Бошқарув психологияси - Педагогика - Презентации

Информация о документе

Цена	3000UZS
Размер	272.1KB
Покупки	0
Дата загрузки	23 Сентябрь 2019
Расширение	ppt
Раздел	Презентации
Предмет	Педагогика

Бошқарув психологияси

Купить

Бошқарув психологияси

2Бошқарув психологиясини нима учун ўрганиш керак ? Жамоадаги психологик ҳолатлар, муносабатлар, оммавий ҳаракатлар шахсга таъсир ўтказиш бўйича ўз – ўзини, гуруҳ ва жамоани бошқариш, унда психологик илиқ муҳитни таъмирлаш, ҳамкорлик фаолиятининг самарадорлигини ошириш, шахслараро муносабатнинг юксак даражасини вужудга келтириш, низоли ва зиддиятли вазиятларни олдини олиш имконияти туғилади.

3БОШҚАРУВ ПСИХОЛОГИЯСИ Муассасани бошқариш даги мавжуд муаммолар ва уларнинг ҳал этилиши раҳбар шахси хислатларига, самарали бошқарув жараёнини ташкил этишдаги ақлий, ташкилий ва ҳиссий-иродавий жараёнлари , унинг моддий ва маънавий ресурсларни оқилона бошқара олиш малакасига келиб тақалади.

4БОШҚАРУВ ПСИХОЛОГИЯСИ Раҳбарнинг бутун бошқарув тизимида етакчи ўрин эгаллаши, бир томондан, ташкилотдаги ислоҳотларни амалга оширишда масъулиятни ўз бўйнига олиш зарурати, иккинчидан эса итоатдаги ходимларнинг раҳбарга бўлган ишонч ва умидлари билан асосланади.

5" Ходимларни қандай йўл билан самарали бошқариш мумкин?", "Қандай бошқарув услубидан фойдаланган маъқул?" Ҳ ар бир бошқарув вазияти ўзига хос ва бетакрордир. Бир вазиятда самара берган услуб бошқа вазиятда мутлақо ноўрин бўлиши мумкин. А сосий эътибор раҳбар шахсини мукаммаллаштиришга, ундаги интеллектуал ва ташкилий қобилиятларни ривожлантириш зарурлигига қаратилади. Бундай фаолият эса авваламбор раҳбарнинг ўз-ўзини янада чуқурроқ ўрганиши, унинг "ички заҳираси"да нима бор-у нима йўқлигини "тафтиш" этишидан бошланади.

6Ташкилот миқёсидаги бойликлар  Ташкилот миқёсидаги бойликларни икки асосий гуруҳга бўлинади – моддий ва номоддий  Номоддий бойликларга шу ташкилот миқёсидаги нафақат ақлий салоҳият, балки инсон омили билан боғлиқ бўлган ҳамма ютуқлар киради.

7Муассасада ходимларни бошқаришнинг жиҳатлари  Ҳуқуқий  Иқтисодий  Ижтимоий-психологик

8Ҳуқуқий жиҳатлари  Раҳбарга муассаса фаолиятига доир меъёрий ҳужжатларни билиш, уларни амалда қўллай олиш, улар асосида мустақил чизгилар ишлаб чиқиш, уларни оммавийлаштириш, ходимларига уларнинг мазмунини тушунтира олиш мажбурияти юкланади.  Муассаса миқёсида амал қилувчи меъёрий ҳужжатларга – касбга оид тавсифномалар, ушбу ташкилот ҳаётига оид ички тартиб- қоидалар, ходимлар ҳақида ҳолатлар, бўлимлар ҳақида Низом, Мансаб йўриқномалари, "Шартнома" кабилар киради.  Ушбу меъёрий ҳужжатлар раҳбарнинг назорат ва баҳолаш фаолиятини анча енгиллаштиради ҳамда ходимлар ва гуруҳлар ўз-ўзини бошқаруви имкониятини оширади.

9Персонални бошқаришнинг ижтимоий-психологик жиҳатлари  Кадрларни жойлаштириш  Ходимлар адаптацияси ( мослашувини бошқариш )  Ходимларни ташкилот мақсади сари етаклаш  Ходимларни мотивациялаш  Ходимларни касбий махоратини ва малакасини ошириш

10Педагогик жамоа бошқаришнинг ижтимоий- психологик жиҳатлари  Кадрларни жойлаштириш - мавжуд вакант ўринларга номзодларни танлаш, кадрларни иш жойига тўғри қўйиш, иш жойи ва касбга алоқадор масалаларда ходимнинг шахсий ва касбий хусусиятини чуқур ўрганиш .  Ходимлар адаптацияси мослашувини бошқариш. Ходимнинг ўзгарувчан шароитларга ёки янги иш жойига мослашишини ва тез орада жамоа ҳаётига қўшилиб кетишини тъминлаш.  Ходимларни муассаса мақсади сари етаклаш , ташкилот мақсадларига ходимлар фаоллиги ва иштироки орқали эришиш.  Ходимларни мотивациялаш - муассасаса мақсади йўлида меҳнат қилиш учун иштиёқ уйғотиш. Мотивациянинг асосий мазмун- моҳияти ташкилот мақсади ва ходим манфаатларини уйғунлаштиришдан иборат.  Ходимларни касбий маҳоратини ва малакасини ошириш - а сосий эътибор, янги

11Бошқарув ҳақида умумий тушунча Фанда бошқарув тушунчаси тизимнинг ўз ҳаёт фаолиятини таъминлаш жараёни сифатида тушунилади . Бундай тизимлар қаторига биологик , техник , ижтимоий тузилмалар киради . Бошқарув тузилма сифатида бошқарувчи ва бошқарилувчи бўлакларга ажратилади .

12Б ошқар ув мақ садлари Таълим тизимида педагогик жамоани бошқариш икки асосий мақсадга таянади:  Ўқув тарбия, ўқув ишлаб чиқариш жараёни.  Таълим муассасаси жамоаси аъзоларининг шахсий эҳтиёжи ва манфаатларини қондириш. Раҳбарликнинг асосий вазифаси, ушбу мақсадлар ўртасида мутаносиблик ва уйғунликка эришиш ҳамда шу орқали ташкилот бутунлигини таъминлашдир.

Тайёрлади А.Закиров 13Б ошқарув функциялар и  Режалаштириш – муассасанинг жорий ва истиқбол режаларини ишлаб чиқиш, унга эришиш босқичлари ва услублар инитанлаш. Эришиладиган н атижа лари башорат қила олиш.  Назорат этиш – муассаса фаолияти ва уни таъминловчи маблағ , р е сурслар ҳақидаги маълумотларни сақлаш, бошқарувнинг таъсирчанлиги ҳақидаги ахборотларга эга бўлиш. Назоратнинг асоси – ҳисоб-китоб ҳамда назорат жараёнидаги реал фаолиятни режага солиштириб бориш.  Сиёсий-ҳуқуқий - ходимларининг жамиятда қабул қилинган қонун ва ҳуқуқлар доирасида фаолият юритишларини назорат эт иш ва таъминла ш .  Ижтимоий - ижтимоий адолатни татбиқ этиш, ижтимоий ҳимояга муҳтож ходимларни кўмаклаш .  Рағбатлантириш - моддий ва маънавий рағбатлантириш воситалари орқали и жро ҳаракатлари меъёрда ўтиши

14Расмий ва норасмий муносабатлар  Расмий муносабатлар - хизмат мажбуриятларига асосланади  Н орасмий муносабатлар - ташкилот миқёсида хизмат қилувчи ходимлар ўртасидаги ихтиёрийлик ва ўзаро хоҳишга таянади.

15Ходим л ар га таъсир этиш услублари Ташкилот ходимларига таъсир этиш услубларини уч гуруҳга ажратилади :  Маъмурий ;  М оддий ;  Маънавий .

16Раҳбар шахси " Шахс бу – ўзининг билими , ҳиссиёти ва муносабатлари орқали ташқи оламни ўзгартира олувчи субъект , инсондир ".

17Р аҳбар шахсининг муваффақиятли бошқарув фаолияти учун хос ва зурур хислатлар 1. Биографик тавсиф ; 2. Қобилият ; 3. Шахс хислатлари .

18Раҳбар шахсининг биографик жиҳатлари  Ёши  Ж инси  И жтимоий - иқтисодий мавқеи ва м аълумоти  Ҳаёт тажрибаси

19Раҳбар ёши Бошқарув фаолиятини муваффақиятли амалга оширишнинг раҳбар ёшига боғлиқлиги ривожланган мамлакатлар тадқиқотларига асосланади . Аниқланишича , Япония қайта ишлаб чиқариш йирик компаниялари раҳбарларининг ўртача ёши 63,5 бўлса , шу тоифа америкалик раҳбарларнинг ёши 59 да экан . Япония йирик компания раҳбарларини ўрганишда учрайдиган ва таажжубланарли жиҳатлардан бири , уларнинг ёши улуғлигидир . Баъзи бир ташкилотларда ( масалан , " Сони корпорейшн " ) компания президентининг ёши 65 деб чекланган бўлса - да , лекин кўпгина автомобиль соҳасидаги фирма раҳбарларининг ёши 75 ва ундан юқорилиги ажабланарли ҳол эмас . Умуман олганда, Японияда ходимнинг корхонага бир умр ёлланиш тажрибаси қўлланади. Маълум бўлишича, юқори бўғин раҳбарларининг кўпчилиги ўз ташкилотида 30 йилд

20Раҳбар жинси  аёл раҳбар идора этадиган соҳалар сифатида маориф, соғлиқни сақлаш, аҳолига хизмат кўрсатишдан нарига ўтилмайди .  эркак ва аёл аралаш ишлайдиган гуруҳда кўпинча эркаклар ташаббусни ўз қўлларига олар эмиш .  эркаларга хос бундай хатти-ҳаракат, кўп жиҳатдан, жамиятда ўрнатилган нормалар ва эркаклар хулқига оид установка, яъни кутувлардан келиб чиқади. Бундай установкалар асосидаги стандартлар атрофдагиларнинг бўлаётган воқеа- ҳодисаларни идрок этишига ҳам катта таъсир этади. Мазкур тажриба шундан далолат берадики, атрофдаги воқеаларни баҳолашимиз кўп жиҳатдан айни жамиятда қабул қилинган норма ва меъёрларга боғлиқ.  Э ркак ёрқин ифодаланган мантиқий фикрлаш хусусиятига эга эмиш, аёл эса кўпинча ҳиссиётга берилади; эркак ўз ишига фидойи десак, аёл қимматли вақтини оилага

Тайёрлади А.Закиров 21ижтимоий-иктисодий мавқеи ва унинг маълумоти даражаси  Бошқарув фаолиятини муваффақиятли амалга оширишда мавқе ва маълумот ҳам муҳим омил саналади. Бизнес бошқаруви соҳасидаги олим Р. Стогдилл муаллиф-лигидаги "Бошқарув қўлланмаси"да таъкидланишича, муваффақиятли бошқарув ва шахснинг ижтимоий-иқтисодий мавқеи ўртасидаги боғлиқлик 94% га тенг ҳамда маълумоти ўртасидаги боғлиқлик эса, 88% га тенгдир. Япониялик тадқиқотчи Т. Коно маълумотига кўра, оддий япон менежери, албатта, мухандислик мутахассислиги ёки ижтимоий фанлар бўйича университет дипломига эга бўлиши шарт. Кўп ҳолларда менежерлар икки мутахассислик дипломига эга бўлса, бир қатор етакчи бизнесменлар ва йирик раҳбарларнинг биографик таҳлили уларнинг юқори маълумотга эга эканликларидан далолат беради. 

22Ҳаёт тажрибаси Инсон тажрибаси ва унинг бошқарув фаолиятида намоён бўлиши икки асосий масала орқали таҳлил қилинади. Биринчидан, юқори бўғин раҳбари учун бошқарув тажрибаси зарур, шунингдек, улардан ҳаётий тажрибага эга бўлиш ҳам талаб қилинади. Иккинчидан, ўрта бўғин раҳбарида ўз соҳаси бўйича камида уч йиллик тажриба бўлиши лозим. Бу тоифа раҳбар тажрибасини таҳлил этар эканмиз, асосий эътибор касб соҳасига қаратилади.

23Қобилият Одатда психология фанида қобилиятнинг умумий ва махсус турлари кўрсатилади. Умумий қобилиятлар шахснинг ҳар қандай фаолиятга киришишида муваффақият учун имконият яратса, махсус қобилият фақат айрим йўналишдаги фаолият турида муваффақиятга эришиш учун асос бўлади. Мана шундай умумий қобилият туркумига инсон ақлини, яъни интеллектни киритиш мумкин. Раҳбар интеллекти қанчалик юқори бўлиши керак, деган савол, албатта, баҳсдан холи эмас. Баъзи тадқиқотлар шуни кўрсатдики, ўта юқори интеллект юксак раҳбарлик малакаларини амалга оширишга халақит берар экан. Шундай дейишнинг асосларидан бири – қарор қабул қилишда ҳаддан ташқари ақл ишлатиш бу жараённи янада чўзиб юбориши мумкин. Шунинг учун бошқа бир қатор тадқиқотчилар, раҳбарда назарий ақлдан кўра, амалий ақл ривожланган бўлиши керак,

24Муваффақиятли раҳбарликка оид шахс хислатлар Америка ва Япониялик 1500 менежерларни ўрганиш асосида самарали раҳбарликка оид қуйидаги хислатлар ажратиб кўрсатилади:  стратегик режалаштиришга мойиллик;  меҳнат ресурсларини тақсимлаш бўйича мақбул ва ўз вақтида қарор қабул қилиш;  фаолият доирасини кенгайтириш , ўз масъулиятини оширишга интилиш;  хавфли шароитда ижодий ва рационал қарор қабул қила олиш;  ўз кучига чексиз ишонч , ўз маҳоратини ва интилишларини юксак баҳолаш ;  ўз ҳуқуқларини англаш ва масъулиятни ҳис қилиш;  кези келганда қурбон беришга ҳам тайёр туриш;  мулоқот малакаларини мукаммаллаштиришга интилиш;  мураккаб ва инқирозли вазиятдаги жараёнларни таҳлил этиш ва интуитив тарзда башорат қила олиш;  меҳнатга юксак қадрият сифатида қараш ва унга бутун куч-ғайратни са

25 Р аҳбар шахсига хос доминантлик (устунлик)ка интилиш .  Р аҳбарнинг ўзига ишонч ҳисси .  В азминлик ва сабру бардошлик .  М уваффақиятга интилиш .  М асъуллик ва вазифани ҳал этишга қаратилган ишонч.  М устақиллик .  М улоқотга мойиллик.Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

26Р аҳбар шахсига хос доминантлик (устунлик)ка интилиш . Т ашаббусни ўз қўлига олиш, гуруҳга етакчилик қилиш жамоани ўзига жалб эта билиш, ўзаро муносабат натижасида ўзига нисбатан хайрихоҳлик ҳиссини яратиш ва мураккаб вазиятда масъулиятни ўз бўйнига олиш . Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

27Р аҳбарнинг ўзига ишонч ҳисси. Ў зига ишончи бўлмаган раҳбар вазият ўзгариши билан, ўз қарорини ўзгартириб туради. Бундай раҳбар қўл остида ишлайдиган ходимлар ўз раҳбари тимсолида суянчиқ кўрмайдилар, ташкилотда ўтказаётган кунлари вақтинчаликдек туюлади. Боз устига, бундай раҳбар ўзгалар билан музокаралар олиб боришга ҳам қодир эмас. Чунки ўз шахсига ва қобилиятига ишонмаган одам ўзгаларда ҳам ишонч уйғота олмайди Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

28 В азминлик ва сабру бардошлик. Атрофдагиларнинг салбий ёки ижобий ҳис-туйғулари ўзаро кундалик мулоқотда тез "юқиш" хусусиятига эга. Шунинг учун раҳбар қалтис ва зиддиятли вазиятларда нафақат бошқаларнинг ҳиссиёти таъсирига берилмаслик, балки атрофдагиларга ўз мувозанати ва жиловланган ҳис-туйғуси билан таъсир эта олиши керак. Шахснинг бу фазилати бир томондан асаб тизимининг туғма хусусияти билан белгиланса, иккинчи томондан орттирилган ҳаётий тажрибага боғлиқдир. Асаб тизимининг мўътадиллиги учун раҳбар ўз соғлиги ҳақида қайғуриши лозим. Меҳнат фаолиятини рационал тарзда ташкил этиш, яъни меҳнатдаги ижобий жиҳатларга кўпроқ эътибор бериш, нохуш вазиятларни донолик билан бартараф этиш, кўпроқ яқин дўстлар даврасида бўлиш, жисмоний тарбия ва фойдали машғулотларга ишқибозлик кайф

29Муваффақиятга интилиш. Раҳбар ўз олдига мақсад қўя олиши ва уни бажаришга уриниши лозим. Умуман олганда, инсонга хос интилишни икки тоифага бўлиш мумкин: 1) муваффақиятга интилиш; 2) мағлубиятдан қочиш. Бирон-бир қийин ва инқирозли вазият пайдо бўлганда, баъзи бирлар мазкур вазиятни ҳал этиш орқали муваффа-қиятга эришиш ҳақида ўйласа, бошқа биров эса талофотга учрамаслик ғамида ўзини иложи борича "офат"дан олиб қочади. Бу бир хил вазиятга икки хил ёндошув бўлиб, унинг эгалари турлича характердаги инсонлардир. Бошқарувни самарали олиб борувчи раҳбар эса айнан биринчи тоифага мансуб бўлгани сабабли, у муаммоларни тез ҳал этади ва янада ўз мақсади сари олдинга интилади. Бундай тоифа кишиси одатда таваккалчиликка хам бориши мумкин. Кези келганда у катта мақсадни кичик бўлакларга бўли

30Масъуллик ва вазифани ҳал этишга қаратилган ишонч. Иқтисодий ва ижтимоий қалқиш пайтида ўз ҳамкорида ишонч уйғотиш, навбатдаги ишга кафолат бериш ва боз устига, уни уддалаш замонавий раҳбар учун муҳим фазилатдир. Бу жараёнда раҳбарлик тадбиркорлик фаолияти билан уйғунлашиб кетади ва ишонч тушунчаси марказий ўринга кўтарилади Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

31Мустақиллик. Раҳбарнинг, нафақат, обрўсини оширадиган, балки қийин вазиятда уни асосий мақсад йўлидан етаклайдиган фазилатлардан бири – мустақилликдир. Раҳбар ўз қараши, мушоҳада лаёқати ва шахсий нуқтаи назарига эгаликка интилиши лозим. Тўғри, раҳбар ўз ҳамкасбларига, шунингдек, маслаҳатчиларига қулоқ тутиши керак, лекин қарор ва унинг ижроси раҳбар зиммасига юклатилади. Шу боис фикрлаш ва хатти-ҳаракатдаги мустақиллик самарали бошқарувнинг асосий омилларидан биридир. Аммо, мустақиллик қайсарлик кайфиятига айланмаслиги лозим. Бунинг учун раҳбар ҳамиша ўз ташаббусини ташкилот ёки жамоа мақсадлари билан уйғунлаштириб бориши зарур. Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

32М улоқотга мойиллик . Аниқланишича, раҳбар ўз кундалик фаолиятининг тўртдан уч қисмини турли-туман мулоқотга сарфлайди. Мулоқотнинг бошқарувдаги аҳамиятини кўздан кечирар эканмиз, беихтиёр Ли Якокка эсдаликларига дуч келамиз: "Мен автомобиль соҳасида бир умр ишлаган одамни биламан. У олий маълумотли бўлиб, ўзини бошқариш қобилиятига эга, шунингдек, ажойиб стратег ва ўз компаниясининг йирик мутахассиси эди. Лекин, уни ҳеч қачон ҳеч ким юқори лавозимга тайинламаган, чунки у ўзга билан мулоқотда бўлишни билмас эди«. Раҳбарга хос асосий ш ахсий хислатлар

33Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 1. Ўз-ўзини бошқара олмаслик. 2. Шахсий қадриятларнинг ш аклланмаганлиги. 3. Шахсий мақсаднинг аниқ ифодаланмаганлиги. 4. Камолотга интилишнинг йўқлиги. 5. Муаммони еча олмаслик. 6. Ижодий ёндошувнинг етишмаслиги.

Тайёрлади А.Закиров 34Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 7. Итоатидаги ходимларга таъсир этолмаслик. 8. Бошқарув фаолияти хусусиятини яхши билмаслик. 9. Бошқарув малакасининг сустлиги. 10. Итоатидаги ходимларда меҳнат малакасини шакллантира олмаслик. 11. Жамоа ташкил этишдаги суст қобилият.

Тайёрлади А.Закиров 35Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 1. Ўз-ўзини бошқара олмаслик. Раҳбар ҳаёти ҳаяжон ва зўриқишларга тўла. Бундай шароитда хулқда аниқ мақсаднинг йўқлиги нафақат жамоа фаолиятига, балки раҳбарнинг соғлигига ҳам салбий таъсир этади.

36Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 2.Шахсий қадриятларнинг ш аклланмаганлиги. Раҳбар доим қарор қабул қилиш вазиятида бўлади. Қ арор самараси шахсий қадриятлар, касбий ва ҳаётий тамойилларга асосланади, уларнинг шаклланганлиги раҳбар фаолиятининг мазмунини ташкил этади. Масалан, замонавий бошқарув самарадорлик, ходим имкониятларини очишга кўмак, ташкилотга янгилик олиб киришга мойиллик каби қадриятларга асосланади. Мустаҳкам қадрият ва тамойилларга асосланмаган раҳбар беқарорлик ва мақсад йўлида иродасизликни намоён этади.

37Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 3. Шахсий мақсаднинг аниқ ифодаланмаганлиги. Замонавий раҳбар муҳимни номуҳимдан ажрата олиши, мавжуд имкониятлардан энг мақбулини танлай билиши керак. Муассаса мақсадини чуқур англаш йўлидаги биринчи қадам раҳбарнинг ўз шахсий мақсадларини яхши тушуниб етишидир. Ўз мақсадини аниқ билган раҳбаргина унинг фаолиятига қўйилаётган талабларни жону дилига сингдира олиши мумкин. Шахсий мақсаднинг ноаниқлиги ташкилот манфаати йўлидаги мақсадларни ҳам англаб олишга халақит беради. Аниқ мақсаднинг йўқлиги шахснинг муваффақиятга эришиш имкониятини пасайтиради ва демак, бундай раҳбар, ўзгаларнинг муваффақиятини ҳам ҳис эта олмайди .

38Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 4. Камолотга интилишнинг йўқлиги. Ўз устида ишлашдан бош тортган раҳбар қалтис вазиятдан ўзини олиб қочади, ўз имконият ва қобилиятини ривожлантириш устида ишламайди, таваккалга бормайди ва эски, одат тусига кирган хатти-ҳаракатлари дорасидан чиқолмайди.

39Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 5 . Муаммони еча олмаслик. Айрим раҳбар муаммо устида сифатли, мунтазам ва ақл-заковат билан ишлай олмайди. У вазифа мақсадини аниқлаш, маълумот тўплаш, режалаштириш ва назоратни амалга ошириш малакасига эга эмас. Натижада ҳал этилмаган масалалар тўпланади ва раҳбарнинг муаммони ҳал этиш имконияти чекланиб қолади.

40Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 6. Ижодий ёндошувнинг етишмаслиги. Ихтирога мойиллиги бўлмаган раҳбар янги ғояларни таклиф этолмайди, ўзгаларда меҳнатга бўлган ижодий ёндошувни уйғота олмайди. Бундай раҳбар тажрибадан, жамоа ҳаётига янгилик киритишдан ўзини четга олади ёки янгиликлар устидан кулади. Юксак ижодийлик тўсиқни енгиб ўтишни ва қийинчиликка бардош бериб мақсадга интилишни тақозо этади.

41Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 7. Итоатидаги ходимларга таъсир этолмаслик. Раҳбар ўз қўли остидаги ходимларга таъсир этиши лозим. Лекин, айрим раҳбар ўз ходимларига суянолмайди ва бунинг ўрнига улар ҳақида салбий фикрда юради. Бундай раҳбар ўз интилишида мунтазам эмас, атрофдагилар билан яқин мулоқотга киришмайди ва ўз ички дунёсини яхши ифода этолмайди.

42Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 8. Бошқарув фаолияти хусусиятини яхши билмаслик. Бошқарув фаолияти самараси ҳақида маълумотга эга бўлмас экан, раҳбар ўз малакасини шакллантира олмайди. Бошқарувга ўз ёндошувини таҳлил этолмайдиган раҳбар фикр ва топшириғини ҳам ходимга тушунтириши қийин. Бундай раҳбар ходимлари у ҳақда нима деб ўйлаши билан қизиқмайди, ўз ходимларини ташаббусга чақириши мушкул, айниқса топшириқлар беришга қийналади.

43Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 9. Бошқарув малакасининг сустлиги. Ташкилотдаги ходим ва ресурсларни бошқариш учун кўпгина кўникмалар зарур бўлиб, уларни раҳбарлик қобилиятлари дейиш ҳам мумкин. Бошқарув суст бўлган жамоада вақтни беҳуда ўтказиш, ходимларнинг ўз имконияти даражасида ишламаслиги, меҳнатдан қониқмаслик каби ҳолатлар кузатилади. Бундай гуруҳда роль тақсимоти суст, меҳнатни ташкил этишда беҳудалик кўп, ўзаро муносабатлар эса – қониқарсиз. Бундай жамоада раҳбарнинг меҳнати қадрланмайди ва психологик муҳит соғлом эмас.

44Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 10. Итоатидаги ходимларда меҳнат малакасини шакллантира олмаслик. Ҳар бир раҳбар вақти-вақти билан устоз сифатида ходимга иш хусусиятини ўргатади. Ходимнинг касбий қобилиятини ривожлантира олмайдиган раҳбар, ўз жамоаси меҳнатини юксак даражага олиб чиқолмайди. Бу ҳолда ходим ўз меҳнати натижаси ҳақида раҳбардан ҳеч қандай фикр эшитмайди, раҳбарнинг баҳоси ва тавсияси расмий тус олади.

45Самарали бошқарувга тўсқинлик қилувчи шахс хислатлари 11. Жамоа ташкил этишдаги суст қобилият. Мақсадга эришиш учун раҳбар, ходимлар билан бирлашиши ва уларнинг малакасидан фойдаланиши лозим. Ишчи гуруҳи малакали ва унумли жамоага айланмаса, раҳбар меҳнати қийин кечади ва фаолияти ҳам унумсиз бўлади. Бундай жамоаларда унумли меҳнат механизмлари шаклланмайди ва носоғлом муҳит ҳукм суради.

46Бошқарув услублари Бошқарув услуби – раҳбарнинг ўз ходимларига нисбатан, улар орасида ишни ташкил этиш бўйича қўллайдиган одатий хатти-ҳаракатлари мажмуасидир. Ҳозирга келиб бошқарув фанида бошқарув услубини фарқлашга турли ёндошувлар мавжуд бўлиб , уларнинг ҳеч бири бошқарув вазиятига мос келувчи мукаммал бир услубни тавсия этолмайди . Ҳар бир услуб албатта биронта чекланишга эга . Қ ўлланилаётган бошқарув услуби ташкилот ҳаёти , унинг олдига қўйган мақсад ва бирламчи равишда амалга оширилаётган вазифаларига мос келиши керак . Тизимли ёндошувга биноан раҳбар ўзи бошқараётган тизимни яхши билиши , унинг ҳолатини тўғри баҳолаши , келажакдаги қиёфасини тасаввур эта олиши ҳамда ўзгаришларни амалга оширишда иштирок этувчи ходимларни фаолликка жалб эта олиши лозим .

47Бошқарув услублари Анъанавий ёндошув . Бошқарув услубини фарқлашдаги анъанавий ёндошувлардан бири Курт Левин томонидан киритилган типологияга асосланиб , бунда раҳбарликнинг авторитар , демократик ва либерал услублари фарқланади .

48Бошқарув услублари ( Авторитар услуб ) Авторитар услубда раҳбар ҳамма бошқарув қарорларини ўз қўлига олади, қарор ижросини қаттиқ назорат остига олади ва йўл қўйилган хатолар юзасидан бешафқат жазолаш шаҳдини намойиш этади, ходимга инсон сифатида қизиқиш билан қарамайди. Бундай шароитда , доимий назоратнинг мавжудлиги иқтисодий жиҳатдан юқори кўрсаткични таъминлайди . Лекин , психологик нуқтаи назардан бундай услубда қатор камчиликлар кузатилади : 1) хатога йўл қўйиш эҳтимоли ошади; 2) ташаббусни, ходимларнинг ижодий фаолиятини сўндириш, ихтиролар жорий этишнинг секинлашуви, ходимларнинг сустлиги; 3) ходимларнинг ишдан, жамоадаги мавқеидан қониқмасликлари; 4) носоғлом психологик муҳит натижасида жисмоний ва руҳий зўриқишлар ошиши ва соғлиқка салбий таъсири. Бундай услуб раҳбар ва ходим о

49Бошқарув услублари (Демократик услуб) Демократик услуб , баъзан шериклик , ҳамкорликка асосланган бошқарув услуби ҳам деб аталади . Бундай услуб ҳукм сурган жамоада бошқарув қарорлари ходимлар билан муҳокама қилиш орқали , уларнинг фикри ва ташаббусини ҳисобга олган ҳолда қабул қилинади . Қ арор ижросининг назорати ҳам раҳбар , ҳам ходимлар томонидан амалга оширилади , раҳбар ходимга шахс сифатида қарайди , унинг эҳтиёж , манфаат ва қизиқишларини инобатга олади . Бошқарув поғоналарида қарор қабул қилиш " пастдан тепага " қараб боради , яъни аввал қуйи бўғин раҳбарларидан йиғилган фикрлар асосида юқори бўғинда қарор ишлаб чиқилади . Раҳбар жамоадаги норасмий лидерга таянади ва кези келганда унинг фаоллиги учун ҳам имконият яратади . Ҳамкорлик тамойилига асосланган раҳбар вазифани

50Бошқарув услублари (Либерал услуб ) Либерал услубда жамоада демократик тамойиллар ҳукм суради , ходимга буткул эркинлик берилади , у ўз хизмат вазифаларини белгилайди ва ижро этиш воситасини танлайди , гуруҳда хулқни назорат этиш деярли кузатилмайди . Бундай услуб юқори ижодий кучга эга бўлган ва ишлаб чиқариш жараёни бенуқсон йўлга қўйилган жамоада қўлланиши мумкин . Аммо , бундай услуб ноўрин қўлланилганда гуруҳнинг ҳар бир аъзоси ташаббускор бўлиши билан бирга , уларни маълум мақсад сари йўналтирувчи куч жамоада бўлмайди , қабул қилинган қарорлар назорати суст бўлгани учун улар бажарилмай қолиб кетиши ҳам мумкин . Натижада ходимлар ўз меҳнатидан ва раҳбариятдан қониқмайди , иш самарадорлиги паст , жамоада ҳамкорлик йўқ , бир - бири билан киришмайдиган гуруҳларга бўлиниш эҳтимоли кўпая

51Бошқарув услублари (В азиятга оид раҳбарлик услуби ) Замонавий ёндошувлар . Бошқарув соҳасидаги олимлар П . Херси ва К . Бландэд томонидан илгари сурилган бўлиб , бошқарувнинг у ёки бу услубини қўллаш ходимлар ва жамоанинг психологик ривожланганлигига , касбий баркамоллигига боғлиқдир . Мутахассиснинг касбий малакаси қанчалик юқори бўлса раҳбар уни шунчалик камроқ бошқариши ва ҳиссий жиҳатдан қўллаб кувватлаши талаб этилади ва аксинча . Ходим қанчалик юқори малакага ва руҳий етукликка эришган бўлса , раҳбарнинг назорати ва аралашувига шунчалик камроқ зарурат туғилади . Бундай ёндошув асосида тўрт даражали бошқарув вазиятлари фарқланади ва бу вазиятларнинг ҳар бири ўзига хос раҳбарлик услуби талаб этади .

52Вазиятга оид раҳбарлик услуби Ходимнинг , жамоанинг ривожланганлик даражаси Бошқарув хатти-ҳаракатлари Қуйи даража Паст малакали ва ялқов ходимлар : « ишлашни ёқтиришмайди , касбни билишмайди» Авторитар кўрсатмалар  Нимани ва тарзда бажариш ҳақида аниқ кўрсатмалар бериш лозим  Ишни доимий назорат қилиш  Зарур бўлганда жазолаш, ёмон ва яхши ишга диққатни қаратиш, ишнинг ижобий натижаларини тақдирлаш Ўрта даража Асосий кўникмаларга эга бўлса ҳам ҳали тажриба етарли эмас, ҳаракатчан ва виждонли: «Ишлашни хоҳлашади, лекин қандай ишалшни билишмайди» « Оммавийлаштириш »  Йўриқнома ва кўрсатмалар умумлашган тарзда берилади (маслаҳат, ёрдам бериш, мустақил ҳаракатларга имконият яратилади)  Тез-тез назорат қилиб туриш лозим  Ҳурмат билан меҳрибонларча муносабат  Мулоқатлар (ҳаракатердаги и

53Бошқарув услублари (Партисипативлик услуби) Раҳбарнинг ташкилот мақсадига эришиш йўлида ходимлар билан горизонтал йўналишдаги муносабатларни ривожлантириши тушунилади . Бу услуб раҳбарнинг қуйидагича хулқида намоён бўлади :  1. Раҳбарнинг ходимлари билан мунтазам фикр алмашуви.  2. Раҳбар ва ходим муносабатидаги очиқлик ва самимийлик.  3. Ходимларнинг ташкилий қарорлар қабул қилишга жалб этилганлиги.  4. Раҳбар ўз бурч ва ҳуқуқларининг маълум қисмини ходим зиммасига ўтказиши.  5. Ташкилот вазифаларини режалаштириш ва амалга оширишда ходимларни жалб этиш.  6. Мустақил қарор қабул қила олиш ҳуқуқига эга бўлган махсус гуруҳлар тузиш (масалан, "сифат назорати гуруҳи").

54Бошқарув услублари (Партисипативлик услуби) Партисипативлик стратегиясини қуйидаги ҳолларда қўлланилса мақсадга мувофиқ:  Ходимлар савиясининг юқорилиги шароитида, қарор қабул қилишни аста-секин марказлашмаган тарзда амалга ошириш мақсадида.  Қарор самарали ижро этилиши заруриятида.  Қуйи бўғин раҳбарлари ва ходимлар малакасини ошириш механизми яратилганда.  "Янгиликларни жорий этиш" юзасидан таклифларни кўпайтириш мақсадида.

55Бошқарув услублари (Партисипативлик услуби) Партисипативлик услубини қўллашда уч омилни ҳисобга олиш лозим: биринчидан – раҳбар шахсини, иккинчидан – ходимларни, учинчидан – гуруҳ олдида қандай вазифалар турганлигини. Партисипативлик услубини қўллай оладиган раҳбар қуйидаги шахсий фазилатларга эга булиши лозим:  ўзига ишонган инсон ;  катта тажриба ;  маълумот даражаси юқори ;  ходимидаги ташаббус ва интилишни қадрлайди, ундан ижодий ёндошув ва қадриятларга содиқликни кутади. Ходим лар га тегишли бўлган қуйидаги характер хислатлар тегишлидир:  юксак билим ва малакага эга бўлиш, мустақил фикрлашга интилиш,  ижодий салоҳиятга эгалик, ишга катта қизиқишнинг мавжудлиги ҳамда истиқболдаги мақсадга йўналганлик,  жамоада тенг муносабатларга интилиш.  Бундай ходим учун унинг ташкилот ҳаё

56Бошқарув услублари (Партисипативлик услуби) Жамоа олдида турган вазифалар қуйидаги тавсифларга эга бўлганда ушбу услуб орқали мақсадга эришиш мумкин: а) масала ечимлари кўплиги, агар уни ҳар хил йўллар билан ҳал этиш имкони бўлса; б) назарий таҳлил талаб этувчи ва юксак махорат орқали ҳал этилувчи; в) уни бажариш учун ўрта меъёрдаги ички зўриқиш талаб этилса. Партисипатив услубни қўллашга қуйидаги омиллар тўсиқлик қилади: а) раҳбар ўз ваколатларини ходимлар билан бўлишишни истамаганда; б) ходим касбий маҳоратининг пастлиги, ўз кучига ишонмаслиги, бирон ишни мустақил бажаришдан чўчиши; в) ташкилотда маълумот алмашуви ёмонлиги натижасида зарур қарор ишлаб чиқиш имкониятининг йўқлиги; г) ижтимоий рағбатлантириш сустлиги натижасида ҳамкорлик муносабатлари шаклланмаганлиги; д) вазифани бажари

57Лидерлик ва раҳбарлик Ҳиссиётга асосланган муносабатлар икки кўринишда – ёқтириш ( симпатия ) ва ёқтирмаслик ( антипатия ) сифатида шаклланади . Меҳнат жамоасидаги ҳар бир ходим гуруҳда ўзининг мавқеига эга . Бу мавқе гуруҳнинг расмий ёки норасмий муносабатлар тизимида қўлга киритилган бўлиши мумкин . Ж амоанинг расмий тизимида юқори мавқени эгалловчи ходим раҳбар бўлиб ҳисобланса , норасмий тизимда жамоанинг кўпчилик аъзоларида маълум хислатлари билан симпатия уйғот иб юқори мавқени эгалловчи шахс эса – лидердир . Лидер – гуруҳнинг аксарият аъзолари томонидан тан олинган шахс .

58Лидерлик ва раҳбарлик Л идер ўзининг ишчанлик хусусиятлари билан фарқланиб туради ва унинг қадриятлар тизимидаги асосий жиҳати – гуруҳ манфаатини ҳимоя этиш ва ҳар нарсадан устун қўйиш, доимо гуруҳ олдига қўйилган вазифани ечишга сидқидилдан киришиш ва бу жараёнда жамоани сафарбар эта олишидир. Л идер кези келганда расмий муносабатлар тизимига ва расмий доиралар манфаатига ҳам зид чиқа олади. Натижада, жамоада расмий раҳбар ва норасмий лидер ўртасида зиддият пайдо бўлиши мумкин. Ж амоадаги расмий раҳбар ва норасмий тизимда шаклланувчи лидер бир шахс орқали ифодаланиши энг мақбул ҳолдир.

59Л ИДЕРГА ХОС БЎЛГАН ЖИҲАТЛАР  Ж амоа манфаатларига йўналганлик;  К асбий моҳирлик, ҳар қандай муаммоли вазиятда қийинчиликни ўз бўйнига олиш ва ишни о хиригача ҳал этишда ташаббускор бўлиш;  Э моционал, ҳиссий жалб этувчанлик хислатлари ;  Шахснинг вазиятга мувофиқ равишда ҳаракат қилиш қобилияти;  Муаммоли вазиятда пайдо бўлган қийинчиликни бартараф этишдаги ташаббус, топқирлик ва моҳирлик.

60Лидерлик ва раҳбарлик Раҳбар Лидер Раҳбарлик расмий равишда тайинланувчи лавозим Лидерлик ҳамфикрлар томонидан норасмий муносабатлар тизимида кўтарилган шахс мавқеи Раҳбар ходимларга эга Лидернинг фақат ҳамфикр тарафдошлари мавжуд Раҳбар ўз ҳокимиятига асосланса Лидер фақат ўзининг жамоадаги обрўсига таянади Раҳбар ўз мажбурияти бўйича ташкилот манфаатини биринчи ўринга қўяди ва шу хусусият унга расмий тус бериб, жамоа олдида лидерга нисбатан уни бир мунча "заиф" ҳолатга қўяди Гуруҳ манфаатини ҳимоя этишда, кези келганда расмий муносабатлар тизимига ва расмий доиралар манфаатига ҳам зид чиқа олади.

61Лидерлик ва раҳбарлик Ҳаётда меҳнат жамоаларида расмий раҳбар ва лидер алоҳида шахслардан иборатдир. Бундай жамоа ҳаётидаги кўп вазиятларда гуруҳ аъзолари раҳбардан кўра норасмий лидер томонида бўлишлари эҳтимоли кузатилади. Жамоадаги расмий раҳбар ва норасмий лидернинг ўзаро муносабати доимо қийин масалалар доирасига киради. Бундай вазиятда одатда кўпчилик раҳбарлар лидерни сиқиб чиқаришга, ундан қутулишга интилишлари кузатилса, бошқа бир раҳбар бу лидердан фойдаланишга, уни гуруҳ мақсадига тезроқ эришиш йўлига сафарбар этиши мумкин. Раҳбарнинг лидер билан ўзаро тил топиши, ҳамфикр бўла олиши албатта бўлажак муваффақиятлар гаровидир. Бунинг учун раҳбардан топқирлик, сабр-тоқат ва ўз шахсий манфаатидан устун тура олиш қобилияти кутилади.

62Лидерлик ва раҳбарлик Т ашкилот манфаатига зид йўл тутган лидер атрофида ўзи каби ҳамтовоқларни тўплаши ва ўзининг оғувчи хулқи билан нафақат ташкилот мақсади, балки раҳбарнинг обрўсига ҳам путур етказади. Бундай лидерни дарҳол ишдан бўшатиш лозим, деган анъанавий фикр бир қараганда тўғри бўлса-да, лекин ушбу вазиятдан тарбиявий мақсадларда фойдаланиш раҳбарнинг моҳир ташкилотчилигидан далолат беради. Раҳбар ўз ташкилотидаги мавжуд имкониятларни қўллаган ҳолда норасмий лидерни нафақат гуруҳдан ажратиши, балки унга маъқул келувчи ва унинг қобилиятларига мос келувчи вазифаларни ҳам топиб бериши мумкин. Умуман олганда, раҳбар унинг манфаатларига зид бўлган ҳар қандай кучни ўз томонига оғдира олиши унинг обрўсига обрў қўшувчи ва жамоа олдида унинг нуфузини янада оширувчи энг самарали имкония

63РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ Раҳбар фаолиятининг асосий қисмини мулоқот жараёни ташкил этади . Қабул қилинган қарорнинг ижросини таъминлаш , ходимлар ва ташкилот фаолиятини ташкил этиш , назорат ва ходимлар фаолиятини рағбатлантириш жараёнлари ҳам мулоқот орқали амалга ошади . Бошқарув мулоқоти – ходимларни маълум томонга йўналтириш мақсадидаги ўзаро маълумот алмашинуви жараёнидир.

64РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ Мулоқотни моҳирона олиб борувчи раҳбарда ўз вазифаларини самарали тарзда ташкил этиш имконияти ошади. Ходимларга таъсир этиш, уларга ғайрат бағишлаш, ташкилот мақсади сари етаклаш каби ташкилий вазифалар ҳам малакали мулоқот орқали таъминланади.

65РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ Бошқарув мулоқоти қуйидагиларда намоён бўлади:  Буйруқ ва топшириқ узатиш, ходимга у ёки бу маслаҳатни бериш;  Вазифа, топшириқ қандай адо этилганлиги ҳақида "қайта алоқа", яъни ҳисоботни қабул қилиш;  Итоатдаги ходимларга вазифа қандай бажарилганлиги ҳақида баҳо бериш.

66РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ НИНГ АСОСИЙ БОСҚИЧЛАРИ  Алоқа/контакт ўрнатиш ;  Масалани муҳокама қилиш ;  Ечим вариантларини излаш ;  Қарор қабул қилиш.

67РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ НИНГ АСОСИЙ БОСҚИЧЛАРИ Биринчи босқич- алоқа ( контакт ) ўрнатиш . Бу босқични амалга ошириш жараёни раҳбарнинг икки саволга жавоб олишидан иборатдир: 1. Қаршимдаги одам ким? 2. У қандай ҳолатда? Биринчи босқични амалга оширишда раҳбардан кузатувчанлик, ўткир зеҳн ва мазкур одамнинг хатти-ҳаракатига қараб, унинг ички ҳолатини аниқ билиш қобилияти талаб этилади. Юқоридаги саволларга жавоб олиш учун раҳбар мулоқот бошланишидан аввал суҳбатдоши ҳақида иложи борича кўпроқ маълумотга эга бўлиши лозим. биринчи саволига олинган жавоблар раҳбарни бўлажак мулоқотга тайёрлайди, суҳбатдошнинг кучли ва заиф томонларини аввалдан тасаввур этишга имкон яратади. А лоқа ўрнатиш босқичидаги биринчи саволга жавоб берар экан, раҳбар қаршисидаги одам ҳақида қуйидаги билимларни билиши ва на

68РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ НИНГ АСОСИЙ БОСҚИЧЛАРИ  Контакт ўрнатиш босқичининг иккинчи саволи суҳбатдошнинг ички ҳолатини аниқлаш, суҳбат чоғида унинг ички кечинмалари ҳақида бохабар бўлишни тақозо этади.  Қаршимиздаги одамнинг ташқи қиёфаси – тана ҳолати, юз мимикаси, қўл-оёқ ҳаракатлари ва овоз интонацияси – буларнинг ҳаммаси инсоннинг ҳозирги ҳолати ҳақида маълумот беради ва у суҳбатнинг асосий қисмига ўтишга тайёрми ёки йўқлиги белгисидир. Суҳбатдошнинг ташқи қиёфасидаги бу кўрсаткичлар одатда мулоқотнинг новербал, яъни сўзсиз жиҳатларини ташкил этади ва кишининг ички ҳолати ҳақида ҳаққоний маълумот беради.  Новербал сигналлар, аксарият ҳолларда ихтиёрий бошқариш доирасидан четда бўлиб, одамнинг ҳақиқий ҳис-туйғулари, ният ва хоҳишлари кўрсаткичи десак, хато бўлмайди. Масалан, икки қўлни

69РАҲБАРЛИК МУЛОҚОТИ НИНГ АСОСИЙ БОСҚИЧЛАРИ  Раҳбарлик мулоқоти босқичлари тавсифи . Иш юзасидан амалга ошадиган бошқарув мулоқоти ходим билан контакт ўрнатишдан бошланади. Бу босқични амалга ошириш жараёни раҳбарнинг икки саволга жавоб олишидан иборатдир:  1. Қаршимдаги одам ким?  2. У қандай ҳолатда?  Мана шу икки саволга олинган жавоб мазмуни биринчи босқич қанча пухта бажарилганлиги ҳақида далолат беради. Раҳбар шу икки саволга батафсил жавоб олган тақдирдагина, у иккинчи босқични амалга оширишга киришиши мумкин. Жавоблар эса раҳбар қаршисидаги ходимнинг мулоқотга тайёрлигини ифодалаши лозим. Биринчи босқични амалга оширишда раҳбардан кузатувчанлик, ўткир зеҳн ва мазкур одамнинг хатти-ҳаракатига қараб, унинг ички ҳолатини аниқ билиш қобилияти талаб этилади.  Масалан, алоқа ўрнатиш

70МУАММОЛИ, ҚИЙИН ВА НИЗОЛИ ВАЗИЯТДА МУЛОҚОТ ОЛИБ БОРИШ БОСҚИЧЛАРИ № Босқичлар номи Зарур маълумотлар Зарур ҳаракатлар 1-босқич Контакт ўрнатиш Қаршимдаги одам ким? Суҳбатош ёши, жинси, маълумоти, ижтимоий мавқеи, оилавий шароити, соғлигига шикоятлари, яхши бажарадиган ва уддалай олмайдиган вазифалар туркуми ва ҳ.к Суҳбатдош ҳақида маълумот тўплаш У қандай ҳолатда? Тананинг очиқ ёки ёпиқ ҳолатдаги, қул ва кафтлар ҳолати, юз мимикаси ифодаси, бизга нисбатан тутган масофаси ва шу масофани ўзгартиришимизга бўлган жавоби Кузатувчанлик ва ходимга мослашувчанлик. Эмпатия орқали ходимга яқинлашиш ва унинг ҳолатини ҳис этиш 2-босқич Масалани муҳокама қилиш Масала бўйича мавжуд маълумотларга эга бўлиш Фаол тинглаш , аниқлаштирувчи саволлар бериш ва суҳбатдоши фикрининг асосий мазмунини такрорлаб ўт

Купить