Strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyat va belgilangan magsadlarga erishish garovidir - Экономика - Курсовые работы

Информация о документе

Цена	40000UZS
Размер	156.8KB
Покупки	1
Дата загрузки	09 Май 2025
Расширение	docx
Раздел	Курсовые работы
Предмет	Экономика

Продавец

Ilyos Hamidov

Дата регистрации 15 Декабрь 2024

8 Продаж

Strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyat va belgilangan magsadlarga erishish garovidir

Купить

“STRATEGI MENEJMENTi“
Fanidan

KURS ISHI

MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH MUVAFFAQIYAT VA
BELGILANGAN MAGSADLARGA ERISHISH GAROVIDIR

Bajardi:
Tekshirdi:

MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH
MUVAFFAQIYAT VA BELGILANGAN MAGSADLARGA
ERISHISH GAROVIDIR
REJA
KIRISH………………….………………….………………….…………3
1-BOB. Strategiyani amalga oshirishni rejalashtirish.………………5
1.1. Strategik rejani amalga oshirish. .………………….……………….5
1.2. Strategik rejani amalga oshirishni boshkarish va uni bajarilishini
nazorat kilish. .………………….………………….………………….…7
1.3. Maqsadlarni aniqlash va ustuvorliklarni belgilash: .…………………11
2-BOB. Strategik rejani amalga oshirish va nazorat qilish..…………23
2.1.Korxonada ish yuritish siyosati .………………….…………………. 23
2.2.Ish yuritish jarayonlari .………………….………………….…………
3-bob. Korxonalar Strategiya holatini baholash va tahlil qilish.……32
3.1. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan
ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari. .………………….…… 32
3.2. Korxonalar moliyaviy holatini va samaradorligini ifodalovchi
kompleks ko`rsatkichlar bo`yicha reytingini aniqlash va ularning qiyosiy
tahlili.,.........................................................................................................38
XULOSA ...................................................................................................55
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR....................................................58
2

KIRISH
Strategiyani amalga oshirish har bir tashkilot va korxona uchun
muvaffaqiyatga erishishning asosiy yo‘li hisoblanadi. Bugungi kunda
raqobatbardoshlik va barqaror rivojlanish korxonaning strategik rejalari va
ularni qanday amalga oshirishi bilan bevosita bog‘liqdir. Har qanday
strategiya, uni samarali amalga oshirish orqali, tashkilotning uzoq
muddatli maqsadlariga erishish imkonini yaratadi. Shu sababli,
strategiyani to‘g‘ri ishlab chiqish va muvaffaqiyatli amalga oshirish,
tashkilotning kelajakdagi muvaffaqiyatini kafolatlaydigan muhim omil
bo‘lib xizmat qiladi.
Strategiyaning amalga oshirilishi nafaqat korxonaning ichki resurslaridan
samarali foydalanishga, balki tashqi bozor sharoitlariga moslashishga,
mijozlar talablarini qondirishga va yangi imkoniyatlarni kashf etishga
xizmat qiladi. Biroq, strategiyaning o‘zi, uni amalga oshirish jarayonida
barcha jarayonlar to‘g‘ri boshqarilmagan taqdirda, o‘z maqsadlariga
yetishda samarali bo‘lmasligi mumkin. Shu nuqtai nazardan, strategiyani
amalga oshirishda turli omillar, jumladan rahbariyatning roli, xodimlar
ishtiroki, resurslarning to‘g‘ri taqsimlanishi va doimiy monitoring tizimlari
muhim ahamiyatga ega.
Strategiyaning amalga oshirilishining muvaffaqiyatli bo‘lishi, ko‘pincha
maqsadlarning aniq belgilanishi va ularni amalga oshirish uchun kerakli
resurslarning ta’minlanishi bilan bog‘liq. Har bir tashkilotning strategiyasi,
3

uning bozor ulushini oshirish, mijozlar talablarini qondirish,
samaradorlikni oshirish va raqobat ustunligini ta’minlashni maqsad qiladi.
Shuning uchun, bu strategiyalarni amalga oshirish jarayonida barcha
resurslar, xodimlar va texnologiyalar to‘g‘ri integratsiya qilinishi zarur.
Strategiyani amalga oshirishda yaxshi rejalashtirish, aniq vazifalar
belgilash va samarali monitoring tizimini joriy etish kerak. Har bir
bosqichni diqqat bilan tahlil qilish va natijalarni baholash orqali tashkilot
o‘z strategiyasini amalga oshirish jarayonini doimiy ravishda
takomillashtirishi mumkin. Shu tarzda, strategiyaning amalga oshirilishi
muvaffaqiyatga erishishda va belgilangan maqsadlarga erishishda hal
qiluvchi rol o‘ynaydi. Buning uchun har bir korxona, o‘zining strategik
yo‘nalishlarini aniqlab, resurslarni optimal taqsimlash va ilg‘or
yondashuvlarni qo‘llash orqali o‘z maqsadlariga erishish imkonini
yaratishi lozim.
4

1-BOB. STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISHNI
REJALASHTIRISH.
1.1 STRATEGIK REJANI AMALGA OSHIRISH. Strategik
rejalashtirish tashkilot maksadlarini tanlash va ularga erishish uchun nima
kilish zarurligi xususida karorlarni uz ichiga oladi. Strategik rejalashtirish
barcha boshkaruv karorlari uchun asos bagishlaydi. Ammo xar kanday
rejani amalga kullamaslik balandparvoz suzlar bulib kolaveradi. Amalga
oshirish strategik rejani xarakatga keltiradi. Rejalarni tuzishdagi eng asosiy
xal kiluvchi boskichlar missiyani tanlash va maksadlarni oydinlashtirish
bulib xisoblanadi. Bularga erishish uslublari esa mexnat jamoasida erkin
xatti-xarkatlarni keltirib chikarishi mumkin.
Raxbariyat strategik rejani amalga oshirish jarayonini yulga kuyish va
maksadlarni aniklash uchun kushimcha reja va anik topshiriklar ishlab
chikishi kerak. Bu tadbirlarning asosiy vazifasi kelajakdagi karorlarga
tayangan xolda va kuyilgan maksadlarga samarali erishish uchun
alternativalarni amalga oshishini boshkarish kerak. Bulardan asosiy
maksad barcha xatti-xarakatlarning bir-biriga boglikligidir. Rasmiy
rejalashtirishning asosiy tashkil etuvchilari bu taktika, siyosat, protsedura
va koidalardir.
Taktika. Bu kiska muddatli reja va strategiyalar. Taktik rejalarning
asosiy tansifi:
1. Taktika strategiyani rivojlantirish uchun ishlab chikiladi;
5

2. Strategiya kariyb barcha xollarda yukori boshkaruv pogonalari
tomonidan ishlab chikilsa, taktika esa kuprok urta pogona raxbariyat
darajasida ishlab chikiladi;
3. Taktika strategiyaga nisbatan kiska muddatga muljallangan;
4. Strategiyaning natijalari bir necha yil davomida tula namoyon
bulmagan paytda taktika natijalari juda tez yuzaga chikadi va
konkret xolatlar bilan oson solishtiriladi.
Siyosat. Raxbariyat uzok muddatli va taktik rejalarni ishlab
chikkanidan keyin, bu rejalarni tugri tushunmaslik va yunalishni
uzgartirmaslik maksadida kushimcha tadbirlar ishlab chikadi.
Strategiyani amalga oshirish jarayonidagi bu boskich siyosatni ishlab
chikish boskichi xisoblanadi. Siyosat bu maksadlarga erishishni
osonlashtiradigan karor kabul kilish xamda xatti-xarakatlar uchun
umumiy kullanma bulib xisoblanadi.
Siyosat yukori raxbariyat tomonida uzok muddatga muljalab
ishlab chikiladi. Masalan, bu yangi maxsulotni ishlab chikarish uchun
yangi asboblar mikdorini kamaytirish siyosati bulishi mumkin.
Protseduralar. Raxbariyat tomonidan ishlab chikiladi. Protsedura
– bu anik vaziyatda nima ish kilish kerakligini kursatadi. Moxiyati
jixatidan protsedura programmalashtirilgan karor kabul kilishni
anglatadi. Umuman olganda individ protseduraga binoan ishlasa, u
kam mustakil xarakatga va alternativalar kam mikdoriga ega buladi.
Koidalar. Rejalarni amalga oshirishda xar kanday keraksiz xatti-
xarakatlardan xoli bulish uchun koidalar ishlab chikiladi. Koida bu
kandaydir bir anik vaziyatda nima ish kilish kerakligini kursatadi.
Protseduradan farkli ularok koidalar chegaralangan va anik
6

vaziyatlarda kullaniladi. Protseduralar esa bir-biri bilan boglik
bulgan bir kancha xarakatlar ketma-ketligi bulgan vaziyatlar uchun
muljallanadi.
Ba’zida ishchilar koida va protseduralarni bema’nolik yoki erkin
xarakatni cheklovchi sifatida karaydilar. Bund ay sharoitda koida
maksadga erishish uchun tuskinlik kiladi, bu esa tashkilotda
kelishmovchilikni keltirib chikaradi, shu sababli raxbariyat
koidalarning maksadi xakida xodimlarga ma’lumot berishi kerak.
1.1 STRATEGIK REJANI AMALGA OSHIRISHNI
BOSHKARISH VA UNI BAJARILISHINI NAZORAT KILISH.
Xozirgi kunda rejalashtirishni va nazorat jarayonini muvofiklashtirishning
bir necha turlari bor. Keng kullaniladigan ikkita boshkaruv instrumetlari
mavjud: budjetlar va maksadlar buyicha boshkarish.
Budjetlar. Rejalashtirishning asosiy vazifasidan biri bu iloji boricha
resurslarni samarali taksimlashdan iborat. Rejalar, raxbariyat fikricha,
maksadlarga erishish uchun resurslardan foydalanish xatti-xarakatini
taksimlashga kumaklashadi. Raxbarlar kanday resurslarga ega ekanligini
aniklash uchun rejalashtirishning dastagi bulgan budjetlar ishlatiladi.
Budjet bu resurslar taksimlash metodi bulib, mikdoriy kurinishda
xarakterlanadi va maksadlarga erishishga kumaklashadi. Budjetlar rasmiy
rejalashtirishda keng kullaniladigan komponentlardan biri xisoblanadi.
Maksad va resurslarni mikdoriy aniklash. Budjetni ishlab chikishning
birinchi kadami maksad va resurslarni son kurinishida ifodalashdan iborat.
Keng tarkalgan ulchovlar bu pul va natural kurinishlardir.
Budjetni ishlab chikish boskichlari:
7

1. Yukori raxbariyat tomonidan firmaning umumiy maksadi e’lon
kilinadi. Masalan, bashorat etilayotgan sotish xajmi.
2. Bulimlarda operativ smetaning tayyorlanishi.
3. Yukori raxbariyat berilgan tadbirlarni budjetga binoan taxlil kiladi
va uzgartirish kiritadi va bulimlar yukori raxbariyat kursatgan
kamchiliklarga tuzatish kiritadi. Ushbu boskichda yukori raxbariyat
tashkilotni resurslar bilan taksimlash vazifasini bajaradi.
4. Yakuniy budjetlarni tayyorlash.
Aytib utilgandek nazorat rejalashtirishga asoslanadi. Nazorat samarali
bulishi uchun uni rejalashtirish bilan chambarchas boglash kerak. Budjetni
ishlab chikish bunday bogliklik va nazorat samarali mikdoriy usulini
tashkil etadi.
Inson resurslarida rejalashtirish va nazoratni boglikligini ta’minlovchi
boshkarish uslubi – maksadlar buyicha boshkarish uslubi xisobalanadi.
Kiskartmasi MVO (manegment by objectives). MVO motivlashtirish usuli
xam sanaladi. Drukernig fikricha, tashkilotdagi xar kaysi raxbar, bu yukori
darajadan to past darajadagi raxbarlar, anik maksadga ega bulishi kerak,
kaysikim yukorirok darajadagi raxbar maksadini kullab kuvvatlashi kerak,
9.2. rasmda kursatilganidek. Uning fikricha, bu jarayon xar bir raxbarga
shu xakda anik tasavvur olishga yordam beradiki, undan tashkilot nimani
kutadi, tashkilotning maksadlari va tashkilot boshligining maksadlari.
MVO ning vakillari – Joron Odiorne, Duglas MakGregor, Antoni
Raya va boshkalar.
1. Rayaning fikricha, maksadlar buyicha boshkarish bir-biriga boglik 4
ta boskichdan iborat jarayondir.
2. Anik va kiska maksadlarni ishlab chikish.
8

3. Shu maksadlarga erishish uchun xakikiy rejalarni ishlab chikish.
4. Natijalarni va ishlarni tizimli nazorat kilish, ulchash va baxolash.
5. Rejalashtirilgan natijalarga erishish uchun tuzatuv tadbirlarini ishlab
chikish.
Xar bir raxbarning maksadlari uning bevosita boshligining maksadlariga
erishishini ta’minlashi kerak. Maksadlar yukoridan pastga – instansiya
zanjiri buylab ishlab chikiladi.
Maksadlarni ishlab chikish. Yukori raxbariyat tashkilot uchun kiska
va uzok muddatli maksadlarni ishlab chikkanidan keyin, bu maksadlar
keyingi pastgi pogonalarga buyruk kurinishida uzatiladi. Past pogonadagi
raxbarlar maksadlariga karab uz maksadlarini ishlab chikishlari kerak.
Xarakatlarni rejalashtirish. MVO jarayoning ikkinchi boskichida
kilinadigan xarakatlar rejalashtiriladi. Rejalarni ishlab chikish olti
bulimdan iborat:
1. Maksadga erishish uchun asosiy vazifa va me’yorlarni aniklash;
2. Asosiy turdagi faoliyatlar orasidagi bogliklikni aniklash va kalendar
rejani ishlab chikish;
3. Xar kaysi turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun, uzaro munosabat
va rolini aniklash, undan tashkari kerakli vakolatni berish;
4. Xar kaysi asosiy operatsiyaga ketadigan vaktni baxolash;
5. Xar kaysi operatsiya uchun kerakli resurslarni aniklash;
6. Tadbirlar muddatlarini tekshirish va rejalarini tuzatish.
Tekshirish va baxolash. Tekshirish va baxolash ishlari kandaydir
bir vakt utganidan keyin olib boriladi. Uning asosiy vazifasi maksadning
9

erishilganligi darajasini, muammoni aniklaydi, bundan tashkari
samarali mexnat uchun mukofotlanadi va shaxsiy extiyojlar kondiriladi .
Tuzatuv tadbirlari. MVO ning oxirgi boskichi bulib, agar maksadlar
erishilmagan bulsa va raxbarlar uning sababini aniklagan bulsalar
tuzatuv tadbirlarini ishlab chikish kerak buladi. Aksincha maksadlar
erishilgan bulsa, MVO jarayoni kelajakda boshka maksadlarni belgilash
bilan kaytadan boshlanadi.
STRATEGIK REJANI BAXOLASH. Strategik rejani baxolash
maksadlar va erishilgan natijalarni solishtirish yuli bilan amalga oshiriladi.
Baxolash uzluksiz va tizimli olib borilishi kerak. Baxolash jarayoni
strategiyani tartibga solish maksadida kullaniladi. Strategik rejalashtirishni
baxolashda kuyidagi 5 savolga javob berish lozim:
1. Strategiya tashkilotning ichki imkoniyatlariga mos keladimi?
2. Strategiya ma’lum darajadagi tavakkallikni takozo etadimi?
3. Strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot kerakli resurslarga
egami?
4. Strategiya tashki xavf va imkoniyatlarni xisobga oladimi?
5. Strategiya firma resurslarini kullashda eng yaxshi usul
xisoblanadimi?
Baxolash jarayonida bir kator mikdoriy va sifatiy mezonlar mavjud.
Mikdoriy mezonlarga kuyidagilar kiradi: bozordagi xissa, sotish xajmining
oshishi, kadrlar kunimsizligi, xarajatlar darajasi, samarali ishlab chikarish
va x.k. Sifatiy mezonlarga esa, mijozlarga xizmat kursatish xajmini
oshirish, bozor xakidagi bilimlarni chukurlashtirish, imkoniyatlardan
foydalanish, xavf mikdorini kamaytirish va x.k. kiradi
Sifatiy va mikdoriy baxolash bilan boglik muammolar:
10

Vakt omili. Juda xam kam strategiyalar tez uz natijasini beradi;
Ulchashning anikligi. Agar biz strategik rejalashtirish jarayonini
baxolash samarali bulishini xoxlasak, unda asosiy dikkat e’tiborni
standartlashgan mezonlarga karatish kerak.
Strategiya va rejalarni aniklagandan keyin raxbariyat umumtashkilot
maksadlariga erishish uchun tashkilot strukturasini yaxshilab urganishi
kerak.
1.3. Maqsadlarni aniqlash va ustuvorliklarni belgilash:
Strategiya umumiy tarzda firmaning mavqeini mustaxkamlash,
iste’molchilarning talablarini qondirish va qo‘yilgan maqsadlarga
erishishga qaratilgan boshqarish rejasidir. Aniq strategiyani tanlash -
rivojlanishning mumkin bo‘lgan turli yo‘llari va usullari ichidan eng
maqbulini tanlab olish demakdir.
Firmani boshqarish rejasi quyidagi asosiy funksiya va bo‘linmalarni
o‘z ichiga oladi: ta’minot, ishlab chiqarish, moliya marketing, xodimlar,
ilmiy tadqiqotlar va ishlanmalar. Strategik tanlash - bu biznes yechimlar
va raqobatga bardoshlilik xarakatlarini yagona tizimga boglash demakdir.
Strategiyani ishlab chiqish menejerlarning asosiy funksiyalaridan
biridir. Ba’zi menejerlar kuchli strategiya ishlab chiqadilar, biroq uni
xayotga tadbiq eta olmaydilar. Boshqalari o‘rtacha strategiya ishlab
chiqadilar va uni moxirona amalga oshiradilar. Strategiya qanchalik yaxshi
o‘ylangan va moxirona amalga oshirilgan bo‘lsa, kompaniyaning mavqei
shunchalik kuchayadi. Boshqarish yaxshi tashkil etilgan kompaniyalar
xam kutilmagan noxush vaziyatlarga duch keladi. Pirovard natijada yaxshi
11

strategiya bozorda kuchli mavqeni egallash, kutilmagan xolatlarga, kuchli
raqobatga va ichki muammolarga qaramay muvaffaqiyatli ishlashga zamin
yaratadi.
«Menejment asoslari» kursidan bizga ma’lumki, menejment
quyidagilarni aniqlashdan iboratdir:
-«biz qayerdamiz?»
- «qayoqqa ketyapmiz?»
- faoliyatimizning maqsadlari qanday?»
- maqsadga erishish yo‘llari qanday ?»
- optimal yo‘lni tanlash mezonlari nimalardan iborat?
- pirovard natija qanday bo‘lishi kerak?
Bu savollarning javoblari kelgusi boshqaruv sikllarida foydalanish
uchun maqsad va natijalarni aniqlash uchun o‘ta muximdir.
Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va
faoliyatiga ta’alluqlidir. Aytish mumkinki, strategiyani (xarakatlar tarzini)
va uning aniq vositalarini ifodalash boshqaruvning negizini tashkil qiladi
va kompaniyada menejmentning yaxshi yo‘lga qo‘yilganligini
ko‘rsatuvchi eng to‘g‘ri belgi bo‘lib xizmat qiladi.
Strategik menejmentning mazmuni quyidagilardan iborat:
- firma biznesining yo‘nalish va asosiy maqsadlarni belgilab olish;
- firmaning tashqi muhitini tahlil qilish;
- undagi ichki vaziyatni tahlil qilish;
- firma yoki xo‘jalikning o‘rta bo‘g‘inlarida strategiyani tanlash va
ishlab chiqish;
- diversiyalangan firmaning portfelini tahlil qilish;
- uning tashkiliy strukturasini loyihalash;
- integratsiya darajasini va boshqaruv tizimini tanlash;
12

- «strategiya - struktura - nazorat» majmuasini boshqarish,
- firma faoliyatining ba’zi sohalardagi siyosatini va uning fe’latvor
me’yorlarni belgilash,
- kompaniya strategiya va natijalarining teskari aloqasini ta’minlash,
- strategiyani, strukturani va boshqaruvni takomillashtirish.
Bularning barchasi 1rasmda keltirilgan.
Strategiya - tashkilotning tashkiliy vazifa va maqsadlariga erishishda
foydalaniladigan tashkiliy xattixarakatlar va boshqaruvga yondashuvlari
tarzidir.
Biznes soxasini belgilash, maqsadni belgilash, qisqa va uzoq muddatli
vazifalarni (dasturlarni) aniqlash, maqsadga erishish strategiyasini belgilab
olish strategik rejani tashkil qiladi.
2( Strategik menejmentning beshta vazifasi.
Firma strategiyasini yaratish o‘zaro bogliq 5 ta qismdan iborat:
1) tijorat faoliyatining turini aniqlash va firma rivojlanishining
yo‘nalishini belgilash, ya’ni maqsadni aniqlab uzoq muddatli istiqbolni
belgilash;
2) umumiy maqsadlarni ishning aniq yo‘nalishlariga aylantirish;
3) ko‘zlangan ko‘rsatkichlarga erishish uchun tanlangan rejani
moxirona amalga oshirish;
4) tanlangan strategiyani samarali ijro etish;
5) bajarilgan ishni baxolash, bozordagi vaziyatni taxlil qilish,
faoliyatning uzoq muddatli asosiy yo‘nalishlariga, maqsadlarga,
strategiyaga yoki uni amalga oshirish usullariga tuzatishlar, yangi g‘oyalar
kiritish .

13

A) Kompaniya strategiyasining asosiy masalasi quyidagicha:
«Kompaniyamizni biz qanday tasavvur qilamiz, nima qilmoqchimiz va
nimaga erishmoqchimiz ?»
«Biz kimmiz, nima qilyapmiz va qayoqqa ketyapmiz»- degan
savolning javobi firmaning yo‘nalishini belgilab, kuchli o‘ziga xoslikni
ishlab chiqish imkonini beradi. Kompaniya nima qilayotgani va nima
qilmoqchi ekanligi kompaniyaning missiyasini anglatadi. Menejer o‘z
kompaniyasining bozordagi o‘rnini qanday tasavvur qilishi esa
kompaniyaning strategik ko‘rishini shakllantiradi.
Menejerlarning asosiy funksiyasi quyidagilardan iborat:
режалаштириш ташкил этиш мотивация
назорат қилиш
Б) Aniq maqsadlarni belgilash kompaniya missiyasining umumiy
ta’rifidan ishning aniq rejalariga o‘tish imkonini beradi.
Qo‘yilgan maqsad biz istagan natijadan iborat bo‘ladi. Agar yaxshi
natijalarga erishmoqchi bo‘lsangiz o‘z oldingizga yaxshi maqsadlar
qo‘ying. Maqsadlar qisqa muddatli va uzoq muddatli bo‘ladi. Maqsadlar
yana moliyaviy va strategik bo‘ladi.
Moliyaviy maqsadlar majburiydir, chunki, moliyaviy mablag‘lar
yetishmasa kompaniya tang axvolga tushib qoladi.
Strategik maqsadlar kompaniyaning bozordagi raqobat mavqeini
kuchaytirishga qaratiladi. Moliyaviy maqsadlar foyda xajmi,
sarmoyalardan qaytim, naqd pul tushumi, dividendlar kabi ko‘rsatkichlarni
ko‘paytirishga qaratiladi. Strategik maqsadlarga esa firmaning raqobatga
bardoshliligini oshirish, buning natijasida rivojlanishning yuqoriroq
sur’atlariga, bozordagi salmogini oshirishga , past xarajatlarga erishishga,
firmaning obro‘sini oshirishga qaratilgan bo‘ladi.
14

V) Maqsadlar - bu natijalardir, strategiya esa ularga erishish
yo‘llaridir. Strategiyani aniqlash uchun korxonaning ichki xolati va tashqi
omillar o‘rganilishi lozim. Kompaniyaning strategiyasi odatda
quyidagilardan iborat bo‘ladi:
1. 1)chuqur o‘ylangan, maqsadga qaratilgan xarakatlar;
2. 2)voqealarning kutilmagan rivoji va kuchaygan raqobat
kurashiga javob berish;
Strategiya - bu faqatgina menejerlar avvalroq o‘ylab chiqqan
xarakatlar emas , balki kutilmagan vaziyatlarda kiritilshi lozim bo‘lgan
tuzatishlardir.
Strategiyani ishlab chiqish uchun tadbirkorlik iste’dodi va
fikrlashning strategik tarzi bo‘lishi kerak. Strategiyani ishlab chiqish
maxorati menejerning tadbirkorlik iste’dodiga bogliq.
Menejerning tadbirkorlik maxoratini belgilash mezoni uning yangi
strategik imkoniyatlarni ko‘ra bilishi va yangiliklarga o‘chliligidir.
Tadbirkorlik iste’dodiga ega bo‘lgan menejerlar odatda birinchi
qaldirgochlar bo‘ladilar. Ular yangiliklarni tez o‘zlashtirib oladilar,
tavakkalchi bo‘ladilar va keskin yangi strategiyalar yaratadilar.
Kompaniya strategiyasiga tuzatishlar kiritish me’yordagi oddiy xolat
xisoblanadi. Ba’zan strategiyaga o‘zgartirish kiritish zarur bo‘lib qoladi.
Kamdankam xollardagina kompaniya strategiyasi vaqt sinovidan o‘ta
oladi. Strategiyani qanday qilib yaxshilash mumkin , degan savol
menejerni xech qachon tark etmasligi lozim. Shuning uchun strategiyani
ishlab chiqish dinamik jarayondir.
Kompaniya strategiyasi qator savollarga javoblardan iborat bo‘ladi.
Bu savollar quyidagilardan iborat:
15

● ishni qanday rivojlantirish kerak ?⁃
● mijozlarni qanday qilib qanoatlantirish kerak ?
⁃
● raqiblardan qanday qilib o‘zib ketish mumkin ?
⁃
● o‘zgaruvchan bozor sharoitlariga qanday javob berish lozim ?
⁃
● kompaniyaning ayrim funksional bo‘linmalarini qanday
⁃
boshkarish kerak?
moliyaviy va strategik maqsadlarga qanday qilib erishish mumkin ?
Strategik ko‘rish va kompaniya missiyasini ishlab chiqish,
maqsadlarni aniqlash va va strategiyani tanlash - bu kompaniyaning
rivojlanish yo‘nalishini belgilashdagi asosiy vazifalardir. Kechikib
tuzilgan strategik rejalar yoki o‘z vaqtida kiritilmagan tuzatishlar xech
qanday natija bermaydi.
G) Strategiyani amalga oshirish ishlari ma’muriy vazifalarga
kirib, quyidagilardan iborat :strategiyani muvaffaqiyatli bajarish
uchun tashkiliy imkoniyatlar yaratish;
● mablaglarni foydali joylashtirish uchun budjetni boshqarish;
⁃
● firma strategiyasini amalga oshirishni ta’minlaydigan
⁃
siyosatni belgilash;
● xizmatchilarning yanada samaraliroq ishlashlari uchun
⁃
ragbatlantirish;
● erishiladigan natijalar va mukofotlar xajmini birbiriga
⁃
bog‘lash;
● kompaniyada belgilangan vazifalarni bajarish uchun qulay
⁃
muxit yaratish;
16

● kompaniya personalini ta’minlovchi ichki sharoitlarni⁃
yaratish, ya’ni xar bir personalning strategik rolini samarali ijro etish
sharoitlarini yaratish;
● ishni doimiy yaxshilash uchun eng ilgor tajribalardan
⁃
foydalanish;
● ichki raxbarlikni ta’minlash;
⁃
D) Yuqoridagi 4 ta vazifalar bir necha bor kayta ko‘rib
chiqiladi, chunki yangi yuzaga keladigan xolatlar tuzatishlar kiritishni
talab qiladi. O‘tgan tajribalar va kompaniyaning istiqbol maqsadlari
o‘zgarishlar kiritilishi mumkin. Strategiyani muvaffaqiyatli amalga
oshirish yo‘llarini axtarish doimiy xisoblanadi. Strategiyani amalga
oshirishda ba’zi qismlari keraksiz bo‘lib, ularni o‘zgartirish kerak
bo‘ladi.
1. Strategik boshqarish jarayonining ta’rifi.
Yuqorida ko‘rib o‘tilgan strategik boshqarish vazifalarining xar biri
doimiy taxlil va qarorlar qabul qilishni talab etadi: ishni belgilangan
yo‘nalishda davom ettirish kerakmi yoki unga o‘zgartirishlar kiritish
kerakmi? Chunki strategik menejment doimiy xarakatdagi jarayondir.
1. 1)Bu besh vazifa birbiridan ajralgan xolda bo‘lmay , ular
o‘zaro uzviy boglangan. Masalan, kompaniyaning missiyalariga
bogliq masalalar mauyyan maqsadlar bilan jips boglangan;
2. 2)bu besh vazifa aloxida xolda amalga oshirilmaydi;
3. 3)strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish ogir jarayon
xisoblanadi va menejerlardan turli xil xarakatlarni talab qiladi;
17

4. 4)strategik menejmentga doimiy yetarli e’tibor berish
strategiyani takomillashtirish zaruriyati va uni amalga oshirish
usullarini yangilash strategiyaning sifati, samaradorligini oshirish
uchun xar bir xodimdan talab qilinadi.
Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari.
Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat:
1. Biznes soxasini aniqlash va firmaning asosiy maqsadini ishlab
chiqish.
2. Firmaning asl maqsadini aloxida uzoq muddatli va qisqa muddatli
faoliyat maqsadlariga aylantirish.
3. Faoliyat maqsadlariga erishish strategiyasini belgilash.
4. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish
5. Faoliyatni baxolash, vaziyatni kuzatib borish va unga tuzatishlar
kiritish.
Bu bosqichlar o‘rtasidagi o‘zaro bog‘liqlik 3rasmda ko‘rsatilgan.
3rasm. Strategik menejment jarayoni

18

4. Strategik boshqarish ijrochilari.
Firmaning ijrochi direktori strategiya bo‘yicha eng ta’sirli va javobgar
menejer bo‘lib xisoblanadi. Asosiy direktor lavozimi vazifalarini
qo‘yuvchi funksiyalarni bajarishni ko‘zda tutadi. U maqsadlarni
belgilaydi, strategiyani, uni bajarish yo‘llarini ishlab chiqadi.
Ishlab chiqarish, marketing, moliya, kadrlar va boshqa funksiyalar
bo‘yicha vitseprezidentlar xam strategiya ishlab chiqadilar va uni amalga
oshirish bo‘yicha javobgar xisoblanadilar. Xar bir menejer o‘zining
javobgarlik soxasi bo‘yicha strategiyani ishlab chiqish va uning
bajarilishini kuzatib boradi.
Diversifikatsiyali kompaniyalarda bir necha tarmoqlarda boshqaruv
talab etilib, strategiya bo‘yicha menejerlarning 4 darajasi mavjud bo‘ladi:
ijrochi direktor yoki yuqori boshqaruv pogonasi raxbari;
aloxida korxonalarning foyda va zararlari uchun javobgar menejerlar;
muayyan ishlab chiqarish bo‘linmasi bo‘yicha funksional menejerlar;
asosiy operativ bo‘linmalar va regional bo‘limlar menejerlari;
Xususiy kompaniyalar va korxonalarda odatda strategiya bo‘yicha
bitta yoki ikkita menejer mavjud bo‘ladi.
Strategik menejerga qo‘yiladigan asosiy talablar.
Bugungi kundagi murakkab va tez o‘zgaruvchan vaziyatda
raqobatlashish uchun firma strategiyani ishlab chiqishni boshqaruvchilarni
- strategik menejerlarni aniqlab olishi lozim. Ularning vazifasi - butun
tashkilot faoliyatining ma’lum bir yo‘nalishda borishini ta’minlashdir (ular
ko‘pincha kompleks menejerlar deb ataladi). Ular biznesning ayrim
19

funksiyalarining (xodimlar, ta’minot, ishlab chiqarish, savdo, mijozlarga
xizmat ko‘rsatish, xisob) bajarilishini ta’minlaydigan funksional
menejerlardan farq qiladi va butun tashkilotni strategik jixatdan boshqarib,
kompaniyada o‘ziga xos o‘rin egallaydi.
E.Vrappning fikricha (Chikago universiteti), eng omadli strategik
menejerlar quyidagi xislatlarga ega bo‘lishi kerak:
- ko‘p narsadan yaxshi xabardor bo‘lishlari,
- o‘z vaqti va energiyasini boshqara olishlari,
-yaxshi siyosatchi bo‘lishlari (konsensus topa olishlari),
-ekspertlarga o‘xshab «bir narsaga yopishib olmasliklari»,
-dasturni xususiy yo‘nalishlarda ilgari sura olishlari lozim.
Ko‘p narsadan xabardor bo‘lish boshqaruvning turli pog‘onalarida
keng ko‘lamli boshqaruv qarorlarini qabul qila olishga imkon beradi.
Menejerlar tashkilotning turli qismlarida axborot manbalari tarmog‘ini
tashkil qilishlari kerak, bu ularga operativ voqelikdan xabardor bo‘lib
turishga imkon beradi.
Ular o‘z vaqti va energiyasini turli ishlar, qarorlar va muammolar
o‘rtasida to‘gri taqsimlay olishlari kerak. Ular qachon javobgarlikni
taqsimlash kerakligi, qaysi paytda esa xususiy muammolarga aralashish
kerakligini bilishlari lozim.
Yaxshi siyosatchi o‘z fikrlari asosida konsensus topa olish san’atini
egallagan bo‘lishi, ularni o‘z obro‘si bilan ilgari surish uchun bosim
ko‘rsatmasligi kerak. U diktator emas, balki koalitsiyaning a’zosi yoki
raxbari sifatida ish tutishi lozim.
O‘zgaruvchan dunyo strategik menejerdan moslashuvchanlikni talab
qiladi. U manevrlarga va vujudga kelgan vaziyatga moslashishga tayyor
20

turishi kerak. Bu esa firma ma’lum bir maqsadlarsiz ish tutsada, biroq
ularni o‘zgartirishga tayyor turishi kerakligini anglatadi.
5. Strategik rejalashtirish va uning afzalliklari.
Strategik rejalashtirish bulimining roli va vazifalari axborotlar
tuplash va ularni ishlash, strategiyani xar yili kayta kurib chikish tizimini
yaratish va kelajakda uni boshkarishdan iborat buladi. Direktorlar kengashi
muxim strategik yunalishlarni kurib chikadi va yukori boshkaruv tizimi
tavsiya etgan strategik rejalarni rasmiy jixatdan tasdiklaydi. Mana shu
marosim davomida kengash oxir-okibatda kabul kilingan strategiya uchun
javobgar buladi.
Direktorlar kengashining vazifasi - bu barcha korxonalar yetarli
darajada taxlil kilib va kurib chikilganligiga xamda taklif etilgan strategik
chora-tadbirlar mavjud variantlardan eng yaxshisi ekanligiga ishonch xosil
kilishdan iboratdir.
Strategik rejalashtirishning afzalliklari:
1.Ishni tashkil etishni strategiyaning «biz nima kilish uchun xarakat
kilayapmiz va nimaga erishyapmiz?» degan asosiy aspektga
yunaltirilganligini ta’minlash;
2.Vujudga kelayotgan uzgarishlar, yangi imkoniyatlar va taxdid
solayotgan tendensiyalarga menejerlarning yanada anik reaksiya kursatish
zaruriyati;
3.Kapital kuyilmalar va personal sonini kengaytirishning mukobil
variantlarini baxolash, ya’ni resurslarni strategik asoslangan va yukori
rentabelli loyixalarga okilona yunaltirish imkoniyati;
4.Boshkarishning barcha darajalari raxbarlarini karorlarini
birlashtirish imkoniyati;
21

5.Faol raxbarlikka yaxshi imkoniyatlar yaratadigan va
uzgarishlarga passiv reaksiya kursatish tendensiyalariga karshilik
kiladigan muxitni yaratish.
2-BOB. Strategik rejani amalga oshirish va nazorat qilish.
22

2.1.Korxonada ish yuritish siyosati
Strategik rejani aniq amalga oshirishda o‘ziga yarasha muhimlikka
ega bo‘lib menejment nazariyasidagi quyidagi tushunchalar bilan uzviy
bog‘langandir: taktika va siyosat maqsadli boshqaruv mo‘ljali va qoidalari.
Taktika «Strategiya» so‘zini o‘zi ikkinchi tushuncha.
«Taktika» so‘zini borligini talqin qiladi. Agar birinchi uzoq muddatli
rejalashtirish qoyasini aks ettira, ikkinchisi uzoq muddatli rejani amalga
oshirishni uchun faoliyat reja ma’nosini bildiradi. qis-acha qilib taktikani
qis-a muddatli strategiya desa ham bo‘ladi. Bu umumiy strategiya bilan
muvofiqlashtirilgan aniq boshqaruv xarakatidir. qoidaga binoan taktikani
ishlab chiqarish va kni amalga oshirishi menejment korposini o‘rta bo‘g‘in
va zimmasiga yuklanadi. Taktika-reja qisqa vaqt uchun belgilansin, u
aniq va tez natijada erishish mo‘ljallangan bo‘ladi.
Masalan: Byugar Kingi strategiya so‘zining ishlab chiqarilgan
maxsulotini tezroq sotilishi uchun qo‘lladi. U televizorda «Siz och
emassizmi?» degan reklama bilan bifshtekslarini raqobatchilikiga
qaraganda kattaroq va mazzaliroq tayyorlashga erishdi. Bu esa bifshteks
sotuvini 10,8 %ga oshirdi. Tashkiliy tarkibiy takomillashtirish strategiyasi,
deyarli barcha zamonaviy kompaniyalar tomonidan ishlab chiqariladi u o‘z
ichiga qo‘shimcha eoiment sifatida yangi, qonuquvchi ishlab chiqarish va
boshqaruv bo‘linmalarini tashkil etishni taqazo etadi.
Masalan: «Jeneral Motors» katta kapitallarini «Saturn» loyihasi
uchun sarfladi. Bu yangi, eng afzal dunyo tajribasi asosidagi Amerika
23

ishlab chiqarish tizimini bunyod etish uchun qo‘yilgan qadam edi. Uning
o‘ziga xos xususiyati shundan iborat ediki, u ko‘rinishi, jahatidan piramida
shaklida emas, balki aylana shaklida tashkil qilingan. Bu tizim markazida
10-15 a’zoga ega yurigadalar majmuasi, tashqi halqa strategiya nazorat
qo‘mitasi (kompaniya va kasaba birlashmalar rahbariyati) turadi.
«Siyosat» - Strategiya va taktika rejalarini muvaffaqiyatli amalga
oshirish mumkin, qachonki tashkilotda uni yaxshi yo‘lga qo‘ygan tajribada
sinalgan mo‘ljal tizimi mavjud bo‘lsa. Bu kabi mo‘ljal tizimi tashkilot
siyosati nomini olgan.
Strategiya kabi firma siyosati ham raxbariyati tomonidan tashkil
etadi va amalga oshiriladi. Bu yerda siyosatni xarakat turini tanlashda va
qaror qabul qilishdagi umumiy raxbarlik desa bo‘ladi. Siyosat menejmenti
quyilgan maqsadlarga erishish uchun qanday yo‘nalishda xarakat qilinishi
aniqlaydi. Mo‘ljalni va qo‘yilgan masalalar yechimini aniqlashda
usullaridan foydalanadi.
Firmadagi boshqaruvning eng yaxshi usuli – bu kadrlar siyosatini
ishlab chiqarishdir. Kadrlar boshqaruvidagi psehologik muhitning ijobiy
yechimini yirik Amerika firmalaridan bittasi: postlik tovarlar «Meri Key
Kismetik» rahbariyatini olib borayotgan siyosatini ko‘rish mmkin.
«Protseduralar» - Firmaning siyosati maqsadga qo‘shimcha qilib
rahbariyat qo‘yilgan masalalarni yechishda yordamlashuvchi xarakatlar
majmuasini ishlab chiqadi. Bu majmua protsedura deb ataladi. Mohiyati
bo‘yicha protseduraning o‘zini dachtur bo‘yichaprotseduraning o‘zini
dastur bo‘yicha bajarilgan qaror deyish mumkin. Protseduralar o‘tmish
tajribasi uning muvoffaqiyati va mag‘lubiyati asosida ishlab chiqariladi.
Protseduralar shunday sharoitlarda, ya’ni aniq vaziyat avvalgisiga
o‘xshash bo‘lganda ishlabitiladi. Inson oldindan tayyorlangan qoida, ya’ni
24

protseduralar bo‘yicha xarakat qilayotgan bo‘lsa, uning xarakati albatta
natijaga ega bo‘ladi. shunday qilib protseduralar masalani yechish kafolati
va bu qarorni yechimini aniq va to‘g‘riligini nazorat qiluvchi sifatida
qo‘llaniladi.
Masalan: ko‘plab savdo kompaniyalari o‘z xizmatchilarini
komandirovkaga jo‘natadi, borib kelgandan so‘ng ketgan xarajatlar
bo‘yicha to‘ldiriladi, u yerdagi protseduralar ham aniq bajariladi. Yana
shunga o‘xshash «Mak donalds» kompaniyasini olsak texnik protseduralar
ko‘rsatiladigan 1500 betli taom tayyorlash protseduralari mavjud bo‘lib
unga amall qiladi.
«qoidalar»: Insonni erkin harakatini yana ham jiddiy cheklovi, unga
yozma ravishda beriladigan ahloq qoidasidir. Tashkilot rahbariyati qoidani
shunday holatlar uchun yaatadiki, uni bajarilishi masalalarni aniq hal
qilinishiga bog‘liq bo‘ladi. (reja bajarilishi, maqsadlar). Masalan:
«Chekish man etiladi» deb yozib qo‘yiladi, kimyoviy laborotoriyalarda
xavf bo‘ladi. xaridorlarga ko‘ngilchanlik bilan xizmat ko‘rsatish qoidasi
savdo uchun eng muhim hisoblanadi, agar u bozorda o‘z o‘rnini topishini
istasa, ishga aniq vaqtda kelish va ketish qoidasiga hamma ishlab chiqarish
va jamiyat yo‘nalishidagi tashkilotlar bajarilishi shart qoidalar hisoblanadi.
qoida bilan protseduraning farqi shundan iboratki, qoida bitta aniq
masala uchun hisoblangan bo‘ladi. Protseduralar esa bir necha harakatlar
majmuini o‘zida aks ettiradi.
2. Ish yuritish jarayonlari
Biz ko‘rib chiqqan tushunchalar - siyosat, prseduralar, qoidalar
o‘z mohiyatlari bilan o‘xshashdirlar.
qodalar. qachonki rejalarning amalga oshirilishi topshiriqni aniq
bajarilishiga bog‘liq bo‘lsa, rahbariyat har qanday tanlov ekanligi
25

bo‘lmasligi kerak deb hisoblashi mumkin. Masalan, SRU ichki
xavfsizlikni ta’minlash uchun ishga faqat loyal shaxslarni olish kerak.
Shuning uchun u har qanday kishini ishga yollashdan oldin uning tarjimai
holini bilishi salbiy natijalarga olib kelishi extimoil bo‘lsa, tanlov
erkinligini qo‘llash lozim deb hisoblanadi. ko‘pgina tashkilotlarda,
masalan, xidimlar muayyan vaqtda o‘zlarning ish joylarida bo‘lishlari
talab qilinadi.
Mayda, lekin muhim muammolarni yechishda va maqsadlarda
erishishda bo‘yisunishning yuksak darajada talab qilinsa. Rahbariyat
qoidalardan foydalaniladi. qachonkirahbariyat hodimlar xarakatini
cheklashni hohlasa u qoidalarni ishlab chiqadi.
qoidalar o‘ziga xos yakka tartibda nima qilish zarur ekanligini
ko‘rsatadi.
qoidalarning prseduralardan farqi, ular aniq va chegaralargan
masalaga mo‘ljallangan bo‘ladi. protseduralar esa, bir nechta o‘zaro
bog‘liq ketma-ket bajariladigan xarakatlarning mavjudligini taqazo etadi.
qoida va protseduralar tashkilot maqsadlarga erishishga qanday
ta’sir etishi ko‘rsatilgan.
qoida va prseduralarning maqsadga erishishga ta’sir etishi.
Ayrim paytda ishchilar qoida va protseduralarni o‘zlarining
xarakatida to‘sqinlik qilayotgan yoki mazmunga ega emas narsalar deb
hisoblanadi.
Ishchilar qoidalarga qarshi chiqishlari mumkin, tashkilot va uning
rahbariga norozilik ko‘rsatishi mumkin, qoidalarga bo‘ysunmasligi
mumkin. Unda qoidalar asoslangan asoslanmaganligidan qat’iy nazar,
zarar keltiradi. qoidalarni bu sharoitda yo‘q qilish eng oddiy qarordir.
26

Lekin ularni yo‘q qilinishi ular yechish lozim bo‘lgan muammolarni
yanada keskinlashtiradi. qoidalar foydadan zarar ko‘proq keltirilgandagi
sharoitlni tahlili shuni ko‘rsatadiki, muammolarning manbai qoida va
prseduralarning o‘zlari emas, balki rahbar xodimlarning ishchilarga
yetkazishda bilim va savyasining pastligidir.
Zamonaviy ishchilar, hatto tashkilotlarning pastki pog‘onalaridagi
rahbar hodimlarga nisbatan yaxshirog‘ bilimga egadir. Bundan tashqari,
AqSH madainyatida shaxsiy erkinlik g‘oyasi juda ham kuchli. Ishchilar
buyruq direktor shakilida berilgan qoidalarga bo‘ysunishini hohlamadi.
Ular nima uchun ishni qoidalar va protseduralar talab qilingandek
bajarilishi shartligini tushuntirib berishni talab qiladi. Shuning uchun faqat
asoslangan yaxshi qoidalarni yaratmasak ishchilarga bu qoidalar maqsadi
haqida ma’lumot berish kerakdir. Hodim nima uchun qoidalar tashkilot
faolligini samaraliroq qilishga yordam berishini tushunsa, u qo‘shimcha
o‘zi hamkorlikka intiladi.
Rahbarlar tushuntirishga xarakat qilsa nafaqat majburan
bo‘ysundirishga, faoliyati samaraliroq bo‘lishni yaqqol ko‘radilar.
So‘z (halqaro) ko‘p millati tashkilotlar haqida borganda taktika,
strategiya, prsedura va qoidalarni mazmuni va amaliga oshirilishi yanada
murakkalashadi. Tabiiyki, tashkilot tizimida har hil madaniyatli vakillar
bo‘lganda qoidalar va protseduralarni amal qilishda katta qiyinchiliklar
vujudga kelishi mumkin. Yapon va AqSH firmalarini boshqarish usullari
bir-biri bilan taqqoslanadi.
Yaponiya va AqSH boshqarish tizimlarining tavsifnomasi
Oldin biz strategik rejalashtirish va rejani amalga oshirish
jarayonlarini o‘rgangan edik. Endi esa rejani moslashtirib, keltirish va
27

nazorat qilishni o‘rganamiz. Biz jarayonlarning eng muhim instrumentlari
(quroli) – bu budjetlar va maqsadlar bo‘yicha boshqarish.
3.Budjetlar
Rejalashtirishning asosiy vazifalarining biri - bu resurslarni
mumkin qadar samarali taqsimlashdir. Rejalar resurslarni foydalanishga
tegishli xarakatlarni maqsadlarga erishish uchun yo‘naltirishga yordam
beradi.
Lekin rejalarda ayrim hollarda juda muhim masalalar yechimay
qolishi mumkin: - qanday resurslar mavjud va ulardan qanday foydalanish
kerak, mavjud bo‘lgan resurslarda foydalaniganda qanday maqsadlarga
erishish mumkin va erishish mumkin emas?
qanday resruslar mavjud ekanligini bilish uchun rahbarlar
budjetlardan foydalanadi. Bu budjett instrumenti «maqsadlar, strategiya,
qoidalar» tizimiga bevosita kirmasa ham u bilan yaqin bog‘langan.
BUDJET: bu son jihatdan aniqlangan maqsadlarga erishish uchun,
son jihatidan tavsiya etilgan resurslarni taqsimlash usulidir.
Budjetlar rejalashtirishning eng keng foydalanadigan qurollarining
biridir. Ko‘p tashkilotlar o‘zining maqsadlari va strategiyasini yozma
ravishda rasmiylashtirmasa ham ular ko‘pgina budjetlarning maqsadi
o‘zlarining chegaralangan yo‘llarini zarur buyumlarini xarid qilish uchun
eng yaxshi taqsimlash usulini topishadi.
Resurslarni, maqsadlarni son jihatdan aniqlash. Budjetni tuzishda
birinchi qadam bu resurslarni va maqsadlarni son jihatda ko‘rsatish.
O‘lcham birligi sifatida vaqt birligi, mehnat sarflash yoki natural
ko‘rsatkichlar (tonna, metr, barli) lekin eng ko‘p foydalaniladigan o‘lcham
birligi – puldir.
28

Sonli ko‘rsatkichlardan foydalanish rahbarlarga tashkilot
faoliyatida ishlayotgan hilma-hil elementlarni bilish, taqqoslash
birlashtirish imkonini beradi. masalan: sizda oddiy maqsad mavjud:
stipendiya fondiga «Piknik» o‘tkazish yo‘li bilan 3 ming dollar yig‘ish –
bu uchun oziq-avqat, stollar, reklama chiptalari harid qilish va biletlar
zarur. Siz qancha biletni qanday bahoda sotishingizni aniqlashingiz kerak:
Stollarni ijaraga olish uchun 200$
Reklama va biletlar uchun 10$
Oziq--ovqat va odam uchun 2$
Ko‘rinib turibdiki bilet bahosi 2$ kam bo‘lmasligi kerak. Siz
biletni bahosini 5$ bo‘lishini ma’qul topsangiz qancha bilet sotib olish
zarur ekanligini hisoblashingiz mumkin. 300$ q (Nx3$) - 300$ N
odamlarni soni, 3$ bor, bir biletdan oziq-ovqatni ayirgandagi qolgan
foyda. Demak, 1100$ bilet sotishingiz kerak.
Endi sizda 1500$ bor deb hisoblaylik. Bu mablaqga siz 600
odamni taklif qilishingiz mumkin. Oladigan foydangiz - 1500$, 3000$
olishingiz uchun siz 2500$ sarflashingiz zarur.
2x600q300q1500$ xarajat
5x600-1500q1500$ foyda
2x1100q300q2500$ xarajat
5x1100-2500q3000$ foyda
4.Boshqaruv samaradorligi
1. Bosh rahbariyat firmaning umumiy maqsadlarini e’lon qilish.
Bu bosqichda ko‘pincha oldindan bilish mumkin bo‘lgan ko‘rsatkich – bu
sotish xajmi.
2. Bo‘limlar operativ smeta yoki budjetlarni tuzadi. Ular ma’lum
vaqtga mo‘ljallangan bo‘lishi kerak (6 oy, 1 yil).
29

3. Bosh raxbariyat taklif qilingan budjet yoki smetalarni taxlil
qiladi, tekshiradi. Bo‘limlar esa ularni qayta ishlab chiqadi. Bu bosqichda
bosh raxbariyat resurslarni firma ichida qayta taqsimlash bilan
shug‘ullanadi.
4.Pirovard budjetlar tayyorlanadi, unda resurs va mablag‘lar
statyalar bo‘yicha xisob-kitob qilinadi. Bu hisob-kitoblar aniq ishi yoki
bo‘lim unumdorligi bilan taqqoslanadi, nazorat ko‘rsatkichlariga erishish
mumkinligi aniqlanadi.
BUDJETLARNING STRATEGIYAGA MOSLASHTIRISH
Strtageiyani amalga oshiruvchilar nafaqat kim qancha foyda
olishini, balki har bir pul birligida maksimum foyda olishni, bilishi va
budjetni to‘ldirish kerak. Ma’lumki tashkilot bo‘linmalari strategik
rejalarni o‘ziga tegishli qismini bajarish uchun muayan resurslarga ega
bo‘lishi lozim. Aniqrog‘i ularda ishni samarali bajarish uchun yetarli
darajada joriy mablag‘lar va malakali hodimlar bo‘lishi shart. Bo‘linmalar
detallashgan bosqichma – bosqishlab chiqarish harajat dasturlarini
tayyorlashi, ma’lum topshiriqlarni bajarishning muddatlarini belgilashi va
kim nima uchun javob berishi kerakligini aniqlashi lozim.
Strategiya rejasini amalga oshiruvchilar strategik mablag‘larga
mos budjetlarni taqsimlasa, unda reja muvaffaqiyatli amalga oshadi.
Bo‘linmalar resurslarga yetarli darajada ega bo‘lmasa, strategik rejalarni
o‘zlariga tegishli qismini bajara olmaydi. Agarda resusrlar reyoridan oshib
ketsa, kompaniya resurslardan foydalanishda isrofgarchilikka yo‘l qo‘yishi
mumkin.
Yangi strategiya ko‘pincha budjetlarni qayta taqsimlashni talab
qiladi. Strategik ijro etuvchilar yangi stratgeik tashabbuskorlarni va ustivor
yo‘nalishlarni qo‘llab-quvvatlash uchun resurslarni bir bo‘limdan boshqa
30

bo‘limga o‘tkazishga tayyor bo‘lishi kerak. Eski strategiyadagi muhim
bo‘limlar yangi strategiyada haddan tashqari katta bo‘lib ketishi va katta
mablag‘ ajratishni talab qilishi mumkin ayrim bo‘limlar yangi strtagiyada
muhimroq rol o‘ynaydi va ularda hodimlarga yangi texnikaga boshqa
resusrlarga muhtojlik ko‘proq bo‘lishi mumkin. Smetelarda ularning
haradjatlari o‘rtacha darajadan yuqolriroq bo‘lishi kerak. Strategik ijro
etuvchilar ayrim bo‘limlarning ulushni kamaytirish uchun resurslarni qayta
taqsimlashi kerak.
Malakali rahbarlar resurslarni qayta taqsimlash muammolarini
yechadilar. Masalan: korporatsiya rahbariyati injener Karris guruxlarni
davlat loyihalardan olib firmaning venchur bo‘limlarga yo‘naltiradi. Huddi
shunday g‘oyalarni «Boying» kompaniyasi ham ishlatadi.
Firma mavjud budjetlardan foydalanib yangi tovarlarni ishlab
chiqish strategiyasini tanlab olsa resurslarni taqsimlash zaruriyati uncha
sezilmaydi. Bu holda biznes reja pastdan kelayotgan g‘oyalarga asoslanib
tuziladi.
3-bob. Korxonalar Strategiya holatini baholash va tahlil qilish
31

3.1. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan
ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari.
Reyting so`zi amaliyotga ingliz tilidagi “rating” so`zidan kirib kelgan
bo`lib, “baholash, baho qo`yish” ma`nosini anglatadi. Umumiy mazmunda
reytingni ikki xil mazmunda mashhurlik va liderlik ma`nosida ishlatish
mumkin. Mashhurlik, liderlik faqat subyektlargagina emas, balki
korxonalarga, hududlarga va davlatlarga ham xos tushunchalardir.
Masalan, har yili turli xalqaro tashkilotlar, fondlar, institutlar ekspertlar
guruhi tomonidan 100 dan ortiq ko`rsatkichlar bo`yicha alohida
subyektlar, korxonalar va davlatlarning reytingi e`lon qilinmoqda. Ular
qatoriga BMT, Jahon banki, turli jamoat tashkilotlarini, mashhur reyting
agentliklarini kiritish mumkin.
“Mudis” xalqaro reyting agentligi, “Fitch Ratings” xalqaro reyting
agentligi; “Standard & Poor`s”, “Forbes” va h.k. reyting agentliklar eng
mashhur reyting agentliklari hisoblanadi.
Jumladan, “Moody`s” va “Standard & Poor`s”larning har biri jahon
bozori reytingini 40 % ini nazorat qiladilar.
Jumladan, makro ko`lamda davlatlarning reytingini aniqlash yuzasidan
har yili turli ko`rsatkichlar tizimi bo`yicha baholashlar amalga
oshirilmoqda va natijalari e`lon qilinmoqda.
- ijtimoiy rivojlanish darajalarini o`zida aks ettiruvchi; (baxtli hayot
indeksi, inson rivojlanish indeksi, o`rtacha umr ko`rish darajasi, aholining
o`sish darajasi, insonlarning baxtlilik darajasi, ijtimoiy rivojlanish darajasi,
ta`lim darajasi, meditsina xizmatini ko`rsatish darajasi, ekologik
32

samaradorlik, yashash uchun eng qulay imkoniyatlar darajasini aks
ettiruvchi);
- iqtisodiy rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi (YaIM darajasi, aholi
jon boshiga YaMM darajasi, biznes yuritishga qulay shart-sharoitlarning
yaratilishi, xorijiy investitsiyalarni jalb qilish darajasi, oziq-ovqat
xavfsizligi darajasini aks ettiruvchi);
- siyosiy rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi (tinchliksevarlik, qonun
ustuvorligi, terrorizm xavfining yo`qligi darajasini aks ettiruvchi);
- ilmiy texnikaviy rivojlanish darajasini aks ettiruvchi (ilmiy tadqiqot
faolligi, patentlar olish, innovatsion rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi);
- axborot kommunikatsion rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi
(elektron hukumatning rivojlanishi, internet tizimining joriy etilishi va
uning tezligi, mobil aloqa tizimidan foydalanish darajalarini aks
ettiruvchi);
O`zbekiston dunyo davlatlari qatorida, biznes yuritishga yaratilgan
shart-sharoitlar bo`yicha, qonun ustuvorligi bo`yicha, oziq-ovqat
xavfsizligi bo`yicha, patentlar olish darajasi bo`yicha, to`g`ridan to`g`ri
xorijiy investitsiyalarni jalb etish bo`yicha oldingi o`rinlarda turadi.
Jumladan, Jahon banki hamda uning bo`linmasi bo`lgan Xalqaro
moliya korporatsiyasi “Biznesni yuritish” hisoboti ( Doing Business -2016-
2017) natijalariga ko`ra O`zbekiston, biznesni yuritishga qulay
imkoniyatlarning yaratilishi bo`yicha O`zbekiston eng yuqori o`sish
darajalariga erishayotgan, TOP-10 talik davlatlar qatoriga kiritilgan. Bu
bevosita korxonalarning, iqtisodning ham rivoj topayotganligidan dalolat
beradi.
“Biznesni yuritish”ga qulay shart-sharoitlarning yaratilishi bo`yicha,
tadqiqot natijalarida 10 ta muhim ko`rsatkich, indikator sifatida tanlab
33

olingan. Ushbu ko`rsatkichlarga quyidagilar kiritiladi: korxonaning
ruyxatga olinishi; qurilishga ruxsatnoma berilishi; energiya ta`minotiga
ulanish darajasi; mulkga huquqni ro`yxatga olinishi; kredit olish; minoritar
investorlar himoyasi; soliqqa tortish darajasi; xalqaro savdo; shartnoma
majburiyatlarini bajarilishi; to`lovga noqobillikka ruxsat berilishi darajasi.
Bugungi kunda reyting amaliyotidan oliy ta`lim muassasalarida
talabalar bilimini baholashda, banklar reytingini chiqarishda, aktsionerlik
jamiyatlarida, auditorlik tashkilotlari, sug`urta agentliklari reytingini
aniqlashda keng foydalanib kelinmoqda.
Reyting baholash korxonalar o`rtasida turli belgilar bo`yicha amalga
oshirilishi mumkin. Masalan, aktivlar hajmi bo`yicha, tushum, foyda hajmi
bo`yicha, eksport hajmi va ishlovchilar soni bo`yicha va h.k. Lekin
korxonalar iqtisodiy va moliyaviy salohiyatida ushbu ko`rsatkichlarning
barchasi qamrab olinganligi sababli ularning moliyaviy holatini reyting
baholash amaliyotidan keng foydalaniladi.
Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashning juda ko`p metodik
ishlanmalari tuzib chiqilgan. Albatta bu tabiiy xol. Negaki, barcha soha va
bo`g`inlarning o`ziga xos xususiyatlari mavjudki, ular uchun yagona
normani belgilash to`g`ri bo`lmaydi. Korxonalar moliyaviy holatini
baholashda qiymat, miqdor va boshqa birliklarni ajratish qiyin bo`lganligi
sababli ularni yagona bitta jihatga keltiruvchi nisbiy ifodalar asosida
tasniflash mumkin bo`lgan koeffitsiyentlar usulidan keng foydalanish
mumkin.
Moliyaviy koeffitsiyentlar asosida moliyaviy holatning reyting
bahosini aniqlash va uning natijalarini qiyosiy o`rganish asosida nimaga
erishish mumkin?
34

Bu jarayon birinchi navbatda hech bir tahlil turi beraolmaydigan
natijani bilishga va undan korxonaning taktik va strategik boshqarishda
foydalanish uchun zarur. Shu bilan birgalikda uning natijalari faqat ichki
boshqaruv xodimlari uchungina emas balki ko`proq tashqi
qiziquvchilarning keng doirasi uchun ham ahamiyatlidir.
Reyting baholash korxonalarning reyting baholash mezonlari bo`yicha
bir-biriga nisbatan ustunligini belgilab beruvchi va o`sib boruvchi yoki
kamayib ketuvchi tarkibda ularning joylashgan o`rnini ko`rsatib beruvchi
tartiblashdir. Bu baholash bir tizimga kiruvchi korxonalarning bo`limlari
o`rtasida, alohida olingan korxonalar o`rtasida ham amalga oshirilishi
mumkin.
Bu borada albatta reyting bahosini aniqlashning etalon birliklari tanlab
olinishi lozim.
Moliyaviy holatni reyting baholashda eng muhim manba uning axborot
ta`minoti masalasidir. Bunday axborot manbalari sifatida moliyaviy
hisobotlar, statistik hisobotlar, soliq va bojxona hisobotlari va boshqa
hisobot ma`lumotlari olinishi mumkin.
Reyting baholashlar mutlaq ko`rsatkichlar orqali ham nisbiy
ko`rsatkichlarini jamlash orqali ham aniqlanishi mumkin.
Mutlaq ko`rsatkichlar sifatida ko`pincha mahsulot (ish va xizmat)lar
hajmi, sotish hajmi, sof foyda, aktivlar hajmi, xarajatlar sarfi
ko`rsatkichlari olinadi. Ushbu ko`rsatkichlarni jamlash, ranjirlash, ketma-
ketlikda tuzib chiqish korxonalarning reyting bahosini chiqarishning
umumbelgilangan tartib taomillari asosida amalga oshiriladi.
Bu holatlar turli faoliyat sohasiga tegishli bo`lgan korxonalarni, ishlar
mazmuni turlicha bo`lgan korxonalarni taqqoslash imkonini bermaydi.
Shu sababli ham ko`pincha nisbiy ifodalar asosida aniqlanadigan,
35

moliyaviy manbalari bir xil qoidalarda tuziladigan moliyaviy holatning
koeffitsiyentlardagi ko`rsatkichlaridan foydalangan holda reyting bahosini
chiqarish tartiblaridan foydalaniladi.
Bunday ko`rsatkichlar qatoriga korxonaning to`lov layoqati, ish
aktivligi, bozor aktivligi, mablag`lar aylanuvchanligi, kapital tarkibini
ifoda etuvchi moliyaviy koeffitsiyentlari kiritiladi.
Bitta ko`rsatkich yoki belgi bo`yicha korxonalarning ranjirlash va
ularning liderlik va mashhurlik o`rnini belgilash qiyin jarayon. Negaki,
bitta ko`rsatkichning ta`sir birliklari ikkinchi ko`rsatkichning ta`sir
birliklari hisoblanmaydi. Ya`ni bitta ko`rsatkich bo`yicha yaxshi natija
ikkinchi ko`rsatkich bo`yicha yomon natijani umumiy baholashda hisobga
olinmasligiga olib keladi. Shu bilan birgalikda bir necha ko`rsatkichlar
bo`yicha ranjirlash qator qiyinchiliklar tug`diradi.
Bu ta`sir birliklarini barchasini hisobga olish yuzasidan odatda
matematik usullardan foydalaniladi. Ular qatorida eng mashhurlari va
ommaviylashganlari taksometrik modellash, summalarni jamlash usuli,
etalon usuli, kenglikni belgilash, omadli raqobatchini belgilash va boshqa
usullar hisoblanadi.
Moliyaviy holatni reyting baholash maqsadi korxonalar moliyaviy
holatini kompleks ko`rsatkichlari tizimida mutlaq va nisbiy ifodalarda,
oshkor etiladigan ma`lumotlar bazasiga tayangan holda davriy o`rganish
hamda ranjirlash orqali tarmoq, soha va xudud bo`yicha o`rnini
belgilashdan iborat.
Moliyaviy holat bo`yicha reytingni aniqlash quyidagi bosqichlarda
amalga oshiriladi:
1. Ranjirlash amalga oshiriladigan ko`rsatkichlar tizimini tanlash.
Moliyaviy hisobot shakllari asosida aniqlanadigan va korxonaning turli
36

faoliyat natijaviyliklarni aks ettiruvchi bunday ko`rsatkichlar qatoriga
quyidagilarni kiritish mumkin: mulkiy holatni baholash imkonini beruvchi
koeffitsiyentlar; likvidlik ko`rsatkichlari, ish aktivligi, rentabellik
ko`rsatkichlari, moliyaviy barqarorlik ko`rsatkichlari.
2. Reyting baholash yuzasidan iqtisodiy birliklarni tanlab olish. Agar
korxonalarning soha va tarmoq bo`yicha reytingi aniqlash tahlil maqsadi
qilib belgilangan bo`lsa, bitta tarmoqqa va soha tegishli bo`lgan turdosh
korxonalargina tanlab olinadi.
Agar hudud va davlat bo`yicha korxonalar reytingini aniqlash talab
etiladigan bo`lsa, bunda bir-biriga to`la mos tushuvchi metodik
yondashuvlardan foydalaniladi va bu jarayon bir qadar qiyin jarayon
hisoblanadi. Bunda ko`pincha ularni ish hajmi bo`yicha joylashuviga
muhim ahamiyat qaratiladi.Tanlov doirasi qanchalik kengayib borsa,
ranjirlash va reytingni aniqlash qiyinlasha boradi.
3. Koeffitsientlarni tanlash. Koeffitsientlar barcha korxonalarda bir xil
metodik asosda hisob-kitob qilinadi va ularning taqqoslash shartlariga
to`la amal etish lozim. Shuningdek ko`rsatkichlarning faoliyat va tarmoq
turlari bo`yicha muhimlik darajasiga ham alohida ahamiyat qaratish va
ularning muhimlik darajasiga ahamiyat qaratish zarur.
Masalan, savdo korxonasida ish aktivligini baholashda tovar oborot
ko`rsatkichi, xizmat ko`rsatuvchi bo`g`in uchun rentabellik ko`rsatkichi
muhimligi kabi.
4. Tanlangan usullar asosida reyting baholashni amalga oshirish.
Moliyaviy holatni reyting baholash oldiga qo`yiladigan vazifalar
quyidagilardan iborat:
Analitik balans ma`lumotlari asosida korxonaning umumiy moliyaviy
holatini baholash;
37

Qarz mablag`laridan foydalanish samaradorligini moliyaviy leviridj
asosida baholash;
Korxona moliyaviy barqarorligini mutlaq ko`rsatkichlarda tahlil etish;
Moliyaviy koeffitsiyentlarni aniqlash va tahlil etish;
Moliyaviy natijalarni tahlil qilish;
Xulosa va takliflar tayyorlash.
3.2 Korxonalar faoliyati reytingining turlari, mohiyati va baholash
usullari
Reyting baholash turlari. Korxonalar moliyaviy holatini reyting
baholash korxona moliya-xo`jalik faoliyatini kompleks baholashning
nazariy va metodologik asoslariga tayanadi.
Yakuniy reyting baholash natijalari korxona moliya-xo`jalik
faoliyatining muhim ko`rsatkichlariga; iqtisodiy va moliyaviy salohiyatiga,
faoliyat va mahsulot rentabelligiga, ishlab chiqarish va moliyaviy resurslar
samaradorligiga, mablag`larning mavjudligi va ularning manbalariga
bog`liq.
Reyting baholashning quyidagi turlarini tarkiblash mumkin.
Korxona tarkibiga kiruvchi bo`limlar, filiallar reytingi;
Tarmoq va soha bo`yicha reyting;
Hudud bo`yicha korxonalar reytingi;
Davlat bo`yicha barcha korxonalar reytingi;
Dunyo bo`yicha korxonalar reytingi.
Reyting baholashda moliyaviy moliya holatning umumiy reytingi va
tarkib ko`rsatkichlar bo`yicha reytingi alohida o`tkazilishi mumkin.
Faoliyat turlarining farqlanishi bo`yicha moliyaviy holatning quyidagi
turlari tarkiblanadi.
- Korxonalar reytingi;
38

- Banklar reytingi;
- Sug`urta kompaniyalar reytingi;
- Auditorlik tashkilotlari reytingi;
- Aktsionerlik jamiyatlari reytingi va x.k.
Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashning mohiyatini reyting
baholash uchun tanlab olingan ko`rsatkichlar tizimi bo`yicha axborotlarni
shakllantirish, ularning tahlil etish va ranjirlash orqali yakuniy reyting
jadvali shakllantirish va ularning aniq ketma-ketligini tuzib chiqish tashkil
etadi.
Korxonalar reytingini aniqlash alohida ko`rsatkichlar va ularning
kompleks natijasi bo`yicha amalga oshirilishi mumkin.
Reyting baholashda quyidagi usullar tizimidan foydalaniladi: Summa
usuli; o`rtacha geometrik usul; koeffitsiyent usuli; ballik usul; masofa
usuli.
Reyting baholash usullari
№ Usullar Aniqlash formulasi
1 Summa usuli
Bu yerda:
xfij, xbij – i ko`rsatkichning joriy va
o`tgan yildagi miqdori;
i=1,2,…, n, j=1,2,…, m
2 O`rtacha
geometrik
usul
3 Koeffitsient
39

usuli
4 Ballik usul
5 Ob`ekt
miqdori usuli
Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan
ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari
Moliyaviy holatni reyting baholashda qo`llaniladigan ko`rsatkichlar
tizimini aniq soni va tarkibini tanlash bo`yicha yagona uslubiyot
shakllanmagan. Shu sababli analitiklar, ekspertlar va ularning guruhi,
reyting agentlari har bitta tarmoq, soha va korxonalarning mulki shakli,
faoliyati va boshqa jihatlari bo`yicha tarkiblangan moliyaviy
koeffitsiyentlar guruhi bo`yicha uni aniqlash tartiblarini belgilaydilar.
Moliyaviy holatni reyting baholashda aniqlanadigan muhim
ko`rsatkichlar qatoriga quyidagi ko`rsatkichlar tizimini kiritish tavsiya
etiladi:
- to`lov layoqati va likvidlik ko`rsatkichlari: joriy, oraliq va umumiy
to`lov layoqati likvidlik ko`rsatkichlari;
- moliyaviy barqarorlikni xarakterlovchi moliyaviy koeffitsiyentlar:
avtonomiya, kapitallashuv, manevrlik koeffitsiyentlari va h.k.;
- ish aktivligini xarakterlovchi koeffitsiyentlar: aktivlar, kapital va
majburiyatlarning aylanuvchanligi koeffitsiyentlari va h.k.;
- foyda va rentabellikni xarakterlovchi moliyaviy koeffitsiyentlar:
aktivlar, kapital, xarajatlar rentabelligi koeffitsiyentlari va h.k.
40

Korxonaning oxirgi besh yildagi faoliyat natijalari
Ko`rsarkic
hlar Yillar
2014 2015 2016 2017 2018
1.
Avtonomiy
a
koeffitsiye
nti 0,613 0,600 0,612 0,605 0,590
2. Joriy
likvidlik
koeffitsiye
nti 1,531 1,383 1,349 1,247 1,197
3. Aktivlar
rentabelligi
koeffitsiye
nti 0,288 0,291 0,269 0,152 0,216
4. Aktivlar
aylanuvcha
nligi
koeffitsiye
nti 3,056 3,141 3,531 3,857 4,710
Ko`rsatkichlarning etalon birligi va ularning joylashtirish
41

Ko`rsatkic
hlar Yillar
2014 2015 2016 2017 2018
1.
Avtonomiy
a
koeffitsiye
nti 1 4 2 3 5
2. Joriy
likvidlik
koeffitsiye
nti 1 2 3 4 5
3. Aktivlar
rentabelligi
koeffitsiye
nti 2 1 3 5 4
4. Aktivlar
aylanuvcha
nligi
koeffitsiye
nti 5 4 3 2 1
Ob`ekt
miqdori 9 8 11 14 15
42

Korxonalar moliyaviy holatni va samaradorligini ifodalovchi
kompleks ko`rsatkichlar tizimi va ularga qo`yiladigan talablar
Moliyaviy holatni va samaradorlikni ifodalovchi ko`rsatkichlar tizimini
o`rganishda birinchi navbatda aktivlar va passivlarni, mulkni, daromad va
xarajatlarni “odilona baholash”ga muhim ahamiyat qaratish lozim. Negaki
o`rganiladigan ko`rsatkichlar tizimi avvalo ushbu qiymatning to`g`ri
aniqlanganligi, asosligi va ishonchligi bilan xarakterlanadi. Uning,
g`oyaviy mualliflaridan biri Raymond Djon Chambers hisoblanadi.
Chambers g`oyaviy qarashlarida inflyatsiya ta`sirida aktivlarni real
qiymatini aniqlashning usullari ilgari suriladi.
“Odilona baholash”ning ingliz tilidan tom ma`nodagi tarjimasiga
nisbatan odatda turlicha so`zlar ishlatiladi. Masalan “haqqoniy baholash”,
“aniq baholash”, “qonuniy baholash”, “qoidaviy baholash”.
Dastlab, odilona qiymatni aniqlashga qayta baholashning muhim
vositasi sifatida qaralgan. Moliyaviy hisobotning xalqaro standarti, 32
(MFSO) standartiga muvofiq moliyaviy instrumentlarni mustaqil
baholashning birinchi harakatlari boshlandi va bu holat buxgalteriya
hisobida yangi bir davrni, o`zgarishni ochib bergan. Bu holat, investitsion
va moliyaviy aktivlar, valyuta balansi qiymatini o`zgartirgan holda
ularning moliyaviy natijalarga ta`sir etmagan.
Odilona baholash balans moddalarini tuzish paytiga xaqiqiy qiymati
bo`yicha hisob-kitob qilinishini xarakterlaydi.
“Odilona baholash” korxonaning mulki, ishlab chiqarish xarajatlarining
qiymati uning faoliyatiga bog`liq bo`lmagan holda bozorning ta`siridagi
o`zgarishlarni hisobga olgan holda korxonaning moliyaviy holati va uning
moliyaviy natijaviyligini qayta baholashni izohlaydi. Ya`ni, subyektning
ta`siridan xoli bo`lgan moliyaviy hisobotlar tuzish talabini hal etadi.
43

Hozirgi hisobchilik tizimida, xalqaro maydonda odilona baholashning
quyidagi xususiyatlari xarakterlanadi.
Qo`llash sohasi: “Odilona baholash”ning qo`llanish sohasi cheklangan.
Ushbu usul aniq mulkiy birliklarga nisbatan (investitsion mulkka, biologik
aktivlarga, moliyaviy instrumentlarga, aktivlarning alohida tarkiblari)ga
nisbatan yoki jarayonlarning ayrim turlariga (biznesni birlashtirish, asosiy
vositalarni qayta baholash, tekinga olinadigan qiymatliklarni baholash va
h.k.) nisbatan qo`llaniladi.
Hisoblash tartibi: xaqqoniy baholash xo`jalik faoliyatining aktivlari va
jarayonlariga nisbatan farqlanadi.
Aktivlarni odilona baholash korxonalarning moliyaviy natijaviyligiga,
jarayonlarni odilona baholash esa kapitallashuv jarayoniga ta`sir etadi.
Biologik aktivlarning (boquvdagi va o`stiruvdagi jonivorlar, o`simliklar)
odilona baholanishidagi o`zgarishlar foyda va zararlarga, asosiy vositalarni
qayta baholanishi esa korxona kapitalining o`zgarishiga olib boriladi.
Biologik aktivlar “odilona baholash” kabi hisobning yangi
tushunchasidir. MHXSga muvofiq biotransformatsiyalashuvni
boshqarishni nazarda tutuvchi qishloq xo`jalik faoliyati biologik
aktivlardan qishloq xo`jaligi mahsulotlarini yaratishni yoki qo`shimcha
biologik aktivlarni etishtirishni nazarda tutadi.
Baholash tartibi. Odilona baholash aktivlarning turiga va ular
qiymatining o`zgarish darajasiga bog`liq.
Odilona qiymat raqobatbardosh bozor baholariga (sotuvchi va
oluvchilarning axborotlar to`liqligiga tayangan holda dallolsiz
kelishuvlarga) tayangan holda aniqlanadi. Agar aktivning bozor bahosini
aniqlash imkoni bo`lmasa, ulardan foydalanish va xizmat ko`rsatish
muddatlarida keltiradigan daromadligiga qarab aniqlanadi. Agarda,
44

aktivlarning kelgusida, daromad keltirishini aniqlash imkoni bo`lmasa,
qayta tiklash qiymati bo`yicha baholanadi. Ayrim va juda kam
kuzatiladigan hollarda, ya`ni yuqorida keltirilgan usullardan birontasi
odilona qiymatni aniqlash imkonini bermasa, u holda dastlabki qiymat
bo`yicha hisob-kitob qilinadi.
Moliyaviy holatni reyting baholash orqali turli tashkilot va
korxonalarning o`zaro bir-biriga nisbatan faollik darajasiga baho beriladi.
Ushbu jarayonni, bir tizimga, tarmoqka kiruvchi korxonalarga nisbatan
makro ko`lamda o`rganish masalasi sifatida qarash mumkin.
Ushbu masala ikkita jihat bilan xarakterlanadi. Birinchi jihat bir nechta
korxonalarning faoliyatini kompleks baholashning tahlil etuvchi
tomonidan tarkiblangan muxim ko`rsatkichlar tizimiga tayangan holda
taqqoslashni va ularni darajalar bo`yicha ketma-ketligini belgilashni
nazarda tutadi.
Ikkinchi jihati korxonalar o`rtasida etalon sifatida olingan bir nechta
natijaviy ko`rsatkichlarni taqqoslash asosida o`tkaziladigan jarayonlar
nazarda tutiladi.
Birinchi jihatda reyting baholash yuzasidan ko`rsatkichlar tizimi
turlicha tanlanishi, ikkinchi jihatda esa rasmiy belgilangan ko`rsatkichlar
tizimiga tayaniladi.
Alohida moliyaviy hisobot tuzuvchi, tadbirkorlik subyekti sifatida
faoliyat yuritayotgan xo`jalik yurituvchi subyektlar faoliyatini reyting
baholash orqali tarkiblash bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonaning
kapitallashuv darajasi bo`yicha raqobatdoshligini aniqlashning muhim
vositasi hisoblanadi.
45

Reyting baholash maqsadini korxonalar moliyaviy barqarorligini
baholash orqali ularning raqobatchilar va boshqa subyektlarga nisbatan
qiyosiy o`rnini belgilab berish tashkil etadi.
Reyting baholashning quyidagi xususiyatlari tarkiblanadi.
- baholashda ishlatiladigan moliyaviy ko`rsatkichlar rasmiy chop
etiladigan moliyaviy hisobotlarda aks etgan bo`lishi lozim;
- reyting baholashning ko`rsatkichlar tizimini tarkibiga: foydalilik
ko`rsatkichlari, boshqaruvning samaradorligi ko`rsatkichlari, ish aktivligi
ko`rsatkichlari, likvidlilik darajasi va baqarorlik ko`rsatkichlari kiritiladi.
Har bitta tarkibda uchtadan ettitagacha ko`rsatkich qatnashadi;
- reyting baholashda barcha tarkib ko`rsatkichlar bo`yicha yuqori
darajaga ega bo`lgan etalon korxona ko`rsatkichi asos qilib olinadi;
- reyting baholash asosida chikariladigan xulosa moliyaviy holat tahlili
xulosalaridan keskin farq etadi va bunda korxonani iqtisodiy rivojlanish
tendentsiyalariga muhim ahamiyat qaratiladi.
Reyting baholashda katnashuvchi koeffitsiyent quyidagi talabalarga
javob berishi lozim
- maksimal darajadagi axborotlikka ega bo`lishi;
- bir tomonlama xarakterga ega bo`lishi (masalan koeffitsiyent o`sishi
moliyaviy holatni yaxshilanishini xarakterlashi lozim)
- barcha ko`rsatkichlar miqdoriy minimal normalarga ega bo`lishi
lozim
- rasmiy, chop etiladigan moliyaviy hisobot ma`lumotlari asosida
hisoblanishi lozim.
Reyting baholash amaliyoti
Reyting baholash yuzasidan aniqlanadigan va hisob-kitob kilinadigan
formulani quyidagi birliklar nisbati orqali ifoda etish mumkin.
46

Bunda:
L – reyting baholashda aniqlanadigan ko`rsatkichlar;
N – koeffitsiyentni normativ talabi;
K – koeffitsiyent 1/ L*;
N – indeks.
Ushbu ko`rsatkichning 1 dan kichkina bo`lishi moliyaviy holatni
qoniqarsiz ekanligini xarakterlaydi.
Reyting baholashda eng ko`p ko`llaniladigan ko`rsatkichlar qatoriga
quyidagi ko`rsatkichlar kiritiladi. Bular:
1. O`z mablag`lari bilan ta`minlanish koeffitsiyenti;
2. Balans likvidligi;
3. Avanslangan kapital aylanuvchanligi;
4. Korxona boshqaruvining samaradorligi;
5. Xususiy kapital rentabelligi.
Reyting baholash ko`rsatkichlari va ularning normalari
Ko`rsatkichlar Ko`rsatkichlar mazmuni Norma
1. O`z
mablag`lari
bilan
ta`minlanish
koeffitsiyenti Kt = O`z mablag`lari manbasi
(UMM) + Uzoq muddatli
kredit va qarzlar (UMKQ) –
Uzoq muddatli aktivlar (A) /
Jami aktivlar (JA) Kt>=0.1
2. Balans
likvidligi Kt = Joriy aktivlar (JA) /
Joriy majburiyatlar (JM) Kl>=0.1
47

3. Avanslangan
kapital
aylanuvchanlig
i Ka = Sotishdan tushum /
Avanslangan kapital*365 Ka>=2.5
4. Korxona
boshqaruvining
samaradorligi Ks = Sotishdan olingan foyda
/ Sotishdan tushum Ks>=(r-1)
5. Xususiy
kapital
rentabelligi Kk = Soliq to`loviga qadar
foyda / Xususiy kapital Ka>=0.2
Amaliyotida ko`p ko`llaniladigan ushbu metodik yondashuv yakunida
reyting bahosi quyidagi formula asosida hisob-kitob kilinadi.
R=2Kt+0.1Kl+0.08Ka+0.45 s+ Kk
Ushbu amaliyot bankrotlikni, iqtisodiy nochorlikni aniqlashda xorijda
ko`llaniladigan modellarga o`xshab ketadi.
Buxgalteriya balansi tahlilini oxirgi bosqichi tahlil natijalarini yakuniy
xulosalarini chiqarish va rasmiylashtirish hisoblanadi.
Yakuniy xulosada, korxonalarni mulkiy holati, ularning manbalanishi,
iqtisodiy va moliyaviy salohiyati, korxona to`lovga qobilligi, likvidliligi,
moliyaviy mustahkamlik va barqarorligini tashxisi qo`yiladi.
Bu tashxis asosida korxonalarning iqtisodiy reyting bahosini ham
berish mumkin. Korxonalarni buxgalteriya balansi asosida iqtisodiy va
moliyaviy reytingini aniqlashning uslubiy mezonlariga quyidagilarni
kiritish mumkin:
48

- korxonani iqtisodiy va moliyaviy salohiyati;
- korxonaning mulkiy jamg`armasi, aktivlar va passivlar real qiymati;
- korxonaning to`lovga qobilligi;
- korxonaning moliyaviy mustahkamligi va barqarorligi;
- korxona mablag`larini harakatchanligi (likvidliligi).
Tahlil natijalarini rasmiylashtirishni uslubiy tartibida xulosalarni aniq
va ravon tilda bayon etilishiga, yutuq va kamchiliklarni asosligiga, o`rinli
va obyektivligiga, yuzaga kelish va o`zgarishlarni davriyligiga, tahlil
yakuni bo`yicha korxona boshqaruvini optimal strategiyalarini (chora-
tadbirlar) belgilab olinishiga ahamiyat berish lozim.
Korxona iqtisodiy va moliyaviy salohiyati samaradorligi bo`yicha
reyting ko`satkichlarining qiyosiy tahlili. Reyting baholash bo`yicha
korxonalarni ranjirlash.
Korxonalar moliyaviy holatining yildan-yilga barqarorlashib,
investitsion jozibadorligining oshib borishi ham iqtisodiyotning etakchi
tarmoqlariga ichki va tashqi investitsiyalarni jalb etish imkonini bermoqda.
Boshqaruv tizimida yuqori samaradorlikka erishish raqobatdosh
iqtisodiyot sharoitida korxonalar moliyaviy holatini, ularning faoliyati
samaradorligini aniqlash va tahlil etish nafaqat xo`jalik subyektlarining
o`ziga, shuningdek kreditorlar va investorlar uchun ham o`ta muhim
ahamiyatiga ega.
Moliyaviy tahlilda korxonaning moliyaviy ahvolinigina oydinlashtirib
berilmasdan, balki uning istiqbollarini ham ko`rsatib beriladi. Shuningdek,
investitsiyalarni faol jalb etish uchun xo`jalik yurituvchi subyektlar
investitsion jozibadorlik reytinglarini tahlil etib, hisoblab chiqish zarurdir.
Milliy va jahon amaliyotida korxonalar moliyaviy holatini reyting
baholashning turli usullaridan foydalaniladi. Bunday usullarga «o`rinlar
49

yig`indisi», taksonometrik usul, ko`rsatkichlar yig`indisi usuli, ballar usuli,
masofalar usuli va hokazolarni kiritish mumkin. Bu usullar korxonalar
moliya-xo`jalik faoliyatining turli tomondan tahlil qilish hamda ularning
raqobatchilar orasidagi o`rnini belgilash imkonini beradi. Investorlar
uchun reytingi yuqori korxonalarni aniqlash imkoni tug`iladi.
Korxonalar faoliyatining muhim ko`rsatkichlari
Ko`rsatkic
hlar Korxonalar Qatorl
ar
bo`yic
ha
o`rtac
ha, xi O`rtac
ha
kvadra
tik
tafovv
ut, i1 2 3 4 5 6
Joriy
likvidlik
koeffitsiye
nti 2 1,7
6 2,1
2 1,7 1,6 2,2
4 1,90 0,57
Sotish
rentabelligi 23,
3 27,
5 30,
8 29,
2 25,
8 28,
3 27,50 5,9
TMZ
aylanuvcha
nligi,
kunda 55,
1 44,
0 46,
6 39,
2 32,
3 36,
0 42,22 18,3
Mahsulot
sotishdan
sof tushum, 153
750 232
500 236
250 255
000 192
500 167
500 206
250,0
0 91
719,7
50

ming so`m
Ko`rsatkichlar Korxonalar
1 2 3 4 5 6
Joriy likvidlik
koeffitsiyenti 3 4 2 5 6 1
Sotish rentabelligi 6 4 1 2 5 3
TMZ aylanuvchanligi,
kunda 6 4 5 3 1 2
Mahsulot sotishdan sof
tushum, ming so`m 6 3 2 1 4 5
O`rinlar yig`indisi 21 15 10 11 16 11
«O`rinlar yig`indisi» usulida reyting baholashning mohiyati shundaki,
bunda baholanayotgan ko`rsatkichlar bo`yicha korxonalarning egallagan
o`rinlarining yig`indisi eng kichik bo`lgan korxona eng yuqori reytingga
ega bo`ladi va aksincha. Buning mazmuni shundaki, barcha ko`rsatkichlar
bo`yicha birinchi o`ringa intilgan sonlar yig`indisi eng kichik son bo`ladi
hamda bu barcha ko`rsatkichlar bo`yicha eng yaxshi pozitsiyadagi
korxonaga tegishli bo`ladi.
Korxonalar moliyaviy holatini taksonometrik usulda baholash uchun
berilgan ma`lumotlarni quyidagi X matritsa ko`rinishida ifodalaymiz
51

X= 2 1,76 2,12 1,7 1,6 2,24
23,3 27,5 30,8 29,2 25,8 28,3
55,1 44,0 46,6 39,2 32,3 36,0
153
750 232
500 236
250 255
000 192
500 167
500
Z= 0,18 -0,25 0,39 -0,35 -0,53 0,60
-0,71 0,00 0,56 0,29 -0,29 0,14
0,70 0,10 0,24 -0,17 -0,54 -0,34
-0,57 0,29 0,33 0,53 -0,15 -0,42
Etalon korxona Ze = (Z1e, Z2e, Z3e, Z4e) = (0,60; 0,56; -0,54; 0,53).
Etalon Z matritsaning har bir qatoridagi eng yaxshi ko`rsatkichlardan
tashkil topgan. Shuni ta`kidlash kerakki, etalon sifatida joriy likvidlik
koeffitsiyenti, sotish rentabelligi va mahsulot sotishdan sof tushum
ko`rsatkichlari bo`yicha qatordagi eng katta miqdorlar olingan. Chunki bu
ko`rsatkichlarning yuqori bo`lishi barqaror moliyaviy holatni aks ettiradi.
Aksincha, kun hisobida tovar moddiy zaxiralar aylanuvchanligi
ko`rsatkichining eng kichik miqdori aylanishning tezligidan dalolat beradi.
Shuning uchun bu ko`rsatkichning eng kichik miqdori etalon sifatida
olingan.
52

O`rganilayotgan korxonalarning ko`rsatkichlarini “Z” etalon korxona
ko`rsatkichlaridan farqlarining kvadratlari yig`indisini hisoblash asosida
korxonalarning reyting ko`rsatkichlarini aniqlaymiz:
R1 = (0,18-0,60)2 + (-0,71-0,56)2 + (0,70-(-0,54))2 + (-0,57-0,53)2 =
4,56
R2 = (-0,25-0,60)2 + (0,0-0,56)2 + (0,1-(-0,54))2 + (0,29-0,53)2 = 1,49
R3 = (0,39-0,60)2 + (0,56-0,56)2 + (0,24-(-0,54))2 + (0,33-0,53)2 =
0,69
R4 = (-0,35-0,60)2 + (0,29-0,56)2 + (-0,17-(-0,54))2 + (0,53-0,53)2 =
1,12
R5 = (-0,53-0,60)2 + (-0,29-0,56)2 + (-0,54-(-0,54))2 + (-0,15-0,53)2 =
2,45
R6 = (0,60-0,60)2 + (0,14-0,56)2 + (-0,34-(-0,54))2 + (-0,42-0,53)2 =
1,13
Bunda, Z etalon korxona ko`rsatkichlariga eng yaqin bo`lgan, ya`ni
ko`rsatkichlar tafovuti eng kichik korxona yuqori reytingga ega deb
baholanadi.
Demak, aniqlangan reyting ko`rsatkichlari ichida eng kichik qiymatga
ega bo`lgan korxona (3-korxona) 1-o`rinda va, aksincha eng katta
qiymatga ega bo`lgan korxona (1-korxona) reytingi eng past deb baholash
mumkin. Korxonalarning moliyaviy holati va investitsion jozibadorligi
bilan qiziquvchi subyektlarning axborotga bo`lgan talabini yanada
to`liqroq qondirish uchun yanada ko`proq ko`rsatkichlar tizimidan
foydalanish mumkin. Bunda har bir axborotdan foydalanuvchining
qiziqishidan kelib chiqib u yoki bu ko`rsatkichlarni baholash asosida
boshqaruv, investitsion va moliyaviy qarorlarni qabul qilishga asos
bo`ladigan xulosalarga ega bo`lish mumkin. Shuningdek, korxonalar
53

moliyaviy holatini reyting baholashda ularning tarmoq xususiyati,
raqobatdagi o`rni, boshqaruv apparatining kompetentligi va boshqa omillar
hisobga olinishi zarur, deb hisoblaymiz. O`rganilayotgan
ko`rsatkichlarning ahamiyatlilik darajasi ham reyting bahosini
o`zgarishiga sabab bo`lishi mumkin. Shulardan kelib chiqib aytish
mumkinki, investitsion va moliyaviy qarorlarning samaradorligini oshirish
uchun moliyaviy holatni reyting baholashda imkon qadar (korxona
moliyaviy holati va investitsion jozibadorligini har taraflama baholash
imkonini beruvchi) ko`proq ko`rsatkichlardan foydalanilsa, maqsadga
muvofiq bo`lardi. Shuningdek, korxonalarni moliyaviy holatini reyting
baholashda ko`rsatkichlar quyidagi talablarga javob berishi lozim, deb
hisoblaymiz:
Korxona moliyaviy barqarorlik holatini aniq aks ettirishi hamda
maksimal axborot berish xususiyatiga ega bo`lishi;
Barcha ko`rsatkichlar aniq miqdoriy o`lchamga va normativlarning
kamida minimal darajasiga ega bo`lishi;
Faqat korxonaning ommaviy buxgalteriya hisobotlari ma`lumotlari
asosida hisoblanishi;
Korxonani zamon va makon bo`yicha reyting baholash imkonini
berishi.
Xulosa o`rnida shuni aytish mumkinki, korporativ boshqaruvning
zamonaviy usullarini joriy qilish sharoitida korxonalarning investitsion
jozibadorligi va ularning moliyaviy holati to`g`risidagi ishonchli axborotga
talab yanada ortadi. Bunday axborot samarali boshqaruv, investitsion va
moliyaviy qarorlar qabul qilishda muhim asos bo`lib xizmat qiladi.
Korxonalar moliyaviy holati va investitsion jozibadorligini kompleks
baholash uslublarini takomillashtirish asosida boshqaruv qarorlarining
54

samaradorligi ortib, moliyaviy resurslardan samarali foydalanish
imkoniyatlari aniqlanadi.
XULOSA
Strategiyani amalga oshirish, har qanday tashkilotning muvaffaqiyatli
faoliyat yuritishining asosiy omili hisoblanadi. U har qanday maqsadga
erishish yo‘lidagi aniq va samarali yo‘lni belgilaydi va tashkilotning
resurslarini to‘g‘ri yo‘naltirishga imkon beradi. Strategiya nafaqat bozor
talablari va sharoitlariga javob berish, balki uzoq muddatli muvaffaqiyatni
ta’minlash uchun zarur bo‘lgan barcha qarorlarni qabul qilishda asos
bo‘ladi. Bunda strategiyaning amalga oshirilishi, tashkilotning kelajakdagi
muvaffaqiyatiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi, shuningdek, belgilangan
maqsadlarga erishishning garovi sifatida xizmat qiladi.
55

Strategiyani amalga oshirish jarayonida korxona boshqaruvi va
rahbariyatining roli juda katta. Ular strategik maqsadlarni amalga oshirish
uchun zarur bo‘lgan resurslar, vaqt va boshqa omillarni to‘g‘ri
boshqarishlari kerak. Boshqaruvning samarali yondashuvi strategiyaning
muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga asos bo‘ladi. Rahbariyatning ilg‘or
qarorlar qabul qilishi, xodimlar bilan o‘zaro aloqalarni rivojlantirish,
shuningdek, strategik yo‘nalishlarni doimiy ravishda qayta ko‘rib chiqish
va sozlash tashkilotning o‘sishiga va muvaffaqiyatiga olib keladi.
Strategiyaning amalga oshirilishi uchun tashkilotning ichki va tashqi
omillarini chuqur tahlil qilish kerak. Ichki omillar, ya’ni korxonaning
kuchli tomonlari va resurslari, tashqi muhitdagi raqobat, iqtisodiy
sharoitlar va ijtimoiy omillarni hisobga olgan holda strategik reja ishlab
chiqiladi. Ushbu omillarni hisobga olish, strategiyaning aniq va real
bo‘lishini ta’minlaydi, bu esa maqsadlarga erishish yo‘lida samarali
harakat qilish imkonini yaratadi.
Strategiyaning amalga oshirilishida doimiy monitoring va baholash
tizimi tashkilotning faoliyatini nazorat qilishda muhim rol o‘ynaydi. Har
bir qadam va qaror strategiyaning umumiy maqsadlari bilan mos kelishini
tekshirish kerak. Monitoring tizimi korxonaning faoliyatini samarali
boshqarishga, xatolarni va muammolarni tezda aniqlashga yordam beradi,
shu bilan birga yangi imkoniyatlar va rivojlanish yo‘llarini ko‘rsatadi. Bu
orqali strategiya vaqt o‘tishi bilan moslashtiriladi va yangi sharoitlarga
mos keladigan tarzda qayta ishlanadi.
Strategiyani amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki ham juda muhim.
Xodimlar strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga bevosita
56

ta’sir qiladi, chunki ular strategik rejalarning bajarilishi uchun zarur
bo‘lgan amaliy ishlarni bajaradilar. Shuning uchun, strategiyani amalga
oshirishda xodimlarning motivatsiyasi, ularning bilim va ko‘nikmalarini
oshirish, shuningdek, ularga aniq vazifalar belgilab berish kerak. Ularning
qatnashishi va faolligi strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishining
garovidir.
Shuningdek, strategiyaning amalga oshirilishi uchun yangilikka ochiqlik
va innovatsion yondashuv muhim ahamiyatga ega. Tashkilotlar doimiy
ravishda bozor o‘zgarishlariga moslashishlari, yangi texnologiyalarni joriy
qilishlari va iste’molchilar talablariga tezda javob berishlari kerak. Buning
uchun strategiya doimiy ravishda takomillashtirilishi, yangi fikrlar va
usullarni joriy etilishi lozim. Innovatsiyalar va yangi texnologiyalar
tashkilotning o‘sishiga va raqobatbardoshligini oshirishga xizmat qiladi.
Xulosa qilib aytganda, strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish,
korxonaning uzoq muddatli muvaffaqiyatiga erishish yo‘lida muhim va
zarur bosqichdir. To‘g‘ri ishlab chiqilgan va samarali amalga oshirilgan
strategiya tashkilotning barcha resurslarini optimallashtirishga,
raqobatbardoshligini oshirishga va bozor talablariga tezkor javob berishga
yordam beradi. Shu bilan birga, strategiyaning amalga oshirilishi, barcha
xodimlar, boshqaruv jamoasi va ilg‘or texnologiyalarni to‘g‘ri birlashtirib,
belgilangan maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishishga yordam
beradi.
57

Asosiy adabiyotlar
1. И.А.Каримов. «Бизнинг бош мақсадимиз – жамиятни
демократлаштириш ва янгилаш, мамлакатни модернизация ва
ислоҳ этишдир». Ўзбекистон овози. 2005 й. 29 январ.
2. И.А.Каримов «Хавфсизлик ва тинчлик учун курашиш даркор»
Т.: «Ўзбекистон», 2002.
3. И.А.Каримов «Тадбиркорлик – юксалиш гарови» Т.:
«Ўзбекистон», 2000.
4. И.А.Каримов «Иқтисодиётни эркинлаштириш – фаровонлик
пойдевори» Т.: «Ўзбекистон», 2001.
5. И.А.Каримов «Изланиш, ташаббускорлик ва тадбиркорлик –
давр талаби» Т.: «Ўзбекистон», 2000.
6. Каримов И.А. «Эришилган марраларимизни мустаҳкамлаб,
ислоҳотлар йўлларини излаб бориш асосий вазифа» Халқ сўзи
2004й. 10 феврал.
7. Кравченно Р.С. Кориоративное управление: обеспечение и и
заҳита права акциинеров на информацию – М.: Спарк, 2002.
8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации.
Учеб.прособ. 2-е изд., испр и дополи, М.: ТЕИС, 2004.
9. Ишмуҳамедов А.Э., Шибаршова Л.И. Экономическая
интеграция в мировое хозяйство. Текст лекций. Тошкент 2000г.
ТГЭУ Факультет «Экономика и статистика»
58

10. Якубов И.О., Абдусаттарова Х.М., Очилов К.Т. Ситдикова
Л.А. Стратегик режалаштириш. Ўқув қўлланма. Т.: ЎзР
Ёзувчилар уюшмаси адабиёт жамғармаси нашриёти., 2004.
59

STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH MUVAFFAQIYAT VA BELGILANGAN MAGSADLARGA ERISHISH GAROVIDIR kurs ishi

Купить