Информация о документе

Цена 40000UZS
Размер 156.8KB
Покупки 0
Дата загрузки 09 Май 2025
Расширение docx
Раздел Курсовые работы
Предмет Экономика

Продавец

Ilyos Hamidov

Дата регистрации 15 Декабрь 2024

0 Продаж

Strategiyani amalga oshirish muvaffaqiyat va belgilangan magsadlarga erishish garovidir

Купить
“STRATEGI MENEJMENTi“ Fanidan KURS ISHI MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH MUVAFFAQIYAT VA BELGILANGAN MAGSADLARGA ERISHISH GAROVIDIR Bajardi: Tekshirdi: MAVZU: STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH MUVAFFAQIYAT VA BELGILANGAN MAGSADLARGA ERISHISH GAROVIDIR REJA KIRISH………………….………………….………………….…………3 1-BOB. Strategiyani amalga oshirishni rejalashtirish.………………5 1.1. Strategik rejani amalga oshirish. .………………….……………….5 1.2. Strategik rejani amalga oshirishni boshkarish va uni bajarilishini nazorat kilish. .………………….………………….………………….…7 1.3. Maqsadlarni aniqlash va ustuvorliklarni belgilash: .…………………11 2-BOB. Strategik rejani amalga oshirish va nazorat qilish..…………23 2.1.Korxonada ish yuritish siyosati .………………….…………………. 23 2.2.Ish yuritish jarayonlari .………………….………………….………… 3-bob. Korxonalar Strategiya holatini baholash va tahlil qilish.……32 3.1. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari. .………………….…… 32 3.2. Korxonalar moliyaviy holatini va samaradorligini ifodalovchi kompleks ko`rsatkichlar bo`yicha reytingini aniqlash va ularning qiyosiy tahlili.,.........................................................................................................38 XULOSA ...................................................................................................55 FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR....................................................58 2 KIRISH Strategiyani amalga oshirish har bir tashkilot va korxona uchun muvaffaqiyatga erishishning asosiy yo‘li hisoblanadi. Bugungi kunda raqobatbardoshlik va barqaror rivojlanish korxonaning strategik rejalari va ularni qanday amalga oshirishi bilan bevosita bog‘liqdir. Har qanday strategiya, uni samarali amalga oshirish orqali, tashkilotning uzoq muddatli maqsadlariga erishish imkonini yaratadi. Shu sababli, strategiyani to‘g‘ri ishlab chiqish va muvaffaqiyatli amalga oshirish, tashkilotning kelajakdagi muvaffaqiyatini kafolatlaydigan muhim omil bo‘lib xizmat qiladi. Strategiyaning amalga oshirilishi nafaqat korxonaning ichki resurslaridan samarali foydalanishga, balki tashqi bozor sharoitlariga moslashishga, mijozlar talablarini qondirishga va yangi imkoniyatlarni kashf etishga xizmat qiladi. Biroq, strategiyaning o‘zi, uni amalga oshirish jarayonida barcha jarayonlar to‘g‘ri boshqarilmagan taqdirda, o‘z maqsadlariga yetishda samarali bo‘lmasligi mumkin. Shu nuqtai nazardan, strategiyani amalga oshirishda turli omillar, jumladan rahbariyatning roli, xodimlar ishtiroki, resurslarning to‘g‘ri taqsimlanishi va doimiy monitoring tizimlari muhim ahamiyatga ega. Strategiyaning amalga oshirilishining muvaffaqiyatli bo‘lishi, ko‘pincha maqsadlarning aniq belgilanishi va ularni amalga oshirish uchun kerakli resurslarning ta’minlanishi bilan bog‘liq. Har bir tashkilotning strategiyasi, 3 uning bozor ulushini oshirish, mijozlar talablarini qondirish, samaradorlikni oshirish va raqobat ustunligini ta’minlashni maqsad qiladi. Shuning uchun, bu strategiyalarni amalga oshirish jarayonida barcha resurslar, xodimlar va texnologiyalar to‘g‘ri integratsiya qilinishi zarur. Strategiyani amalga oshirishda yaxshi rejalashtirish, aniq vazifalar belgilash va samarali monitoring tizimini joriy etish kerak. Har bir bosqichni diqqat bilan tahlil qilish va natijalarni baholash orqali tashkilot o‘z strategiyasini amalga oshirish jarayonini doimiy ravishda takomillashtirishi mumkin. Shu tarzda, strategiyaning amalga oshirilishi muvaffaqiyatga erishishda va belgilangan maqsadlarga erishishda hal qiluvchi rol o‘ynaydi. Buning uchun har bir korxona, o‘zining strategik yo‘nalishlarini aniqlab, resurslarni optimal taqsimlash va ilg‘or yondashuvlarni qo‘llash orqali o‘z maqsadlariga erishish imkonini yaratishi lozim. 4 1-BOB. STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISHNI REJALASHTIRISH. 1.1 STRATEGIK REJANI AMALGA OSHIRISH. Strategik rejalashtirish tashkilot maksadlarini tanlash va ularga erishish uchun nima kilish zarurligi xususida karorlarni uz ichiga oladi. Strategik rejalashtirish barcha boshkaruv karorlari uchun asos bagishlaydi. Ammo xar kanday rejani amalga kullamaslik balandparvoz suzlar bulib kolaveradi. Amalga oshirish strategik rejani xarakatga keltiradi. Rejalarni tuzishdagi eng asosiy xal kiluvchi boskichlar missiyani tanlash va maksadlarni oydinlashtirish bulib xisoblanadi. Bularga erishish uslublari esa mexnat jamoasida erkin xatti-xarkatlarni keltirib chikarishi mumkin. Raxbariyat strategik rejani amalga oshirish jarayonini yulga kuyish va maksadlarni aniklash uchun kushimcha reja va anik topshiriklar ishlab chikishi kerak. Bu tadbirlarning asosiy vazifasi kelajakdagi karorlarga tayangan xolda va kuyilgan maksadlarga samarali erishish uchun alternativalarni amalga oshishini boshkarish kerak. Bulardan asosiy maksad barcha xatti-xarakatlarning bir-biriga boglikligidir. Rasmiy rejalashtirishning asosiy tashkil etuvchilari bu taktika, siyosat, protsedura va koidalardir. Taktika. Bu kiska muddatli reja va strategiyalar. Taktik rejalarning asosiy tansifi: 1. Taktika strategiyani rivojlantirish uchun ishlab chikiladi; 5 2. Strategiya kariyb barcha xollarda yukori boshkaruv pogonalari tomonidan ishlab chikilsa, taktika esa kuprok urta pogona raxbariyat darajasida ishlab chikiladi; 3. Taktika strategiyaga nisbatan kiska muddatga muljallangan; 4. Strategiyaning natijalari bir necha yil davomida tula namoyon bulmagan paytda taktika natijalari juda tez yuzaga chikadi va konkret xolatlar bilan oson solishtiriladi. Siyosat. Raxbariyat uzok muddatli va taktik rejalarni ishlab chikkanidan keyin, bu rejalarni tugri tushunmaslik va yunalishni uzgartirmaslik maksadida kushimcha tadbirlar ishlab chikadi. Strategiyani amalga oshirish jarayonidagi bu boskich siyosatni ishlab chikish boskichi xisoblanadi. Siyosat bu maksadlarga erishishni osonlashtiradigan karor kabul kilish xamda xatti-xarakatlar uchun umumiy kullanma bulib xisoblanadi. Siyosat yukori raxbariyat tomonida uzok muddatga muljalab ishlab chikiladi. Masalan, bu yangi maxsulotni ishlab chikarish uchun yangi asboblar mikdorini kamaytirish siyosati bulishi mumkin. Protseduralar. Raxbariyat tomonidan ishlab chikiladi. Protsedura – bu anik vaziyatda nima ish kilish kerakligini kursatadi. Moxiyati jixatidan protsedura programmalashtirilgan karor kabul kilishni anglatadi. Umuman olganda individ protseduraga binoan ishlasa, u kam mustakil xarakatga va alternativalar kam mikdoriga ega buladi. Koidalar. Rejalarni amalga oshirishda xar kanday keraksiz xatti- xarakatlardan xoli bulish uchun koidalar ishlab chikiladi. Koida bu kandaydir bir anik vaziyatda nima ish kilish kerakligini kursatadi. Protseduradan farkli ularok koidalar chegaralangan va anik 6 vaziyatlarda kullaniladi. Protseduralar esa bir-biri bilan boglik bulgan bir kancha xarakatlar ketma-ketligi bulgan vaziyatlar uchun muljallanadi. Ba’zida ishchilar koida va protseduralarni bema’nolik yoki erkin xarakatni cheklovchi sifatida karaydilar. Bund ay sharoitda koida maksadga erishish uchun tuskinlik kiladi, bu esa tashkilotda kelishmovchilikni keltirib chikaradi, shu sababli raxbariyat koidalarning maksadi xakida xodimlarga ma’lumot berishi kerak. 1.1 STRATEGIK REJANI AMALGA OSHIRISHNI BOSHKARISH VA UNI BAJARILISHINI NAZORAT KILISH. Xozirgi kunda rejalashtirishni va nazorat jarayonini muvofiklashtirishning bir necha turlari bor. Keng kullaniladigan ikkita boshkaruv instrumetlari mavjud: budjetlar va maksadlar buyicha boshkarish. Budjetlar. Rejalashtirishning asosiy vazifasidan biri bu iloji boricha resurslarni samarali taksimlashdan iborat. Rejalar, raxbariyat fikricha, maksadlarga erishish uchun resurslardan foydalanish xatti-xarakatini taksimlashga kumaklashadi. Raxbarlar kanday resurslarga ega ekanligini aniklash uchun rejalashtirishning dastagi bulgan budjetlar ishlatiladi. Budjet bu resurslar taksimlash metodi bulib, mikdoriy kurinishda xarakterlanadi va maksadlarga erishishga kumaklashadi. Budjetlar rasmiy rejalashtirishda keng kullaniladigan komponentlardan biri xisoblanadi. Maksad va resurslarni mikdoriy aniklash. Budjetni ishlab chikishning birinchi kadami maksad va resurslarni son kurinishida ifodalashdan iborat. Keng tarkalgan ulchovlar bu pul va natural kurinishlardir. Budjetni ishlab chikish boskichlari: 7 1. Yukori raxbariyat tomonidan firmaning umumiy maksadi e’lon kilinadi. Masalan, bashorat etilayotgan sotish xajmi. 2. Bulimlarda operativ smetaning tayyorlanishi. 3. Yukori raxbariyat berilgan tadbirlarni budjetga binoan taxlil kiladi va uzgartirish kiritadi va bulimlar yukori raxbariyat kursatgan kamchiliklarga tuzatish kiritadi. Ushbu boskichda yukori raxbariyat tashkilotni resurslar bilan taksimlash vazifasini bajaradi. 4. Yakuniy budjetlarni tayyorlash. Aytib utilgandek nazorat rejalashtirishga asoslanadi. Nazorat samarali bulishi uchun uni rejalashtirish bilan chambarchas boglash kerak. Budjetni ishlab chikish bunday bogliklik va nazorat samarali mikdoriy usulini tashkil etadi. Inson resurslarida rejalashtirish va nazoratni boglikligini ta’minlovchi boshkarish uslubi – maksadlar buyicha boshkarish uslubi xisobalanadi. Kiskartmasi MVO (manegment by objectives). MVO motivlashtirish usuli xam sanaladi. Drukernig fikricha, tashkilotdagi xar kaysi raxbar, bu yukori darajadan to past darajadagi raxbarlar, anik maksadga ega bulishi kerak, kaysikim yukorirok darajadagi raxbar maksadini kullab kuvvatlashi kerak, 9.2. rasmda kursatilganidek. Uning fikricha, bu jarayon xar bir raxbarga shu xakda anik tasavvur olishga yordam beradiki, undan tashkilot nimani kutadi, tashkilotning maksadlari va tashkilot boshligining maksadlari. MVO ning vakillari – Joron Odiorne, Duglas MakGregor, Antoni Raya va boshkalar. 1. Rayaning fikricha, maksadlar buyicha boshkarish bir-biriga boglik 4 ta boskichdan iborat jarayondir. 2. Anik va kiska maksadlarni ishlab chikish. 8 3. Shu maksadlarga erishish uchun xakikiy rejalarni ishlab chikish. 4. Natijalarni va ishlarni tizimli nazorat kilish, ulchash va baxolash. 5. Rejalashtirilgan natijalarga erishish uchun tuzatuv tadbirlarini ishlab chikish. Xar bir raxbarning maksadlari uning bevosita boshligining maksadlariga erishishini ta’minlashi kerak. Maksadlar yukoridan pastga – instansiya zanjiri buylab ishlab chikiladi. Maksadlarni ishlab chikish. Yukori raxbariyat tashkilot uchun kiska va uzok muddatli maksadlarni ishlab chikkanidan keyin, bu maksadlar keyingi pastgi pogonalarga buyruk kurinishida uzatiladi. Past pogonadagi raxbarlar maksadlariga karab uz maksadlarini ishlab chikishlari kerak. Xarakatlarni rejalashtirish. MVO jarayoning ikkinchi boskichida kilinadigan xarakatlar rejalashtiriladi. Rejalarni ishlab chikish olti bulimdan iborat: 1. Maksadga erishish uchun asosiy vazifa va me’yorlarni aniklash; 2. Asosiy turdagi faoliyatlar orasidagi bogliklikni aniklash va kalendar rejani ishlab chikish; 3. Xar kaysi turdagi faoliyatni amalga oshirish uchun, uzaro munosabat va rolini aniklash, undan tashkari kerakli vakolatni berish; 4. Xar kaysi asosiy operatsiyaga ketadigan vaktni baxolash; 5. Xar kaysi operatsiya uchun kerakli resurslarni aniklash; 6. Tadbirlar muddatlarini tekshirish va rejalarini tuzatish. Tekshirish va baxolash. Tekshirish va baxolash ishlari kandaydir bir vakt utganidan keyin olib boriladi. Uning asosiy vazifasi maksadning 9 erishilganligi darajasini, muammoni aniklaydi, bundan tashkari samarali mexnat uchun mukofotlanadi va shaxsiy extiyojlar kondiriladi . Tuzatuv tadbirlari. MVO ning oxirgi boskichi bulib, agar maksadlar erishilmagan bulsa va raxbarlar uning sababini aniklagan bulsalar tuzatuv tadbirlarini ishlab chikish kerak buladi. Aksincha maksadlar erishilgan bulsa, MVO jarayoni kelajakda boshka maksadlarni belgilash bilan kaytadan boshlanadi. STRATEGIK REJANI BAXOLASH. Strategik rejani baxolash maksadlar va erishilgan natijalarni solishtirish yuli bilan amalga oshiriladi. Baxolash uzluksiz va tizimli olib borilishi kerak. Baxolash jarayoni strategiyani tartibga solish maksadida kullaniladi. Strategik rejalashtirishni baxolashda kuyidagi 5 savolga javob berish lozim: 1. Strategiya tashkilotning ichki imkoniyatlariga mos keladimi? 2. Strategiya ma’lum darajadagi tavakkallikni takozo etadimi? 3. Strategiyani amalga oshirish uchun tashkilot kerakli resurslarga egami? 4. Strategiya tashki xavf va imkoniyatlarni xisobga oladimi? 5. Strategiya firma resurslarini kullashda eng yaxshi usul xisoblanadimi? Baxolash jarayonida bir kator mikdoriy va sifatiy mezonlar mavjud. Mikdoriy mezonlarga kuyidagilar kiradi: bozordagi xissa, sotish xajmining oshishi, kadrlar kunimsizligi, xarajatlar darajasi, samarali ishlab chikarish va x.k. Sifatiy mezonlarga esa, mijozlarga xizmat kursatish xajmini oshirish, bozor xakidagi bilimlarni chukurlashtirish, imkoniyatlardan foydalanish, xavf mikdorini kamaytirish va x.k. kiradi Sifatiy va mikdoriy baxolash bilan boglik muammolar: 10 Vakt omili. Juda xam kam strategiyalar tez uz natijasini beradi; Ulchashning anikligi. Agar biz strategik rejalashtirish jarayonini baxolash samarali bulishini xoxlasak, unda asosiy dikkat e’tiborni standartlashgan mezonlarga karatish kerak. Strategiya va rejalarni aniklagandan keyin raxbariyat umumtashkilot maksadlariga erishish uchun tashkilot strukturasini yaxshilab urganishi kerak. 1.3. Maqsadlarni aniqlash va ustuvorliklarni belgilash: Strategiya umumiy tarzda firmaning mavqeini mustaxkamlash, iste’molchilarning talablarini qondirish va qo‘yilgan maqsadlarga erishishga qaratilgan boshqarish rejasidir. Aniq strategiyani tanlash - rivojlanishning mumkin bo‘lgan turli yo‘llari va usullari ichidan eng maqbulini tanlab olish demakdir. Firmani boshqarish rejasi quyidagi asosiy funksiya va bo‘linmalarni o‘z ichiga oladi: ta’minot, ishlab chiqarish, moliya marketing, xodimlar, ilmiy tadqiqotlar va ishlanmalar. Strategik tanlash - bu biznes yechimlar va raqobatga bardoshlilik xarakatlarini yagona tizimga boglash demakdir. Strategiyani ishlab chiqish menejerlarning asosiy funksiyalaridan biridir. Ba’zi menejerlar kuchli strategiya ishlab chiqadilar, biroq uni xayotga tadbiq eta olmaydilar. Boshqalari o‘rtacha strategiya ishlab chiqadilar va uni moxirona amalga oshiradilar. Strategiya qanchalik yaxshi o‘ylangan va moxirona amalga oshirilgan bo‘lsa, kompaniyaning mavqei shunchalik kuchayadi. Boshqarish yaxshi tashkil etilgan kompaniyalar xam kutilmagan noxush vaziyatlarga duch keladi. Pirovard natijada yaxshi 11 strategiya bozorda kuchli mavqeni egallash, kutilmagan xolatlarga, kuchli raqobatga va ichki muammolarga qaramay muvaffaqiyatli ishlashga zamin yaratadi. «Menejment asoslari» kursidan bizga ma’lumki, menejment quyidagilarni aniqlashdan iboratdir: -«biz qayerdamiz?» - «qayoqqa ketyapmiz?» - faoliyatimizning maqsadlari qanday?» - maqsadga erishish yo‘llari qanday ?» - optimal yo‘lni tanlash mezonlari nimalardan iborat? - pirovard natija qanday bo‘lishi kerak? Bu savollarning javoblari kelgusi boshqaruv sikllarida foydalanish uchun maqsad va natijalarni aniqlash uchun o‘ta muximdir. Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga ta’alluqlidir. Aytish mumkinki, strategiyani (xarakatlar tarzini) va uning aniq vositalarini ifodalash boshqaruvning negizini tashkil qiladi va kompaniyada menejmentning yaxshi yo‘lga qo‘yilganligini ko‘rsatuvchi eng to‘g‘ri belgi bo‘lib xizmat qiladi. Strategik menejmentning mazmuni quyidagilardan iborat: - firma biznesining yo‘nalish va asosiy maqsadlarni belgilab olish; - firmaning tashqi muhitini tahlil qilish; - undagi ichki vaziyatni tahlil qilish; - firma yoki xo‘jalikning o‘rta bo‘g‘inlarida strategiyani tanlash va ishlab chiqish; - diversiyalangan firmaning portfelini tahlil qilish; - uning tashkiliy strukturasini loyihalash; - integratsiya darajasini va boshqaruv tizimini tanlash; 12 - «strategiya - struktura - nazorat» majmuasini boshqarish, - firma faoliyatining ba’zi sohalardagi siyosatini va uning fe’latvor me’yorlarni belgilash, - kompaniya strategiya va natijalarining teskari aloqasini ta’minlash, - strategiyani, strukturani va boshqaruvni takomillashtirish. Bularning barchasi 1rasmda keltirilgan. Strategiya - tashkilotning tashkiliy vazifa va maqsadlariga erishishda foydalaniladigan tashkiliy xattixarakatlar va boshqaruvga yondashuvlari tarzidir. Biznes soxasini belgilash, maqsadni belgilash, qisqa va uzoq muddatli vazifalarni (dasturlarni) aniqlash, maqsadga erishish strategiyasini belgilab olish strategik rejani tashkil qiladi. 2( Strategik menejmentning beshta vazifasi. Firma strategiyasini yaratish o‘zaro bogliq 5 ta qismdan iborat: 1) tijorat faoliyatining turini aniqlash va firma rivojlanishining yo‘nalishini belgilash, ya’ni maqsadni aniqlab uzoq muddatli istiqbolni belgilash; 2) umumiy maqsadlarni ishning aniq yo‘nalishlariga aylantirish; 3) ko‘zlangan ko‘rsatkichlarga erishish uchun tanlangan rejani moxirona amalga oshirish; 4) tanlangan strategiyani samarali ijro etish; 5) bajarilgan ishni baxolash, bozordagi vaziyatni taxlil qilish, faoliyatning uzoq muddatli asosiy yo‘nalishlariga, maqsadlarga, strategiyaga yoki uni amalga oshirish usullariga tuzatishlar, yangi g‘oyalar kiritish . 13 A) Kompaniya strategiyasining asosiy masalasi quyidagicha: «Kompaniyamizni biz qanday tasavvur qilamiz, nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqchimiz ?» «Biz kimmiz, nima qilyapmiz va qayoqqa ketyapmiz»- degan savolning javobi firmaning yo‘nalishini belgilab, kuchli o‘ziga xoslikni ishlab chiqish imkonini beradi. Kompaniya nima qilayotgani va nima qilmoqchi ekanligi kompaniyaning missiyasini anglatadi. Menejer o‘z kompaniyasining bozordagi o‘rnini qanday tasavvur qilishi esa kompaniyaning strategik ko‘rishini shakllantiradi. Menejerlarning asosiy funksiyasi quyidagilardan iborat: режалаштириш ташкил этиш мотивация назорат қилиш Б) Aniq maqsadlarni belgilash kompaniya missiyasining umumiy ta’rifidan ishning aniq rejalariga o‘tish imkonini beradi. Qo‘yilgan maqsad biz istagan natijadan iborat bo‘ladi. Agar yaxshi natijalarga erishmoqchi bo‘lsangiz o‘z oldingizga yaxshi maqsadlar qo‘ying. Maqsadlar qisqa muddatli va uzoq muddatli bo‘ladi. Maqsadlar yana moliyaviy va strategik bo‘ladi. Moliyaviy maqsadlar majburiydir, chunki, moliyaviy mablag‘lar yetishmasa kompaniya tang axvolga tushib qoladi. Strategik maqsadlar kompaniyaning bozordagi raqobat mavqeini kuchaytirishga qaratiladi. Moliyaviy maqsadlar foyda xajmi, sarmoyalardan qaytim, naqd pul tushumi, dividendlar kabi ko‘rsatkichlarni ko‘paytirishga qaratiladi. Strategik maqsadlarga esa firmaning raqobatga bardoshliligini oshirish, buning natijasida rivojlanishning yuqoriroq sur’atlariga, bozordagi salmogini oshirishga , past xarajatlarga erishishga, firmaning obro‘sini oshirishga qaratilgan bo‘ladi. 14 V) Maqsadlar - bu natijalardir, strategiya esa ularga erishish yo‘llaridir. Strategiyani aniqlash uchun korxonaning ichki xolati va tashqi omillar o‘rganilishi lozim. Kompaniyaning strategiyasi odatda quyidagilardan iborat bo‘ladi: 1. 1)chuqur o‘ylangan, maqsadga qaratilgan xarakatlar; 2. 2)voqealarning kutilmagan rivoji va kuchaygan raqobat kurashiga javob berish; Strategiya - bu faqatgina menejerlar avvalroq o‘ylab chiqqan xarakatlar emas , balki kutilmagan vaziyatlarda kiritilshi lozim bo‘lgan tuzatishlardir. Strategiyani ishlab chiqish uchun tadbirkorlik iste’dodi va fikrlashning strategik tarzi bo‘lishi kerak. Strategiyani ishlab chiqish maxorati menejerning tadbirkorlik iste’dodiga bogliq. Menejerning tadbirkorlik maxoratini belgilash mezoni uning yangi strategik imkoniyatlarni ko‘ra bilishi va yangiliklarga o‘chliligidir. Tadbirkorlik iste’dodiga ega bo‘lgan menejerlar odatda birinchi qaldirgochlar bo‘ladilar. Ular yangiliklarni tez o‘zlashtirib oladilar, tavakkalchi bo‘ladilar va keskin yangi strategiyalar yaratadilar. Kompaniya strategiyasiga tuzatishlar kiritish me’yordagi oddiy xolat xisoblanadi. Ba’zan strategiyaga o‘zgartirish kiritish zarur bo‘lib qoladi. Kamdankam xollardagina kompaniya strategiyasi vaqt sinovidan o‘ta oladi. Strategiyani qanday qilib yaxshilash mumkin , degan savol menejerni xech qachon tark etmasligi lozim. Shuning uchun strategiyani ishlab chiqish dinamik jarayondir. Kompaniya strategiyasi qator savollarga javoblardan iborat bo‘ladi. Bu savollar quyidagilardan iborat: 15 ● ishni qanday rivojlantirish kerak ?⁃ ● mijozlarni qanday qilib qanoatlantirish kerak ? ⁃ ● raqiblardan qanday qilib o‘zib ketish mumkin ? ⁃ ● o‘zgaruvchan bozor sharoitlariga qanday javob berish lozim ? ⁃ ● kompaniyaning ayrim funksional bo‘linmalarini qanday ⁃ boshkarish kerak? moliyaviy va strategik maqsadlarga qanday qilib erishish mumkin ? Strategik ko‘rish va kompaniya missiyasini ishlab chiqish, maqsadlarni aniqlash va va strategiyani tanlash - bu kompaniyaning rivojlanish yo‘nalishini belgilashdagi asosiy vazifalardir. Kechikib tuzilgan strategik rejalar yoki o‘z vaqtida kiritilmagan tuzatishlar xech qanday natija bermaydi. G) Strategiyani amalga oshirish ishlari ma’muriy vazifalarga kirib, quyidagilardan iborat :strategiyani muvaffaqiyatli bajarish uchun tashkiliy imkoniyatlar yaratish; ● mablaglarni foydali joylashtirish uchun budjetni boshqarish; ⁃ ● firma strategiyasini amalga oshirishni ta’minlaydigan ⁃ siyosatni belgilash; ● xizmatchilarning yanada samaraliroq ishlashlari uchun ⁃ ragbatlantirish; ● erishiladigan natijalar va mukofotlar xajmini birbiriga ⁃ bog‘lash; ● kompaniyada belgilangan vazifalarni bajarish uchun qulay ⁃ muxit yaratish; 16 ● kompaniya personalini ta’minlovchi ichki sharoitlarni⁃ yaratish, ya’ni xar bir personalning strategik rolini samarali ijro etish sharoitlarini yaratish; ● ishni doimiy yaxshilash uchun eng ilgor tajribalardan ⁃ foydalanish; ● ichki raxbarlikni ta’minlash; ⁃ D) Yuqoridagi 4 ta vazifalar bir necha bor kayta ko‘rib chiqiladi, chunki yangi yuzaga keladigan xolatlar tuzatishlar kiritishni talab qiladi. O‘tgan tajribalar va kompaniyaning istiqbol maqsadlari o‘zgarishlar kiritilishi mumkin. Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish yo‘llarini axtarish doimiy xisoblanadi. Strategiyani amalga oshirishda ba’zi qismlari keraksiz bo‘lib, ularni o‘zgartirish kerak bo‘ladi. 1. Strategik boshqarish jarayonining ta’rifi. Yuqorida ko‘rib o‘tilgan strategik boshqarish vazifalarining xar biri doimiy taxlil va qarorlar qabul qilishni talab etadi: ishni belgilangan yo‘nalishda davom ettirish kerakmi yoki unga o‘zgartirishlar kiritish kerakmi? Chunki strategik menejment doimiy xarakatdagi jarayondir. 1. 1)Bu besh vazifa birbiridan ajralgan xolda bo‘lmay , ular o‘zaro uzviy boglangan. Masalan, kompaniyaning missiyalariga bogliq masalalar mauyyan maqsadlar bilan jips boglangan; 2. 2)bu besh vazifa aloxida xolda amalga oshirilmaydi; 3. 3)strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish ogir jarayon xisoblanadi va menejerlardan turli xil xarakatlarni talab qiladi; 17 4. 4)strategik menejmentga doimiy yetarli e’tibor berish strategiyani takomillashtirish zaruriyati va uni amalga oshirish usullarini yangilash strategiyaning sifati, samaradorligini oshirish uchun xar bir xodimdan talab qilinadi. Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari. Strategik boshqaruvning asosiy bosqichlari quyidagilardan iborat: 1. Biznes soxasini aniqlash va firmaning asosiy maqsadini ishlab chiqish. 2. Firmaning asl maqsadini aloxida uzoq muddatli va qisqa muddatli faoliyat maqsadlariga aylantirish. 3. Faoliyat maqsadlariga erishish strategiyasini belgilash. 4. Strategiyani ishlab chiqish va amalga oshirish 5. Faoliyatni baxolash, vaziyatni kuzatib borish va unga tuzatishlar kiritish. Bu bosqichlar o‘rtasidagi o‘zaro bog‘liqlik 3rasmda ko‘rsatilgan. 3rasm. Strategik menejment jarayoni 18 4. Strategik boshqarish ijrochilari. Firmaning ijrochi direktori strategiya bo‘yicha eng ta’sirli va javobgar menejer bo‘lib xisoblanadi. Asosiy direktor lavozimi vazifalarini qo‘yuvchi funksiyalarni bajarishni ko‘zda tutadi. U maqsadlarni belgilaydi, strategiyani, uni bajarish yo‘llarini ishlab chiqadi. Ishlab chiqarish, marketing, moliya, kadrlar va boshqa funksiyalar bo‘yicha vitseprezidentlar xam strategiya ishlab chiqadilar va uni amalga oshirish bo‘yicha javobgar xisoblanadilar. Xar bir menejer o‘zining javobgarlik soxasi bo‘yicha strategiyani ishlab chiqish va uning bajarilishini kuzatib boradi. Diversifikatsiyali kompaniyalarda bir necha tarmoqlarda boshqaruv talab etilib, strategiya bo‘yicha menejerlarning 4 darajasi mavjud bo‘ladi: ijrochi direktor yoki yuqori boshqaruv pogonasi raxbari; aloxida korxonalarning foyda va zararlari uchun javobgar menejerlar; muayyan ishlab chiqarish bo‘linmasi bo‘yicha funksional menejerlar; asosiy operativ bo‘linmalar va regional bo‘limlar menejerlari; Xususiy kompaniyalar va korxonalarda odatda strategiya bo‘yicha bitta yoki ikkita menejer mavjud bo‘ladi. Strategik menejerga qo‘yiladigan asosiy talablar. Bugungi kundagi murakkab va tez o‘zgaruvchan vaziyatda raqobatlashish uchun firma strategiyani ishlab chiqishni boshqaruvchilarni - strategik menejerlarni aniqlab olishi lozim. Ularning vazifasi - butun tashkilot faoliyatining ma’lum bir yo‘nalishda borishini ta’minlashdir (ular ko‘pincha kompleks menejerlar deb ataladi). Ular biznesning ayrim 19 funksiyalarining (xodimlar, ta’minot, ishlab chiqarish, savdo, mijozlarga xizmat ko‘rsatish, xisob) bajarilishini ta’minlaydigan funksional menejerlardan farq qiladi va butun tashkilotni strategik jixatdan boshqarib, kompaniyada o‘ziga xos o‘rin egallaydi. E.Vrappning fikricha (Chikago universiteti), eng omadli strategik menejerlar quyidagi xislatlarga ega bo‘lishi kerak: - ko‘p narsadan yaxshi xabardor bo‘lishlari, - o‘z vaqti va energiyasini boshqara olishlari, -yaxshi siyosatchi bo‘lishlari (konsensus topa olishlari), -ekspertlarga o‘xshab «bir narsaga yopishib olmasliklari», -dasturni xususiy yo‘nalishlarda ilgari sura olishlari lozim. Ko‘p narsadan xabardor bo‘lish boshqaruvning turli pog‘onalarida keng ko‘lamli boshqaruv qarorlarini qabul qila olishga imkon beradi. Menejerlar tashkilotning turli qismlarida axborot manbalari tarmog‘ini tashkil qilishlari kerak, bu ularga operativ voqelikdan xabardor bo‘lib turishga imkon beradi. Ular o‘z vaqti va energiyasini turli ishlar, qarorlar va muammolar o‘rtasida to‘gri taqsimlay olishlari kerak. Ular qachon javobgarlikni taqsimlash kerakligi, qaysi paytda esa xususiy muammolarga aralashish kerakligini bilishlari lozim. Yaxshi siyosatchi o‘z fikrlari asosida konsensus topa olish san’atini egallagan bo‘lishi, ularni o‘z obro‘si bilan ilgari surish uchun bosim ko‘rsatmasligi kerak. U diktator emas, balki koalitsiyaning a’zosi yoki raxbari sifatida ish tutishi lozim. O‘zgaruvchan dunyo strategik menejerdan moslashuvchanlikni talab qiladi. U manevrlarga va vujudga kelgan vaziyatga moslashishga tayyor 20 turishi kerak. Bu esa firma ma’lum bir maqsadlarsiz ish tutsada, biroq ularni o‘zgartirishga tayyor turishi kerakligini anglatadi. 5. Strategik rejalashtirish va uning afzalliklari. Strategik rejalashtirish bulimining roli va vazifalari axborotlar tuplash va ularni ishlash, strategiyani xar yili kayta kurib chikish tizimini yaratish va kelajakda uni boshkarishdan iborat buladi. Direktorlar kengashi muxim strategik yunalishlarni kurib chikadi va yukori boshkaruv tizimi tavsiya etgan strategik rejalarni rasmiy jixatdan tasdiklaydi. Mana shu marosim davomida kengash oxir-okibatda kabul kilingan strategiya uchun javobgar buladi. Direktorlar kengashining vazifasi - bu barcha korxonalar yetarli darajada taxlil kilib va kurib chikilganligiga xamda taklif etilgan strategik chora-tadbirlar mavjud variantlardan eng yaxshisi ekanligiga ishonch xosil kilishdan iboratdir. Strategik rejalashtirishning afzalliklari: 1.Ishni tashkil etishni strategiyaning «biz nima kilish uchun xarakat kilayapmiz va nimaga erishyapmiz?» degan asosiy aspektga yunaltirilganligini ta’minlash; 2.Vujudga kelayotgan uzgarishlar, yangi imkoniyatlar va taxdid solayotgan tendensiyalarga menejerlarning yanada anik reaksiya kursatish zaruriyati; 3.Kapital kuyilmalar va personal sonini kengaytirishning mukobil variantlarini baxolash, ya’ni resurslarni strategik asoslangan va yukori rentabelli loyixalarga okilona yunaltirish imkoniyati; 4.Boshkarishning barcha darajalari raxbarlarini karorlarini birlashtirish imkoniyati; 21 5.Faol raxbarlikka yaxshi imkoniyatlar yaratadigan va uzgarishlarga passiv reaksiya kursatish tendensiyalariga karshilik kiladigan muxitni yaratish. 2-BOB. Strategik rejani amalga oshirish va nazorat qilish. 22 2.1.Korxonada ish yuritish siyosati Strategik rejani aniq amalga oshirishda o‘ziga yarasha muhimlikka ega bo‘lib menejment nazariyasidagi quyidagi tushunchalar bilan uzviy bog‘langandir: taktika va siyosat maqsadli boshqaruv mo‘ljali va qoidalari. Taktika «Strategiya» so‘zini o‘zi ikkinchi tushuncha. «Taktika» so‘zini borligini talqin qiladi. Agar birinchi uzoq muddatli rejalashtirish qoyasini aks ettira, ikkinchisi uzoq muddatli rejani amalga oshirishni uchun faoliyat reja ma’nosini bildiradi. qis-acha qilib taktikani qis-a muddatli strategiya desa ham bo‘ladi. Bu umumiy strategiya bilan muvofiqlashtirilgan aniq boshqaruv xarakatidir. qoidaga binoan taktikani ishlab chiqarish va kni amalga oshirishi menejment korposini o‘rta bo‘g‘in va zimmasiga yuklanadi. Taktika-reja qisqa vaqt uchun belgilansin, u aniq va tez natijada erishish mo‘ljallangan bo‘ladi. Masalan: Byugar Kingi strategiya so‘zining ishlab chiqarilgan maxsulotini tezroq sotilishi uchun qo‘lladi. U televizorda «Siz och emassizmi?» degan reklama bilan bifshtekslarini raqobatchilikiga qaraganda kattaroq va mazzaliroq tayyorlashga erishdi. Bu esa bifshteks sotuvini 10,8 %ga oshirdi. Tashkiliy tarkibiy takomillashtirish strategiyasi, deyarli barcha zamonaviy kompaniyalar tomonidan ishlab chiqariladi u o‘z ichiga qo‘shimcha eoiment sifatida yangi, qonuquvchi ishlab chiqarish va boshqaruv bo‘linmalarini tashkil etishni taqazo etadi. Masalan: «Jeneral Motors» katta kapitallarini «Saturn» loyihasi uchun sarfladi. Bu yangi, eng afzal dunyo tajribasi asosidagi Amerika 23 ishlab chiqarish tizimini bunyod etish uchun qo‘yilgan qadam edi. Uning o‘ziga xos xususiyati shundan iborat ediki, u ko‘rinishi, jahatidan piramida shaklida emas, balki aylana shaklida tashkil qilingan. Bu tizim markazida 10-15 a’zoga ega yurigadalar majmuasi, tashqi halqa strategiya nazorat qo‘mitasi (kompaniya va kasaba birlashmalar rahbariyati) turadi. «Siyosat» - Strategiya va taktika rejalarini muvaffaqiyatli amalga oshirish mumkin, qachonki tashkilotda uni yaxshi yo‘lga qo‘ygan tajribada sinalgan mo‘ljal tizimi mavjud bo‘lsa. Bu kabi mo‘ljal tizimi tashkilot siyosati nomini olgan. Strategiya kabi firma siyosati ham raxbariyati tomonidan tashkil etadi va amalga oshiriladi. Bu yerda siyosatni xarakat turini tanlashda va qaror qabul qilishdagi umumiy raxbarlik desa bo‘ladi. Siyosat menejmenti quyilgan maqsadlarga erishish uchun qanday yo‘nalishda xarakat qilinishi aniqlaydi. Mo‘ljalni va qo‘yilgan masalalar yechimini aniqlashda usullaridan foydalanadi. Firmadagi boshqaruvning eng yaxshi usuli – bu kadrlar siyosatini ishlab chiqarishdir. Kadrlar boshqaruvidagi psehologik muhitning ijobiy yechimini yirik Amerika firmalaridan bittasi: postlik tovarlar «Meri Key Kismetik» rahbariyatini olib borayotgan siyosatini ko‘rish mmkin. «Protseduralar» - Firmaning siyosati maqsadga qo‘shimcha qilib rahbariyat qo‘yilgan masalalarni yechishda yordamlashuvchi xarakatlar majmuasini ishlab chiqadi. Bu majmua protsedura deb ataladi. Mohiyati bo‘yicha protseduraning o‘zini dachtur bo‘yichaprotseduraning o‘zini dastur bo‘yicha bajarilgan qaror deyish mumkin. Protseduralar o‘tmish tajribasi uning muvoffaqiyati va mag‘lubiyati asosida ishlab chiqariladi. Protseduralar shunday sharoitlarda, ya’ni aniq vaziyat avvalgisiga o‘xshash bo‘lganda ishlabitiladi. Inson oldindan tayyorlangan qoida, ya’ni 24 protseduralar bo‘yicha xarakat qilayotgan bo‘lsa, uning xarakati albatta natijaga ega bo‘ladi. shunday qilib protseduralar masalani yechish kafolati va bu qarorni yechimini aniq va to‘g‘riligini nazorat qiluvchi sifatida qo‘llaniladi. Masalan: ko‘plab savdo kompaniyalari o‘z xizmatchilarini komandirovkaga jo‘natadi, borib kelgandan so‘ng ketgan xarajatlar bo‘yicha to‘ldiriladi, u yerdagi protseduralar ham aniq bajariladi. Yana shunga o‘xshash «Mak donalds» kompaniyasini olsak texnik protseduralar ko‘rsatiladigan 1500 betli taom tayyorlash protseduralari mavjud bo‘lib unga amall qiladi. «qoidalar»: Insonni erkin harakatini yana ham jiddiy cheklovi, unga yozma ravishda beriladigan ahloq qoidasidir. Tashkilot rahbariyati qoidani shunday holatlar uchun yaatadiki, uni bajarilishi masalalarni aniq hal qilinishiga bog‘liq bo‘ladi. (reja bajarilishi, maqsadlar). Masalan: «Chekish man etiladi» deb yozib qo‘yiladi, kimyoviy laborotoriyalarda xavf bo‘ladi. xaridorlarga ko‘ngilchanlik bilan xizmat ko‘rsatish qoidasi savdo uchun eng muhim hisoblanadi, agar u bozorda o‘z o‘rnini topishini istasa, ishga aniq vaqtda kelish va ketish qoidasiga hamma ishlab chiqarish va jamiyat yo‘nalishidagi tashkilotlar bajarilishi shart qoidalar hisoblanadi. qoida bilan protseduraning farqi shundan iboratki, qoida bitta aniq masala uchun hisoblangan bo‘ladi. Protseduralar esa bir necha harakatlar majmuini o‘zida aks ettiradi. 2. Ish yuritish jarayonlari Biz ko‘rib chiqqan tushunchalar - siyosat, prseduralar, qoidalar o‘z mohiyatlari bilan o‘xshashdirlar. qodalar. qachonki rejalarning amalga oshirilishi topshiriqni aniq bajarilishiga bog‘liq bo‘lsa, rahbariyat har qanday tanlov ekanligi 25 bo‘lmasligi kerak deb hisoblashi mumkin. Masalan, SRU ichki xavfsizlikni ta’minlash uchun ishga faqat loyal shaxslarni olish kerak. Shuning uchun u har qanday kishini ishga yollashdan oldin uning tarjimai holini bilishi salbiy natijalarga olib kelishi extimoil bo‘lsa, tanlov erkinligini qo‘llash lozim deb hisoblanadi. ko‘pgina tashkilotlarda, masalan, xidimlar muayyan vaqtda o‘zlarning ish joylarida bo‘lishlari talab qilinadi. Mayda, lekin muhim muammolarni yechishda va maqsadlarda erishishda bo‘yisunishning yuksak darajada talab qilinsa. Rahbariyat qoidalardan foydalaniladi. qachonkirahbariyat hodimlar xarakatini cheklashni hohlasa u qoidalarni ishlab chiqadi. qoidalar o‘ziga xos yakka tartibda nima qilish zarur ekanligini ko‘rsatadi. qoidalarning prseduralardan farqi, ular aniq va chegaralargan masalaga mo‘ljallangan bo‘ladi. protseduralar esa, bir nechta o‘zaro bog‘liq ketma-ket bajariladigan xarakatlarning mavjudligini taqazo etadi. qoida va protseduralar tashkilot maqsadlarga erishishga qanday ta’sir etishi ko‘rsatilgan. qoida va prseduralarning maqsadga erishishga ta’sir etishi. Ayrim paytda ishchilar qoida va protseduralarni o‘zlarining xarakatida to‘sqinlik qilayotgan yoki mazmunga ega emas narsalar deb hisoblanadi. Ishchilar qoidalarga qarshi chiqishlari mumkin, tashkilot va uning rahbariga norozilik ko‘rsatishi mumkin, qoidalarga bo‘ysunmasligi mumkin. Unda qoidalar asoslangan asoslanmaganligidan qat’iy nazar, zarar keltiradi. qoidalarni bu sharoitda yo‘q qilish eng oddiy qarordir. 26 Lekin ularni yo‘q qilinishi ular yechish lozim bo‘lgan muammolarni yanada keskinlashtiradi. qoidalar foydadan zarar ko‘proq keltirilgandagi sharoitlni tahlili shuni ko‘rsatadiki, muammolarning manbai qoida va prseduralarning o‘zlari emas, balki rahbar xodimlarning ishchilarga yetkazishda bilim va savyasining pastligidir. Zamonaviy ishchilar, hatto tashkilotlarning pastki pog‘onalaridagi rahbar hodimlarga nisbatan yaxshirog‘ bilimga egadir. Bundan tashqari, AqSH madainyatida shaxsiy erkinlik g‘oyasi juda ham kuchli. Ishchilar buyruq direktor shakilida berilgan qoidalarga bo‘ysunishini hohlamadi. Ular nima uchun ishni qoidalar va protseduralar talab qilingandek bajarilishi shartligini tushuntirib berishni talab qiladi. Shuning uchun faqat asoslangan yaxshi qoidalarni yaratmasak ishchilarga bu qoidalar maqsadi haqida ma’lumot berish kerakdir. Hodim nima uchun qoidalar tashkilot faolligini samaraliroq qilishga yordam berishini tushunsa, u qo‘shimcha o‘zi hamkorlikka intiladi. Rahbarlar tushuntirishga xarakat qilsa nafaqat majburan bo‘ysundirishga, faoliyati samaraliroq bo‘lishni yaqqol ko‘radilar. So‘z (halqaro) ko‘p millati tashkilotlar haqida borganda taktika, strategiya, prsedura va qoidalarni mazmuni va amaliga oshirilishi yanada murakkalashadi. Tabiiyki, tashkilot tizimida har hil madaniyatli vakillar bo‘lganda qoidalar va protseduralarni amal qilishda katta qiyinchiliklar vujudga kelishi mumkin. Yapon va AqSH firmalarini boshqarish usullari bir-biri bilan taqqoslanadi. Yaponiya va AqSH boshqarish tizimlarining tavsifnomasi Oldin biz strategik rejalashtirish va rejani amalga oshirish jarayonlarini o‘rgangan edik. Endi esa rejani moslashtirib, keltirish va 27 nazorat qilishni o‘rganamiz. Biz jarayonlarning eng muhim instrumentlari (quroli) – bu budjetlar va maqsadlar bo‘yicha boshqarish. 3.Budjetlar Rejalashtirishning asosiy vazifalarining biri - bu resurslarni mumkin qadar samarali taqsimlashdir. Rejalar resurslarni foydalanishga tegishli xarakatlarni maqsadlarga erishish uchun yo‘naltirishga yordam beradi. Lekin rejalarda ayrim hollarda juda muhim masalalar yechimay qolishi mumkin: - qanday resurslar mavjud va ulardan qanday foydalanish kerak, mavjud bo‘lgan resurslarda foydalaniganda qanday maqsadlarga erishish mumkin va erishish mumkin emas? qanday resruslar mavjud ekanligini bilish uchun rahbarlar budjetlardan foydalanadi. Bu budjett instrumenti «maqsadlar, strategiya, qoidalar» tizimiga bevosita kirmasa ham u bilan yaqin bog‘langan. BUDJET: bu son jihatdan aniqlangan maqsadlarga erishish uchun, son jihatidan tavsiya etilgan resurslarni taqsimlash usulidir. Budjetlar rejalashtirishning eng keng foydalanadigan qurollarining biridir. Ko‘p tashkilotlar o‘zining maqsadlari va strategiyasini yozma ravishda rasmiylashtirmasa ham ular ko‘pgina budjetlarning maqsadi o‘zlarining chegaralangan yo‘llarini zarur buyumlarini xarid qilish uchun eng yaxshi taqsimlash usulini topishadi. Resurslarni, maqsadlarni son jihatdan aniqlash. Budjetni tuzishda birinchi qadam bu resurslarni va maqsadlarni son jihatda ko‘rsatish. O‘lcham birligi sifatida vaqt birligi, mehnat sarflash yoki natural ko‘rsatkichlar (tonna, metr, barli) lekin eng ko‘p foydalaniladigan o‘lcham birligi – puldir. 28 Sonli ko‘rsatkichlardan foydalanish rahbarlarga tashkilot faoliyatida ishlayotgan hilma-hil elementlarni bilish, taqqoslash birlashtirish imkonini beradi. masalan: sizda oddiy maqsad mavjud: stipendiya fondiga «Piknik» o‘tkazish yo‘li bilan 3 ming dollar yig‘ish – bu uchun oziq-avqat, stollar, reklama chiptalari harid qilish va biletlar zarur. Siz qancha biletni qanday bahoda sotishingizni aniqlashingiz kerak: Stollarni ijaraga olish uchun 200$ Reklama va biletlar uchun 10$ Oziq--ovqat va odam uchun 2$ Ko‘rinib turibdiki bilet bahosi 2$ kam bo‘lmasligi kerak. Siz biletni bahosini 5$ bo‘lishini ma’qul topsangiz qancha bilet sotib olish zarur ekanligini hisoblashingiz mumkin. 300$ q (Nx3$) - 300$ N odamlarni soni, 3$ bor, bir biletdan oziq-ovqatni ayirgandagi qolgan foyda. Demak, 1100$ bilet sotishingiz kerak. Endi sizda 1500$ bor deb hisoblaylik. Bu mablaqga siz 600 odamni taklif qilishingiz mumkin. Oladigan foydangiz - 1500$, 3000$ olishingiz uchun siz 2500$ sarflashingiz zarur. 2x600q300q1500$ xarajat 5x600-1500q1500$ foyda 2x1100q300q2500$ xarajat 5x1100-2500q3000$ foyda 4.Boshqaruv samaradorligi 1. Bosh rahbariyat firmaning umumiy maqsadlarini e’lon qilish. Bu bosqichda ko‘pincha oldindan bilish mumkin bo‘lgan ko‘rsatkich – bu sotish xajmi. 2. Bo‘limlar operativ smeta yoki budjetlarni tuzadi. Ular ma’lum vaqtga mo‘ljallangan bo‘lishi kerak (6 oy, 1 yil). 29 3. Bosh raxbariyat taklif qilingan budjet yoki smetalarni taxlil qiladi, tekshiradi. Bo‘limlar esa ularni qayta ishlab chiqadi. Bu bosqichda bosh raxbariyat resurslarni firma ichida qayta taqsimlash bilan shug‘ullanadi. 4.Pirovard budjetlar tayyorlanadi, unda resurs va mablag‘lar statyalar bo‘yicha xisob-kitob qilinadi. Bu hisob-kitoblar aniq ishi yoki bo‘lim unumdorligi bilan taqqoslanadi, nazorat ko‘rsatkichlariga erishish mumkinligi aniqlanadi. BUDJETLARNING STRATEGIYAGA MOSLASHTIRISH Strtageiyani amalga oshiruvchilar nafaqat kim qancha foyda olishini, balki har bir pul birligida maksimum foyda olishni, bilishi va budjetni to‘ldirish kerak. Ma’lumki tashkilot bo‘linmalari strategik rejalarni o‘ziga tegishli qismini bajarish uchun muayan resurslarga ega bo‘lishi lozim. Aniqrog‘i ularda ishni samarali bajarish uchun yetarli darajada joriy mablag‘lar va malakali hodimlar bo‘lishi shart. Bo‘linmalar detallashgan bosqichma – bosqishlab chiqarish harajat dasturlarini tayyorlashi, ma’lum topshiriqlarni bajarishning muddatlarini belgilashi va kim nima uchun javob berishi kerakligini aniqlashi lozim. Strategiya rejasini amalga oshiruvchilar strategik mablag‘larga mos budjetlarni taqsimlasa, unda reja muvaffaqiyatli amalga oshadi. Bo‘linmalar resurslarga yetarli darajada ega bo‘lmasa, strategik rejalarni o‘zlariga tegishli qismini bajara olmaydi. Agarda resusrlar reyoridan oshib ketsa, kompaniya resurslardan foydalanishda isrofgarchilikka yo‘l qo‘yishi mumkin. Yangi strategiya ko‘pincha budjetlarni qayta taqsimlashni talab qiladi. Strategik ijro etuvchilar yangi stratgeik tashabbuskorlarni va ustivor yo‘nalishlarni qo‘llab-quvvatlash uchun resurslarni bir bo‘limdan boshqa 30 bo‘limga o‘tkazishga tayyor bo‘lishi kerak. Eski strategiyadagi muhim bo‘limlar yangi strategiyada haddan tashqari katta bo‘lib ketishi va katta mablag‘ ajratishni talab qilishi mumkin ayrim bo‘limlar yangi strtagiyada muhimroq rol o‘ynaydi va ularda hodimlarga yangi texnikaga boshqa resusrlarga muhtojlik ko‘proq bo‘lishi mumkin. Smetelarda ularning haradjatlari o‘rtacha darajadan yuqolriroq bo‘lishi kerak. Strategik ijro etuvchilar ayrim bo‘limlarning ulushni kamaytirish uchun resurslarni qayta taqsimlashi kerak. Malakali rahbarlar resurslarni qayta taqsimlash muammolarini yechadilar. Masalan: korporatsiya rahbariyati injener Karris guruxlarni davlat loyihalardan olib firmaning venchur bo‘limlarga yo‘naltiradi. Huddi shunday g‘oyalarni «Boying» kompaniyasi ham ishlatadi. Firma mavjud budjetlardan foydalanib yangi tovarlarni ishlab chiqish strategiyasini tanlab olsa resurslarni taqsimlash zaruriyati uncha sezilmaydi. Bu holda biznes reja pastdan kelayotgan g‘oyalarga asoslanib tuziladi. 3-bob. Korxonalar Strategiya holatini baholash va tahlil qilish 31 3.1. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari. Reyting so`zi amaliyotga ingliz tilidagi “rating” so`zidan kirib kelgan bo`lib, “baholash, baho qo`yish” ma`nosini anglatadi. Umumiy mazmunda reytingni ikki xil mazmunda mashhurlik va liderlik ma`nosida ishlatish mumkin. Mashhurlik, liderlik faqat subyektlargagina emas, balki korxonalarga, hududlarga va davlatlarga ham xos tushunchalardir. Masalan, har yili turli xalqaro tashkilotlar, fondlar, institutlar ekspertlar guruhi tomonidan 100 dan ortiq ko`rsatkichlar bo`yicha alohida subyektlar, korxonalar va davlatlarning reytingi e`lon qilinmoqda. Ular qatoriga BMT, Jahon banki, turli jamoat tashkilotlarini, mashhur reyting agentliklarini kiritish mumkin. “Mudis” xalqaro reyting agentligi, “Fitch Ratings” xalqaro reyting agentligi; “Standard & Poor`s”, “Forbes” va h.k. reyting agentliklar eng mashhur reyting agentliklari hisoblanadi. Jumladan, “Moody`s” va “Standard & Poor`s”larning har biri jahon bozori reytingini 40 % ini nazorat qiladilar. Jumladan, makro ko`lamda davlatlarning reytingini aniqlash yuzasidan har yili turli ko`rsatkichlar tizimi bo`yicha baholashlar amalga oshirilmoqda va natijalari e`lon qilinmoqda. - ijtimoiy rivojlanish darajalarini o`zida aks ettiruvchi; (baxtli hayot indeksi, inson rivojlanish indeksi, o`rtacha umr ko`rish darajasi, aholining o`sish darajasi, insonlarning baxtlilik darajasi, ijtimoiy rivojlanish darajasi, ta`lim darajasi, meditsina xizmatini ko`rsatish darajasi, ekologik 32 samaradorlik, yashash uchun eng qulay imkoniyatlar darajasini aks ettiruvchi); - iqtisodiy rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi (YaIM darajasi, aholi jon boshiga YaMM darajasi, biznes yuritishga qulay shart-sharoitlarning yaratilishi, xorijiy investitsiyalarni jalb qilish darajasi, oziq-ovqat xavfsizligi darajasini aks ettiruvchi); - siyosiy rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi (tinchliksevarlik, qonun ustuvorligi, terrorizm xavfining yo`qligi darajasini aks ettiruvchi); - ilmiy texnikaviy rivojlanish darajasini aks ettiruvchi (ilmiy tadqiqot faolligi, patentlar olish, innovatsion rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi); - axborot kommunikatsion rivojlanish darajalarini aks ettiruvchi (elektron hukumatning rivojlanishi, internet tizimining joriy etilishi va uning tezligi, mobil aloqa tizimidan foydalanish darajalarini aks ettiruvchi); O`zbekiston dunyo davlatlari qatorida, biznes yuritishga yaratilgan shart-sharoitlar bo`yicha, qonun ustuvorligi bo`yicha, oziq-ovqat xavfsizligi bo`yicha, patentlar olish darajasi bo`yicha, to`g`ridan to`g`ri xorijiy investitsiyalarni jalb etish bo`yicha oldingi o`rinlarda turadi. Jumladan, Jahon banki hamda uning bo`linmasi bo`lgan Xalqaro moliya korporatsiyasi “Biznesni yuritish” hisoboti ( Doing Business -2016- 2017) natijalariga ko`ra O`zbekiston, biznesni yuritishga qulay imkoniyatlarning yaratilishi bo`yicha O`zbekiston eng yuqori o`sish darajalariga erishayotgan, TOP-10 talik davlatlar qatoriga kiritilgan. Bu bevosita korxonalarning, iqtisodning ham rivoj topayotganligidan dalolat beradi. “Biznesni yuritish”ga qulay shart-sharoitlarning yaratilishi bo`yicha, tadqiqot natijalarida 10 ta muhim ko`rsatkich, indikator sifatida tanlab 33 olingan. Ushbu ko`rsatkichlarga quyidagilar kiritiladi: korxonaning ruyxatga olinishi; qurilishga ruxsatnoma berilishi; energiya ta`minotiga ulanish darajasi; mulkga huquqni ro`yxatga olinishi; kredit olish; minoritar investorlar himoyasi; soliqqa tortish darajasi; xalqaro savdo; shartnoma majburiyatlarini bajarilishi; to`lovga noqobillikka ruxsat berilishi darajasi. Bugungi kunda reyting amaliyotidan oliy ta`lim muassasalarida talabalar bilimini baholashda, banklar reytingini chiqarishda, aktsionerlik jamiyatlarida, auditorlik tashkilotlari, sug`urta agentliklari reytingini aniqlashda keng foydalanib kelinmoqda. Reyting baholash korxonalar o`rtasida turli belgilar bo`yicha amalga oshirilishi mumkin. Masalan, aktivlar hajmi bo`yicha, tushum, foyda hajmi bo`yicha, eksport hajmi va ishlovchilar soni bo`yicha va h.k. Lekin korxonalar iqtisodiy va moliyaviy salohiyatida ushbu ko`rsatkichlarning barchasi qamrab olinganligi sababli ularning moliyaviy holatini reyting baholash amaliyotidan keng foydalaniladi. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashning juda ko`p metodik ishlanmalari tuzib chiqilgan. Albatta bu tabiiy xol. Negaki, barcha soha va bo`g`inlarning o`ziga xos xususiyatlari mavjudki, ular uchun yagona normani belgilash to`g`ri bo`lmaydi. Korxonalar moliyaviy holatini baholashda qiymat, miqdor va boshqa birliklarni ajratish qiyin bo`lganligi sababli ularni yagona bitta jihatga keltiruvchi nisbiy ifodalar asosida tasniflash mumkin bo`lgan koeffitsiyentlar usulidan keng foydalanish mumkin. Moliyaviy koeffitsiyentlar asosida moliyaviy holatning reyting bahosini aniqlash va uning natijalarini qiyosiy o`rganish asosida nimaga erishish mumkin? 34 Bu jarayon birinchi navbatda hech bir tahlil turi beraolmaydigan natijani bilishga va undan korxonaning taktik va strategik boshqarishda foydalanish uchun zarur. Shu bilan birgalikda uning natijalari faqat ichki boshqaruv xodimlari uchungina emas balki ko`proq tashqi qiziquvchilarning keng doirasi uchun ham ahamiyatlidir. Reyting baholash korxonalarning reyting baholash mezonlari bo`yicha bir-biriga nisbatan ustunligini belgilab beruvchi va o`sib boruvchi yoki kamayib ketuvchi tarkibda ularning joylashgan o`rnini ko`rsatib beruvchi tartiblashdir. Bu baholash bir tizimga kiruvchi korxonalarning bo`limlari o`rtasida, alohida olingan korxonalar o`rtasida ham amalga oshirilishi mumkin. Bu borada albatta reyting bahosini aniqlashning etalon birliklari tanlab olinishi lozim. Moliyaviy holatni reyting baholashda eng muhim manba uning axborot ta`minoti masalasidir. Bunday axborot manbalari sifatida moliyaviy hisobotlar, statistik hisobotlar, soliq va bojxona hisobotlari va boshqa hisobot ma`lumotlari olinishi mumkin. Reyting baholashlar mutlaq ko`rsatkichlar orqali ham nisbiy ko`rsatkichlarini jamlash orqali ham aniqlanishi mumkin. Mutlaq ko`rsatkichlar sifatida ko`pincha mahsulot (ish va xizmat)lar hajmi, sotish hajmi, sof foyda, aktivlar hajmi, xarajatlar sarfi ko`rsatkichlari olinadi. Ushbu ko`rsatkichlarni jamlash, ranjirlash, ketma- ketlikda tuzib chiqish korxonalarning reyting bahosini chiqarishning umumbelgilangan tartib taomillari asosida amalga oshiriladi. Bu holatlar turli faoliyat sohasiga tegishli bo`lgan korxonalarni, ishlar mazmuni turlicha bo`lgan korxonalarni taqqoslash imkonini bermaydi. Shu sababli ham ko`pincha nisbiy ifodalar asosida aniqlanadigan, 35 moliyaviy manbalari bir xil qoidalarda tuziladigan moliyaviy holatning koeffitsiyentlardagi ko`rsatkichlaridan foydalangan holda reyting bahosini chiqarish tartiblaridan foydalaniladi. Bunday ko`rsatkichlar qatoriga korxonaning to`lov layoqati, ish aktivligi, bozor aktivligi, mablag`lar aylanuvchanligi, kapital tarkibini ifoda etuvchi moliyaviy koeffitsiyentlari kiritiladi. Bitta ko`rsatkich yoki belgi bo`yicha korxonalarning ranjirlash va ularning liderlik va mashhurlik o`rnini belgilash qiyin jarayon. Negaki, bitta ko`rsatkichning ta`sir birliklari ikkinchi ko`rsatkichning ta`sir birliklari hisoblanmaydi. Ya`ni bitta ko`rsatkich bo`yicha yaxshi natija ikkinchi ko`rsatkich bo`yicha yomon natijani umumiy baholashda hisobga olinmasligiga olib keladi. Shu bilan birgalikda bir necha ko`rsatkichlar bo`yicha ranjirlash qator qiyinchiliklar tug`diradi. Bu ta`sir birliklarini barchasini hisobga olish yuzasidan odatda matematik usullardan foydalaniladi. Ular qatorida eng mashhurlari va ommaviylashganlari taksometrik modellash, summalarni jamlash usuli, etalon usuli, kenglikni belgilash, omadli raqobatchini belgilash va boshqa usullar hisoblanadi. Moliyaviy holatni reyting baholash maqsadi korxonalar moliyaviy holatini kompleks ko`rsatkichlari tizimida mutlaq va nisbiy ifodalarda, oshkor etiladigan ma`lumotlar bazasiga tayangan holda davriy o`rganish hamda ranjirlash orqali tarmoq, soha va xudud bo`yicha o`rnini belgilashdan iborat. Moliyaviy holat bo`yicha reytingni aniqlash quyidagi bosqichlarda amalga oshiriladi: 1. Ranjirlash amalga oshiriladigan ko`rsatkichlar tizimini tanlash. Moliyaviy hisobot shakllari asosida aniqlanadigan va korxonaning turli 36 faoliyat natijaviyliklarni aks ettiruvchi bunday ko`rsatkichlar qatoriga quyidagilarni kiritish mumkin: mulkiy holatni baholash imkonini beruvchi koeffitsiyentlar; likvidlik ko`rsatkichlari, ish aktivligi, rentabellik ko`rsatkichlari, moliyaviy barqarorlik ko`rsatkichlari. 2. Reyting baholash yuzasidan iqtisodiy birliklarni tanlab olish. Agar korxonalarning soha va tarmoq bo`yicha reytingi aniqlash tahlil maqsadi qilib belgilangan bo`lsa, bitta tarmoqqa va soha tegishli bo`lgan turdosh korxonalargina tanlab olinadi. Agar hudud va davlat bo`yicha korxonalar reytingini aniqlash talab etiladigan bo`lsa, bunda bir-biriga to`la mos tushuvchi metodik yondashuvlardan foydalaniladi va bu jarayon bir qadar qiyin jarayon hisoblanadi. Bunda ko`pincha ularni ish hajmi bo`yicha joylashuviga muhim ahamiyat qaratiladi.Tanlov doirasi qanchalik kengayib borsa, ranjirlash va reytingni aniqlash qiyinlasha boradi. 3. Koeffitsientlarni tanlash. Koeffitsientlar barcha korxonalarda bir xil metodik asosda hisob-kitob qilinadi va ularning taqqoslash shartlariga to`la amal etish lozim. Shuningdek ko`rsatkichlarning faoliyat va tarmoq turlari bo`yicha muhimlik darajasiga ham alohida ahamiyat qaratish va ularning muhimlik darajasiga ahamiyat qaratish zarur. Masalan, savdo korxonasida ish aktivligini baholashda tovar oborot ko`rsatkichi, xizmat ko`rsatuvchi bo`g`in uchun rentabellik ko`rsatkichi muhimligi kabi. 4. Tanlangan usullar asosida reyting baholashni amalga oshirish. Moliyaviy holatni reyting baholash oldiga qo`yiladigan vazifalar quyidagilardan iborat: Analitik balans ma`lumotlari asosida korxonaning umumiy moliyaviy holatini baholash; 37 Qarz mablag`laridan foydalanish samaradorligini moliyaviy leviridj asosida baholash; Korxona moliyaviy barqarorligini mutlaq ko`rsatkichlarda tahlil etish; Moliyaviy koeffitsiyentlarni aniqlash va tahlil etish; Moliyaviy natijalarni tahlil qilish; Xulosa va takliflar tayyorlash. 3.2 Korxonalar faoliyati reytingining turlari, mohiyati va baholash usullari Reyting baholash turlari. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholash korxona moliya-xo`jalik faoliyatini kompleks baholashning nazariy va metodologik asoslariga tayanadi. Yakuniy reyting baholash natijalari korxona moliya-xo`jalik faoliyatining muhim ko`rsatkichlariga; iqtisodiy va moliyaviy salohiyatiga, faoliyat va mahsulot rentabelligiga, ishlab chiqarish va moliyaviy resurslar samaradorligiga, mablag`larning mavjudligi va ularning manbalariga bog`liq. Reyting baholashning quyidagi turlarini tarkiblash mumkin. Korxona tarkibiga kiruvchi bo`limlar, filiallar reytingi; Tarmoq va soha bo`yicha reyting; Hudud bo`yicha korxonalar reytingi; Davlat bo`yicha barcha korxonalar reytingi; Dunyo bo`yicha korxonalar reytingi. Reyting baholashda moliyaviy moliya holatning umumiy reytingi va tarkib ko`rsatkichlar bo`yicha reytingi alohida o`tkazilishi mumkin. Faoliyat turlarining farqlanishi bo`yicha moliyaviy holatning quyidagi turlari tarkiblanadi. - Korxonalar reytingi; 38 - Banklar reytingi; - Sug`urta kompaniyalar reytingi; - Auditorlik tashkilotlari reytingi; - Aktsionerlik jamiyatlari reytingi va x.k. Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashning mohiyatini reyting baholash uchun tanlab olingan ko`rsatkichlar tizimi bo`yicha axborotlarni shakllantirish, ularning tahlil etish va ranjirlash orqali yakuniy reyting jadvali shakllantirish va ularning aniq ketma-ketligini tuzib chiqish tashkil etadi. Korxonalar reytingini aniqlash alohida ko`rsatkichlar va ularning kompleks natijasi bo`yicha amalga oshirilishi mumkin. Reyting baholashda quyidagi usullar tizimidan foydalaniladi: Summa usuli; o`rtacha geometrik usul; koeffitsiyent usuli; ballik usul; masofa usuli. Reyting baholash usullari № Usullar Aniqlash formulasi 1 Summa usuli Bu yerda: xfij, xbij – i ko`rsatkichning joriy va o`tgan yildagi miqdori; i=1,2,…, n, j=1,2,…, m 2 O`rtacha geometrik usul 3 Koeffitsient 39 usuli 4 Ballik usul 5 Ob`ekt miqdori usuli Korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashda qo`llaniladigan ko`rsatkichlar tizimi va ularni aniqlash usullari Moliyaviy holatni reyting baholashda qo`llaniladigan ko`rsatkichlar tizimini aniq soni va tarkibini tanlash bo`yicha yagona uslubiyot shakllanmagan. Shu sababli analitiklar, ekspertlar va ularning guruhi, reyting agentlari har bitta tarmoq, soha va korxonalarning mulki shakli, faoliyati va boshqa jihatlari bo`yicha tarkiblangan moliyaviy koeffitsiyentlar guruhi bo`yicha uni aniqlash tartiblarini belgilaydilar. Moliyaviy holatni reyting baholashda aniqlanadigan muhim ko`rsatkichlar qatoriga quyidagi ko`rsatkichlar tizimini kiritish tavsiya etiladi: - to`lov layoqati va likvidlik ko`rsatkichlari: joriy, oraliq va umumiy to`lov layoqati likvidlik ko`rsatkichlari; - moliyaviy barqarorlikni xarakterlovchi moliyaviy koeffitsiyentlar: avtonomiya, kapitallashuv, manevrlik koeffitsiyentlari va h.k.; - ish aktivligini xarakterlovchi koeffitsiyentlar: aktivlar, kapital va majburiyatlarning aylanuvchanligi koeffitsiyentlari va h.k.; - foyda va rentabellikni xarakterlovchi moliyaviy koeffitsiyentlar: aktivlar, kapital, xarajatlar rentabelligi koeffitsiyentlari va h.k. 40 Korxonaning oxirgi besh yildagi faoliyat natijalari Ko`rsarkic hlar Yillar 2014 2015 2016 2017 2018 1. Avtonomiy a koeffitsiye nti 0,613 0,600 0,612 0,605 0,590 2. Joriy likvidlik koeffitsiye nti 1,531 1,383 1,349 1,247 1,197 3. Aktivlar rentabelligi koeffitsiye nti 0,288 0,291 0,269 0,152 0,216 4. Aktivlar aylanuvcha nligi koeffitsiye nti 3,056 3,141 3,531 3,857 4,710 Ko`rsatkichlarning etalon birligi va ularning joylashtirish 41 Ko`rsatkic hlar Yillar 2014 2015 2016 2017 2018 1. Avtonomiy a koeffitsiye nti 1 4 2 3 5 2. Joriy likvidlik koeffitsiye nti 1 2 3 4 5 3. Aktivlar rentabelligi koeffitsiye nti 2 1 3 5 4 4. Aktivlar aylanuvcha nligi koeffitsiye nti 5 4 3 2 1 Ob`ekt miqdori 9 8 11 14 15 42 Korxonalar moliyaviy holatni va samaradorligini ifodalovchi kompleks ko`rsatkichlar tizimi va ularga qo`yiladigan talablar Moliyaviy holatni va samaradorlikni ifodalovchi ko`rsatkichlar tizimini o`rganishda birinchi navbatda aktivlar va passivlarni, mulkni, daromad va xarajatlarni “odilona baholash”ga muhim ahamiyat qaratish lozim. Negaki o`rganiladigan ko`rsatkichlar tizimi avvalo ushbu qiymatning to`g`ri aniqlanganligi, asosligi va ishonchligi bilan xarakterlanadi. Uning, g`oyaviy mualliflaridan biri Raymond Djon Chambers hisoblanadi. Chambers g`oyaviy qarashlarida inflyatsiya ta`sirida aktivlarni real qiymatini aniqlashning usullari ilgari suriladi. “Odilona baholash”ning ingliz tilidan tom ma`nodagi tarjimasiga nisbatan odatda turlicha so`zlar ishlatiladi. Masalan “haqqoniy baholash”, “aniq baholash”, “qonuniy baholash”, “qoidaviy baholash”. Dastlab, odilona qiymatni aniqlashga qayta baholashning muhim vositasi sifatida qaralgan. Moliyaviy hisobotning xalqaro standarti, 32 (MFSO) standartiga muvofiq moliyaviy instrumentlarni mustaqil baholashning birinchi harakatlari boshlandi va bu holat buxgalteriya hisobida yangi bir davrni, o`zgarishni ochib bergan. Bu holat, investitsion va moliyaviy aktivlar, valyuta balansi qiymatini o`zgartirgan holda ularning moliyaviy natijalarga ta`sir etmagan. Odilona baholash balans moddalarini tuzish paytiga xaqiqiy qiymati bo`yicha hisob-kitob qilinishini xarakterlaydi. “Odilona baholash” korxonaning mulki, ishlab chiqarish xarajatlarining qiymati uning faoliyatiga bog`liq bo`lmagan holda bozorning ta`siridagi o`zgarishlarni hisobga olgan holda korxonaning moliyaviy holati va uning moliyaviy natijaviyligini qayta baholashni izohlaydi. Ya`ni, subyektning ta`siridan xoli bo`lgan moliyaviy hisobotlar tuzish talabini hal etadi. 43 Hozirgi hisobchilik tizimida, xalqaro maydonda odilona baholashning quyidagi xususiyatlari xarakterlanadi. Qo`llash sohasi: “Odilona baholash”ning qo`llanish sohasi cheklangan. Ushbu usul aniq mulkiy birliklarga nisbatan (investitsion mulkka, biologik aktivlarga, moliyaviy instrumentlarga, aktivlarning alohida tarkiblari)ga nisbatan yoki jarayonlarning ayrim turlariga (biznesni birlashtirish, asosiy vositalarni qayta baholash, tekinga olinadigan qiymatliklarni baholash va h.k.) nisbatan qo`llaniladi. Hisoblash tartibi: xaqqoniy baholash xo`jalik faoliyatining aktivlari va jarayonlariga nisbatan farqlanadi. Aktivlarni odilona baholash korxonalarning moliyaviy natijaviyligiga, jarayonlarni odilona baholash esa kapitallashuv jarayoniga ta`sir etadi. Biologik aktivlarning (boquvdagi va o`stiruvdagi jonivorlar, o`simliklar) odilona baholanishidagi o`zgarishlar foyda va zararlarga, asosiy vositalarni qayta baholanishi esa korxona kapitalining o`zgarishiga olib boriladi. Biologik aktivlar “odilona baholash” kabi hisobning yangi tushunchasidir. MHXSga muvofiq biotransformatsiyalashuvni boshqarishni nazarda tutuvchi qishloq xo`jalik faoliyati biologik aktivlardan qishloq xo`jaligi mahsulotlarini yaratishni yoki qo`shimcha biologik aktivlarni etishtirishni nazarda tutadi. Baholash tartibi. Odilona baholash aktivlarning turiga va ular qiymatining o`zgarish darajasiga bog`liq. Odilona qiymat raqobatbardosh bozor baholariga (sotuvchi va oluvchilarning axborotlar to`liqligiga tayangan holda dallolsiz kelishuvlarga) tayangan holda aniqlanadi. Agar aktivning bozor bahosini aniqlash imkoni bo`lmasa, ulardan foydalanish va xizmat ko`rsatish muddatlarida keltiradigan daromadligiga qarab aniqlanadi. Agarda, 44 aktivlarning kelgusida, daromad keltirishini aniqlash imkoni bo`lmasa, qayta tiklash qiymati bo`yicha baholanadi. Ayrim va juda kam kuzatiladigan hollarda, ya`ni yuqorida keltirilgan usullardan birontasi odilona qiymatni aniqlash imkonini bermasa, u holda dastlabki qiymat bo`yicha hisob-kitob qilinadi. Moliyaviy holatni reyting baholash orqali turli tashkilot va korxonalarning o`zaro bir-biriga nisbatan faollik darajasiga baho beriladi. Ushbu jarayonni, bir tizimga, tarmoqka kiruvchi korxonalarga nisbatan makro ko`lamda o`rganish masalasi sifatida qarash mumkin. Ushbu masala ikkita jihat bilan xarakterlanadi. Birinchi jihat bir nechta korxonalarning faoliyatini kompleks baholashning tahlil etuvchi tomonidan tarkiblangan muxim ko`rsatkichlar tizimiga tayangan holda taqqoslashni va ularni darajalar bo`yicha ketma-ketligini belgilashni nazarda tutadi. Ikkinchi jihati korxonalar o`rtasida etalon sifatida olingan bir nechta natijaviy ko`rsatkichlarni taqqoslash asosida o`tkaziladigan jarayonlar nazarda tutiladi. Birinchi jihatda reyting baholash yuzasidan ko`rsatkichlar tizimi turlicha tanlanishi, ikkinchi jihatda esa rasmiy belgilangan ko`rsatkichlar tizimiga tayaniladi. Alohida moliyaviy hisobot tuzuvchi, tadbirkorlik subyekti sifatida faoliyat yuritayotgan xo`jalik yurituvchi subyektlar faoliyatini reyting baholash orqali tarkiblash bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonaning kapitallashuv darajasi bo`yicha raqobatdoshligini aniqlashning muhim vositasi hisoblanadi. 45 Reyting baholash maqsadini korxonalar moliyaviy barqarorligini baholash orqali ularning raqobatchilar va boshqa subyektlarga nisbatan qiyosiy o`rnini belgilab berish tashkil etadi. Reyting baholashning quyidagi xususiyatlari tarkiblanadi. - baholashda ishlatiladigan moliyaviy ko`rsatkichlar rasmiy chop etiladigan moliyaviy hisobotlarda aks etgan bo`lishi lozim; - reyting baholashning ko`rsatkichlar tizimini tarkibiga: foydalilik ko`rsatkichlari, boshqaruvning samaradorligi ko`rsatkichlari, ish aktivligi ko`rsatkichlari, likvidlilik darajasi va baqarorlik ko`rsatkichlari kiritiladi. Har bitta tarkibda uchtadan ettitagacha ko`rsatkich qatnashadi; - reyting baholashda barcha tarkib ko`rsatkichlar bo`yicha yuqori darajaga ega bo`lgan etalon korxona ko`rsatkichi asos qilib olinadi; - reyting baholash asosida chikariladigan xulosa moliyaviy holat tahlili xulosalaridan keskin farq etadi va bunda korxonani iqtisodiy rivojlanish tendentsiyalariga muhim ahamiyat qaratiladi. Reyting baholashda katnashuvchi koeffitsiyent quyidagi talabalarga javob berishi lozim - maksimal darajadagi axborotlikka ega bo`lishi; - bir tomonlama xarakterga ega bo`lishi (masalan koeffitsiyent o`sishi moliyaviy holatni yaxshilanishini xarakterlashi lozim) - barcha ko`rsatkichlar miqdoriy minimal normalarga ega bo`lishi lozim - rasmiy, chop etiladigan moliyaviy hisobot ma`lumotlari asosida hisoblanishi lozim. Reyting baholash amaliyoti Reyting baholash yuzasidan aniqlanadigan va hisob-kitob kilinadigan formulani quyidagi birliklar nisbati orqali ifoda etish mumkin. 46 Bunda: L – reyting baholashda aniqlanadigan ko`rsatkichlar; N – koeffitsiyentni normativ talabi; K – koeffitsiyent 1/ L*; N – indeks. Ushbu ko`rsatkichning 1 dan kichkina bo`lishi moliyaviy holatni qoniqarsiz ekanligini xarakterlaydi. Reyting baholashda eng ko`p ko`llaniladigan ko`rsatkichlar qatoriga quyidagi ko`rsatkichlar kiritiladi. Bular: 1. O`z mablag`lari bilan ta`minlanish koeffitsiyenti; 2. Balans likvidligi; 3. Avanslangan kapital aylanuvchanligi; 4. Korxona boshqaruvining samaradorligi; 5. Xususiy kapital rentabelligi. Reyting baholash ko`rsatkichlari va ularning normalari Ko`rsatkichlar Ko`rsatkichlar mazmuni Norma 1. O`z mablag`lari bilan ta`minlanish koeffitsiyenti Kt = O`z mablag`lari manbasi (UMM) + Uzoq muddatli kredit va qarzlar (UMKQ) – Uzoq muddatli aktivlar (A) / Jami aktivlar (JA) Kt>=0.1 2. Balans likvidligi Kt = Joriy aktivlar (JA) / Joriy majburiyatlar (JM) Kl>=0.1 47 3. Avanslangan kapital aylanuvchanlig i Ka = Sotishdan tushum / Avanslangan kapital*365 Ka>=2.5 4. Korxona boshqaruvining samaradorligi Ks = Sotishdan olingan foyda / Sotishdan tushum Ks>=(r-1) 5. Xususiy kapital rentabelligi Kk = Soliq to`loviga qadar foyda / Xususiy kapital Ka>=0.2 Amaliyotida ko`p ko`llaniladigan ushbu metodik yondashuv yakunida reyting bahosi quyidagi formula asosida hisob-kitob kilinadi. R=2Kt+0.1Kl+0.08Ka+0.45 s+ Kk Ushbu amaliyot bankrotlikni, iqtisodiy nochorlikni aniqlashda xorijda ko`llaniladigan modellarga o`xshab ketadi. Buxgalteriya balansi tahlilini oxirgi bosqichi tahlil natijalarini yakuniy xulosalarini chiqarish va rasmiylashtirish hisoblanadi. Yakuniy xulosada, korxonalarni mulkiy holati, ularning manbalanishi, iqtisodiy va moliyaviy salohiyati, korxona to`lovga qobilligi, likvidliligi, moliyaviy mustahkamlik va barqarorligini tashxisi qo`yiladi. Bu tashxis asosida korxonalarning iqtisodiy reyting bahosini ham berish mumkin. Korxonalarni buxgalteriya balansi asosida iqtisodiy va moliyaviy reytingini aniqlashning uslubiy mezonlariga quyidagilarni kiritish mumkin: 48 - korxonani iqtisodiy va moliyaviy salohiyati; - korxonaning mulkiy jamg`armasi, aktivlar va passivlar real qiymati; - korxonaning to`lovga qobilligi; - korxonaning moliyaviy mustahkamligi va barqarorligi; - korxona mablag`larini harakatchanligi (likvidliligi). Tahlil natijalarini rasmiylashtirishni uslubiy tartibida xulosalarni aniq va ravon tilda bayon etilishiga, yutuq va kamchiliklarni asosligiga, o`rinli va obyektivligiga, yuzaga kelish va o`zgarishlarni davriyligiga, tahlil yakuni bo`yicha korxona boshqaruvini optimal strategiyalarini (chora- tadbirlar) belgilab olinishiga ahamiyat berish lozim. Korxona iqtisodiy va moliyaviy salohiyati samaradorligi bo`yicha reyting ko`satkichlarining qiyosiy tahlili. Reyting baholash bo`yicha korxonalarni ranjirlash. Korxonalar moliyaviy holatining yildan-yilga barqarorlashib, investitsion jozibadorligining oshib borishi ham iqtisodiyotning etakchi tarmoqlariga ichki va tashqi investitsiyalarni jalb etish imkonini bermoqda. Boshqaruv tizimida yuqori samaradorlikka erishish raqobatdosh iqtisodiyot sharoitida korxonalar moliyaviy holatini, ularning faoliyati samaradorligini aniqlash va tahlil etish nafaqat xo`jalik subyektlarining o`ziga, shuningdek kreditorlar va investorlar uchun ham o`ta muhim ahamiyatiga ega. Moliyaviy tahlilda korxonaning moliyaviy ahvolinigina oydinlashtirib berilmasdan, balki uning istiqbollarini ham ko`rsatib beriladi. Shuningdek, investitsiyalarni faol jalb etish uchun xo`jalik yurituvchi subyektlar investitsion jozibadorlik reytinglarini tahlil etib, hisoblab chiqish zarurdir. Milliy va jahon amaliyotida korxonalar moliyaviy holatini reyting baholashning turli usullaridan foydalaniladi. Bunday usullarga «o`rinlar 49 yig`indisi», taksonometrik usul, ko`rsatkichlar yig`indisi usuli, ballar usuli, masofalar usuli va hokazolarni kiritish mumkin. Bu usullar korxonalar moliya-xo`jalik faoliyatining turli tomondan tahlil qilish hamda ularning raqobatchilar orasidagi o`rnini belgilash imkonini beradi. Investorlar uchun reytingi yuqori korxonalarni aniqlash imkoni tug`iladi. Korxonalar faoliyatining muhim ko`rsatkichlari Ko`rsatkic hlar Korxonalar Qatorl ar bo`yic ha o`rtac ha, xi O`rtac ha kvadra tik tafovv ut, i1 2 3 4 5 6 Joriy likvidlik koeffitsiye nti 2 1,7 6 2,1 2 1,7 1,6 2,2 4 1,90 0,57 Sotish rentabelligi 23, 3 27, 5 30, 8 29, 2 25, 8 28, 3 27,50 5,9 TMZ aylanuvcha nligi, kunda 55, 1 44, 0 46, 6 39, 2 32, 3 36, 0 42,22 18,3 Mahsulot sotishdan sof tushum, 153 750 232 500 236 250 255 000 192 500 167 500 206 250,0 0 91 719,7 50 ming so`m Ko`rsatkichlar Korxonalar 1 2 3 4 5 6 Joriy likvidlik koeffitsiyenti 3 4 2 5 6 1 Sotish rentabelligi 6 4 1 2 5 3 TMZ aylanuvchanligi, kunda 6 4 5 3 1 2 Mahsulot sotishdan sof tushum, ming so`m 6 3 2 1 4 5 O`rinlar yig`indisi 21 15 10 11 16 11 «O`rinlar yig`indisi» usulida reyting baholashning mohiyati shundaki, bunda baholanayotgan ko`rsatkichlar bo`yicha korxonalarning egallagan o`rinlarining yig`indisi eng kichik bo`lgan korxona eng yuqori reytingga ega bo`ladi va aksincha. Buning mazmuni shundaki, barcha ko`rsatkichlar bo`yicha birinchi o`ringa intilgan sonlar yig`indisi eng kichik son bo`ladi hamda bu barcha ko`rsatkichlar bo`yicha eng yaxshi pozitsiyadagi korxonaga tegishli bo`ladi. Korxonalar moliyaviy holatini taksonometrik usulda baholash uchun berilgan ma`lumotlarni quyidagi X matritsa ko`rinishida ifodalaymiz 51 X= 2 1,76 2,12 1,7 1,6 2,24 23,3 27,5 30,8 29,2 25,8 28,3 55,1 44,0 46,6 39,2 32,3 36,0 153 750 232 500 236 250 255 000 192 500 167 500 Z= 0,18 -0,25 0,39 -0,35 -0,53 0,60 -0,71 0,00 0,56 0,29 -0,29 0,14 0,70 0,10 0,24 -0,17 -0,54 -0,34 -0,57 0,29 0,33 0,53 -0,15 -0,42 Etalon korxona Ze = (Z1e, Z2e, Z3e, Z4e) = (0,60; 0,56; -0,54; 0,53). Etalon Z matritsaning har bir qatoridagi eng yaxshi ko`rsatkichlardan tashkil topgan. Shuni ta`kidlash kerakki, etalon sifatida joriy likvidlik koeffitsiyenti, sotish rentabelligi va mahsulot sotishdan sof tushum ko`rsatkichlari bo`yicha qatordagi eng katta miqdorlar olingan. Chunki bu ko`rsatkichlarning yuqori bo`lishi barqaror moliyaviy holatni aks ettiradi. Aksincha, kun hisobida tovar moddiy zaxiralar aylanuvchanligi ko`rsatkichining eng kichik miqdori aylanishning tezligidan dalolat beradi. Shuning uchun bu ko`rsatkichning eng kichik miqdori etalon sifatida olingan. 52 O`rganilayotgan korxonalarning ko`rsatkichlarini “Z” etalon korxona ko`rsatkichlaridan farqlarining kvadratlari yig`indisini hisoblash asosida korxonalarning reyting ko`rsatkichlarini aniqlaymiz: R1 = (0,18-0,60)2 + (-0,71-0,56)2 + (0,70-(-0,54))2 + (-0,57-0,53)2 = 4,56 R2 = (-0,25-0,60)2 + (0,0-0,56)2 + (0,1-(-0,54))2 + (0,29-0,53)2 = 1,49 R3 = (0,39-0,60)2 + (0,56-0,56)2 + (0,24-(-0,54))2 + (0,33-0,53)2 = 0,69 R4 = (-0,35-0,60)2 + (0,29-0,56)2 + (-0,17-(-0,54))2 + (0,53-0,53)2 = 1,12 R5 = (-0,53-0,60)2 + (-0,29-0,56)2 + (-0,54-(-0,54))2 + (-0,15-0,53)2 = 2,45 R6 = (0,60-0,60)2 + (0,14-0,56)2 + (-0,34-(-0,54))2 + (-0,42-0,53)2 = 1,13 Bunda, Z etalon korxona ko`rsatkichlariga eng yaqin bo`lgan, ya`ni ko`rsatkichlar tafovuti eng kichik korxona yuqori reytingga ega deb baholanadi. Demak, aniqlangan reyting ko`rsatkichlari ichida eng kichik qiymatga ega bo`lgan korxona (3-korxona) 1-o`rinda va, aksincha eng katta qiymatga ega bo`lgan korxona (1-korxona) reytingi eng past deb baholash mumkin. Korxonalarning moliyaviy holati va investitsion jozibadorligi bilan qiziquvchi subyektlarning axborotga bo`lgan talabini yanada to`liqroq qondirish uchun yanada ko`proq ko`rsatkichlar tizimidan foydalanish mumkin. Bunda har bir axborotdan foydalanuvchining qiziqishidan kelib chiqib u yoki bu ko`rsatkichlarni baholash asosida boshqaruv, investitsion va moliyaviy qarorlarni qabul qilishga asos bo`ladigan xulosalarga ega bo`lish mumkin. Shuningdek, korxonalar 53 moliyaviy holatini reyting baholashda ularning tarmoq xususiyati, raqobatdagi o`rni, boshqaruv apparatining kompetentligi va boshqa omillar hisobga olinishi zarur, deb hisoblaymiz. O`rganilayotgan ko`rsatkichlarning ahamiyatlilik darajasi ham reyting bahosini o`zgarishiga sabab bo`lishi mumkin. Shulardan kelib chiqib aytish mumkinki, investitsion va moliyaviy qarorlarning samaradorligini oshirish uchun moliyaviy holatni reyting baholashda imkon qadar (korxona moliyaviy holati va investitsion jozibadorligini har taraflama baholash imkonini beruvchi) ko`proq ko`rsatkichlardan foydalanilsa, maqsadga muvofiq bo`lardi. Shuningdek, korxonalarni moliyaviy holatini reyting baholashda ko`rsatkichlar quyidagi talablarga javob berishi lozim, deb hisoblaymiz: Korxona moliyaviy barqarorlik holatini aniq aks ettirishi hamda maksimal axborot berish xususiyatiga ega bo`lishi; Barcha ko`rsatkichlar aniq miqdoriy o`lchamga va normativlarning kamida minimal darajasiga ega bo`lishi; Faqat korxonaning ommaviy buxgalteriya hisobotlari ma`lumotlari asosida hisoblanishi; Korxonani zamon va makon bo`yicha reyting baholash imkonini berishi. Xulosa o`rnida shuni aytish mumkinki, korporativ boshqaruvning zamonaviy usullarini joriy qilish sharoitida korxonalarning investitsion jozibadorligi va ularning moliyaviy holati to`g`risidagi ishonchli axborotga talab yanada ortadi. Bunday axborot samarali boshqaruv, investitsion va moliyaviy qarorlar qabul qilishda muhim asos bo`lib xizmat qiladi. Korxonalar moliyaviy holati va investitsion jozibadorligini kompleks baholash uslublarini takomillashtirish asosida boshqaruv qarorlarining 54 samaradorligi ortib, moliyaviy resurslardan samarali foydalanish imkoniyatlari aniqlanadi. XULOSA Strategiyani amalga oshirish, har qanday tashkilotning muvaffaqiyatli faoliyat yuritishining asosiy omili hisoblanadi. U har qanday maqsadga erishish yo‘lidagi aniq va samarali yo‘lni belgilaydi va tashkilotning resurslarini to‘g‘ri yo‘naltirishga imkon beradi. Strategiya nafaqat bozor talablari va sharoitlariga javob berish, balki uzoq muddatli muvaffaqiyatni ta’minlash uchun zarur bo‘lgan barcha qarorlarni qabul qilishda asos bo‘ladi. Bunda strategiyaning amalga oshirilishi, tashkilotning kelajakdagi muvaffaqiyatiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi, shuningdek, belgilangan maqsadlarga erishishning garovi sifatida xizmat qiladi. 55 Strategiyani amalga oshirish jarayonida korxona boshqaruvi va rahbariyatining roli juda katta. Ular strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo‘lgan resurslar, vaqt va boshqa omillarni to‘g‘ri boshqarishlari kerak. Boshqaruvning samarali yondashuvi strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga asos bo‘ladi. Rahbariyatning ilg‘or qarorlar qabul qilishi, xodimlar bilan o‘zaro aloqalarni rivojlantirish, shuningdek, strategik yo‘nalishlarni doimiy ravishda qayta ko‘rib chiqish va sozlash tashkilotning o‘sishiga va muvaffaqiyatiga olib keladi. Strategiyaning amalga oshirilishi uchun tashkilotning ichki va tashqi omillarini chuqur tahlil qilish kerak. Ichki omillar, ya’ni korxonaning kuchli tomonlari va resurslari, tashqi muhitdagi raqobat, iqtisodiy sharoitlar va ijtimoiy omillarni hisobga olgan holda strategik reja ishlab chiqiladi. Ushbu omillarni hisobga olish, strategiyaning aniq va real bo‘lishini ta’minlaydi, bu esa maqsadlarga erishish yo‘lida samarali harakat qilish imkonini yaratadi. Strategiyaning amalga oshirilishida doimiy monitoring va baholash tizimi tashkilotning faoliyatini nazorat qilishda muhim rol o‘ynaydi. Har bir qadam va qaror strategiyaning umumiy maqsadlari bilan mos kelishini tekshirish kerak. Monitoring tizimi korxonaning faoliyatini samarali boshqarishga, xatolarni va muammolarni tezda aniqlashga yordam beradi, shu bilan birga yangi imkoniyatlar va rivojlanish yo‘llarini ko‘rsatadi. Bu orqali strategiya vaqt o‘tishi bilan moslashtiriladi va yangi sharoitlarga mos keladigan tarzda qayta ishlanadi. Strategiyani amalga oshirishda xodimlarning ishtiroki ham juda muhim. Xodimlar strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishiga bevosita 56 ta’sir qiladi, chunki ular strategik rejalarning bajarilishi uchun zarur bo‘lgan amaliy ishlarni bajaradilar. Shuning uchun, strategiyani amalga oshirishda xodimlarning motivatsiyasi, ularning bilim va ko‘nikmalarini oshirish, shuningdek, ularga aniq vazifalar belgilab berish kerak. Ularning qatnashishi va faolligi strategiyaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishining garovidir. Shuningdek, strategiyaning amalga oshirilishi uchun yangilikka ochiqlik va innovatsion yondashuv muhim ahamiyatga ega. Tashkilotlar doimiy ravishda bozor o‘zgarishlariga moslashishlari, yangi texnologiyalarni joriy qilishlari va iste’molchilar talablariga tezda javob berishlari kerak. Buning uchun strategiya doimiy ravishda takomillashtirilishi, yangi fikrlar va usullarni joriy etilishi lozim. Innovatsiyalar va yangi texnologiyalar tashkilotning o‘sishiga va raqobatbardoshligini oshirishga xizmat qiladi. Xulosa qilib aytganda, strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish, korxonaning uzoq muddatli muvaffaqiyatiga erishish yo‘lida muhim va zarur bosqichdir. To‘g‘ri ishlab chiqilgan va samarali amalga oshirilgan strategiya tashkilotning barcha resurslarini optimallashtirishga, raqobatbardoshligini oshirishga va bozor talablariga tezkor javob berishga yordam beradi. Shu bilan birga, strategiyaning amalga oshirilishi, barcha xodimlar, boshqaruv jamoasi va ilg‘or texnologiyalarni to‘g‘ri birlashtirib, belgilangan maqsadlarga erishishda muvaffaqiyatga erishishga yordam beradi. 57 Asosiy adabiyotlar 1. И.А.Каримов. «Бизнинг бош мақсадимиз – жамиятни демократлаштириш ва янгилаш, мамлакатни модернизация ва ислоҳ этишдир». Ўзбекистон овози. 2005 й. 29 январ. 2. И.А.Каримов «Хавфсизлик ва тинчлик учун курашиш даркор» Т.: «Ўзбекистон», 2002. 3. И.А.Каримов «Тадбиркорлик – юксалиш гарови» Т.: «Ўзбекистон», 2000. 4. И.А.Каримов «Иқтисодиётни эркинлаштириш – фаровонлик пойдевори» Т.: «Ўзбекистон», 2001. 5. И.А.Каримов «Изланиш, ташаббускорлик ва тадбиркорлик – давр талаби» Т.: «Ўзбекистон», 2000. 6. Каримов И.А. «Эришилган марраларимизни мустаҳкамлаб, ислоҳотлар йўлларини излаб бориш асосий вазифа» Халқ сўзи 2004й. 10 феврал. 7. Кравченно Р.С. Кориоративное управление: обеспечение и и заҳита права акциинеров на информацию – М.: Спарк, 2002. 8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учеб.прособ. 2-е изд., испр и дополи, М.: ТЕИС, 2004. 9. Ишмуҳамедов А.Э., Шибаршова Л.И. Экономическая интеграция в мировое хозяйство. Текст лекций. Тошкент 2000г. ТГЭУ Факультет «Экономика и статистика» 58 10. Якубов И.О., Абдусаттарова Х.М., Очилов К.Т. Ситдикова Л.А. Стратегик режалаштириш. Ўқув қўлланма. Т.: ЎзР Ёзувчилар уюшмаси адабиёт жамғармаси нашриёти., 2004. 59 60

STRATEGIYANI AMALGA OSHIRISH MUVAFFAQIYAT VA BELGILANGAN MAGSADLARGA ERISHISH GAROVIDIR kurs ishi 

Купить