• Всего документов: 5844
  • Число пользователей: 15251

Информация о документе

Цена 9000UZS
Размер 244.2KB
Покупки 7
Дата загрузки 02 Август 2023
Расширение docx
Категория Экономика

Продавец

Bohodir Jalolov

Дата регистрации 10 Май 2023

5700 Продаж

Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati 1.O’zbekiston Respublikasi Qonunlari 1. O’zbekiston Respublikasining Konstitutsiyasi. T.:2017 2. O‘zbekiston Respublikasi qonun hujjatlari to‘plami, 2007 y., 4—6-son, 39- modda 3. O’zbekiston Respublikasi Qonuni. Raqobat to’g’risida. 2012 yil 6 yanvar. 4. O’zbekiston Respublikasi Soliq kodeksi. - T.:«Adolat»,2001. 2.O’zbekiston Respublikasi Prezdentining Farmon va Qarorlari 5. O’zbekiston Respublikasi Prezdentining “2017-2021 yillarda O’zbekiston Respublikasini rivojlanishning beshta ustuvor yo’nalishi bo’yicha Harakatlar Strategiyasi to’g’risida” PF-4947-sonli farmoni 6. O’zbekiston Respublikasining Prezdentining 2017 – yil 2 fevraldagi “Ish haqi, pensiya, nafaqa va stependiyalar to’lash mexanizimini takomillashtrishga doir chora-tadbirlar to’g’risidagi” PF-2753-sonli karori 7. O’zbekiston Respublikasi Prezidentining 2016-yil 2-dekabrdagi "O’zbekiston Respublikasining turizm sohasini jadal rivojlantirishni ta’minlash chora-tadbirlari to’g’risida”gi farmoni. 3.O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining qarorlari 8. O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 2013-yil 10-maydagi “Davlat mulkidan samarali foydalanish va davlat organlarini turar joylar bilan ta’minlash to’g’risida” gi F-273-sonli farmoyishi 4.O’zbekiston Respublikasi Prezdent asarlari 9. I. Karimov. “O’zbekiston buyuk kelajak sari”/ - T.:”O’zbekiston”, 1998. 284- 285-betlar 10. Karimov I. A. «O’zbekiston XXI asrga intilmoqda». T. «O’zbekiston», 1999 y 11. I.A.Karimov. “ Bizdan ozod va obod Vatan qolsin ” .2-jild. – T.: O’zbekiston, 1996. – 380 bet 37 Menejment sohasi mutaxassislarining ta`kidlashicha, butun rejalashtirish va boshqaruv tizimi xodimlarning ish sifati va samaradorligini oshirishdan manfaatdorligiga yo`naltirilishi lozim bo`lib, bu firma rivojlanishining muhim sharti hisoblanadi. Biroq bu xuddi boshqa muvaffaqitlar kabi o`zidan-o`zi kelmaydi. Buning uchun resurslar asoslaridan tashqari mohir tashkilotchilik, ilmiy asoslangan rejalashtirish va boshqaruvni talab qilinadi. Ayniqsa kishilarning ishlab chiqarish mehnatidan moddiy manfaatdorligi muhim ahamiyat kasb etib, bugungi kunda buni mehnat hayotining sifati deb nomlanadi. Masalan, Janubiy Koreyaning «DEU» transmilliy firmasi rahbari Kim U Jung ta`kidlashicha: «biznesda odam boshqa hech qayerda bo`lmagan ahamiyatga ega. Inson - hamma narsadan yuqori. U buyuk kuchdir. Shu sababli kompaniyalar tobora ko`proq kadrlar bilan bog`liq masalalarga e`tibor qaratmoqdalar. Chunki umuman olganda odamlar ishlaydilar. Firmaning gullab-yashnashi yoki inqirozga uchrashi ularga bog`liq«. Shu sababli bo`lsa kerak, Yaponiya firmasi «Matsusita» quyidagi shiorni tanlab olgan: «narsalarni yaratishdan avval «Matsusita» kadrlarni yaratadi». Bugungi kunda O`zbekistonda turli mulkchilik shaklidagi, turli soha va tarmoqlarga taaluqli 300 mingdan ortiq korxona mavjud bo`lib, ulardan 280 mingtasi kichik biznes va xususiy tadbirkorlik subyektlari hisoblanadi. Ularning ishlab chiqarish faoliyati, shubhasizki, rejalashtirish va boshqarish obyekti bo`lib, bozorga va iste`molchilar talabini qondirishga yo`naltiriladi. Amaliyotning ko`rsatishicha, ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirishda har bir korxona o`zining bugungi kundagi va kelajak uchun strategiyasini belgilab oladi. Mazkur holatda strategiya kelajak uchun umumiy g`oyani shakllantirshga imkon berdi. Rejalashtirish jarayonining o`zi va bevosita strategik reja esa korxonaga aniqlik, individuallik hadya etib, bu unga ma`lum turdagi xodimlarni jalb qilish va boshqa turdagi xodimlarni jalb qilmaslikka imkon beradi. Bu reja korxona uchun istiqbollar ochib berib, yangi xodimlarni jalb qiladi, mahsulot ishlab chiqarishdan tashqari uni sotishga ko`maklashadi. 11 tanlash, shuningdek strategik rejalashtirishni amalga oshirish va strategiyaning amaliy realizatsiyasining bir qator tavsiyalari, qoidalari va mantiqiy chizmalari mavjud. Lekin umuman olganda, strategik boshqaruv-bu strategik maqsadlarga tashkilotni yetkazishda yuqori raxbariyat intuitsiyasi va san’atining simbiozi, xizmatchilarning yuqori malakasi va ijodi va nihoyat, barcha xodimlarning tashkilot vazifalarini amalga oshirishga, maqsadlariga erishishning eng yaxshi yo’llarini izlashga aktiv kirishishidir. Uchinchidan, tashkilotda strategik boshqaruv jarayonining amalga oshirilishi boshlanishi uchun vaqt va resurslarni katta xarajati talab qilinadi. Strategik rejalashtirishni yaratish va amalga oshirish zarur. Shuningdek, atrofni kuzatuvchi va tashkilotni muhitga kirituvchi xizmatlarni yaratish zarur. Marketing, jamoa munosabatlari bo’yicha xizmatlar va h.k. katta ahamiyatga ega bo’ladi va katta miqdorda qo’shimcha xarajatlarni talab qiladi. To’rtinchidan, strategik oldindan ko’ra bilish xatolarining salbiy oqibatlari keskin kuchayadi. Qisqa muddatda umuman yangi mahsulotlar yaratilganda, qiqsa davrda qo’yilmalarning yo’nalishi keskin o’zgarganda, kutilmaganda biznes uchun yangi imkoniyatlar vujudga kelganda va uzoq yillar davomida mavjud bo’lgan imkoniyatlar ko’z oldidan yo’qolganda, noto’g’ri oldindan ko’ra bilish va strategik tanlovning xatoliklari uchun haq ko’pincha tashkilotga qimmatga tushadi. Ayniqsa, faoliyat yuritishning noalternativ yo’lini prognoz oqibatlari yomon bo’ladi. Beshinchidan, strategik boshqaruvni amalga oshirishda asosiy e’tibor strategik rejalashtirishga beriladi. Aslida esa strategik boshqaruvning asosiy tarkibiy qismi bo’lib strategik rejani amalga oshirish hisoblanadi. Bu birinchi navbatda strategiyani realizatsiya qilish imkoniyatini beruvchi tashkiliy madaniyatni yaratish, mativlashtirish va mehnatni tashkil etish tizimlarini yaratish, tashkilotda ma’lum egiluvchanlikni yaratishni va h.k.ni ko’zda tutadi. Bunda strategik boshqaruvda bajarish jarayoni rejalashtirishga aktiv teskari ta’sir ko’rsatadi, bu esa bajarish bosqichining ahamiyatini yanada oshiradi. Shuning uchun agar tashkilotda strategik rejalashtirish podsistemasi yaratilgan 7 Mavzu: Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish Mundarija Kirish……………………………………………………………………….……...2 I. BOB Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasi 1.1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor iqtisodiyotidagi ahamiyat………………………………………………………………….4 1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos xususiyatlari………………………………………………………...…..10 II. BOB Strategiyani amalga oshirishni moliyaviy rejalashtirish 2.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha asosiy vazifalar………………………………………………………….20 2.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish istiqbollari……………………………………………………………....22 III. BOB Strategiyani bir necha xil usul bilan o’zgarishlar kiritilish 3.1. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish istiqbollari………………………………………………………………25 3.2. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizim…...…30 Xulosa………………………………………………………………………..……33 Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati………………………………………….....36 1 ta`minlanishi lozim. Ma`lumki, har bir shaxs o`ziga yarasha alohida hususiyatlarga ega 22 bo`ladi. Agar rahbar xodim, mutaxassis o`z salohiyatini to`liq ochib berishini istasa boshqaruv jarayonida har bir shaxsga o`ziga xos yondashishi zarur. Inson tabiatini yaxshi bilmagan rahbar muvaffaqiyatga umid qilishi qiyin, tashkiliy reja esa qog`ozda qolib ketadi. Tajribalarning ko`rsatishicha, ko`plab qo`l ostidagi xodimlar faoliyati ko`p jihatdan rahbariyat bilan munosabatlar xarakteriga bog`liq bo`ladi. Aynan rahbariyat kimning nima ish qilishi va kim nima uchun javobgar bo`lishini belgilab beradi. Boshqaruv san`atidan yaxshi xabardor bo`lish rahbariyatning turli xil ichki va tashqi vaziyat omillarini oldindan ko`ra bilish qobiliyatini anglatadi. Bu jarayonning asosini rejada kutilayotgan natijalarni beradigan darajada odamlar faoliyati va ishni tashkil qilish hisoblanadi. Bu esa ko`p jihatdan to`plangan ish tajribasidan tashqari, boshqaruv usullariga, asosiy vazifalarni ikkinchi darajali vazifalardan ajrata olish, jamoaning va har bir shaxsning hatti-harakatlarini baholash va rag`batlantirish qobiliyatiga bog`liq bo`ladi. Ko`rinib turganidek, boshqaruvni tashkil qilish ko`p qirrali jarayon bo`lib, o`z mazmuniga ko`ra oddiy boshqaruvdan ko`proq ma`noni anglatadi. U odatda, avvalo, korxona rahbariyati tomonidan boshqaruv tuzilmasi va kommunikatsiya tizimini shakllantirish, ishlab chiqarishning borishini nazorat qilish bo`yicha belgilangan boshqaruv qarorlarining qabul qilinishi bilan bog`liq bo`ladi. Boshqacha qilib aytganda, boshqaruvni tashkil qilish ikki xil jihatga ega: ishlab chiqarishni tashkil qilish va ishlab chiqarishni boshqarishni tashkil qilish. Tashkil qilish jarayonida korxonaning tanlangan rivojlanish strategiyasi bilan uning boshqaruvi tashkiliy tuzilmasi o`rtasidagi munosabat muhim ahamiyat kasb etadi. Ko`plab olim va mutaxassislar fikriga ko`ra boshqaruv tuzilmasining rivojlanish strategiyasiga mos kelishi eng yuqori iqtisodiy samaradorlikka erishishdan tashqari, ortiqcha boshqaruv xarajatlarini kamaytirish, boshqaruvning tizim sifatida moslashuvchanligi hamda korxonaning raqobatli muhitda yashovchanligi va uning o`sishida ham katta ahamiyatga ega. 18 36 javobgar (ishlab chiqarish, marketing, moliya, ilmiy izlanishlar va kadrlar) rahbarlar; - asosiy ishlab chiqarish bo’limlarining rahbarlari javobgarligi. Strategiyani shakllantirish va tadbiq etish oliy rahbariyat zimmasida bo’lganligi uchun direktorlar kengashining strategik roli strategik muammolarni to’g’ri hal etishni nazorat qilishdan iboratdir. Direktorlar kengashi muhim strategik harakatlarni nazorat qiladi va strategik rejalarni rasmiy quvvatlaydi. Kamdan-kam vaziyatlarda direktorlar kengashi strategiyani yaratishda etakchi rol o’ynaydi. Strategik boshqaruv jarayonida direktorlar kengashining roli strategik harakatlarni tanqidiy baholash va kelajak strategiyasini amalga oshishini ta’minlashdan iborat. Direktorlar kengashining asosiy vazifalaridan yana biri oliy rahbariyatning strategiyani yaratish va amalga oshirish sohasidagi malakasini nazorat qilish ya’ni, direktorlar kengashi ijrochi-direktori va boshqa rahbarlar o’z vazifasini qanday bajarayotganini baholashdan iboratdir. Strategiyaga mos yo’nalishni belgilash - bu asosiy boshqaruv funktsiyalaridir. Rahbar strategiyaga mos yo’nalishni belgilashda, korxonaning uzoq muddatli rivojlanish yo’nalishini, samarali strategik harakatlarni yaratishga intilishi zarur bo’ladi. Belgilangan natijalarga erishish uchun amalga oshiriladigan strategiyalar korxona faoliyatiga jiddiy ta’sir ko’rsatadi. Agar rahbar korxonani "a’lo" darajada boshqarilishini istasa, u "a’lo" strategiyani "a’lo" darajada tadbiq etishi lozim. "A’lo" darajali boshqaruv, rahbarlarning "a’lo" darajadagi strategiyalarni yaratishi va hayotga tadbiq etishi bilan bog’liqligi tajribalarda isbotlangan. Ba’zi rahbarlar ajoyib strategiyalarni yaratadilar, lekin, hayotga tadbiq etishda muvaffaqiyatsizlikka uchraydilar, boshqa rahbarlar esa o’rtacha strategiyalarni muvaffaqiyatli amalga oshiradilar. Ikkala holat ham muvaffaqiyatsizlikka olib keladi. Korxona faoliyati yuqori darajada samarali bo’lishi uchun rahbar strategiyani sifatli yaratishi va uni sifatli amalga oshirish qobiliyatiga ega bo’lishi lozim. Samarali strategiyani samarali amalga oshirish bu nafaqat biznesning muvaffaqiyati qoidasi, balki boshqaruv sifatini sinovdan o’tkazish demakdir. Lekin "a’lo" strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish ham korxonani zaif va qoniqarsiz faoliyat davrlaridan kafolatlamaydi. Ba’zan rahbarning harakatlari 23 erkinlashtirish sharoitida korxonalarda strategik boshqaruv tizimini bozor talablariga moslashtirish, ya`ni takomillashtirish bugungi kunning muhim vazifalaridan biri hisoblanganligi ham mazkur bitiruv malakaviy ishi mavzusining dolzarbligini tasdiqlaydi. Kurs ishining maqsadi : Korxona va tashkilotlardagi samarali strategik boshqarish usullari, korxonlarni strategik boshqarish va rejalashtirish samaradorligini oshirish borasida taklif va tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat. Kurs ishining ishining vazifalari: - korxona va tashkilotlar faoliyatini strategik boshqarish va rejalashtirishning ilmiy va uslubiy asoslarini o`rganish; 3 barcha ishlab chiqarish birliklarida o’rtacha ko’rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq to’lash xarajatlarining kamligi bo’lgan) po’lat quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 % gacha qisqarishiga erishdi, Nucor xodimlari esa qora metallurgiya sohasidga eng ko’p haq to’lanuvchi xodimlarga aylandi. “Remington Products” korxonasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi maosh stavkasi bo’lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Korxona barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashalaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda korxonada mehnat mahsuldorligi 17%ga o’sgan. 18 Bu va boshqa misollar mukofot va rag’batlantirish tizimini ishlab chiqishning ba’zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi: 1. Rejani bajarganlik uchun to’lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy qismini tashkil etishi lozim – umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg’otish uchun yetarlicha asos hisoblanadi. 2. Rag’batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo’lishi lozim (agar mehnat faoliyati natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo’lsa barcha xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?). Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim – agar ishlab berilgan normalar qo’shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to’g’ri aniqlanmaydigan bo’lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan foydalanishning barcha foydasini yo’qqa chiqarishi mumkin. Mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan maqsadlarga erishish bilangina bog’liq bo’lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko’rsatilmagan omillarga asoslanadigan bo’lsa, bu strategik rejaning to’liq emasligini (muhim maqsadlar unga kiritilmaganligi sababli) yoki menedjerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi. Xodimlarning belgilangan 32 tartibga solish zamonaviy fan tomonidan nisbatan kam tadqiq etilgan va umumlashtirilgan. Bu yerda amaliyot nazariyadan ancha ilgarilab ketgan. Shunday bo`lsada, korxona faoliyatining oldindan belgilab qo`yilgan ko`rsatkichlarini tartibga solishga to`g`ri keladi. Bu iste`molchilik talabining o`zgarishidan tashqari, korxona hayotida va iqtisodiy muhitda ro`y berayotgan yangi vaziyatlar, xom-ashyo va materiallar ta`minotchilari bilan aloqalar, siyosiy vaziyat va hokazolarga bog`liq bo`ladi. Gap shundaki, bugun ishlab chiqarilayotgan narsa ertaga yoki indinga kerak bo`lmay qolishi mumkin. Shu sababli rejalashtirish nafaqat bugungi, balki ertangi kunga ham yo`naltirilgan bo`lishi loim. Hech qaysi korxona o`z faoliyatida istiqbolni ko`zdan qochira olmaydi. Bu bozor sharoitlarida korxona barqarorligining asosiy qoidasidir. Barcha xodimlar, ayniqsa, korxona rahbariyati shuni aniq bilishi kerakki, bugungi kunda oson bajarilayotgan har qanday ish 3-5 yildan so`ng qiyinlashishi yoki umuman imkoni bo`lmay qolishi mumkin. Demak, oldindan belgilab qo`yilgan reja (bashorat) ko`rsatkichlarini tartibga solish – korxona faoliyati va ishlab chiqarishni bashorat qilish va rejalashtirishning uzviy bir qismi hisoblanishi mumkin. Tartibga solish bu hodisa va jarayonlarni yo`lga qo`yish, bir tartibga keltirish jarayonidir. Shuningdek u boshqaruv mexanizmi va ularning elementlarini normal va samarali ishlaydigan holatga keltirishni ham anglatadi. Rejalashtirishga nisbatan bu yerda gap shu haqda boradiki, oldindan ishlab chiqilgan reja va dasturlarni o`zgarib turuvchi sharoitlarga moslashtirish, ular rejali iqtisodiyotda bo`lgani kabi har qanday baho evaziga bajarilmasdan, bozor talablariga mos kelishi hamda korxona maqsadlariga erishish, ishlab chiqarishning daromadli va foydali bo`lishiga xizmat qilishi lozim. Har holda zamonaviy biznes va tadbirkorlik aynan shu tamoyillarga asosan faoliyat ko`rsatadi. Rejada belgilab qo`yilgan, kechagi kun ishlab chiqilgan va bugunda o`z ahamiyatini yo`qotgan mahsulot ishlab chiqarish, ish bajarish va xizmat ko`rsatish mumkin emas. Gap shundaki, korxona faoliyatining oldindan belgilab qo`yilgan ko`rsatkichlarini tartibga solish malakasiz rejalashtirishning sababi va natijasi 14 Xodimlar etiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil moddiy manfaatdorlik, ya’ni belgilangan maqsadlarni ortig’i bilan bajarganlarni rag’batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag’batlantirmaslik hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosi ko’rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul strategik rejani bajarish bahosini yo’qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo’lgan yo’nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo’nalish shunchalik muhim bo’lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmagan?). Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta’sir ko’rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu yerda “uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi. Biroq bu ta’sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni mukofotlash ham zarur. Bunday to’lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo’riqnomalar va ko’p sonli chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi. Xodim va bo’linma faoliyatining asosiy ko’rsatkichi ularning belgilangan maqsadlarga erishishi hisoblanadi. Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan po’lat ishlab chiqarishda karvonboshi bo’lib kelgan va o’z o’rnini qo’ldan berayotgani yo’q. Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog’liq xarajat ulushining yuqoriligi menedjerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik belgilangan normalarga erishi yoki uni ortig’i bilan bajarish uchun bonus (taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh shkalasi korxona o’z zavodlariga ega bo’lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o’tgan vaqtning rejada ko’rsatkichlar bilan solishtirganda ortig’i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to’lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning 31 yo’nalish va jarayonlarni belgilash; - doimiy rejalashtirish va takomillashishni ta’minlash uchun eng yaxshi texnika va amaliyotni joriy qilish; - rag’batlantirish va mukofotlash tizimini strategiyani yuqori darajada bajarish va belgilangan maqsadlarga erishi bilan bog’lash; - strategiyani qo’llab-quvvatlovchi ishchi muhit va korporativ madaniyatni yaratish; - strategiyani amalga oshirish va bu jarayonda uni takomillashtirish uchun zarur bo’lgan ichki rahbarlikni (liderlikni) ta’minlash. Zamonaviy rahbar o’z kompaniyasining mavqeini va ushbu mavqega ta’sir etuvchi muhit qanday o’zgarishini tasavvur etishi lozim. U o’z biznesini shunchalik yaxshi bilishi lozimki, zarurat tug’ilganda muayyan o’zgarishlarni amalga oshirishni aniq bilishi kerak. «Raqobatchilar bizning usullarimizni, printsiplarimizni, imkoniyatlarimizni asosan bilishadi, ular o’z ustunligidan foydalanish imkoniyatiga ega. Muvaffaqiyatlarimiz farqi strategiyalarni yaratilish va amalga oshirishdadir» deydi muvaffaqiyatli korxonaning ijrochi-direktori. 1-rasm. Strategiyani amalga oshirish jarayonining sakkizta asosiy boshqaruv elementlari. 1 1 Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник. – М.: Проспект, 2009, – 224 с. 21 ta’minotini muvofiqlashtirishga qaratilgan. Tayyorgarlik ko’rgan operatorlar barcha trevogali qo’ng’iroqlarni qabul qilib, olingan ma’lumotlarni kompyuter ekraniga chiqaradilar va darhol avariya yuz bergan joyga mutaxassislarni yuboradilar. Kompyuterga kiritilgan qo’ng’iroqlar bo’yicha muammoning xarakterini aniqlash va ishlab chiqaruvchilar bilan ma’lumotlarni ayirboshlash mumkin – bularning barchasi vaziyatni o’z vaqtida va tezda o’zgartirish hamda kamchchiliklarni yo’qotishga imkon yaratadi. Bundan tashqari, ta’mirlash uchun zarur bo’lgan ma’lumotlarning aksari qismi bevosita buzuq liftdan kelib tushadi. Liftning buzilish sabablari lift ichkarisida o’rnatilgan minikompyuterlar monitorlari orqali qayd qilinadi, bu esa liftni ta’mirlash uchun zarur bo’lgan vaqtni qisqartirishga imkon beradi. “Procter & Gamble” korxonasi yiliga 800 ta (abonent uchun bepul) telefon raqami orqali korxona mahsulotlari bilan bog’liq bo’lgan trevogali belgilarni aniqlash va xaridorlar didining o’zgarishini doimiy nazorat qilish maqsadida olingan 900000 telefon qo’ng’iroqlarini oladi. Domino ’ s Pizza har bir savdo nuqtasida kompyuter tarmoqlariga ega bo’lib, ular buyurtmalarni bajarish, invetarlash, xodimlarni hisobga olish, naqd pul harakatlanishini tahlil qilish va ba’zi nazorat funktsiyalarini bajarishni engillashtirib, menedjerlarga umumiy boshqaruv, xaridorlarga xizmat ko’rsatish va biznesni rivojlantirish operatsiyalariga ko’proq vaqt ajratishga imkon yaratadi. Telefon kompanyalari, energetika, kommunal xo’jalik va teleradiokorxonalarning katta qismi zarur hollarda bir soniya ichida yuzaga keluvchi muammolarni hal qilish hamda o’z xizmatlari ishonchliligi va samaradorligini oshirish uchun doimiy nazorat va monitoring tizimlariga ega. Mrs. Fields ’ Cookies korxonasida bunday tizimlar har 15 daqiqa mobaynida sotuvni nazorat qilishi hamda yangi mahsulotlarni taklif qilishi, sotuvni rag’batlantirish taktikasi yoki xaridorlar manfaatlarini oshirish uchun zarur chora- tadbirlarni taklif etishi mumkin. Yaxshi asoslangan va hayotga oqilona tatbiq etilgan ta’minot tizimlari strategiyani amalga oshirish mexanizmini yaxshilashdan tashqari, korxonaning tashkilotchilik imkoniyatlarini oshirishi hamda uning raqobatchilarga nisbatan ustunlikka erishishini ta’minlashi mumkin. Masalan, 28 sifatida tushunganlar.Ushbu jarayon tanlangan maqsadlarni amalga oshirish va resurslarni taqsimlash vositasida atrof muhit bilan kungildagiday o’zaro munosabatlar xolatiga erishish xarakatlaridan iborat. Xichchens bo’yicha «strategik boshqaruv - bu tashkilotni uning atrof muhiti bilan o’zaro ta’sirini boshqarish vositasida tashkilot vazifalarini amalga oshirish maqsadidagi boshqarish jarayoni: Pirs va Robinson strategik boshqaruvni «tashkilot maqsadiga erishish uchun ishlab chiqilgan strategiyalarni shakllantirish va bajarish bo’yicha qarorlar va harakatlar to’plami» sifatida aniqlaydilar. Strategik boshqaruvning u yoki bu aspektlari va xususiyatlariga ko’proq e’tibor beruvchi bir qator ta’riflar bor. Demak, strategik boshqaruvni tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga suyanuvchi, ishlab chiqarish faoliyatini iste’molchilar talablariga yo’naltiruvchi, tashkilotda egiluvchan boshqaruv va o’z vaqtida o’zgarishlarni amalga oshiruvchi boshqaruv sifatida aniqlash mumkin. Strategik boshqaruv murakkablashib borayotgan raqobat kurashida muvaffaqiyatga erishishning eng muhim omili bo’lishiga qaramay tashkilot harakatlarida strategiyaning yo’qligini kuzatish mumkin. Strategik boshqaruvning yo’qligi quyidagi ikki shaklda namoyon bo’ldi. Birinchidan, tashkilotlar o’z faoliyatini atrof muhit umuman o’zgarmaydi yoki unda katta o’zgarishlar bo’lmaydi degan taxmindan kelib chiqqan xolda rejalashtiradilar. Nostrategik boshqaruvda ham hozirda, ham kelajakda aniq harakatlar rejasi tuziladi. Nimaki va qachon qilishni o’z ichiga olgan uzoq muddatli rejalarni tuzish va dastlabki davrda kelgusi yillar uchun yechim izlash, «ko’p uzoq yillarga» sotib olish bularning barchasi nostrategik boshqaruvning belgilaridir. Uzoq muddatli istiqbolni qurish-boshqaruvning juda muhim tarkibiy kismidir. Strategik boshqaruv xolatida tashkilot atrof muhit va tashkilot hayotining sharoitlari o’zgarishidan kelib chiqqan holda kelajakda ko’zda tutish maqsadlarga erishish uchun har bir hozirgi lahzada u aynan hozirgi paytda nima strategik boshqaruvda kelajakdan turib hozirgi paytga nazar tashlanadi. 5 natija berishi uchun muayyan vaqt talab qilinadi. Hattoki a’lo boshqariladigan korxonalar ham noqulay vaziyatlarga tushib qolishi mumkin. Ammo "bizga vaqt etishmadi" kabi bahonalar yoki noqulay vaziyatlar ham bir necha yillar davomida ro’y berayotgan qoniqarsiz faoliyatni oqlay olmaydi. Rahbarning vazifasi noqulay vaziyatga ijobiy ta’sir etuvchi tezkor strategiyalarni qo’llab, vaziyatni nazoratga olishdir. Muvaffaqiyatli strategiyaning ma’nosi shundan iboratki, noqulay vaziyatlarga, shafqatsiz raqobatga va ichki muammolarga qaramasdan korxona kuchli bozor mavqeini saqlab qolishi lozim. 29 Korxona moliyaviy va strategik maqsadlarni alohida belgilashi lozim. Moliyaviy maqsadlarning mavjud emasligi, moliyaviy resurslarni yuqori tavakkalchilik bilan sarflanishiga sabab bo’ladi. Natijada korxonaning o’sishi va raqobatbardoshligi pasayadi. Korxona strategik maqsadlari shuning uchun muhimki, ular korxona raqobat mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi. Odatda, korxona strategiyasi: - puxta o’ylangan va maqsadga muvofiq hatti- harakatlardan; - vaziyatlarni kutilmagan rivojlanishi va raqobatchilar bosimi kuchayganda ularga qarshi chora-tadbirlardan tashkil topadi. Yangi vaziyatlarga katta texnologik yutuqlar, raqobatchilarning bozorga yangi tovarlarni muvaffaqiyatli kiritishi, yangi qonunlarning paydo bo’lishi, davlat siyosatining o’zgarishi va iste’molchilarni tovarning yangi xususiyatlarga qiziqishining ortib borishi va boshqa shu kabilar kiradi. Demak, strategiyani rejalashtirilgan harakatlar va muhit o’zgarishlariga javob reaktsiyasi majmui deb qarash maqsadga muvofiqdir. Korxonaning amaldagi strategiyasi bu rejalashtirilgan va muhit o’zgarishiga qarshi hatti-harakatlar majmuidan iborat. Korxonaga ikki narsa xavf soladi. Birinchisi - eskirgan strategiyani tanlash. Ikkinchisi - strategik o’zgarishlarni o’z vaqtida amalga oshirmaslik, o’zgarishlarni orqaga surish, korxonaning ichki o’zgarishlari bilangina shug’ullanish. Malakaviy tayyorgarlik strategiyani amalga oshirishga xizmat qiladigan muhim elementlardan hisoblanadi. 24 6.O’quv qo’llanmalar 24. O’zbekiston Milliy Ensiklopediyasi. /12 jild. 2006 yil. 329-bet. 7.Statistik ma’lumotlar to’plami 25. O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot Vazirligi Samarali iqtisodiy siyosat markazi. O’zbekiston iqtisodiyoti. Tahliliy shar h , T.: 2016. 26. O’zbekiston Respublikasi Davlat Statistika Qo’mitasi. O’zbekiston Respublikasining 20 1 6 yil statistik axborotnomasi, T., 20 1 7. 27. Экономика Узбекистана . Аналитический обзор за 20 16 год. Ц ентр эффективной экономической политики T ., 20 17 . 8.Qo’shimcha adabiyotlar 30. Журавлева, Г. П. Экономическая теория. Микроэкономика - 1, 2 : Учебник / под ред. Г. П. Журавлевой. - 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дашков и К, 2012. – 934 31. Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика: Учебник.-7-е изд.перераб. и доп.- М.:Издательство ―Дело и сервис, 2013 32. O 'lmasov Ahmadjon. Iqtisodiyot asoslari:. O‘zR Oliy va o‘rta maxsus ta’lim vazirligi, O‘rta maxsus, kasbhunar ta ’ limi markazi . — Qayta ishlangan 5- nashri . —Ò.: G ‘ afur G ‘ ulom nomidagi nashriyot - matbaa ijodiy uyi , 2013.–144 b 33. Кудров В. За высокую конкурентоспособность. «Мировая экономика и международние отношения», №2, 2002. 9.Internet saytlari 34. www.stat.uz – O’zbekiston Respublikasi Davlat statistika Qo’mitasining rasmiy sayti 35. www.uza.uz – O’zbekiston milliy axborot agentligi 36. www.mineconomy.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot vazirligi 37. www.ceep.uz – O’zbekiston Respublikasi Iqtisodiyot vazirligi huzuridagi Samarali iqtisodiy siyosat markazi rasmiy sayti. 39 taalluqli. Bunda ishni eng sifatli bajarish yoki xarajatlarni kamaytirish ishni takomillashtirishga maqsadli yo’nalgan impulsga aylantirilishi mumkin. Ishni bajarishning eng yaxshi usullarini aniqlash, o’rganish va amalga oshirish bo’yicha faoliyat intensiv reinjiniring (ishbilarmonlik jarayonlarini qayta loyihalashtirish), umumiy sifat menejmenti va doimiy takomillashtirish dasturlarini ishlab chiqishning boshlanishiga turtki bo’lib xizmat qildi. Direktorlar kengashlari hisobotlarining ko’rsatishicha; Rahbariyatning sifatni yaxshilash dasturlaridan manfaatdorligi kompaniyaning turli faoliyat sohalarida – korxonalarda tayyor mahsulotlarni yig’ishda, bank operatsiyalari jarayonida, mahsulotlarni korxona kataloglari bo’yicha navlarga ajratish, tanlash va jo’natish yoki xizmat ko’rsatuvchi tashkilotlarda xaridorlar bilan hamkorlik qilishda namoyon bo’lmoqda. Bu masalalarga qiziqish sifatni boshqarish sohasidagi yangiliklardan xabardor, umumiy sifat menejmenti muaamolari to’g’risida o’qigan yoki sifatni boshqarish dasturlari foyda keltirgan boshqa kompaniyalar vakillari bilan muloqotda bo’lgan rahbarlarda ham kuzatilmoqda. Odatda pirovard natijalardan manfaatdor rahbarlar mahsulot sifatini oshirish va xaridorlar talabini qondirish bilan bog’liq muammolarni hal qilishga harakat qiladilar. Eng yaxshi amaliyotni aniqlash va undan foydalanish doimiy izlanish bo’lib, yakuniy natijani anglatmaydi. Sifatni boshqarish sifatli mahsulotlar ishlab chiqarish va xaridorlarga yuqori darajali xizmat ko’rsatishga qaratilgan bir paytda katta muvaffaqiyatga erishish uchun shuningdek, barcha sohalarda: kadrlar bilan ishlash, hisob varaqlari yozib berish, tadqiqotlar va izlanishlar, axborot tizimlari, buxgalteriya hisobida, ya’ni mijozlar bilan ishlashda bevosita rag’batlantirish bo’lmagan sohalarda tashkilotchilik ishlarini kengaytirish zarur. Doimiy takomillashtirish dasturlari va eng yaxshi amaliyotni joriy etish o’z ichiga biznes falsafasi va korporativ madaniyatini o’zgartirish, korxonani doimiy, to’liq va sifatli takomillashuvga yo’naltirish, tashkilotning barcha jihatlarini qamrab olishni kiritadi. Umumiy sifat menejmentining maqsadi tashkilotning barcha bo’linmalarida tashabbuskorlik va ishni to’g’ri bajarish uchun javobgarlikni 26 birinchi darajali sifatga asoslangan differentsiatsiya strategiyasiga ega korxona jo’natilgan barcha tovarlarning sifat standartlariga mos ekanligiga to’liq ishonch hosil qilishlari uchun xodimlarni ishlab chiqarishning har bir bosqichida sifatni boshqarish masalalari bo’yicha tayyorgarlash tizimiga muhtojlik sezadi. Mahsulotni ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirishga intiluvchi korxonalar uchun xarajatlarni qisqartirishning barcha yo’laridan foydalanish imkoniyatini beruvchi tizim bo’lishi zarur. Tez o’sib borayotgan korxonalar uchun esa katta miqdorda malakali mutaxassislarni jalb qilishi mumkin bo’lgan ishchi kuchini yollash tizimi talab qilinadi. Mustaqil auditorik faoliyati va boshqaruv maslahatlari bilan bog’liq biznesda ko’p sonli professional xodimlar barcha texnik nou-xaular bilimiga muhtojlik sezadi. Demak, bu korxonalar xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash uchun doimiy tizimga ega bo’lishi va ularning zamonaviy ilmiy axborotlar olish imkoniyati bilan ta’minlashi zarur. Strategiyani muvaffaqiyatli yurituvchilar korxona xodimlarini o’z xizmat vazifalarini sifatli bajarishga ilxomlantiradilar. F.Gertsbergning fikricha: «Agar insonlarda yaxshi ishlash ishtiyoqini uyg’otmoqchi bo’lsangiz, ularga yaxshi ish bering». 17 Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g’oya almashish va qo’llab- quvvatlash muhitini yaratadi. Rag’batlantirish turli yo’nalishlari mavjud: Ba’zi korxonalarda (“MARS” - shokolad batonlari) ishga hafta davomida kechikmay keladigan xodimlar 10% mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad batonlarini ishlab chiqaradigan ji ќ ozlarning bo ’sh turmasligini ta’minlashga qaratilgan. Bir qator yapon korxonalari xodimlari muntazam ravishda il ќ omlantiruvchi ma ’ruzalarni, madhiya va shiorlarni aytadilar. Boshqa korxonalar (AQSh) har dushanba kunlari kechki paytda kengashlar o’tkazib, unda yaxshi ishlagan xodimlarni taqdimlaydi. “San-Diego” (AQSh) territorial korxonasida har haftaning boshida oltita zavodda 2000 ishchi to’planib, korxona holati to’g’risida axborotlarni eshitadilar va ular bilan jismoniy mashqlar o’tkaziladi. Korxona rahbariyati haftalik muloqot korxona birdamligini oshiradi deb hisoblaydi. 29 Davlat o`ta ehtiyotkorlik bilan bozor mexanizmiga aralashuvi, uning kamchiliklarini to`g`rilashi, raqobatning yakkahokimlikka aylanishining oldini olishi, biznes va tadbirkorlikning huquqiy asoslarini takomillashtirishi, baho diskriminatsiyasi va boshqa salbiy tendentsiyalarga qarshilik ko`rsatishi lozim. Bozor mexanizmiga davlatning aralashuvi zarurligi jahonda va mamlakatimizda to`plangan tajribalardan ko`rinib turibdi. Prezident I.Karimovning «O`zbekiston – bozor iqtisodiyotiga o`tishning o`z yo`li» kitobida qayd etganidek: «Bozor munosabatlariga o`tish davrida davlat ijtimoiy hayot va iqtisodiyotning barcha sohalarini o`zgartirishni ishlab chiqishi va ketma-ketlikda amalga oshirishi lozim. O`zini-o`zi tartibga soluvchi bozor sof ko`rinishda umuman mavjud emas. Davlat har qachon ham o`zining alohida ahamiyatga ega bo`lgan roli tufayli iqtisodiy jarayonlarga ta`sir ko`rsatib kelgan. Shu sababli zamonaviy bozor bu davlat tomonidan tartibga solinuvchi bozordir» Quyidagilar davlat tomonidan tartibga solishning asosiy yo`nalishlari hisoblanadi: - ma`muriy-huquqiy tartibga solish: - iqtisodiyot va biznes uchun huquqiy asoslarni yaratish; - qonunlarga rioya qilinishini ta`minlash; - jamiyat hayotining eng muhim sohalarini boshqarish; - davlat dasturlari va buyurtmalari; - moliya va soliq siyosati; - ijtimoiy siyosat. O`zbekiston Respublikasi hukumati davlatning tartibga solish funktsiyasini jahon xo`jalik amaliyotida ma`lum bo`lgan va tekshirib ko`rilgan iqtisodiy tartibga solish vositalari yordamida amalga oshiradi. Masalan, soliq siyosati davlat va mahalliy byudjetlarni shakllantirishning fiskal funktsiyalarini bajarishdan tashqari ishlab chiqarish tuzilmasi, dinamikasi va joylashuviga iqtisodiy ta`sir ko`rsatish mexanizmi vazifasini ham bajaradi. Imtiyozli soliqqa tortish biznes va tadbirkorlikni rag`batlantirishning eng kuchli vositalarida hisoblanadi. Davlat tomonidan tartibga solish bozor mexanizmini to`ldirib, unga o`zgartishlar kiritadi, biznes va tadbirkorlikning oyoqqa turib olishiga ko`maklashadi. Bunda u maksimal darajada maksimal pog`onada, minimal darajada minimal pog`onada tarqaladi. Tartibga solish, qaysi miqyosda amalga 16 1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos xususiyatlari Strategik rejalashtirish - bu boshqaruv jarayoni bo`lib, kompaniyani rivojlantirish maqsadlari va ularga erishish yo`llarini ishlab chiqishga qaratilgan. Strategik rejalashtirish korxona menejmenti uchun asosni yaratadi, butun kompaniyani birlashtiradi hamda uning barcha darajalarini qamrab oladi. Strategik rejalashtirish faqat rahbariyatning vazifasi emas, unga kompaniyaning barcha darajalaridagi xodimlar jalb etilishi kerak. Strategik rejalashtirishning asosiy tushunchalari kompaniya missiyasi (kompaniya vazifasining ta`rifi), qadriyatlari, asosiy kompetentsiyalari (kompaniya nimani yaxshiroq uddalaydi), kelajak tasavvuri (kompaniyaning bir-ikki yil uchun kelajakdagi obrazi), strategik muammolar (maqsadlarga erishishga to`sqinlik qiladigan tizimli muammolar), strategik muammolarni yengishga qaratilgan maqsadlar vazifalar va ularga erishish yo`llarini o`z ichiga oladi. Rejalashtirish bozor bilan umuman mos kelmaydi, deb hisoblagan bozor munosabatlari tarafdorlari ham bugungi kunda o`zlarining avvalgi fikrlarida qattiq turmayaptilar. Vaqt va hayotning o`zi, xususan, ko`plab xorijiy kompaniya, firma va korxonalar tajribalari rejalashtirish va bashorat qilishning muhim ahamiyat kasb etishini tasdiqlaydilar. Masalan, Rossiyada islohotlar boshida qabul qilingan «tadbirkorlar Rossiyani qutqaradilar» shiori garchi nafaqat Rossiya, balki barcha sobiq ittifoq mamlakatlarining barchasida ham biznes va tadbirkorlik sohasi iqtisodiyotning ustivor yo`nalishiga aylangan bo`lsada, yumshoq qilib aytganda o`z tasdig`ini topdi. Gap shundaki korxona bu nafaqat bozor subyektidir, u shu bilan bir paytda davlat tizimining elementi ham hisoblanadi. U davlat boshqaruv tizimi va siyosatidan to`liq mustaqil bo`la olmaydi. Markazlashgan iqtisodiyotga asoslangan mamlakatlarda bozor munosabatlarini erkinlashtirish yo`nalishida amalga oshirilgan islohotlar ishlab chiqarish jarayonini chetlab o`tib, shu bilan bir paytda mulkchilik shaklidan qat`iy nazar korxonalarda mehnat motivatsiyasi va rejalashtirish tizimini sezilarli ravishda o`zgartirib yubordi. 10 Agar strategiyani yurituvchilarning motivlashga yondashuvlari va rag’batlantirish sistemasi stress vaziyatni vujudga keltirsa, ish joyini stabilligiga xavf solsa, natijalar samarasiz bo’lishi mumkin. Lekin istalgan natijalarga erishish uchun xodimlarga bosimni va u bilan bog’liq notinchlikni to’lig’icha inkor etish maqsadga muvofiq emas. Bosimni inkor etish orqali strategiyani muvaffiqiyatli amalga oshirishni ta’minlaydigan dalillar mavjud emas. Yuqori natijalarga erishadigan tashkilotlar obro’-talab, yuqori lavozimlarga intilishdan qoniqish oladigan, tavakkalchi insonlarga muhtojdir. An’anaviy nuqtai nazarga ko’ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko’proq ijobiy ta’sir ko’rsatishlari lozim, chunki hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo’llab-quvvatlash va rag’batlantirishda xizmatchilar ko’proq tashabbus va jonbozlik ko’rsatishiga erishish mumkin. 3.2. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimi. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimini yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo’riqnomasidan kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog’lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e’tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish imkoniyatlarini oshiradi. Asosiy e’tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya’ni xodimning, guruhning, ayrim tuzilmalar va butun korxonaning xatti-harakatlari yo’nalishi ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo’naltirilishini belgilab beradi. Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o’zlarining bevosita lavozim majburiyatlariga sho’ng’ib ketadilarki, korxona oldiga qo’yilgan maqsadlarni yoddan chiqarib qo’yishlari mumkin bo’ladi. Muntazam ravishda e’tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, menedjerlar hech narsani kutib o’tirmasdan sharoitlarni yaratish bo’yicha faol xatti-harakatlarni amalga oshiradilar. 30 faoliyat olib borish uchun avvalo rejalashtirishni, aniqrog’i strategik rejalashtirishni to’g’ri va sifatli amalga oshirmog’ lozim. II. BOB Strategiyani amalga oshirishni moliyaviy rejalashtirish 2.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha asosiy vazifalar Strategiyani amalga oshirish bu - amaliy ma’muriy ish bo’lib, tashkil etish, moliyaviy rejalashtirish, kerakli siyosatni yuritish, motivlarni va kompaniya madaniyatini hamda boshqarish usullarini yaratish, qisqasi kompaniya maqsadlarini amalga oshirishga xizmat qiluvchi hamma harakatlar majmuasidan iborat. Strategiyani yaratish va amalga oshirish jarayoni o’zaro bog’liq beshta vazifani echishni o’z oldiga maqsad qilib qo’yadi: 1. Korxona qanday biznesda faoliyat ko’rsatadi, strategik tasavvurni shakllantirish ya’ni: missiyani va maqsadlarni aniqlash. 2. Strategik tasavvurni va missiyani qayta shakllantirish. 3. Qo’yilgan maqsadlarga erishish strategiyasini yaratish. 4. Tanlangan strategiyani sifatli va samarali tadbiq etish. 5. Faoliyat natijalarini baholash, yangi an’analarni aniqlash va uzoq muddatli rivojlanishga nisbatan moslashtiruvchi harakatlarni belgilash. Korxonaning ko’rinishi qanday bo’lishi va qanday raqobat mavqeiga ega bo’lishi lozimligini aniqlash bu korxonaning strategik tasviri yoki ko’rinishi demakdir. Ushbu hol korxonaning boshqaruv tasviridir. Korxonaning strategik ko’rinishini va uning missiyasini e’lon qilish bilan birga rahbarlar «maqsadlar his- tuyg’usini» ijrochilarda shakllantirishlari lozim. Korxonaning o’ziga xos xususiyatlaridan qat’iy nazar bajarilishi lozim bo’lgan asosiy talablar mavjud bo’lib, quyidagilardan iborat: - strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir tashkilot tuzish; - strategik muvaffaqiyatni belgilab beruvchi qadriyatlar zanjiridagi faoliyat turlariga yetarlicha resurslarni yo’naltirish uchun byudjetlarni qayta ko’rib chiqish; - strategiyaga mos keluvchi 20 III. Strategiyani bir necha xil usul bilan o’zgarishlar kiritilish 3.1. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish istiqbollari. Strategiyadagi o’zgarishlar odatda ichki jarayonlarni boshqarish usul va uslublarida ba’zi bir o’zgarishlar kiritilishiga olib keladi. Quyida ko’rib chiqilgan siyosat va jarayonlar strategiyani bir necha xil usul bilan amalga oshirishga imkon beradi: 1. Yangi yoki yaqinda tekshirilgan jarayonlar yuqoridan pastga xodimlarni nazorat qiluvchi bo’linma Menejerlariga, barcha xodimlarga mazkur sharoitlarda ma’lum bir xatti-harakatlarni qay tarzda amalga oshirish bo’yicha buyruq va ko’rsatmalarni etkazib berilishini ta’minlaydi. 2. Kompaniya siyosati va jarayonlari xatti-harakatlarni birlashtirish hamda butun tashkilot bo’yicha amalga oshirish, mustaqil harakatlarni cheklab qo’yish, individiual va guruh harakatlarini bir yo’nalishga yo’naltirishga ko’maklashadi. 3. Siyosat va standartlashtirilgan jarayonlar ayrim strategik ahamiyatli harakatlarni geografik jihatdan tarqoq struktura bo’linmalarida bajarish lozimligiga ta’sir ko’rsatishga ko’maklashadi. 4. Eski siyosat va jarayonlarni yo’qotish va ularning o’rniga yangilarini o’rnatish kompaniya ishiga, uning ichki ishlab chiqarish muhitiga ta’sir ko’rsatishi sababli strategiyani amalga oshiruvchi shaxslar siyosatni o’zgartirish jarayonidan korporativ madaniyatni yangi strategiyaga mos keladigan tarzda o’zgartirishga ta’sir ko’rsatish vositasi sifatida foydalanishi mumkin. Demak, strategiyani tadbiq etilishi nuqtai-nazaridan kompaniya menejerlari siyosatni va ko’nikmalarni yaratishga ijodiy yondoshishlari maqsadga muvofiq. Qadriyatlar zanjirini yaratishda samarali va mahsuldor ko’rsatkichlarga erishish uchun har bir tashkilot va bo’lim maxsus vazifalarni tarmoq yoki jahon standartlari darajasida bajarish jarayonini kuzatish maqsadida asos yaratishlari lozim. Ishni bajarishning eng yaxshi usullarini izlab topish va qo’llash (eng yaxshi amaliyot) uchun javobgarlikning yuqoriligi strategiyani samarali amalga oshirishning uzviy bir qismi bo’lib, bu ayniqsa strategik ahamiyatli va yirik pulli operatsiyalarga 25 Yuqori darajali strategik fikrlash va boshqarish bu: 2.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish istiqbollari 1. «Biz nima qilmoqchimiz va nimaga erishmoqchimiz?» nuqtai nazaridan tashkilotni yaxshiroq boshqarish; 2. Rahbarlarning o’zgarishlarga nisbatan sezgirligi; 3. Investitsiyalarni va raqobatli ehtiyojlarni baholashda rahbarlarni rastional baholash asoslari bilan ta’minlash; 4. Tashkilot bo’yicha strategik qarorlarni muvofiqlashtirish; 5. Boshqaruv faolligini oshirish, faqat himoyalanish strategiyasidan foydalanishni oldini olish. Biznes tarixi faqat himoyalanish yoki javob choralari bilan muvaffaqiyatga erishib bo’lmasligini ko’rsatadi. Menejerlar turli usullar yordamida rahbarlikni amalga oshirishlari mumkin. Ular juda faol va ahamiyatli yoki aksincha ko’rimsiz, kichik bir rolni o’ynashi mumkin. Ular avtoritar tarzda yoki konsensus asosida qaror qabul qilishi, vakolatlarini yuborishi, strategiyani amalga oshirishga jalb qilinishlari yoki chetda turib boshqalarni tezroq yoki ehtiyotkorlik bilan harakat qilishga undashlari mumkin. Menejerlarning strategiyani amalga oshirish jarayonini boshqarishi bir qator omillarga bog’liq: ularning tajribasi va biznes sohasidagi bilimlari; ularning mazkur sohada yangi ishtirokchi yoki etarli tajriba ega ekanligi; kompaniyaning boshqa xodimlari bilan shaxsiy munosabatlari; ularning muammolarni hal qilish, ma’murlik va shaxslararo munosabatlar sohasidagi qobiliyati; ularning hokimligi; ular afzal ko’ruvchi rahbarlik usuli; ularning belgilangan maqsadga erishish uchun o’ynashi lozim bo’lgan rolni ko’rishi. Strategik rejani amalga oshirishda hamma rahbarlar qatnashadi. Difersifikatsiyalashgan kompaniyalarda strategiyani boshqarishning 4 pog’onasi mavjud: - muayyan biznes yo’nalishida foyda va zararlar uchun javobgar va strategiyani shakllantirish huquqiga ega rahbarlar; - biznes ichida funktsional zonalar uchun 22 I. BOB Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasi 1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor iqtisodiyotidagi ahamiyat Strategiya korxonaning muvaffaqiyatini ta’minlash uchun rahbariyat foydalanadigan tadbir-choralar majmuasidan iborat. Rahbariyat korxona biznesini qanday boshqarishni bilish uchun hamda ko’p omilli muhitda muqobil yo’nalishlardan birini to’g’ri tanlash uchun strategiyani yaratadilar. Rahbariyat foydalanishga qaror qilgan strategiya mavjud biznes o’nalishlaridan biri va biznesni yuritishni muayyan usuli tanlanganligini ko’rsatadi. Korxona moliyaviy va strategik maqsadlarni alohida belgilashi lozim. Moliyaviy maqsadlarning mavjud emasligi, moliyaviy resurslarni yuqori tavakkalchilik bilan sarflanishiga sabab bo’ladi. Natijada korxonaning o’sishi va raqobatbardoshligi pasayadi. Korxona strategik maqsadlari shuning uchun muhimki, ular korxona raqobat mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi. Strategiya – bu faoliyat turlarining ma’lum dastasini nazarda tutuvchi noyob va qulay mavqeni yaratishdir. Strategik mavqeni egallashning mazmuni raqobatchilardan ustun bo’lgan faoliyat turlari dastasini yaratishdan iborat. Strategiyani yaratish asosiy boshqaruv muammosini ko’taradi ya’ni, korxonaning hozirgi va kelajak imkoniyatlarini hisobga olib, kerakli natijalarga qanday erishish mumkinligini ko’rsatadi. «Strategik boshqaruv» termini yuqori darajadagi boshqaruvni ishlab chiqarish darajasidagi joriy boshqaruvdan farqini aks ettirish uchun 60-70 yillarda muomalaga kiritilgan. Operativ boshqaruvdan strategik boshqaruvga o’tishning moxiyatini aks ettiruvchi asosiy g’oya sifatida yuqori raxbariyat diqqat markazini atrof muhitdagi o’zgarishlarga muvofiq tarzda va o’z vaqtida ta’sir ko’rsatish uchun tashqi muhitga o’tkazish zaruriyati sifatidagi g’oya bo’ldi. Strategik boshqaruv nazariyasining nufuzli ishlab chiqaruvchilari tomonidan taklif etilgan bir qancha ta’riflarni ko’rib chiqaylik. Shendel va Xatten uni «tashkilotni uning atorfidagi muhit bilan aloqani aniqlash va o’rnatish jarayoni» 4 menejmentni yaxshi yo’lga qo’yilganligini ko’rsatuvchi eng to’g’ri belgi bo’lib xizmat qiladi. Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga taalluqli. Aytish mumkinki, strategiyani (harakatlar tarzini) va uning aniq vositalarini ifodalash boshqaruv negizini tashkil qiladi va kompaniyada menejmentni yaxshi yo’lga qo’yilganligini ko’rsatuvchi eng to’g’ri belgi bo’lib xizmat qiladi. Strategik boshqarish tizimi bir qarashda murakkab jarayon bo’lb, u korxona va tashkilot rahbaridan, menejerlardan kuchli mahorat hamda ehtiyotkorlikni talab qiladi. Rahbarlar korxona va tashkilotning kelajagini ko’ra olishi va unga mos strategiyani ishlab chiqishlari lozim bo’ladi. Bu juda murakkab va mas’uliyatli tizim hisoblanadi. Bunda ularga yuqori pog’ona menejerlari, ya’ni top menejerlarning yordamki kerak bo’ladi. Top menejerlar juchli analitik hamda rejalashtiruvchi mutaxassislar hisoblanadi. 9 ham tashqi, ham ichki bozorda mavqega ega bo`lishini ta`minlash uchun korxonalarni modernizatsiya qilish, texnik va texnologik qayta jihozlashni yanada jadallashtirish, zamonaviy, moslashuvchan texnologiyalarni keng joriy etish darkor. Korxonalar raqobatbardoshligini oshirish qat`iy tejamkorlik tuzilmasini joriy etish, ishlab chiqarish xarajatlarini va mahsulot tannarxini kamaytirishni talab etmoqda. O`tgan yili faoliyat ko`rsatayotgan korxonalarni modernizatsiya qilish, texnik va texnologik qayta jihozlash hamda zamonaviy, yuksak texnologiyalarga boshqaruv tizimini takomillashtirish yo`nalishlarini belgilash dastlab bo`linmalar va ularning tarkibiy guruhlarining bajarayotgan ishlari ko`lamini aniq belgilab berish, ularning ma’suliyatida bo`lgan ishlar uchun vakolatlilik darajasi va javobgarligini to`g`ri taqsimlashga qaratilishi zarur. Yuqorida ta`kidlangan boshqaruv tamoyillarini tadbiq etishda quyidan yoki yuqoridan vujudga kelayotgan tashabbuslarni qo`llab quvvatlash, bu tashabbuslarni chuqur o`rganish orqali avtonom qarorlar qabul qilish va hatto alohida moddiy mablag`lar bilan ta`minlash imkoniyatlarini yaratish kerak bo`ladi. Bunda bir tomondan tarkibiy bo`linmalarning o`zaro hamkorlik qilishlari uchun sog`lom muhit yaratilib borilsa, ikkinchi tomondan bo`linmalar o`rtasida halol raqobat muhitini shakllantirish imkoniyat tug`iladi. Xulosa qilib aytganda, bozor iqtisodiyoti shiddat bilan rivojlanib borayotgan bir paytda korxonalar faoliyatini to’g’ri tashkil qilish hamda samarali boshqarish orqali yuqori daromad olish masalasi dolzarb masalalardan biri bo’lib turibdi. Bu masalani hal qilishda esa bizga strategik rejalashtirish hamda strategik boshqaruv tizimi va uni amalga oshiruvchi raxbarlar hamda top menejerlarning yordamiga ehtiyoj seziladi. To’g’ri tanlangan va rejalashtirilgan strategik boshqaruv tizimi – korxona va tashkilotlarning, shu jumladan, moliya muassasalarining muvaffaqiyat kalitidir. Chet el kapitali ishtirokidagi “Savdogar” aksiyadorlik tijorat bankining Bo’ka filialida ham aynan to’g’ri tanlangan strategiya orqali bugungi kunda samarali boshqaruv faoliyatini amalga oshirib kelmoqda. 35 bo`lib, ishlab chiqarishni tashkil qilish va rejalashtirish jarayonlarida turli xato va kamchiliklar natijasida yuzaga keladi. Shu sababli ayrim korxonalarning, ayniqsa, biznes va tadbirkorlik sohasida hayotiylik davri yuqori bo`lmaydi, ular zarar keltiradigan korxonalarga aylanadilar va hatto bankrotga ham uchraydilar. Amaliyotning ko`rsatishicha, asoslangan rejalashtirish odatda obyektiv zarurat talab qilgan hollardan tashqari kelgusida tartibga solishni talab qilmaydi. Korxona joriy faoliyatini tartibga solishdan maqsad quyidagilardan iborat: - barqaror ishlashni ta`minlash; - minimal xarajatlar bilan maksimal natijalarga erishish; - chiqarilayotgan mahsulotning sifat ko`rsatkichlarini yaxshilash; - ishlab chiqarish rentabelligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish. Bugungi kunda, iqtisodiyotning nodavlat sektorini rivojlantirishga katta e`tibor qaratilayotgan bir paytda biznes va tadbirkorlik sohasi ustivor ahamiyat kasb etib, korxonalarning iqtisodiy faoliyatda erkinligi kuchaymoqda, rejalashtirish va tartibga solish jarayonlarini hech kim cheklab qo`ymayapti. Hozirda korxonalarga yuqoridan buyruq va ko`rsatmalar asosida topshiriqlarni belgilab beruvchi vazirlik va mahkamalar tizimi yo`q. Korxonalarning katta qismi ishlab chiqarishning borishi va natijalarini o`zlari rejalashtiradi va tartibga soladi. Shu bilan bir paytda yuqorida aytib o`tilgan mustaqillik va iqtisodiy xatti- harakatlar erkinligi korxonalar faoliyatining davlat tomonidan tartibga solinishini inkor qilmaydi. Masalan, AQSH, Yaponiya va boshqa ba`zi mamlakatlarda hukumat organlari asosan yirik korporatsiyalar bilan birgalikda ishlaydi. Bunda ular quyidagilarni aniqlaydi: - zarur investitsiyalar hajmi va tarkibi; - texnika darajasi, shuningdek, eng muhim mahsulot turlarining hajmi va proportsiyasi; - oylik ish haqi darajasi va korxona faoliyatining boshqa ayrim turlari. Belgilangan umummilliy vazifalar iqtisodiy tartibga solish vositalari – soliqlar, kreditlar, subsidiyalar va kvotalar yordamida bajariladi. Shu sababli davlat bozor mexanizmiga aralashmasligi lozim va bozor to`laligicha o`zini-o`zi tartibga soluvchi, iqtisodiyotning bir tekisda proportsional rivojlanishini qo`llab- quvvatlashga qodir tizim deb hisoblovchilar unchalik haq bo`lib chiqmaydilar. 15 bo’lsa va shu bilan birga strategik bajarish podsistemasini yaratish uchun imkoniyatlar bo’lmasa, u strategik boshqaruvga o’ta olmaydi. Strategiya umumiy tarzda firmaning mavqeini mustahkamlash, iste’molchilarning talablarini qondirish va qo’yilgan maqsadlarga erishishga qaratilgan boshqarish rejasi sanaladi. Aniq strategiyani tanlash rivojlanishning mumkin bo’lgan turli yo’llari va usullari ichidan eng maqbulini tanlab olish demakdir. Firmani boshqarish rejasi o’z ichiga quyidagi asosiy funktsiya va bo’linmalarni oladi: ta’minot, ishlab chiqarish, moliya, marketing, xodimlar, ilmiy tadqiqotlar va ishlanmalar. Strategiya tanlash bu biznes echimlari va raqobatga bardoshlilik harakatlarini yagona tizimga bolashni anglatadi. Strategiyani ishlab chiqish menejerlarning asosiy funktsiyalaridan biridir. Ba’zi menejerlar kuchli strategiya ishlab chiqadilar, biroq uni hayotga tadbiq eta olmaydilar. Boshqa menejerlar o’rtacha strategiya ishlab chiqadilar va uni mohirona amalga oshiradilar ham. Strategiya qanchalik yaxshi o’ylangan va mohirona amalga oshirilgan bo’lsa, kompaniyaning mavqei shunchalik kuchayadi. Boshqarish yaxshi tashkil etilgan kompaniyalar ham kutilmagan noxush vaziyatlarga duch keladi Pirovard natijada yaxshi strategiya bozorda kuchli mavqeni egallash, kutilmagan holatlar, kuchli raqobat va ichki muammolarga qaramay, muvaffaqiyatli ishlashga zamin yaratadi. Strategik boshqaruv jarayonida korxona va tashkilotda faoliyat olib borayotgan menejerning vazifasi quyidagilarni aniqlashdan iborat: - biz qaerdamiz? - qayoqqa ketyapmiz? - faoliyatimizning maqsadi nimadan iborat? - maqsadga erishish yo’llari qanaqa? - optimal yo’lni tanlash mezonlari nimalardan iborat? - pirovard natija qanday bo’lishi kerak? Bu savollariga javob topish kelgusi boshqaruv tsikllarida foydalanish, maqsad va natijalarni aniqlash uchun o’ta muhim. Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga taalluqli. Aytish mumkinki, strategiyani (harakatlar tarzini) va uning aniq vositalarini ifodalash boshqaruv negizini tashkil qiladi va kompaniyada 8 maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli har bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish g’oyasiga bo’ysundirishni ta’minlashdan iborat. XULOSA Bugungi kunda korxona va tashkilotlar boshqaruv tizimida strategiyani amalga oshirish bu - amaliy ma’muriy ish bo’lib, tashkil etish, moliyaviy rejalashtirish, kerakli siyosatni yuritish, motivlarni va kompaniya madaniyatini hamda boshqarish usullarini yaratish, qisqasi kompaniya maqsadlarini amalga oshirishga xizmat qiluvchi hamma harakatlar majmuasidan iborat. Kompaniyaning ko’rinishi qanday bo’lishi va qanday raqobat mavqeiga ega bo’lishi lozimligini aniqlash bu kompaniyaning strategik tasviri yoki ko’rinishi demakdir. Zamonaviy rahbar o’z kompaniyasining mavqeini va ushbu mavqega ta’sir etuvchi muhit qanday o’zgarishini tasavvur etishi lozim. Strategiyaga mos yo’nalishni belgilash deganda biz asosiy boshqaruv funktsiyalarini tushunamiz. Rahbarning vazifasi noqulay vaziyatga ijobiy ta’sir etuvchi tezkor strategiyalarni qo’llab, vaziyatni nazoratga olishdir. Strategiyani quvvatlovchi ishchanlik muhitini yaratish - bu asosan menejerning tashkiliy o’zgarishlarni amalga oshirishi, xo’jalikni to’g’ri yuritishi va ishchi-xodimlarni maqsadlarni bajarishga jalb etish jarayonidir. Tijorat banklarida ishlab chiqariladigan maxsulot o’zida bank operatsiyalarini, bank xizmatlarini va bank ishlarini aks ettiradi. Jadvalda operatsiyalar o’tkazganda paydo bo’ladigan xavf-xatar nuqtai nazaridan bank maxsulotlari xilma-xilligi ko’rsatilgan. Bank maxsulotlarini sotishdagi strategik yo’nalish, bank taraqqiyotining muhim muammosi bo’lib hisoblanadi. Umumiy ma'noda ularni funktsional-ob'ekt yo’nalishli, asosiy maqsadi bir gurux bank maxsulotlarini sotish yo’li bilan yoki mijozlar ma'lum guruxining aloxida bank maxsulotlariga bo’lgan ehtiyojlarini qondirish yuli bilan daromad olishdan iborat banklarga ajratish mumkin. Bu tizimda xisob raqamlar rejasining o’zgarishiga moslanish imkoniyatini, xisob va 33 Bunday mutanosiblikka erishi korxonada boshqaruvni tashkil qilishning asosiy vazifalaridan biridir. Biroq bu erda ko`p narsa korxona hajmi, mulkchilik shakli, ish faoliyati va boshqa belgilariga ham bog`liq bo`ladi. Masalan, korxona hajmi o`sishi bilan uning tuzilmasi ham o`zgaradi, u yanada standartlashgan va formallashgan bo`ladi. Korxona hajmining kengayishi yoki kichrayishi mos ravishda boshqaruv bo`g`inlari soniga ta`sir ko`rsatadi, boshqaruv faoliyati bilan mashg`ul bo`lgan xodimlar soniga o`zgartirish kiritadi, boshqaruv xarajatlarining o`sishi yoki kamayishiga olib keladi. Ayrim korxonalar o`z tuzilmasini maxsus tashkiliy axborotnomalar chiqarish yo`li bilan formallashtiradi. Bu axborotnomalarda odatda korxonaning tarixi va uning tashkiliy tuzilmasi, ishlab chiqarish maqsadi va turlari, rahbariyat faoliyatining yoritilishi, kadrlar siyosati, bandlik sharoitlari, eng kam va eng yuqori ish haqi kabi ma`lumotlar o`rin oladi. Bunday axborotlar shuningdek, ko`p hollarda korxona faoliyatini reklama qilish va bozordagi imidjini oshirishga xizmat qiladi. Biznes-reja va uning bo`limlari hayotiyligini ta`minlash maqsadida boshqaruv tizimi – menejmentni marketing bilan bog`lashi muhim. Ular u yoki bu darajada tashkiliy reja bilan bog`liq bo`lib, korxonaning ishlab chiqarish muvaffaqiyati va kutilayotgan foyda darajasiga erishishiga xizmat qiladi. Aynan shunday bog`liqlik boshqaruvni tashkil qilishni nafaqat o`z iste`molchisi va bozoriga, balki barcha bozorlar va iste`molchilarga hamda qabul qilingan va amalga oshirilayotgan tadbirlarning maqsadga muvofiqligiga yo`naltirilgan mukammal tizim shaklida ifodalashga imkon beradi. Masalan, korxonada boshqaruvni tashkil etishning hamda biznes samaradorligi nuqtai nazaridan kimlar va nima sababdan korxona mahsulotini sotib olmayotganligi befarq qoldirmasligi kerak. Korxonada boshqaruvni tashkil qilish yagona maqsad emasligi sababli shu va shu kabi boshqa savollarning javobi har bir ishlab chiqarish korxonasi rahbariyatining boshqaruv hatti-harakatlari asosida yotishi lozim. Yuqoridagi fikr-mulohazalardan kelib chiqqan holda turli sohalardagi boshqaruv jarayonida samaraga erishish hamda uzoq muddat muvaffaqiyatli 19 rivojlantirish hisoblanadi. Bu esa takomillashuv yo’llarini doimiy izlash, olg’a tomon har kuni kichik-kichik qadamlar bilan siljishga olib keladi, yaponlarning iborasiga ko’ra kaizen, umumiy sifat menejmenti –marrasiz poyga. Boshqaruvning vazifasi odamlarda bajarilayotgan ishlarning sifatini oshirishda ixtirochilik va tashabbuskorlikdan foydalanish istagini rag’batlantirishdan iborat. Umumiy sifat menejmenti har bir shaxsning o’z bajargan ishi natijalari uchun javobgarligi va uni doimiy takomillashtirishda ishtirok etishini nazarda tutadi. Agar korxonada operatsiyalarni quvvatlovchi tizimlar mavjud bo’lmasa, korxona strategiyani talab darajasida amalga oshira olmaydi. Ishbilarmonlik operatsiyalarini qo’llab-quvvatlovchi (ta’minlovchi) tizimlar ishtirokisiz korxonalar strategiyasi yuqori darajada bajarilish yoki amalga oshirilishi mumkin emas. American, United, Delta va boshqa etakchi aviakorxonalar biletlarga buyurtma berish, bagajlar bilan ishlash va ularni yuklash tizimini kompyuterlashtirish va jiddiy dasturiy ta’minotlarsiz yo’lovchilarga yuqori darajada sifatli xizmat ko’rsata olmaydilar. Federal Express korxonasining havo marshrutlari va yuklarni tashishni nazorat qilishning kompyuterlashtirilgan tizimi mavjud bo’lib, u istalgan yuk to’g’risida ayni paytda qayerda ekanligi to’g’risida doimiy axborot berishi mumkin. U yerdagi ma’lumotlar ayirboshlash tizimi mamlakat miqyosida 21000 bagaj o’rnini kuzatib borish, yo’lovchilarning o’z bagajlarini olishlari uchun kuniga o’rtacha 720000 bekatlarni nazorat qilishga imkon beradi. Shuningdek, FedEx parvozlarni nazorat qilish tizimi ham mavjud bo’lib, u asosan parvozlar xavfsizligiga ta’sir ko’rsatuvchi ob-havo va boshqa sharoitlardan xabardor qilib turadi. Bu operatsiyalarning barchasi bagajlarni ertangi kunga yetkazib berishni ta’minlashga yo’naltirilgan Federal Express korxonasining strategiyasi mohiyatini tashkil qiladi. Otis Elevator korxonasining Oits Line deb ataladigan murakkab qo’llab- quvvatlovchi tizimi mamlakat miqyosida liftlarni ta’mirlash va moddiy-texnik 27 shaxsiy raqamlarning o’zgaruvchan tuzilmasini, mijozlarning istalgan soni bilan ishlashni, komission yig’imlarni qo’shib yozib qo’yishning turli usullarini, rivojlangan tizimlarda tuzilmali cheklashlarning oldini ta'minlash kerak. Ko’pchilik muammolar boshqaruv sifatiga, bank marketingiga tashkilot tuzilmasiga, moliyaviy oqimlarga, xisob-kitobga, iqtisodiy taxlilga, biznes- rejalashtirishga, shuningdek, xodimlar malakasiga chambarchas bog`liq bo`ladi. Bank tizimida yuzaga kelayotgan holatlar, bugungi kunda bank menejmenti va marketingini yanada rivojlantirishni talab qilmoqda. Banklar sonini ko’payishi bu raqobatning kuchayishidir. Bu esa bank boshqaruvida yangi yangi vazifalar belgilaydi. Bizningcha, korxona va tashkilotlar tuzilmalarida strategik boshqaruvni takomillashtirishda quyidagi yo`nalishlarga asosiy e`tiborni qaratish maqsadga muvofiqdir: 1. O`z xodimlarini ish malakasini oshirishga qaratishi lozim va ko`proq yosh xodimlarni sinov asosida ishga qabul qilish. 2. Diversifikatsiyalash (yangi turdagi tovar va xizmatlarni ishlab chiqarish). 3. Xodimlar sonini ish hajmiga moslashtirish (qo`shimcha ishchi kuchlarini korxonaga jalb qilish). 4. Yangi texnika va texnologiyani sotib olishga mablag` ajratishini ko`zda tutish. Strategik boshqaruv tamoyillarini to`g`ri belgilash va boshqaruv tizimining samarali amal qilishini ta`minlashning asosiy maqsadi bozor iqtisodiyotida yuz berishi mumkin bo`lgan ichki va tashqi nomutanosibliklar va ortiqcha ishlab chiqarish inqirozlari, hamda xom-ashyo va materiallarning samarsiz ishlatilishini oldini olishdan, ishlab chiqarishni boshqarishni bozor talablariga tobora ko`proq moslashtirishdan iboratdir, deb aytish mumkin. Bugungi kunda modernizatsiyalash jarayonlari mamlakatimiz hayotining deyarli barcha jabhalarini qamrab olgan. Respublikada yangi ishlab chiqarish sohalarini yaratish va eskilarini modernizatsiya qilish, yangi texnologiyalarni joriy qilish bo`yicha katta ishlar amalga oshirilmoqda. Bugungi kunda mamlakatimizni 34 Rejalar shunday tuzilishi kerakki, ular uzoq vaqt davomida buzilmasligi, shu bilan bir paytda zarur hollarda yo`nalishni o`zgartirishga moslashgan bo`lishi lozim. Amalda rejalashtirish jarayonida ikkita muhim savolga javob topish zarur: 1) korxona uchun bozordagi vaziyat bilan bog`liq joriy vazifalarni bajarishda to`siqlar yaratmaydigan strategik maqsadni qanday tanlash; 2) strategik maqsadlarga tayangan holda eng murakkab va kutilmagan hodisa va tashqi tendentsiyalarga munosib va samarali javob qaytarishi uchun moddiy, moliyaviy va mehnat resurslarini qanday shakllantirish lozim. Avvalgi buyruqbozlik tizimidagidan farqli o`laroq ko`plab korxonalarda, ayniqsa, mikrofirma va kichik korxonalarda rejalar mustaqil ravishda ishlab Korxona maqsadlari, kuchli va zaif tomonlarni baholash, tashqi muhit tahlili va baholanishi, strat е giyani amalga oshirish, strat е giyani b е lgilash, muqobillarni tanlash, strat е giyani baholash, korxona missiyasi ishlab chiqiladi va tasdiqlanadi. Biroq korxonaning ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirish xuddi avvaldagi kabi ko`rsatkichlar tizimi yordamida amalga oshirilib, bu ko`rsatkichlar sifat va miqdor, hajm va solishtirma turlarga taqsimlanadi. Miqdor ko`rsatkichlari – absolyut ko`rsatkichlar bo`lib, bu qatorga yalpi va tovar mahsulotlar hajmi, sotuv hajmi, xodimlar soni, ish haqi fondi, foyda yoki daromad miqdori, ishlab chiqarish resurslarining sarflanishini kiritish mumkin. Sifat ko`rsatkichlari - nisbiy kattalik hisoblanadi. Ular ishlab chiqarishning iqtisodiy samaradorligini, uning ayrim omillarini aks ettiradi. Bu mehnat mahsuldorligining o`sishi, mahsulot tannarxining pasayishi va hokazolardir. Bu qatorga shuningdek, o`zaro miqdor ko`rsatkichlarini ifodalovchi ko`rsatkichlar, masalan, ishlab chiqarish rentabelligi, fond sig`imi, mahsulot sifati va boshqalarni ham kiritish mumkin. Hajm ko`rsatkichlari- ishlab chiqarishning, uning ayrim jarayonlari va unda ishtirok etuvchi omillarning absolyut kattaligini belgilaydi. Bu qatorga masalan, yalpi, tovar va sotilgan mahsulot hajmi, mehnat xarajatlari hajmi, olingan foydaning umumiy hajmi va boshqalar kiritiladi. 12 Kirish. Mavzuning dolzarbligi : Iqtisodiyotni modernizatsiya qilish sharoitida amalga oshirilayotgan iqtisodiy islohotlarning samarali amalga oshirilishi uchun boshqarishning, ayniqsa strategik boshqaruvning turli sohalarida ijobiy o`zgarishlar bo`lishi muhim vazifalardan biri sanaladi. Bozor munosabatlarining shakllanishi natijasida korxonalarni strategik boshqarishda yangi talablar paydo bo`lmoqda. O`zbekiston iqtisodiyotining zamonaviy o`tish bosqichi tadbirkorlik faoliyatining rivojlanishi va turli xil mulkchilik shakllariga o`tish bilan tavsiflanadi. Bu o`z navbatida samarali boshqarishning zarurligini taqozo etadi. Samarali boshqarish o`z navbatida ishlab chiqariladigan mahsulot raqobatbardoshligini va buning natijasida iqtisodiyotning raqobatbardoshligini ta`minlashda muhim ahamiyat kasb etadi. Korxona muhitida tashkilotni maqsad sari yo’naltirish, menejerlarning strategik rejalarini va vazifalarini amalga oshirish, tanlangan strategiyani hayotga tadbiq etish kabi faoliyatlarni bajarishga to’g’ri keladi. Strategik boshqaruv - bu korxona mavqeini mustahkamlashga, mijozlarning ehtiyojlarini qondirishga va muayyan natijalarga erishishga qaratilgan boshqaruv rejasidir. Korxonalarda boshqarish tizimini barpo qilish ishlab chiqarishni tashkil qilish va uning turiga to`la mos keluvchi boshqaruv yaratishdan va bozor iqtisodiyoti sharoitida boshqaruvning har bir bo`g`inining ishlab chiqarish texnika, xo`jalik ijtimoiy va moliyaviy faoliyatini boshqarish bo`yicha hamma funktsiyalarning bajarilishi zaruratidan kelib chiqadi. Bu muammolarning yechimi boshqaruvni isloh qilish boshqaruv funksiyalarini samarali taqsimlash boshqaruv maqsadini aniq belgilash bo`yicha bir qator tadbirlarni o`tkazish orqali amalga oshiriladi. Lekin hozirgi bozor sharoitida ko`pgina korxona va tashkilotlarda, xususan loyihalar tashkilotlarida hamon boshqaruv tuzilmasida ortiqcha bo`g`inlar mavjud bo`lib, bular o`z navbatida yuqorida ta`kidlaganimizdek, strategik boshqaruvda mehnat unumdorligining pasayishiga va pirovard natijada korxonaning yakuniy faoliyatiga salbiy ta`sir ko`rsatmoqda. Shu sababli bozor iqtisodiyotini 2 12. I.A.Karimov. “Bizning bosh maqsadimiz – jamiyatni demokratlashtirish va yangilash, mamlakatni modernizasiya va islox etish. 13-jild. –T.:O’zbekiston, 2005. 13. SH.M.Mirziyoyev ,,Milliy taraqqiyot yo’limizni qa’tiyat bilan davom ettirib,yangi bosqichga ko’taramiz’’ 14. ,,Erkin va farovon,demokratik O’zbekiston davlatini birgalikda barpo etamiz’’, Sh.M.Mirziyoyev,O’zbekiston Respublikasi Prezidenti lavozimiga kirishish tantanali marosimidagi nutq. 15. O’zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.Mirziyoyevning mamlakatimizni 2016-yilda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishning asosiy yakunlari va 2017-yilga mo’ljallangan iqtisodiy dasturning eng muhim ustivor yo’nalishlariga bag’ishlangan Vazirlar Mahkamasining kengaytirilgan majlisidagi ma’ruzasi. 5.Darsliklar 16. Shodmonov Sh.Sh., B.E Mamarahimov . Iqtisodiyot nazariyasi (darslik). – T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2016 – 544 b 17. Qobilov. Sh.R. Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. – T.: O‘zbekiston Respublikasi IIV Akademiyasi, 2013. – 711 b. 18. Shodmonov Sh.Sh., G’afurov U.V. Iqtisodiyot nazariyasi (darslik). – T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2010. – 646 b. 19. O’lmasov A., Vahobov A.V.Iqtisodiyot nazariyasi: Darslik. – T.: «Sharq» nashriyot-matbaa akstiyadorlik kompaniyasi Bosh tahririyati, 2006. – 480 b. 20. Экономическая теория : Учеб. для студ. высш. учеб. Э40 заведений / Под ред. В.Д . Камаева . — 8-е изд., перераб. и доп. . M.:KNORUS, 2010. – 384 стр. 21. Нуреев Р . М . Курс микроэкономики: Учебник для вузов. —. Н90 2-е изд., изм. — М.: Издательство НОРМА, 2002. — 572 с. 22. Экономическая теория . Под ред. Добрынина А.И., Тарасевича Л.С . 4-е изд. - СПб.: 2010. — 560 с . 23. Gregory Mankiw. Macroeconomics. 7 th edition. Harvard University. NY.: Worth Publishers, 2015 38 Tashkilotga ma’lum kelajakni ta’minlovchi hozirgi davrdagi tashkilot harakatlari aniqlanadi va amalga oshiriladi. Bunda strategik boshqaruv uchun shu narsa ham xarakterliki, nafaqat kelajakda korxonaning ko’zda tutilgan xolati qayd qilinadi, balki shu ham strategik boshqaruvning eng muhim vazifalaridan hisoblanadi, ko’zda tutilgan maqsadlarga erishish imkoniyatini beruvchi atrofdagi o’zgarishlarga aks ta’sir ko’rsatish qobiliyati ishlab chiqiladi. Ikkinchidan, nostrategik boshqaruvda xarakat dasturini ishlab chiqish tashkilotning ichki imkoniyatlari va resurslari tahlilidan boshlanadi. Bunday yondashuvda tashkilot faqat qanday miqdorda mahsulot ishlab chiqarish va bunda qancha harakat qilishnigina aniqlashi mumkin. Ishlab chiqarish hajmi va xarajatlar miqdori firma tomonidan yaratilgan javob bera olmaydi, qanday miqdorda va narxda mahsulot sotib olinishini bozor aniqlaydi. Yaqqol afzalliklar bilan bir qatorda strategik boshqaruv undan foydalanish bo’yicha kamchilik va cheklovlarga ega va bular ushbu boshqaruv turi boshqa turlar singari har qanday vazifa va masalalarni hal qilishda har qanday xolatda qullashning universalligiga ega emasligini ko’rsatadi. Birinchidan, strategik boshqaruv o’z moxiyatidan kelib chiqqan holda kelajakning aniq va batafsil sur’ati, ifodasini bera olmaydi. Strategik boshqaruvda shakllanuvchi tashkilotning kelajakdagi istalgan holati - bu uning ichki va tashqi xolatining batafsil tasviri emas balki kelajakda korxona qanday holatda bqlishiga, bozor va biznesda qanday pozitsiyani egallashga, qaysi ishbilarmonlik guruhlariga kirishiga va h.k. sifatli istakdir. Bularning barchasini majmui kelajakda raqobat kurashida tashkilot yutib chiqadimi yoki yo’qmi? Shuni aniqlab berish lozim. Ikkinchidan, strategik boshqaruv protsedura va chizmalar yig’indisidan iborat bo’lishi mumkin emas. Unda ma’lum masalalarni hal qilishda yoki aniq vaziyatlarda nima va qanday qilish lozimligini ko’rsatuvchi nazariya yo’q. Strategik boshqaruv - bu ko’proq biznes va menejmentning ma’lum falsafasi yoki mafkurasidir. Har bir menejer tomonidan u ma’lum ma’noda o’zgacha tushuniladi va amalga oshiriladi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani 6 oshirilishidan qat`iy nazar doimiy harakat, talab va taklif, daromad va xarajatlar o`rtasida muvozanatga intilish hisoblanadi. Bu tenglik doim ham ta`minlanmasada, u ko`ngildagidek darajada bo`lavermaydi. Biroq barcha hollarda ham davlat tomonidan tartibga solish va korxonaning o`zini-o`zi tartibga solishi iqtisodiyot va biznesni boshqarishning muhim elementi bo`lib qolaveradi. «Ekonomiks» darsligi muallifi Samuelsonning fikricha, busiz «bir qo`l bilan qarsak chalganday» qolaveramiz. Tashkilotni boshqarishning strategiyasi - bu tizimning turli bosqichi (pog`onasi)da joylashgan va tashkilotning ishlab chiqarish (xizmat ko`rsatish) tuzilmasi sifatida faoliyat ko`rsatishini ta`minlaydigan o`zaro bog`liq boshqaruv organlarining yig`indisidir. Tashkilotni boshqarish tuzilmasi nisbatan alohida qismlarga - boshqaruv organlari (bo`linmalar, bo`limlar, byurolar, tsexlar, qismlar, markazlar, filiallar, kichik korxonalar, ayrim rahbarlar)ga bo`linuvchi boshqaruv apparati (shtabi) dan iboratdir. Korxonani strategik boshqarish va rejalashtirish samaradorligini oshirishda ko`zda tutilgan barcha tadbirlar, amaliyotning ko`rsatishicha, ishlab chiqarishni rivojlantirish vazifasi korxona rahbariyatidan tashqari xodimlar jamoasining ham zimmasida bo`lsa muvaffaqiyatli tuzilishi, kelgusida esa o`z vaqtida va samarali amalga oshirilishi mumkin. Xodimlar iqtisodiyotda boshqaruvning aktsiyadorlik shakllari yetakchilik qilayotgan, biznes va tadbirkorlik faqatgina biznes uchun tug`ilgan, tanlangan shaxslarning emas, balki har bir shaxs shug`ullanishi mumkin bo`lgan hozirgi sharoitlarda ko`plab xo`jalik subyektlarining xulq-atvori uchun qoidaga, deyarli zaruratga aylanib bormoqda. Biroq, korxona muvaffaqiyati yo`lidagi butun jamoaning, kollektivning harakatlari ilmiy menejment tamoyillari va talablariga zid kelmasligi kerak. Birinchidan, jamoaning har bir a`zosi – oddiy ishchidan to birinchi rahbargacha korxonada belgilangan qonun-qoidalarga asosan o`z vazifa va majburiyatlarini bajarishi, ikkinchidan, mansabdor shaxslar, bo`linma va xizmatlar o`rtasidagi o`zaro bo`ysinishning ta`minlanishi, uchinchidan esa, boshqaruvni tashkil qilishda chuqur bilimga ega xodimlarni tanlash va samaradorlik 17 Solishtirma ko`rsatkichlar - ikki yoki undan ortiq o`zaro bog`liq ko`rsatkichlar va mahsulot birligi xarajatlari salmog`ining nisbatlarini tavsiflaydi. Masalan, mahsulot birligiga metall, elektr energiyasi, yoqilg`i sarflanishi, ishlab chiqarish quvvati birligiga kapital qo`yilmalar, jami to`lovlar hajmida mukofotlarning salmog`i va hokazolar 4 . Ushbu barcha ko`rsatkichlar o`rtasida o`zaro aloqalar mavjud. Bu ko`rsatkichlar rejalashtirish jarayonida ham, korxonaning xo`jalik faoliyatini tahlil qilishda ham qo`llanadi. Bozor munosabatlari sharoitlarida har bir korxona ishlab chiqarishning to`xtovsiz o`sishi, mahsulot sifatining oshirilishi va uning o`z vaqtida sotilishi, shuningdek, rejalashtirilgan foyda va daromadni o`z vaqtida olish asosida o`zining gullab-yashnashini ta`minlashga intiladi. Shu sababli korxona faoliyati ko`p maqsadli va dinamik xarakterga ega bo`ladi. Birinchidan, fan-texnika 17 taraqqiyotiga yo`naltirilgan, ikkinchidan, ishlab chiqarish quvvatlari va resurslardan samarali foydalanishga erishuvchi, uchinchidan esa, bozor kon`yunkturasiga o`z vaqtida va tezkorlik bilan javob berishi mumkin bo`lgan korxona rivojlanadi va gullab-yashnaydi. Istiqboldagi vaziyatni qat`iy rejalashtirish bu holda o`zini oqlamaydi. Bozor kon`yunkturasi va raqobat, talabga mos ravishda chiqarilayotgan mahsulot tavsifnomasiga o`zgartirish kiritish imkoniyatlari bilan bog`liq bo`lgan uzoq muddatli dastur talab qilinadi. Bu vazifa odatda istiqbolga yo`naltirilgan korxona faoliyatini joriy rejalashtirish jarayonida aniqlangan ko`rsatkichlarni tartibga solish yo`li bilan bajariladi. Shu sababli ko`plab korxonalar bozor kon`yunkturasining o`zgarib turishini hisobga olgan holda ishlab chiqarish texnologiyasiga tezkor o`zgartirishlar kiritish hamda bunda asbob-uskuna va qurilmalarning imkoniyatlarni kengaytirish, butlovchi qismlar va materiallarni bir xillashtirish, mahsulot sifatini oshirish va assortimentini kengaytirishga majbur bo`ladilar. Korxona faoliyatini rejalashtirish vazifalari qaysidir ma`noda ma`lum bo`lgani sababli uni rejalashtirish va ishlab chiqarishni tashkil etish jarayonida 13

Tashkilot xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

Купить