bir
necha   yilga   mo'ljallangan   bo'lib,   nafaqat   keng   qamrovli   kasbiy   tayyorgarlikni,   balki
kompaniyaning   tarixi,   maqsadlari   va   tamoyillarini   o'rganishni   ham   o'z   ichiga   oladi.
Ba'zida   kompaniyalar   diniy   ta'lim   usullaridan   foydalanadilar.   Guruhdagi   birdamlikni
mustahkamlash   maqsadida   yangi   ishchilarni   bir   muddat   firma   yotoqxonasida
joylashtirish mumkin. Mehnat tashkiloti Ishni tashkil etish. 
11     
Yaponiyaning   asosiy   madaniy   me'yorlariga   yo'naltirilganligi   bilan   tavsiflanadi:
yapon   tashkilotlarining   byurokratiyasida   namoyon   bo'lgan   etakchi   mavqeini   hurmat
qilish, kollektivizm, ratsionalizatsiya, shaxsiyatsizlik va adolat. 
Yaponiya   mehnat   tashkilotining   quyidagi   xususiyatlarini   ajratib   ko'rsatish
mumkin:     ishni   taqsimlashning   moslashuvchanligi   va   xodimlarning   rotatsiyasi;
xodimlarning   harakatchanligi   va   uzoq   muddatli   tayyorgarligi;     ishchilarni   o'z   mehnati
natijalarida   rag'batlantiruvchi   mexanizmlardan   foydalanish;   moddiy   rag'batlantirish
tizimini   moslashuvchan   tashkil   etish;   ish   joyida   qat'iy   intizom;   kadrlar   malakasini
oshirishga   e'tibor   qaratish   Hujjatlar   Yaponiya   kompaniyasida   mehnat   munosabatlarini
tartibga   soluvchi   asosiy   hujjat   -   bu   kompaniyalararo   mehnatni   tartibga  solish.   10  yoki
undan   ortiq   xodimga   ega   bo'lgan   barcha   firmalar   ichki   ro'yxatdan   o'tishlari   kerak
qoidalar   mahalliy   mehnat   standartlari   byurosida.   Mehnat   shartnomasi   mehnat
shartnomasi sifatida ishlaydi. U mehnat sharoitlarini, ish haqini, doimiy ishchilar uchun
talablarni belgilaydi; kadrlar bo'limida saqlanadi.
Kasaba   uyushmasi   mavjud   bo'lgan   firmalarda   yana   bir   asosiy   hujjat   jamoa
hisoblanadi   mehnat   shartnomasi...   O'zining   mazmuni   va   amaliy   ahamiyati   bo'yicha   u
mehnatni tartibga solishga o'xshaydi. U kasaba uyushma tashkiloti va uning a'zolarining
kompaniyadagi maqomini belgilab berishi bilan ajralib turadi. Rejalashtirish Xodimlarni
rejalashtirish   Yaponiyada   keng   tarqalgan   emas.   Buning   o'rniga   quyidagi   qoidalar
qo'llaniladi: • ishga qabul qilingandan keyin ishdan bo'shatilmasligi kerak, istisno hollar
bundan   mustasno;   •   yosh   chegarasiga   yetganda,   xodim   nafaqaga   chiqishi   yoki
vaqtinchalik   ishga   o‘tkazilishi   kerak.   Xodimlar   sonini   rejalashtirishda   muhim
ko'rsatkich - bu Mehnatning yosh tarkibi. Bu quyidagi fikrlar bilan bog'liq:  
Har   yili   belgilangan   yosh   chegarasiga   yetgan   va   eng   yuqori   maosh   oladigan
ishchilar   nafaqaga   chiqishi   kerak.   Bu   ish   haqi   xarajatlarini   sezilarli   darajada
kamaytiradi,   chunki   bitiruvchilar   ularni   almashtiradilar.   ta'lim   muassasalari
kompaniyada   eng   kam   oladiganlar;     ma'lum   bir   yosh   strukturasini   saqlash   lavozimga
ko'tarilishni osonlashtiradi Ish shkalasi 
12     
Yaponiyada   quyidagi   ish   shkalasi   qabul   qilingan:   uchinchi   toifali   mutaxassis
(universitet   bitiruvchisi);   ikkinchi   toifali   mutaxassis   (oddiy   ishchi);     birinchi   toifali
mutaxassis (oddiy ishchi);  rahbarlik lavozimiga oddiy nomzod; uchinchi toifali menejer
(etakchi   ma'mur   yoki   muhandis);   ikkinchi   toifali   menejer   (bo‘lim   boshlig‘ining
o‘rinbosari, bo‘lim boshlig‘i, boshqarma boshlig‘i o‘rinbosari);  birinchi toifali menejer
(bo'lim   boshlig'ining   o'rinbosari   va   Bosh   injener);   bo‘lim   boshlig‘i,   direktor   Ish   haqi
Yaponiya   kompaniyalarida   ish   haqi   tizimi   quyidagi   tamoyillarga   asoslanadi:   ish   haqi
miqdori   iqtisodiy   emas,   balki   ijtimoiy   omillar   bilan   belgilanadi;     shaxsiy   daromad
kompaniyaning   boshqa   xodimlari   qancha   olishlarini   hisobga   olgan   holda   belgilanadi;
tizim   uzoq   muddatli   ishga   qabul   qilish   tamoyiliga   mos   keladi.   Yaponiya
kompaniyalarida   ish   haqi   adolat   tamoyillariga   muvofiq   belgilanadi,   ya'ni.   barcha
ierarxik darajalarda yagona to'lov tartibi qo'llaniladi. 
Boshqaruv  3
funktsiyalari ish haqi Yaponiya kompaniyalarida markazlashtirilgan va
kadrlar bo'limiga o'tkaziladi. Bo'lim rahbarlari bu masalalar bilan shug'ullanmaydilar va
odatda   o'z   qo'l   ostidagilar   qancha   olishlarini   bilishmaydi.   Xodimning   daromadiga
quyidagilar   kiradi:   oylik   ish   haqi;   mavsumiy   qo'shimcha   to'lovlar   (bonuslar);   ishdan
bo'shatish   to'lovi.   Ish   haqining   doimiy   qismi   sifatida   oylik   qo'shimchalarning   soni   va
miqdori turli kompaniyalar bir xil emas. O'zgaruvchan qism ish haqi asosan ish vaqtidan
tashqari   ish   haqini   o'z   ichiga   oladi   Ijtimoiy   rivojlanish   Yaponiya   kompaniyalarida
ijtimoiy   rivojlanish   tizimi   muhim   rol   o'ynaydi.   Korxonalarning   kadrlar   xarajatlarining
katta qismi ijtimoiy xarajatlar (uy-joy, sog'liqni saqlash va dam olish tadbirlari) shaklida
amalga   oshiriladi.   Yaponiya   kompaniyalarining   ushbu   faoliyati   o'z   xodimlarining
bog'lanishini   kuchaytirishga,   ularning   hissiy   va   ma'naviy   integratsiyasiga   qaratilgan.
Har   yili   ishga   qabul   qilinganlarni   kompaniyaga   rasmiy   qabul   qilishning   rang-barang
marosimlari   o'tkaziladi.AQSHda   inson   resurslarini   boshqarish   ko'plab   nazariy
tadqiqotlar,   o'quv   dasturlari   va   konsalting   yordami   bilan   qo'llab-
quvvatlanadi.Xodimlarni   boshqarishning   amerikalik   va   yapon   modellari   odatda
3
  Kartashova   L . V .  Inson   resurslarini   boshqarish :  darslik .- M .: INFRA - M ,2020.
13     
individualizm   (AQSh)   va   kollektivizm   (Yaponiya)   tomon   yo'naltirilganlik   nuqtai
nazaridan   turli   xil   qutblarda   ko'rib   chiqiladi.Uchun   zamonaviy   bosqich   inson
resurslarini   boshqarish   sohasini   rivojlantirish   Amerika   kompaniyalarida   bu   keng
tarqalgan:   kompaniya   xodimlari   bilan   ishlashning   mazmuni,   shakllari   va   usullarini
kengaytirish;   xodimlarni   boshqarishning   turli   funktsiyalari   bo'yicha   ixtisoslashuvni
chuqurlashtirish;   HRMS   xodimlarining   kasbiy   mahoratini   oshirish;   HRMS   faoliyatiga
xarajatlarning   oshishi;   axborot   texnologiyalaridan   foydalanishni   faollashtirish.   Xitoy
Rivojlanayotgan eng yirik davlat va dunyodagi eng katta (juda ochiq emas) bozor. 2001
yilda   Xitoy   JSTga   a'zo   bo'ldi,   ya'ni   mamlakat   asta-sekin   telekommunikatsiya,   moliya,
sug'urta,   ulgurji   va   savdo   kabi   sohalarni   jahon   bozoriga   ochmoqda.   chakana   savdo,
yuqori texnologiyalar, shu orqali ularning iqtisodiy rivojlanishi uchun siyosiy va bozor
muhitini   yaxshilash,   Biroq,   Xitoy   va   xorijiy   ilg'or   korxonalar   o'rtasida   nafaqat
texnologiya va kapital sohasida, balki inson resurslarini boshqarish sohasida ham katta
farq   bor.   Xitoy   hukumati   o‘z   vatanlarida   yuqori   texnologiyali   kompaniyalar   yaratish
maqsadida   xorijda   o‘qiyotgan   va   ishlayotgan   xitoylik   talabalarga   nisbatan   imtiyozli
siyosat   yuritadi.   So'nggi   yillarda,   xususan,   Pekin   Zhongguancun   texnik   parkida   chet
eldan qaytgan fuqarolar tomonidan 1200 ta, Shanxay texnik parkida 2000 ta kompaniya
ochildi.  
Bugungi   kunda   Xitoy   kompaniyalari   yuqori   darajadagi   boshqaruv   guruhlariga
qabul   qilish   uchun   Xitoyning   turli   shaharlaridan,   shuningdek,   xorijiy   mamlakatlardan
malakali,   faol   va   tajribali   boshqaruv   mutaxassislari   va   rahbarlarini   taklif   qilmoqdalar.
Bunday mutaxassislar "havo hujumi" laqabiga ega. Masalan, 1992-yilda tashkil etilgan
Xitoyning Huawei telekom uskunalari ishlab chiqaruvchi firmasi 1998-yilda 4000 nafar
talaba,   magistr   va   shifokorlarni   ishga   qabul   qildi.   Bugungi   kunda   kompaniyada   22
yoshdan 30 yoshgacha bo'lgan 9000 kishi ishlaydi. Shuning uchun kompaniya qaysidir
ma'noda   universitetga   juda   o'xshaydi:   xodimlarning   aksariyati   yolg'iz,   juda   faol   va
izlanuvchan   yoshlar   bo'lib,   ular   tungacha   (hatto   bepul)   ko'ngilli   bo'lishadi   va   bo'sh
vaqtlarida   o'z   kompaniyasining   malaka   oshirish   kurslarida   tahsil   olishadi.
Korxonalarning   xodimlarni   boshqarish   xizmati   xodimlarni   tayyorlash   va   kasbiy
14     
ixtisoslashtirishga katta e'tibor beradi. Trening odatda to'rtta dasturni o'z ichiga oladi: -
malaka   oshirish;   -   boshqaruv   malakasini   oshirish;   -   tashkiliy   madaniyat   va   xulq-atvor
normalariga o'rgatish; - mijozlarni o'qitish.
Ko'pgina   kompaniyalar,   shuningdek,   ish   haqi   malakali   xodimlarni   saqlab   qolish
uchun   mehnatni   rag'batlantirish   uchun   etarli   emasligini   his   qildilar,   chunki   har   doim
yuqori   maosh   to'laydigan   boshqa   kompaniyalar   ham   bor.   Kompensatsiya   shaklida
olingan   summalar   bo'yicha   soliq   to'lash   shart   emasligi   sababli,   kompensatsiya   yanada
qimmatli   daromadga   aylanadi.   Tibbiy   sug'urta,   transport   va   telekommunikatsiya
xarajatlari   (telefon,   Uyali   telefon,  Internet   va   boshqalar),  o'z   kvartirangizni   sotib   olish
uchun nafaqa, ta'lim yoki qayta tayyorlash uchun moliyaviy yordam va boshqalar. Xitoy
kompaniyalarida   odatiy   kompensatsiyalardir.   Vaholanki,   ijtimoiy   himoya   va
kompensatsiya qonun doirasida amalga oshiriladi  va bu dasturlardan ishchilarning real
daromadlarining o‘sishi korxonalarning iqtisodiy qudratiga bog‘liq. Xitoyning an'anaviy
madaniyatida   kollektivizm   individualizmdan   kuchliroq,   oila   va   korxona   jamoasi
shaxsdan   yuqori   baholanadi.   Shu   bois,   xitoylik   ishchilarning   hamkorligi   va
mehnatsevarligi innovatsiyalardan ko'ra ko'proq qadrlanadi. Shu tariqa korxonalar asta-
sekin xodimlarning tashkiliy xulq-atvori bo‘yicha qat’iy me’yorlarni o‘rnatib, shu bilan
birga   ishda   xato   qilishlariga   yo‘l   qo‘ymoqda,   innovatsion   g‘oyalarni   rag‘batlantirib,
ishda vakolatlarini oshirmoqda. Bir umrlik ishga qabul qilish tizimi xodimlarni hamma
bir qayiqda bo'lgandek his qilishlari uchun qimmatlidir. Shu bilan birga, xodimlarning
yuqoriga ko'tarilishi  va ish haqini oshirish uchun ko'plab imkoniyatlar mavjud. Ammo
ishchilarning farqlanishi ahamiyatsiz, shuning uchun ular vijdonli mehnatni foydali deb
bilishadi.
         2-BOB  Mehnatni rag’btlantirishning zamonaviy usullarini tahlil 
15     
                                    qilish va yo’nalishlari
                        2.1  Mehnatni   zamonaviy yangi usullari   va 
                                                       yo’nalishlar.
      Muvaffaqiyatli   suhbatdan   so'ng,   bir   kishi   ish   joyidagi   istagiga   to'la   va
natijalarni   boshqarish   uchun   ma'qul   bo'lgan   yangi   ofisga   keladi.   Ushbu   ruh
samaraliroq   ishlash   uchun   qancha   vaqt   qoladi?   Mehnatni   boshqarish   xodimlarining
har   bir   xodimning   motivatsiyasini   optimallashtirish   uchun   yo'l   topish   qobiliyatiga
bog'liq.   Nima   uchun   ishchilarga   ta'sir   qilish   masalasi   butunlay   yo'q?   Bir   qarashda,
Mehnatning rag'batlantiruvchi masalasida, hamma narsa oddiy: inson ish haqi uchun
ishlaydi,   ya'ni   ish   haqi   qanchalik   yuqori   bo'lsa,   ish   yaxshi   bo'ladi.   Bu   unday   emas.
Vaqt   o'tishi   bilan,   Mehnat   ishtiyoqlarini   kamaytirmoqdalar,   garchi   ish   haqi   bir   xil
bo'lsa.   Xodimlarni   boshqarish   bo'yicha   menejerning   maqsadi   -   jamoani   qo'llab-
quvvatlash, muvaffaqiyat va taraqqiyotga erishish uchun inson psixologiyasi haqidagi
bilimlardan   foydalanish.Xodimlarni   rag'batlantirishning   turlari   va   usullariHar   bir
tashkilot va har bir jamoa uchun mos keladigan universal dori yo'q. Inson resurslarini
boshqarish   fani   ishchilarning   yanada   sifatli   ishlash   istagini   oshirishga   qodir
mablag'larning  katta   hajmini   to'playdi.   Va   bugungi   kunda   bu  mablag'larni   muayyan
shartlar   bilan   birlashtirish   masalasi.   Amaliyot   shuni   ko'rsatadiki,   tashkilotdagi
xodimlarni   rag'batlantirish   tizimi   murakkab   bo'lishi   kerak:   bir   vaqtning   o'zida   ham
shaxsiy,   ham   jamoaviy   motivatsiyani   birlashtiradi.   Bundan   tashqari,   u   moddiy   va
nomoddiy elementlarni ham o'z ichiga olishi kerak.
Korxonada xodimlarni moddiy rag'batlantirish:
1. To'g'ridan-to'g'ri usullar:
1. ga oshdi;
2. jarimalar.
Ushbu   usullar   ish   stajining   boshida   eng   samarali   hisoblanadi.   Shuni   ta'kidlash
kerakki,   jarimalar   ish   haqi   bilan   bog'liq   emas.   Ham   mukofoti,   ham   jarima   miqdori
to'laqonli, yoki to'liq "berilmasligi" mumkin bo'lgan qo'shimcha puldir.
16     
2. bevosita usullar:
xizmat uyi;
ijtimoiy paket;
oziq-ovqat.
      Shubhasiz,   bu   uslublar   eng   samarali   hisoblanadi,   chunki   ular   insonning
istaklarini amalga oshirish qobiliyatiga ta'sir qiladi. Biroq, ishchi ko'proq samimiy
istakka   erishmoqchi   bo'lgan   holatlar   mavjud,   ammo   u   samarali   ish   bilan
shug'ullanmaydi. Bunday holatlarda xodimlar arsenalida boshqa vositalar mavjud.
Ishchilarni rag'batlantirishning noaniq usullari:
1. shaxs:
shaxsiy grafik - masalan, kichik bolalar onasi uchun;
Imkoniyatlarni kengaytirish - inson rivojlanish istiqbollarini sezadi;
mehnat shart-sharoitlarini yaxshilash - bu tashkilotda mehnatning ahamiyati ortadi;
trening - professional rivojlanish istagini qo'ymaydi;
tan olinishi - ovozli eshittirish va ishchi xodimning namoyish etilishi.
      Korporativ treninglar - jamoaviy ishlarni rivojlantirishga yordam berish;
dam olish - bir oilani his qilish, birlashish;
har   bir   kishining   maqsadlariga   tushunarli   -   har   bir   bo'lim   va   xodimlar   umumiy
natijaga   erishish   uchun   ishning   muhim   bir   qismiga   aylanishiga   ishonch   hosil
qilishni istaydilar;
ogohlikni (jalb qilish) - firma rejalari va ishlarning holatiga aralashish hissi;
shaffoflik - boshqaruvning va o'zaro ta'sirning qulay shaklidir;
minnatdorchilik va tan olinish - bir guruh xodimlarning mahoratini taqsimlash.
    Bir qarashda, moddiy bo'lmagan usullar moddiy narsalarga nisbatan ahamiyatsiz
ko'rinadi.   Bu   shunday   emas,   chunki   ular   xodimlarga   o'zlarining   ahamiyatini,
muhimligini anglash uchun to'lash kunida emas, deyarli har kuni ruxsat berishadi.
xodimlarni   rag'batlantirish   yo'llari   ularning   ishi,   qo'shimcha   istiqbollari   va
taraqqiyoti.   Zamonaviy   HR   menejerlari   arsenalida   xodimlarni   barcha   holatlarda
17     
turtki   berish   yo'llari   mavjudligiga   amin   bo'ldik.   Lekin   yangi   xodimlarning   turtki
berishini  qanday  aniqlash  mumkin?  Buning  uchun testlar   mavjud. Vakansiyaning
nomzodiga   bir   nechta   savollarga   javob   berish   talab   qilinadi.   Xodimlar   bo'limi
xodimi   ma'lum   guruhdagi   beshta   guruhga   tegishli   bo'lgan   belgilarga   muvofiq
javoblarni   to'pladi.   Bu   guruhlar:   mukofot,   minnatdorlik,   jarayon,   yutuq,   g'oya.
Shunga   ko'ra,   asosan   guruh   va   xodimlarning   motivatsiyasini   oshirish   vositasi
tanlanadi.   Zamonaviy   menejmentda   xodimlarni   rag'batlantirish   masalasi   eng
dolzarb hisoblanadi. O'z qo'l ostidagi xodimlarning samarali faoliyati orqali yuqori
mehnat   unumdorligiga   erishmoqchi   bo'lgan   har   qanday   menejer   ularni   mehnatga
jalb   qilish   uchun   g'amxo'rlik   qilishi   kerak.   asosiy   vazifa   zamonaviy   menejment   -
bu xodimlarning salohiyatidan  maksimal  darajada  foydalanish  uchun shunday  ish
sharoitlarini   yaratishdir.   Shuni   ta'kidlash   kerakki,   menejerlar   har   doim   odamlarni
tashkilotda   ishlashga   undash   kerakligini   tushunishgan,   ammo   ko'pchilik   buning
uchun   oddiy   moddiy   mukofotlar   etarli   deb   hisoblashgan.   Ammo   zamonaviy
sharoitda ustuvorliklar o'zgardi va endi ish tanlashda nomoddiy motivlar ham juda
muhim   rol   o'ynaydi.   Bugungi   kunga   kelib,   rag'batlantirishning   shartli   ravishda
moddiy   va   nomoddiy   bo'linishi   mavjud.   Shu   bilan   birga,   ushbu   imtiyozlarning
nisbati kompaniyaga qarab sezilarli darajada farq qiladi. Shunday qilib, ko'pchilik
G'arbiy   Evropa   firmalarida   moddiy   mukofotlar   ulushining   bosqichma-bosqich
qisqarishi   va   nomoddiy   rag'batlantirish   ulushining   ortishi   kuzatilmoqda.
Rossiyaning   ko'plab   korxonalari   va   firmalari   menejerlarning   siyosati   oila
daromadlarida davlat iste'mol fondlarining ulushini kamaytirishga va daromadlarda
moddiy mukofotlar ulushini oshirishga qaratilganligi bilan ajralib turadi.
Xodimlarni moddiy rag'batlantirish shakllariga quyidagilar kiradi:
- Rasmiy ish haqi, uning hajmi va ishning murakkabligiga muvofiqligi.
- Ish haqini oshirish istiqbollari.
- malakasi, ish staji, tashkilotdagi xizmatlari uchun doimiy bonuslar.
- Mehnatga haq to'lash tizimining shaffofligi va ravshanligi; "oq" ish haqi.
- Daromadning doimiy qismidan jarima va chegirmalarning yo'qligi.
18     
- Natijalar bo'yicha to'lov, bonuslar; olish emas, balki daromad olish imkoniyati.
- Korxona mulkidagi ishtiroki (foyda foizi, aksiyalar bo'yicha dividendlar).
          Samarali   rag'batlantirish   uchun   ish   haqi   xodim   tomonidan   adolatli   deb   qabul
qilinishi kerakligi sababli, buning uchun bo'lim boshliqlari xodimlarga ularning ish
haqi   nimadan   iboratligi   va   motivatsiya   nima   ekanligini   ma'lum   qilishlari   kerak.
Bank   hatto   o'z   xodimlarini   tekshirishni   ham   tashkil   qiladi,   bu   xodimlarning
motivatsiyasini   qanday   bilishini   aniqlashga   qaratilgan,   chunki   faqat   shu   tarzda
xodimdan   yuqori   mehnat   unumdorligiga   erishish   mumkin.   Tashabbuskor
xodimlarni moddiy rag'batlantirishning yana bir usuli - qo'llash hududiga qarab 25
000-50   000   rubl   miqdorida   to'lovlar   yoki   olingan   samaraning   10   foizi,   lekin
samaradorlikni   oshirish   bo'yicha   takliflarini   yuborganlarga   1   million   rubl   ichida.
bank,   xarajatlarni   kamaytirish   va   boshqalar.   g'oyalar   almashinuviga   va   g'oyalari
haqiqatan ham foydali bo'lib chiqdi.
Shuningdek,   xodimlarning   motivatsiyasini   oshirish   uchun   Sberbank   vaqti-
vaqti   4
bilan   filiallar   o'rtasida   tanlovlar   o'tkazadi.   Masalan,   eng   ko'p   kredit
kartalarini   chiqargan   yoki   eng   ko'p   mijozlarni   NPFlarga   jalb   qilgan   filial
belgilangan   pul   mukofotini   oladi,   keyinchalik   u   xodimlar   o'rtasida
taqsimlanadi.Umuman   olganda,   aytishimiz   mumkinki,   Sberbank   xorijiy
kompaniyalardan   o'rnak   olib,   xodimlarni   rag'batlantirishga   katta   e'tibor   beradi   va
uni   ishlab   chiqarish   tizimining   ajralmas   qismi   deb   biladi.   Zamonaviy   nomoddiy
motivatsiya usullari orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin:          
 1. Xodimlarni qulay ish bilan ta'minlash. Misol uchun, Google o'z ofislarini
xodimlar   u   erda   ishlashni   xohlashlari   uchun   jihozlaydi.   Bu   hamma   narsada
namoyon   bo'ladi:   shkaflarning   rang   sxemasidan   bufet   va   bepul   ish   jadvali.2.
Korporativ   madaniyat.   Muhim   motivatsiya   -   bu   o'z   shaxsining   hokimiyat   oldida
muhimligini   his   qilish.   LandsEnd   kompaniyasi   rahbariyati   hovuz   yonidagi
4
  Qosimova   D . S .,  Nazarova   G . G ’.,  Salixova   N . M .,  Ismailova   N . S . Inson   resurslarini   boshqarish :  Darslik . -
T .:  TDIU , 2011.-213  b .
19     
kafellarga   firmaning   barcha   1300   nafar   xodimining   ism-shariflarini   yozib   qo'ydi,
kompaniya   egasi   Gari   Komerning   so'zlariga   ko'ra,   ular   gullab-yashnash   imkonini
berdi.3. Ijtimoiy qo'llab-quvvatlash. Kelajakka ishonch yana bir rag'batlantiruvchi
kuchdir.   Uzoq   Sharqda   temir   yo'l   kompensatsiyalangan   ijtimoiy   paketni   (CSP)
amalga   oshirish   rasman   boshlandi.   Xodimga   ma'lum   bir   mablag'   chegarasi
o'rnatiladi,   uning   doirasida   u   kerakli   narsani   mustaqil   ravishda   tanlash   huquqiga
ega   ijtimoiy   xizmatlar   yil   davomida   u   xuddi   kafedagi   menyudan   o'z   tanlovini
qilgandek.   KSP   qo'shimcha   kompensatsiya   hisoblanadi.   Masalan,   korporativ
ijtimoiy qo'llab-quvvatlash Internet va uyali aloqa uchun to'lov uchun imtiyozlarni
nazarda   tutmaydi,   ammo   bu   xizmat   individual   paketga   kiritilgan.4.   O'z-o'zini
namoyon qilish, martaba zinapoyasiga ko'tarilish imkoniyati. BOSCH xodimlariga
uch   turdagi   martaba   o'sishini   taklif   qiladi:   vertikal   (rahbarning   martaba),   tegishli
sohalarda   (loyiha   menejeri   martaba)   va   yuqori   professional   (supermutaxassisning
martaba).   Har   bir   xodim   har   yili   baholash   suhbatidan   o'tadi,   uning   asosida
individual   rejalashtirish   uning   karerasi.   Kompaniyadagi   martabarejasiga
qo'shimcha   ravishda,   ko'plab   lavozimlar   uchun   oldindan   bir   necha   yilga
almashtirish   rejalari   mavjud:   menejer   uchun   -   8   yil,   mutaxassis   uchun   -   3   yil.5.
Musobaqalar.   Sberbank   vaqti-vaqti   bilan   maslahatchilar,   SOCHLlar   yoki
promouterlar   o'rtasida   bank   xizmatlarini   sotish   bo'yicha   tanlovlar   o'tkazadi.
Masalan,   eng   ko'p   mobil   banklarni   ulagan   xodimlarga   kosmetika   do'konlariga
sovg'a   kartalari   beriladi   yoki   boulingga   boradi;   birinchi   besh   promouterlar,   ular
tomonidan bog'langan Sberbanks Online soniga qarab taqdirlanadi elektron kitob-
birinchi   o'rin   uchun   MP3-pleer   -   ikkinchi   va   kompyuter   sichqonlari   -   uchinchi,
to'rtinchi va beshinchi o'rinlar uchun.6. Xodim uchun moslashuvchan ish jadvalini
tashkil   etish   -   motivatsiyaning   eng   keng   tarqalgan   usuli.   Bu   usul   ish   vaqtini
rejalashtirish tizimi bo'lib, unda xodimlar haftada ma'lum miqdordagi soat ishlashi
kerak va ular  o'z ish vaqtlarini  mustaqil  ravishda  taqsimlashlari  mumkin. So'nggi
bir   necha   yil   ichida   "suzuvchi"   diagramma   yaratish   g'oyasi   mashhur   bo'ldi.
Shunday   qilib,   Sberbankda   xususiy   xizmat   ko'rsatish   bo'yicha   mutaxassislar   3/2,
20     
2/2  yoki   2/1  ish  jadvaliga  ega,   xodimlarga  o'zlari  uchun  eng   munosib   ish  vaqtini
tanlash   uchun   menejer   bilan   ish   jadvalini   muvofiqlashtirishga   ruxsat
beriladi.Tashkilot   rahbariyati   mukammal  rejalar  va  strategiyalarni  ishlab  chiqishi,
maqbul tuzilmalarni topishi va ma'lumotlarni uzatish va qayta ishlashning samarali
tizimlarini   yaratishi,   tashkilotda   eng   zamonaviy   uskunalarni   o'rnatishi   va   eng
yaxshi texnologiyalardan foydalanishi mumkin. Biroq, agar tashkilot a'zolari to'g'ri
ishlamasa,   o'z   vazifalarini   yaxshi   bajarmasa,   o'z   mehnati   bilan   korporativ
maqsadlarga   erishish   va   tashkilotning   missiyasini   bajarishga   hissa   qo'shishga
intilmasa,   bularning   barchasi   bekor   qilinadi.   .   Insonning   o'z   ishini   bajarishga
tayyorligi   har   qanday   tashkilot   faoliyatining   asosiy   muvaffaqiyat   omillaridan
biridir.Insonni samarali boshqarish yo'li uning motivatsiyasini tushunishdan iborat.
Motivatsiya   shaxs   tuzilishida   yetakchi   o rinni   egallaydi   va   xulq-atvorningʻ
harakatlantiruvchi   kuchlarini   tushuntirish   uchun   qo llaniladigan   asosiy	
ʻ
tushunchalardan biridir.
  Insonni   nimaga   undashini,   uni   harakatga   undashini,   uning   harakatlari
zamirida qanday motivlar yotganini bilgan holdagina uni boshqarishning samarali
shakllari va usullari tizimini ishlab chiqishga harakat qilish mumkin. Buning uchun
siz   ma'lum   motivlar   qanday   paydo   bo'lishini   yoki   qanday   sabab   bo'lishini,
motivlarni   qanday   va   qanday   yo'llar   bilan   harakatga   keltirish   mumkinligini,
odamlarni   qanday   rag'batlantirishni   bilishingiz   kerak.   Xodimlarni
rag'batlantirishning   zamonaviy   nazariyalari   va   ulardan   amaliyotda   foydalanish
shuni   isbotlaydiki,  moddiy   rag'batlantirish   har   doim   ham   odamni   ko'proq  mehnat
qilishga undaydi. Sizni ishlash uchun maksimal kuch sarflashga majbur qiladigan
haqiqiy   motivlarni   aniqlash   juda   qiyin.   Motivatsion   faoliyatning   zamonaviy
texnologiyalarini o'zlashtirgan holda, menejer har qanday biznes sohasida dolzarb
bo'lgan   vazifalarni   bajarish   uchun   xodimni   jalb   qilishda   o'z   imkoniyatlarini
sezilarli darajada kengaytira oladi.Xodimlarni rag'batlantirishning barcha usullarini
hisobga   olgan   holda,   menejer   har   bir   xodimni   asosiy   vazifani   -   shiddatli   raqobat
sharoitida   kompaniyaning   omon   qolishi   uchun   qanday   rag'batlantirishni   o'zi
21     
tanlashi   kerak.   Agar   bu   tanlov   muvaffaqiyatli   amalga   oshirilsa,   menejer   ko'plab
odamlarning   sa'y-harakatlarini   muvofiqlashtirish   va   tashkilot   va   butun   jamiyat
manfaati   uchun   bir   guruh   odamlar,   jamoaning   5
salohiyatini   birgalikda   ro'yobga
chiqarish imkoniyatiga ega bo'ladi.
                               2.2 O’zbekistonda Mehnatni rag’batlantirish
Amerikadagi   Inson   Resurslarini   Boshqarish   Dasturining   reklama
hisobotining   maqsadi   sanoat   va   uning   turli   xil   er   maydonlariga   bog'liq   ta'sirini
sinchkovlik   bilan  o'rganish,   rivojlanish   modellarini   va  kelajakdagi   imkoniyatlarni
5
    Ricky W.Griffin. Fundamentals of Management. Eighth Edition. 2015 Cengage Learning products are
represented in Canada by Nelson Education, Ltd.p. 547.
22     
ataylab   tarqatishdir.   Shaxslarning   yashash   tarzini,   qabul   qilish   va   ulardan
foydalanish   usullarini   eslab,   bozorni   sifatli   o'rganish   uchun   statistik   tadqiqotlar
yakunlandi.   Shimoliy   Amerika   Inson   Resurslarini   Boshqarish   Dasturiga   tegishli
bo'lgan   barcha   asosiy   o'yinchilar   va   tovarlarning   tashkilot   profillari   mahsulotni
etkazib   berish,   qo'shma   urinishlar,   qo'shilish   va   sotib   olish   kabi   harakatlar   bilan
reklama qiladi, shu bilan biznes, import, yo'l haqi, daromad va CAGR qiymatlariga
ta'sir   ko'rsatiladi.   hisobotda.   Xodimlarni   boshqarish   bo'yicha   dasturiy   ta'minot
barcha   vakillar   va   ular   bilan   aniqlangan   ma'lumotlarni   kuzatadi   va   quyidagilar
odatda ulkan ma'lumotlar bazasida amalga oshiriladi. HR markazi, ro'yxatga olish,
kengash   qobiliyati,   ishchi   kuchini   tashkil   qilish   va   imtihonni   o'z   ichiga   olgan
insoniy   imkoniyatlarni   yaxshilash   uchun   mahsulot   tuzilishi   aktuallashtirilgan.
Insoniy aktivlar boshqaruvi tadbirlari o'quv muassasalarida, BFSI, davlat, ijtimoiy
sug'urta, IT va telekomunikatsiyalar, montaj, chakana savdo va boshqa tarmoqlarda
izchil   bajarilmoqda.   Menejment   tashkilot   faoliyatining   alohida   jihati   ekanligini
tushunish   birinchi   marta   Qo'shma   Shtatlarda   amalga   oshirilgan.   Bu   shuni
anglatadiki, menejmentning o'zi ko'p jihatdan Amerika hodisasi  bo'lib, dunyoning
Amerika manzarasining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.Amerika menejmenti
qattiq   boshqaruv   tashkiloti   bilan   tavsiflanadi.   Uning   uchun   eng   xarakterli   -   bu
boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi.Xodimning shaxsiy javobgarligi
tushunchasi   Amerika   boshqaruvi   uchun   juda   xosdir.   Muayyan   menejer   ishining
samaradorligi   uning   o'z   oldiga   qo'ygan   maqsadlariga   shaxsan   erisha   olganligi
asosida aniqlanadi.   Yevropa menejmenti Amerika boshqaruvidan biroz farq qiladi.
Gap shundaki, Evropa va Qo'shma Shtatlar juda yaqin madaniyatlardir va shuning
uchun ular o'rtasida yutuqlar almashinuvi kamroq qiyinchilik bilan davom etadi.
AQShda   bo'lgani   kabi   Evropada   ham   kichik   va   o'rta   korxonalar
iqtisodiyotda juda muhim rol o'ynaydi. Bu ba'zi  xususiyatlar  bilan bog'liq Evropa
boshqaruvi...   Kichik   firmalar   uchun   omon   qolish   zarurati   muhimroqdir,   shuning
uchun   moslashish   zarur   bo'lgan   vaziyatdagi   har   qanday,   hatto   eng   kichik
o'zgarishlarga   tezroq   javob   berish   kerak.   Evropa   menejmenti   va   Amerika
23     
menejmenti   o'rtasidagi   muhim   farqlardan   biri   shundaki,   Evropada   hatto   yirik
konsernlar va kompaniyalar doirasida ham sho''ba korxonalar sezilarli mustaqillik
ulushini saqlab qoladilar. Ushbu avtonomiya ishlab chiqarish va moliyaviy qarorlar
bilan   bir   qatorda   innovatsiyalarga   ham   tegishli   bo'lishi   mumkin.   Nisbatan   kichik
biznesni yuritish muammolari AQShga qaraganda Yevropada dolzarbroq.
       Yapon   menejmenti   Yaponiyaning   o'ziga   xos   madaniyati   va   jahon   bozoriga
faqat   Ikkinchi   jahon   urushidan   keyin   kirganligi   bilan   ajralib   turadi.   Yaponiya
Evropa   va   AQSh   tajribasining   ijobiy   tomonlarini,   birinchi   navbatda,   yangi
texnologiyalar   va   boshqaruvning   psixologik   usullariga   yo'naltirilganligini   qabul
qildi.   Yaponiyada   ish   tajribasi   ta'limdan   ko'ra   ko'proq   qadrlanadi,   shuning   uchun
Yaponiyada   rahbarlar   bevosita   ish   joyida   tayyorlanadi.   Yevropa   va   AQSHda
dastlab nazariy bilimlar berib, keyinchalik amaliyot bilan mustahkamlangan bo lsa,ʻ
Yaponiyada   ular   amaliyot   bilan   ta minlanadi   va   shundan   keyingina   bilimga	
ʼ
aylanadi.   Yaponlar   odamlar   o'rtasidagi   aloqalarga,   shuningdek,   xodimlarning
shaxsiy   xususiyatlariga   juda   ehtiyotkorlik   bilan   munosabatda   bo'lishadi,   ular
lavozimni   shaxs   uchun   emas,   balki   shaxs   uchun   tanlashga   moyildirlar.   Yaponlar
o'z   harakatlarida   individualizmdan   qochishadi,   shaxsiy   javobgarlikni   yuklashga
moyil   emaslar,   amalda   alohida   xodim   harakatlarining   samaradorligini   nazorat
qilmaydi;   ular   uchun   jamoaviy   (guruh)   mas'uliyat   muhimroqdir.   Yapon
menejmentining   yana   bir   xususiyati   shundaki,   rahbarlar   texnologik
innovatsiyalarga alohida e’tibor beradi. Shu nuqtai nazardan qaraganda, Yaponiya
dunyoning   barcha   davlatlaridan   ustundir.Rossiya   menejmenti   uchun   Yaponiya
tajribasining   afzalliklari,   birinchi   navbatda,   Yevropa   va   Qo'shma   Shtatlardagi
biznes   madaniyatida   rivojlangan   eng   yaxshilarning   yumshoq   integratsiyasi   bilan
bog'liq. "Menejer" kasbi eng ommabop va eng muhimi, eng ko'p talab qilinadigan
kasblardan   biridir.Rossiyada   menejment   fani   boshlang'ich   bosqichida.   Muhim
farqlar   madaniyat   bilan   bog'liq   -   jamiyatimiz   asosidagi   qadriyatlar   va   tamoyillar.
Iste'molchining xatti-harakati ham o'ziga xosdir. O'tgan asrlarda davlat arboblari va
tadbirkorlar   tomonidan   yaratilgan   boy   an'ana   hali   ham   bizning   boshqaruv
24     
tushunchamizga   integratsiyalashuvini   kutmoqda.   Amerika   boshqaruv   modelini
o'rganish hammaga ma'lum qiziqish uyg'otadi.  Menejment
fani va amaliyoti ilk bor AQShda shakllangan. Amerika modeli Buyuk Britaniya,
AQSh,   Avstraliya,   Yangi   Zelandiya,   Kanada   va   boshqa   ba'zi   mamlakatlardagi
korporatsiyalarda   qo'llaniladi.   Bu   alohida   aktsiyadorlarning   mavjudligi   va
mustaqil,   ya'ni   korporativ   bo'lmagan   aktsiyadorlar   sonining   tobora   ortib   borishi
(ular   "tashqi"   aktsiyadorlar   yoki   "autsayderlar"   deb   ataladi),   shuningdek,   aniq
ishlab   chiqilganligi   bilan   tavsiflanadi.   qonunchilik   asosi,   bu   uchta   asosiy
ishtirokchining   huquq   va   majburiyatlarini   belgilaydi:   menejerlar,   direktorlar   va
aktsiyadorlar.   Amerika   menejmenti   klassik   maktab   asoslarini   o'zlashtirdi,   uning
asoschisi   Anri   Fayol.   Amerikaliklar   Lyuter   Gulik   va   Lindal   Urvik   klassik
maktabning   asosiy   tamoyillarini   ommalashtirish   uchun   ko'p   ish   qildilar.   Klassik
maktab   Amerika   menejment   nazariyasining   boshqa   barcha   sohalarining
shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi. 
Boshqaruvning   amerika   modeli   19-20-asrlar   bo sag asida,   AQSH   iqtisodiyʻ ʻ
yuksalish davrida paydo bo ldi. Katta Tabiiy resurslar o'sha davrning etakchi aql-	
ʻ
idroklarini   o'ziga   tortdi;   texnika   va   texnologiyaning   rivojlanish   darajasi   o'sha
davrda   shakllangan   ishlab   chiqarish   munosabatlari   tizimi   bilan   keskin   ziddiyatga
keldi. Klassik kapitalizm o'zining eng yuqori, monopoliya bosqichiga kirdi. Aynan
shu   davrda   AQSHda   “ilmiy   menejment”ning   paydo   bo lishi   va   uning   yetakchisi	
ʻ
Frederik Uinslou Teylor faoliyatining obyektiv shart-sharoitlari shakllandi.
20-asr boshlarida menejment nazariyasi va amaliyotini rivojlantirish markazi
Angliyadan   Amerikaga   ko chib   kelgani   bejiz   emas.   "Ilmiy   menejment"	
ʻ
asoschilarining faoliyati klassik kapitalizm davrining o'ziga xos tendentsiyalarini -
erkin bozor iqtisodiyoti, yakka tartibdagi tadbirkorlik, o'rta va boshqa sohalarning
hukmronligini   aks   ettirdi.   kichik   korxonalar...   Bunday   «mahalliy   xo‘jalik»
sharoitida   mehnat   va   boshqaruvni   tashkil   etish   fanni   tizimli   qo‘llashni   talab
etmasdi,   fanning  o‘zi   esa   hali   hukmron  ijtimoiy  institut,   sanoatning   asosiy   ishlab
chiqaruvchi   kuchi   emas   edi.   Bu   Arkrayt,   Smit,   Bolton   va   Ouen   davridagi
25     
Angliyadagi   vaziyat   edi.   Shunday   qilib,   biz   Amerika   menejment   maktabining
asosini   ingliz,   to'g'rirog'i   anglo-sakson   modeli   tashkil   etgan   degan   xulosaga
kelishimiz mumkin. 19-asr   oxiri   —   20-asr   boshlarida   ishlab
chiqarishning   texnik   darajasi   bo yicha   jahon   yetakchilaridan   biriga   aylanganʻ
Qo shma   Shtatlarda   boshqacha   vaziyat   yuzaga   keldi.   Bir   necha   faktlar   Amerika	
ʻ
nima   uchun   vatan   bo'lib   qolganini   tushunishga   yordam   beradi   zamonaviy
boshqaruv...   Hatto   20-asrning   boshlarida   ham   Qo'shma   Shtatlar   inson   o'zining
kelib   chiqishi,   millati,   shaxsiy   qobiliyatlarini   namoyon   etishi   bilan   bog'liq
qiyinchiliklarni   engib   o'tishi   mumkin   bo'lgan   deyarli   yagona   mamlakat   edi.   Bu
yerda menejment fanining rivojlanishining asosiy omili o'rta va kichik emas, balki
edi   katta   biznes-   yirik   va   o'ta   yirik   korporatsiyalar,   masalan,   Midvale   Steel   va
Bethlehem   Steel   kabi   har   birida   bir   necha   ming   kishi   ishlagan.   Amerikada,   deb
yozgan   Piter   Druker,   “yirik   korporatsiyalar   ozchilikni   tashkil   qiladi,   lekin
jamiyatning   tipik   tuzilishini,   odamlarning   xatti-harakatlarini,   turmush   tarzini
belgilaydigan   ozchilikni   tashkil   qiladi.   Katta   biznes   har   qanday   sanoatlashgan
jamiyatning   asosidir.   U   katta   fanni   ham   moliyalashtiradi   va   dunyoga   keltiradi.
Hatto   kasaba   uyushmalari   va   davlat   boshqaruvi   organlari   ham   yirik   biznes
fenomeniga   ijtimoiy   javob   berishdan   boshqa   narsa   emas.   Ba'zi   ekspertlar
kontinental   Evropa   va   Shimoliy   Amerika   sanoatining   rivojlanishidagi   farqlarni
qayd   etib,   amerikaliklar   operatsiyaning   butun   majmuasini   mexanizatsiyalashdan
boshlaganligini,   evropaliklar   esa   ma'lum   operatsiyalarni,   masalan,   to'quv   yoki
yigiruvni   mexanizatsiyalashga   moyilligini   ta'kidlaydilar.   .Angliyada   texnik   fikr
Akademik   fan   doirasida   rivojlandi.   Shunday   qilib,   davlat   asosida,   keyin   esa,   bir
muncha vaqt o'tgach, u amaliyotga erishdi. Amerikaliklar evropaliklarning tayyor
eng yaxshi texnik g'oyalarini qarzga oldilar va ularni darhol aniq texnik modellarga
tarjima   qildilar.   Shimoliy   Amerika   yondashuvi   yanada   moslashuvchan   va   tezkor
edi   va   texnologiyani   joriy   etish   byurokratik   tarmoqlarga   kamroq   aralashdi.
Ko'pincha   Evropadagi   texnik   taraqqiyot   markazlari   xizmat   ko'rsatdi   davlat
muassasalari   va   universitetlar,   AQShda   esa   -   korxonalar.   Etakchi   firmalarda
26     
texnologik   yutuqlarni   amaliyotga   tatbiq   etish   uchun   yaxshi   jihozlangan
laboratoriyalar mavjud edi. Bundaylar tarixiy fon Amerika boshqaruv maktabining
paydo bo'lishi. Amerika   menejment   maktabida   kompaniyaning
muvaffaqiyati avvalambor bog'liq deb qabul qilinadi ichki omillar. Maxsus e'tibor
ishlab   chiqarishni   oqilona   tashkil   etishga,   mehnat   unumdorligini   doimiy
oshirishga,   resurslardan   samarali   foydalanishga   e’tibor   beradi.   Vaholanki   tashqi
omillar   fonga   o'tadi.Ishlab   chiqarishni   ratsionalizatsiya   qilish   kompaniyaning
alohida   xodimlari   va   tarkibiy   bo'linmalarining   yuqori   darajadagi   ixtisoslashuvida
va ularning mas'uliyatini  qat'iy chegaralashda  namoyon bo'ladi.  Ixtisoslashuvning
afzalliklari  shundaki,  u har  bir  ixtisoslashtirilgan  ish joyida ishchilarni  tayyorlash
hajmini   qisqartirish,   kasbiy   mahorat   darajasini   oshirish   imkonini   beradi,   ishlab
chiqarish   vazifalaridan   malakali   mehnatni   talab   qilmaydigan   va   kam   maosh
oladigan   malakasiz   ishchilar   tomonidan   bajarilishi   mumkin   bo'lgan   vazifalarni
ajratib turadi. , shuningdek, maxsus jihozlarning imkoniyatlarini oshiradi.   Amerika
firmasi  tenglikni  targ'ib qiluvchi ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erda
ishchilar ko'proq harakatchan, shaxsiy imtiyozlarni izlashda ish joylarini osongina
o'zgartiradilar.   Shuni   ta'kidlash   kerakki,   amerikaliklar   orasida   "qurbonlik"
(altruizm)   ruhi   kam   uchraydi:   hatto   jamiyat   manfaatiga   qaratilgan   harakatlarda
ham,   amalda   shaxsiy   manfaat   osongina   aniqlanadi.   Kompaniyada   xodimlar
o'rtasidagi   raqobat   ko'pincha   rag'batlantiriladi   (rag'batlantirish   usullaridan   biri),
shuning   uchun   amerikaliklar   individualistlar   deb   talaffuz   qilinadi   va   ba'zida   ular
uchun   jamoada   ishlash   juda   qiyin.Amerika   boshqaruv   modeli   ierarxik   boshqaruv
modeli   bilan   tavsiflanadi.Ierarxik   tashkil   etishning   an'anaviy   modelida,   birinchi
navbatda, biznesning strategik qarorlarini qabul qilish jarayoni va operativ qarorlar
o'rtasida farq bor. Asos  strategik boshqaruv tashqi  (makromuhit  va raqobatchilar)
va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy
madaniyat   va   boshqalar)   atrof-muhit.   Korporatsiyaning   rejalashtirilgan   ishining
eng   muhim   tarkibiy   qismi   bozorning   to'yinganligi   va   bir   qator   korporatsiyalar
o'sishining   sekinlashishi   sharoitida   yuzaga   kelgan   strategik   rejalashtirishdir.
27     
Strategik   rejalashtirish   samarali   boshqaruv   qarorlarini   qabul   qilish   uchun   asos
yaratadi.Korporatsiyalarda   ro'y   berayotgan   tashkiliy   o'zgarishlarga   ishchilarning
qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab
chiqilmoqda,   ularning   yordami   bilan   korporatsiya   xodimlari   uni   rivojlantirish
strategiyasini   ishlab   chiqishda   ishtirok   etadilar.   ishlab   chiqarishni
ratsionallashtirish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish. Birinchisi,
uning   faoliyatining   asosiy   yo'nalishlarini   belgilaydigan   firmaning   biznes
qarorlariga tegishli. Ikkinchisini ishlab chiqqandan so'ng, kompaniya o'z faoliyatini
turli   xil   kutilmagan  holatlarga   (uskunalar   buzilishi,   nikoh  va   boshqalar)   va  bozor
kon'yunkturasining   o'zgarishiga   moslashtirish   bo'yicha   tezkor   qarorlar   qabul
qiladi.Hozirgi vaqtda AQSHda boshqaruvga ishchilarni jalb etishning to‘rtta asosiy
shakli   keng   tarqalgan:   ishchilarning   mehnat   va   mahsulot   sifatini   boshqarishda
ustaxona darajasida  ishtirok etishi;  ishchilar  va rahbarlarning ishchi  kengashlarini
(qo'shma   qo'mitalari)   yaratish;   foydani   taqsimlash   tizimini   rivojlantirish;
korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish. Amerika
iqtisodiyotida   davlat   ishlab   chiqarish   vositalarining   egasi   va   umumiy   tadbirkor
sifatida   muhim   rol   o'ynamaydi.   Yalpi   ichki   mahsulotda   davlat   sektorining   ulushi
qariyb  4  foizni,  mahalliy  davlat  hokimiyati   organlari  korxonalari   bilan   birgalikda
yalpi   ichki   mahsulotning   qariyb   13   foizini   tashkil   etadi.   U   taxminan   14-15%
ishlaydi   ish   kuchi...   Mulkning   katta   qismi   -   hududning   deyarli   25   foizi,   federal
yo'llar tarmog'i va boshqa ko'plab infratuzilma korxonalari davlatga tegishli.Davlat
mehnat   resurslarini   takror   ishlab   chiqarish,   atrof-muhitni   muhofaza   qilish,   ilmiy
sohani  rivojlantirishda  hal  qiluvchi  rol  o'ynaydi.  U pul-kredit  va byudjet  siyosati,
federal   shartnoma   tizimi   orqali   umummilliy   tartibga   solishni   amalga   oshiradi.
Umuman   olganda,   davlat   ijtimoiy   ahamiyatga   ega   bo'lgan   yoki   tez   daromad
keltirmaydigan   yoki   xususiy   tadbirkorlik   sub'ektlari   uchun   maqbul   bo'lmagan
funktsiyalarni   bajaradi.   Qarama-qarshi   tendentsiyalarni   amalga   oshirish:   qat'iy
funktsional   yondashuv   (masalan,   konveyer   tizimi)   va   ko'plab   rahbarlar   va   ijodiy
28     
shaxslar,   markazsizlashtirish   va   markazlashtirish,   o'z   manfaatlarini   himoya
qilishda qat'iylik va amalga oshirishda moslashuvchanlik.
Karyera o'sishi qat'iy professional ixtisoslashuv doirasida amalga oshiriladi.
Rivojlangan korporativ madaniyat.
Menejment kuchli raqobat ustunligi hisoblanadi.
Kadrlar ishini qayta qurish menejerlar va yuqori maosh oladigan mutaxassislardan
boshlandi.  "Kadrlar"  tushunchasi  nuqtai  nazaridan  ushbu   kadrlarga   investitsiyalar
eng oqlanadi.
Yuqori   darajadagi   menejerlarning   malakasi   va   shaxsiy   "firmaga   qiziqishi"
eng   tubdan   ta'sir   qiladi   umumiy   natijalar   korporatsiya   faoliyati.   Shu   sababli,
kadrlar   ishi,   shu   jumladan   ish   haqi   tizimi,   ijtimoiy   sug'urta   va   kompaniyaning
yuqori   boshqaruvini   birlashtirishga   qaratilgan   turli   imtiyozlar.   Oddiy   ijrochilar
bilan   ishlashga   e'tibor   bermaslik   esa,   bu   kadrlarning   muddatidan   oldin   jismoniy
yoki ma'naviy (kasbiy mahoratning eskirganligi) eskirishi va ish sifatining pastligi
tufayli   yuqori   almashinuviga   yordam   berdi.   70-80-yillarda   xodimlar   bilan
ishlashda   keskin   farqlangan   yondashuv   saqlanib   qoldi,   garchi   bir   qator   firmalar
yangi   ish   usullarini   xodimlarning   kengroq   kontingentiga   o'tkazishga   majbur
bo'lishdi. Xodimlarni   boshqarish   tizimini   takomillashtirish
usullari   o'rganildi.   Xodimlarni   boshqarish   sohasidagi   ilg‘or   xorijiy   tajriba   tahlil
qilingan. Boshqarish tizimining tuzilishi ochiladi. inson resurslari orqali chet elda.
Amerika  va Yaponiyaning asosiy  boshqaruv maktablari  ko'rib chiqiladi. Qo'shma
Shtatlarda   xodimlarni   boshqarish   tizimini   rivojlantirishning   asosiy   tendentsiyalari
aniqlandi. Yaponiyada inson resurslarini boshqarish sohasidagi asosiy muammolar
tahlil qilinadi.Xodimlarni  boshqarish tizimini takomillashtirish usullari  o‘rganildi.
Xodimlarni   boshqarish   sohasidagi   ilg‘or   xorijiy   tajriba   tahlil   qilingan.   Xorijda
inson   resurslarini   boshqarish   tizimining   tuzilishi   ochib   berilgan.   Menejmentning
asosiy   maktablari   Amerika   va   Yaponiyadir.   Qo'shma   Shtatlarda   xodimlarni
boshqarish tizimini rivojlantirishning asosiy tendentsiyalari aniqlandi. Yaponiyada
inson resurslarini boshqarish sohasidagi asosiy muammolar tahlil qilinadi. 
Uzoq   vaqt   davomida   rivojlangan   G'arb   mamlakatlarida   xodimlar   va
korxonalarni   boshqarish   tajribasi   butun   Rossiyadan   kelgan   nazariyotchilar   va
amaliyotchilar   tomonidan   hisobga   olinmadi.   Biroq,   xolis   munosabatda   ekanligi
ayon   bo'ldi   ulkan   tajriba   Ushbu   mamlakatlar   va   uning   amaliyotlari,   usullari,
shakllarini   Rossiyadagi   korxonalar   va   xodimlarni   boshqarishga   o'tkazish
boshqaruv   mexanizmini   yanada   moslashuvchan   va   yangi   boshqaruv   usulini   har
qanday   tatbiq   etishga   tayyor   bo'lishiga   olib   kelishi   mumkin,   bu   innovatsiyalar
29     
ko'proq darajada oqilona va samarali bo'lishga yordam beradi. adekvat boshqaruv
ijodiy   foydalanish   kadrlar   bo'limi   tashkilotdagi   xodimlar.   Shunday   qilib,   G'arb
an'anaviy   qadriyatlarining   juda   jadal   rivojlanishi   ko'plab   rus   mutaxassislari,
sotsiologlari   va   olimlari   tomonidan   tasdiqlangan.   Bu   siyosat   va   iqtisodiyotdan
farqli   o'laroq,   deyarli   imkonsiz   bo'lgan   tsivilizatsiya   o'xshashligini   yo'qotishning
eng  yorqin  muammosidir.  Aniq  ko'rinishda   taqdim   etilgan   bo'lib,  u  ko'pincha  rus
hamjamiyati   tomonidan   qabul   qilinmaydi.   Ushbu   holat   G'arb   mamlakatlari
tomonidan   tashqi   ta'sirning   barcha   usullarini   o'zgartirish,   Evropa   va   G'arb
mamlakatlari tomonidan yashirin tabiatni qabul qilish zaruratini keltirib chiqaradi,
bu   esa   maqsadli   ta'sir   ko'rsatishga   imkon   beradi.   ijtimoiy   faoliyat   eng   to'g'ridan-
to'g'ri qarshilik ko'rsatmasdan, o'z maqsadlari va maqsadlariga erishish.Xodimlarni
boshqarish   tizimini   shakllantirishda   amerikacha   yondashuv   individuallik
tamoyiliga asoslanadi. Amerika korporatsiyalarini ishga qabul qilishda ular yorqin
va   ijodiy,   vazifalarni   hal   qilishda   o'ziga   xos   va   ijodiy   yondashishga   va   kerakli
ijobiy  natijalarni  beradigan  g'oyalarni  yaratishga   qodir  bo'lgan  yorqin,  xarizmatik
shaxslarga ustunlik beradi. Belgilangan vazifalarni sifatli bajarish uchun Qo'shma
Shtatlarda   xodimlarni   boshqarishning   barcha   darajalaridagi   menejerlarning
mas'uliyatiga xodimlarning ishini tashkil etish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish
kiradi.   Korxonalar   va   korporatsiyalarda   xodimlarni   boshqarish   quyidagi   o'zaro
bog'liq   faoliyat   sohalarini   o'z   ichiga   oladi:   ishga   qabul   qilish,   talabnoma
beruvchilarni   tanlash,   hajmni   belgilash.   ish   haqi   va   xizmat   ko'rsatish   tizimlari,
xodimlarni   kasbga   yo'naltirish   va   ijtimoiy   moslashtirish,   kadrlar   tayyorlash,
xodimlarning   mehnat   faoliyatini   baholash,   martaba   o'tkazish,   boshqaruvni
tayyorlash,   rahbarlar   va   mutaxassislarning   faoliyatini   baholash,   xodimlarni
boshqarish xizmatlari va boshqalar.
Hozirda   Amerika   korporatsiyalari   duch   keladigan   bir   qancha   HR   muammolari
mavjud.   Yirik   transmilliy   korporatsiyalar   (MNC)   asosiy   muammolardan   biridir.
Mehnat   unumdorligini   oshirishga   jamoa   va   korporatsiyadagi   ijtimoiy-psixologik
iqlim katta ta'sir ko'rsatadi. Shu sababli, iqtisodiyoti ko'p millatli korporatsiyalarga
(MNC) asoslangan Amerikada inson resurslarini boshqarishning vazifasi  jamoada
shakllangan   turli   guruhlar   tarkibidagi   xodimlarni   moslashtirish   va   moslashtirish,
jamoani   shakllantirish   va   ularni   yo'q   qilish   mexanizmlarini   ishlab   chiqishdan
iborat.   undagi   nizolar.   Inson   resurslarini   boshqarish   sohasidagi   amerikalik
tadqiqotchilar   yana   bir   muhim   muammo   -   ishchi   kuchining   xilma-xilligini
aniqladilar. Mehnatni kamsitishni taqiqlovchi federal qonunlarga o'tish bilan,ishga
30     
qabul   qilish   siyosati   va   tizimlari   o‘zgardi,   bu   esa   ishchi   kuchining   eng   tez   o‘sib
borayotgan   qismiga   aylangan   voyaga   yetmaganlar   va   ayol   nomzodlarni   ishga
joylashtirish imkonini berdi va ularning ehtiyojlarini qondirish uchun menejerlarni
yollash   mas’uliyati   yuklandi.   Qo'shma   Shtatlarda   tug'ilishning   kamayishi   va
globallashuv   jarayoni   yanada   aniqroq   bo'lishi   sababli,   ko'proq   Lotin   Amerikasi,
Osiyo va boshqa chet elliklar ish izlay boshladilar. Amerika korporativ xodimlarni
boshqarish   tizimi   barcha   bosqichlarda   so'rovnomalar   va   turli   testlarni   o'z   ichiga
oladi   -   ishga   joylashishdan   keyingi   martaba   ko'tarilishgacha.   Va   deyarli   barcha
korporatsiyalar   va   korxonalar   g'ayrioddiy   tafakkurga   ega,   stressga   chidamli   va
muhim   boshqaruv   qarorlarini   mustaqil   ravishda   qabul   qilish   qobiliyatiga   ega   va
korporatsiyaning   bozorda  barqarorligiga  va   uning  raqobatbardoshligini  oshirishga
yordam beradigan innovatsion g'oyalarni topishga harakat qilmoqda.
      
31     
    Xulosa
    Bozor   iqtisodiyotiga   o‘tish   davrida   inson   resurslarini   boshqarish   yangicha
ahamiyat   kasb   etadi.   Agar   ma’muriy-buyruqbozlik   tizimi   sharoitida   bu   vazifalar
ikkinchi   darajali   vazifalar   deb   qaralgan   bo‘lsa,   bozor   munosabatlariga   o‘tish
sharoitida   ular   birinchi   o‘ringa   chiqarildi   va   ularni   hal   qilishdan   har   bir   korxona
boshqaruvchisi   manfaatdordir.   Inson   resurslarini   boshqarish   o‘ziga   xos   xusu -
siyatlarga   ega   bo‘lib,   bir   necha   bosqichlardan   iborat.   Korxona   va   tashkilot   me -
nejer lari samarali faoliyat yuritish uchun bu xususiyatlarni hisobga olishlari zarur.
Insоn rеsurslаridаn sаmаrаli fоydаlаnishning chеt el tаjribаlаrini o’rgаnish, хоrijdа
kоrхоnа   tаshkilоt   miqyosidа   insоn   rеsurslаrini   bоshqаrish,   Frаnsiyadа   kаdrlаr
bo’limi fаоliyatining tаrtibi, ishlаb chiqаrish yoki хizmаt tаrmоqlаrining hаrаkаtidа
ishgа qаbul qilish, mеhnаt shаrtlаri, bоshqа ishgа ko’chishlаr. Biznеs mаktаblаridа
tа’lim   dаsturlаrining   bоsqichlаri,   yo’nаlishlаri,   insоn   rеsurslаrini   shаkllаntirishgа
аsоs   qilib   оlinаdi.   Bоshqаruvchi   bo’lishdа   mаrkеting,   mоliya   vа   insоn   rеsurslаri
fаnini   o’zlаshtirilishi   tа’lim   dаsturlаridа   kiritilgаn.   Odamlarni   aktiv   yoki   manba
sifatida   ko'rib   chiqishning   asosiy   tashvishlaridan   biri   shundaki,   ular   tovarga
aylanadi,   ob'ektivlashtiriladi   va   suiiste'mol   qilinadi.   Inson   "   tovar   "   yoki   "resurs"
emas, balki ishlab chiqarish korxonasida ijodiy va ijtimoiy mavjudotdir. ISO 9001
ning   2000   yilda   qayta   ko'rib   chiqilishi,   aksincha,   jarayonlarni,   ularning   ketma-
ketligini   va   o'zaro   ta'sirini   aniqlashni,   mas'uliyat   va   vakolatlarni   aniqlash   va
etkazishni   talab   qiladi.   Umuman   olganda,   Frantsiya   va   Germaniya   kabi   qattiq
ittifoqlashgan   davlatlar   bunday   yondashuvlarni   qo'llagan   va   rag'batlantirgan.
Shuningdek, 2001 yilda Xalqaro Mehnat Tashkiloti Inson resurslarini rivojlantirish
bo'yicha 1975 yildagi 150 Tavsiyani qayta ko'rib chiqish va qayta ko'rib chiqishga
qaror   qildi,   natijada   uning   "“   Mehnat   tovar   emas   ”   tamoyili.   Ushbu
tendentsiyalarning   bir   qarashi   shundan   iboratki,   siyosiy   iqtisod   bo'yicha   kuchli
ijtimoiy   konsensus   va   yaxshi   ijtimoiy   ta'minot   tizimi   ishchi   kuchining
harakatchanligini   osonlashtiradi   va   butun   iqtisodiyotni   samaraliroq   qilishga
intiladi, chunki mehnat turli sohalarda malaka va tajribani rivojlantirishi mumkin.
32     
yo'llar   va   bir   korxonadan   boshqasiga   ozgina   tortishuvlar   yoki   moslashishda
qiyinchiliklar bilan o'tish.             Yana bir muhim qarama-qarshilik ishchi  kuchining
harakatchanligi   va   "inson   resurslari"   iborasini   ishlatish   bilan   bog'liq   kengroq
falsafiy masala bilan bog'liq. Rivojlanayotgan mamlakatlar hukumatlari ko'pincha
immigratsiyani   yoki   "mehmon   ishchilarni"   rag'batlantiradigan   rivojlangan
davlatlarni   rivojlanayotgan  davlatning  yanada   haqli   ravishda  bir   qismi   bo'lgan  va
uning   iqtisodiy   o'sishini   davom   ettirish   uchun   zarur   bo'lgan   inson   kapitalini
o'zlashtiruvchi   sifatida   ko'radi.   Vaqt   o'tishi   bilan   Birlashgan   Millatlar   Tashkiloti
rivojlanayotgan mamlakatlar nuqtai nazarini yanada kengroq qo'llab-quvvatladi va
rivojlanayotgan davlat inson kapitalini yo'qotib qo'yishda davom etish qobiliyatini
yo'qotmasligi  uchun " chet el yordami" hissalarini  qoplashni  so'radi. hunar, kasb-
hunar   va   san'at   bo'yicha   yangi   odamlarni   o'rgatish.   Ba'zi   korxonalar   va
kompaniyalar   ushbu   stigmani   o'chirish   uchun   "odamlar   operatsiyalari"   yoki
"madaniyat   bo'limi"   kabi   boshqa   atamalar   yordamida   ushbu   bo'lim   nomini
o'zgartirishni tanlamoqda.     Inson   resurslari
kompaniyalari xodimlar tomonidan taqdim etilgan mehnat tufayli kompaniya yoki
tashkilotni   rivojlantirish   va   yaratishda   yoki   oxirida   muvaffaqiyatga   erishishda
muhim   rol   o'ynaydi.   Inson   resurslari   ishchi   kuchida   bandlik   munosabatlarini
qanday yaxshilashni ko'rsatish uchun mo'ljallangan. Shuningdek, xodimlarning eng
yaxshi ish axloqini yuzaga chiqarish va shuning uchun yaxshi ish muhitiga o'tish.
Inson  resurslari,  shuningdek,  ish  joyidagi  asosiy   motivatorlar, masalan,   ish  haqi  ,
nafaqalar, jamoaning ruhiy holati va ish joyidagi ta'qiblar bilan shug'ullanadi.
33     
Foydalanilgan adаbiyotlаr ro’yhаti
1. Abdurahmonov K.X. Mehnat iqtisodiyoti - T .: Mehnat, 2009. -564-577 b.
2. Abdurahmonov K.X. Mehnat iqtisodiyoti. -M.: Imtihon, 2003. -294-306 b.
3.   Juravlev   P.V.   Inson   resurslarini   boshqarish:   sanoati   rivojlangan   mamlakatlar
tajribasi. -M.: "Imtihon", 2006. - 35-98 b.
4. Genkin B.M. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. - M .: "Norma", 2006. - 67-98
b.
5.   Kartashova   L.V.   Inson   resurslarini   boshqarish:   darslik.   –M.:   INFRA-M,   2007.-
178-192 b.
6. Narziqulov N.R., Bakieva I.A. Inson resurslari iqtisodiyoti -T.: TDIU, 2005. -125-
145 b.
. Abdurahmonov K.X. Mehnat iqtisodiyoti - T .: Mehnat, 2009. -564-577 b.
. Abdurahmonov K.X. Mehnat iqtisodiyoti. -M.: Imtihon, 2003. -294-306 b.
  Juravlev   P.V.   Inson   resurslarini   boshqarish:   sanoati   rivojlangan   mamlakatlar
tajribasi. -M.: "Imtihon", 2006. - 35-98 b.
. Genkin B.M. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. - M .: "Norma", 2006. - 67-98 b.
. Kartashova L.V. Inson resurslarini boshqarish: darslik. –M.: INFRA-M, 2007.-178-
192 b.
. Narziqulov N.R., Bakieva I.A. Inson resurslari iqtisodiyoti -T.: TDIU, 2005. -125-
145 b.
5.O’zbekiston   Respublikasi   Prezidenti   Sh.Mirziyoyevning   Oliy   Majlis   Senati   va
Qonunchilik palatasiga Murojaatnomasi. 28.12.2018 y.
6. Mirziyoyev Sh.M. “Buyuk kelajagimizni mard va olijanob xalqimiz bilan birga
quramiz”. – T.: O’zbekiston, 2017. – 488 b.
34     
7. Ricky W.Griffin. Fundamentals of Management. Eighth Edition. 2015 Cengage
Learning products are represented in Canada by Nelson Education, Ltd.p. 547.
8.   Human   Resourse   Management.   Fifteenth   Edition/Robert   L.Malthis,   John
H.Jackson   Sean   R.Valentine.   Patrisia   A.   Megllch   2017.   2014   Cengage   Learning
WCN 02.200.206
9.   Abduraxmonov   Q.X.,   Shoyusupova   N.T.   Mehnat   iqtisodiyoti:   ijtimoiymehnat
munosabatlari.   Darslik   -   T.:   2011.   –   691   b.
10.   Abdurahmonov   Q.X.,   va   boshqalar.,   Inson   taraqqiyoti.   Darslik.   -T.:   Fan   va
texnologiya, 2014.-234 b
11.   Qosimova   D.S.,   Nazarova   G.G’.,   Salixova   N.M.,   Ismailova   N.S.Inson
resurslarini boshqarish: Darslik. - T.: TDIU, 2011.-213 b.
12. Герчиков И.В. Управление персоналом (работник – самый эффективный
ресурс   компании).   Учебник.   –   М.:   ЮНИТИ,   2008.   –   282   с.
13.   Abduraxmonov   Q . X .,   Xolmo ’ minov   Sh . R .,   Zokirova   N . Q .   Personalni
boshqarish .  Darslik . – T .:  O ’ qituvchi , 2008. – 655  b .
14. Армстронг М. Практика, управления человеческими ресурсами. Учебное
пособие. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
35

MUNDARIJA

Kirish

1-BOB. Mehnatni rag’batlantirish

Mehnatni rag’batlantirish usullari

Mehnatni rag’batlantirishning xorijiy tajribasi

2-BOB Mehnatni rag’btlantirishning zamonaviy usullarini tahlil qilish va yo’nalishlari

2.Mehnatni rag’batlantirishda zamonaviy yangi usullari va yo’nalishlari

2.2 O’zbekistonda Mehnatni rag’batlantirish

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar royhati