Boshqaruv qarorlarni qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar - Iqtisodiyot - Kurs ishlari

Dokument ma'lumotlari

Narxi	20000UZS
Hajmi	380.7KB
Xaridlar	3
Yuklab olingan sana	23 Aprel 2024
Kengaytma	docx
Bo'lim	Kurs ishlari
Fan	Iqtisodiyot

Sotuvchi

Kamron Zaripov

Ro'yxatga olish sanasi 30 Noyabr 2023

233 Sotish

Boshqaruv qarorlarni qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar

Sotib olish

Mavzu: Boshqaruv qarorlarni qabul qilishga ta'sir etuvchi omillar.
Reja:
Kirish
1-Bob. Boshqaruv qarorlarni qabul qilish modellari. Alternativ xarajatlar.
1.1 Boshqaruv qarorining o'ziga xosligi va boshqaruv vazifalari turlari.
1.2 Qaror qabul qilishning individual stili.
2-Bob. Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari.
2.1 Boshqaruv qarorlari jarayonining mazmuni.
2.2 Boshqaruv reglamentini tashkil etishda axloqiy tamoyillarining o’rni.
2.3 Biznes tarkibini o’zgartirish bo’yicha qarorlar qabul qilishda boshqaruv
samaradorligini baholash.
Xulosa.
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati.
Ilovalar.

1 -Bob. Boshqaruv qarorlarni qabul qilish modellari. Alternativ
xarajatlar.
1.1 Boshqaruv qarorining o'ziga xosligi va boshqaruv vazifalari turlari.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni ko‘pincha san’atga o'xshash yuqori
malaka, amaliy tajriba, rivojlangan sezgirlik (intuitsiya)ni talab etadi. Ko'plab qarorlar
juda noyob bo‘lib, ulami ishlab chiqish jarayoni qat’iy bir qoidalar, ma’lum usul hamda
izchillik bilan belgilanmagan. Shunga qaramasdan, boshqaruv qarorlarini qabul qilish
jarayonidagi quyidagi umumiy bosqichlami (sikllami) alohida ajratib ko'rsatish mumkin
(chizma). Mana shu chizmadagi siklning dastlabki bosqichida buxgalter mavjud
muammolardan kelib chiqib, rahbariyatga ushbu muammolami hal qilishga у ordam
beradigan barcha mumkin bo'lgan harakat yo'nalishlarini ko‘rsatib berishi lozim.
Muqobil qarorlaming biri aniqlagandan so‘ng boshqaruv hisobi bo‘yicha buxgalter har
bir muhokama etilayotgan variant bo‘yicha, umumiy xarajatlar, resurslaming ehtimoliy
tejami hamda xo‘jalik jarayonlari natijalarini hisoblagan holda atroflicha m a’lumot
tayyorlaydi. Qayd etish joizki, turli qarorlar uchun turli xil axborotlar talab qilinadi.
Barcha axborotlar yig'ilib va tegishli tarzda taqdim etilgandagina ralibariyat eng yaxshi
harakat yo'lini tanlashi mumkin. Tanlangan qaror hayotga tatbiq qilingandan keyin
buxgalter joriy etilgandan keyingi vaziyatni har tomonlama tahlil qilishi hamda
rahbariyatga amalga oshirilgan qarorlar tahlili natijalari haqida toTiq maTumot
yetkazishi kerak. Ko'rib turganimizdek, boshqamv qarori qabul qilish jarayonining
barcha bosqichlarida buxgalter rahbariyatni zamr boTgan barcha axborot bilan
ta'minlaydi. Bu maqsadlar uchun m a’lum bir hisob shakli hamda maxsus
hisobotlartizimidan fovdalanishi lozim. Chunki rahbariyat axborot aniq. ayni vaqtda,
muammolami to’liq qamrab olgan va yaxshi tushunadigan shaklda taqdim etilishini
kutadi. Buxgalter nafaqat kerakli axborotlami yig’ish va ulami ishlab chiqishga, balki
taqdim etilayotgan hisobotlaming hajmiga ham jiddiy e’tibor berishi zarur. Maijinal
vondashuvdan foydalanish tajribasining asosi hisoblangan o'zgaruvchan xarajatlar hisobi
tizimi, shuningdek, osuvchan tahlil ~ buxgalterlar tomonidan boshqaruv qarorlarini qabul
qilish jarayonida keng qo'llaniladigan ikkita eng qulay umumiy hisobot tayyorlash
usulidir. Har bir usul ushbu aniq qaror uchun talab qilingan zamr axborotlar sonini
aniqlashga yordam beradi va shuningdek, maxsus hisobot shaklini ko'rsatib beradi.
Muqobil (altemativ) qarorlaming ko'pligi zamr bo‘lgan eng qulay qaromi qabul qilish
jarayonini qiyinlashtiradi. Ustiga ustak. ko‘p qarorlar keyinchalik butunlay yangicha
vaziyatlarda qabul qilinadi, ya’ni ulaming yechimiga oldingi tajribalar asosida yondashib
bo‘lmaydi. Bunday holatlarda qaror qabul qilish modeli ishlab chiqiladi. Boshciaruv
aarorlarini qabul qilish modeli - boshqaruv xodimlari qabul qiladigan qarorlarga bevosita
ta’sir etadigan o'zgaruvchan ko'rsatkichlar va parametrlaming miqdori va ramziy holatini

ifodalaydi. Boshqaruv hisobi manfaati nuqtai nazaridan shu yondashishni boshqaruv
qarorlarini qabul qilish modeli deb e ’tirof etiladi. Chunki. unda alohida e'tibomi talab
qiladigan, lekin shu bilan birgalikda hisobga olinishida turli qiyinchiliklami keltirib
chiqaradigan, ya’ni tabiatan turli tuman ko'rsatkichlar, omillar bilan ishlanishga to 'g 'ri
keladi. Shulardan eng asosiylarini quyidagi ikkita ko'rsatkichlar tizimida guruhlasa, yoki
oddiyroq qilib e’tirof etiladigan bo'lsa - hisobga olsa bo'ladi. Xususan: 1. o'zgaruvchan
ko'rsatkichlar; 2.parametrlar (o'zgannavdigan) ko'rsatkichlar. О 'zgaruvchan ко 'rsatkichlar
- boshqaruv tizimi tomonidan nazorat qilinadigan omillardir. Parametrlar - boshqaruv
tizimi orqali nazorat qilinmaydigan omillar cheklovlardir. Misol uchun, ishlab chiqarishi
moljallanayotgan yangi mahsulot turi bahosining boshqamv modeli ishlab chiqilmoqda.
Ushbu holatni aniq baholash maqsadida tahlil o'tkazilib, unda quyidagi: isteinol ehtiyoji,
bozor dinamikasi. raqobatchilar hatti-harakati va ishlab chiqarish quvvatlarini cheklash
kabi parametrlar to'liq aks ettirilishi lozim. Mazkur modelda o‘zgaruvchan ko'rsatkichlar
sifatida - mahsulot birligining sotuv bahosi. uni ishlab chiqarishga sarflangan xarajatlar,
ishlab chiqarish texnologiyalari hisoblanadi. Bundav modelni ishlab chiqishda asosiy
vazifa ushbu qarorga taalluqli bo'lgan barcha o'zgaruvchan ko'rsatkichlar va
parametrlami belgilash, hamma zarur axborotlami yig'ish hamda ulami tegishli ravishda
taqdim etishdan iborat bo'ladi. Ко 'rib chiqilayotgan variantlammg birini tanlashga
undaydigan barcha sabablami boshqaruv hisobida ikki guruhga - son va sifat omiliga
boiadilar. Sonli omillar - osonlik bilan miqdor jihatidan hisobga olinadigan
ko'rsatkichlar. Misol uchun, ishlab chiqarishdagi ishchilarga to‘lanadigan ish haqi,
materiallar xarajati, ijara xarajati miqdori, isitishga ketadigan sarflar va sh.k. Har qanday
xo'jalik yurituvchi subyektning iqtisodchilari hisob va tahlil jarayonida qo‘llashi mumkin
bo’lgan omillami imkon qadar miqdoriy holatda ifodalashga harakat qiladilar. Sifat
omillari - ulami to‘g‘ridan-to‘g ‘ri miqdor jihatdan oichab boim aydi. Masalan, mahsulot
sifati, iste'molchilar didini qondirish darajasi, asosiy xom ashyo ta'mmotchilari bilan
munosabatlaming barqarorligi va sh.k. Ta’kidlash zarurki. bizning xo‘jalik
faoliyatimizdagi an’anaviy tahlilda. aniqrogi omilli modellashtirish va tahlildagi son va
sifat omillari tushunchasi g ‘arb mamlakatlarming boshqaruv hisobidagi ushbu tennin
(atama)lardan farq qiladi. Bizda son omillari deb hajmiy ko'rsatkichlar tushuniladi,
masalan, xo'jalik yurituvchi subyektdagi ishchilar soni, ishlab chiqarishga sarflangan
materiallar miqdori va sh.k. Sifat omillari, shuningdek, miqdoriy oichanadi, ular u yoki
bu ishlab chiqarish resursini foydalanish samaradorligini tavsiflaydi, masalan, mehnat
unumdorligi, material sarfi, fond hajmivligi va sh.k. Tahlilda sifat ko‘rsatkichlariga katta
ahamiyat beriladi, ulaming yakuniy ko'rsatkichga faol ta'sir etishi tan olinadi. Qarorlar
qabul qilishda ham son omiliga, ham sifat omiliga jiddiy e'tibor qaratilishi va chuqur
tahlil qilinishi lozim. Optimal tashkiliy tuzilma quyidagi umumiy tamoyillarga javob
beradigan tuzilma hisoblanadi

Tarkibiy bo'linmalarning belgilangan funktsiyalari korxonada amalga oshiriladigan
biznes-jarayonlarni boshqarish ehtiyojlarini to'liq qoplaydi;
Birliklarning sobit funktsiyalari haqiqiy bilan mos keladi ; Har bir bo ' linmaga
yuklangan funktsiyalar samaradorlikni baholashda bir - biriga zid kelmaydi ; Turli
bo ' limlarning funktsiyalarining takrorlanishi minimallashtiriladi ;
Har bir bo'linmaning funktsiyalari resurslar (shu jumladan ma'muriy resurslar)
bo'yicha taqdim etiladi;

Alternativ xarajatlar.
U yoki bu qaromi qabul qilishda aksariyat hollarda ayni vazivatdagi imkoni boigan
ko'p miqdordagi har xil variantlami tahlil qilish zamr bo'ladi. Odatda, barcha variantlami
sinchiklab tahlil qilish imkoni boim aganligi sababli, ulaming bir qismi e’tibordan chetda
qoldiriladi va natijada. ulami amalga oshirishning qulay imkoniyati boy beriladi. Ayrim
variantlar rasman tahlil qilinmavdi, ammo har qanday xo'jalik yurituvchi subyekt uchun
asosiy ko'rsatkich hisoblangan - foyda miqdorini aniqlashda ular e'tiborga olinadi.
Umuman, bitta variantni tanlash bilan altemativ variantlami qoilashdagi foydani boy
berishimiz mumkin. Shu sababli, boshqaruv hisobi tizimida altemativ xarajat tushunchasi
paydo boigan. Alternativ xarajatlar - bu maksimal darajada foyda olish imkoniyatidan
biron bir maqsadga erishish uchun voz kechilishidir (chizma). Ishlab chiqarishning
alternativ xarajatlari ishlab chiqaruvchilami o'z daromadlarini maksimallashtirish omili
hisoblanadi. Alternativ xarajatlar rasmiy moliyaviv hisobotlarda ko'rsatilmaydi, pul
oqimiga ta'sir ko'rsatmaydi, lekin ular boshqaruv qarorlarini qabul qilishda albatta
hisobga olinadi. Alternativ xarajatlarni ko‘rib chiqish jarayonida u bilan bogTiq van a
ikkita vangi ko'rsatkichni e'tiborga olish lozim bo'ladi: pullik xarajatlar va sarflangan,
shartli xarajatlar (yuklanilgan xarajatlar). Pullik xarajatlar - bu omillar ishlab chiqaruvchi
mulk egalariga pul toTovlari shaklini qabul qiladigan muqobil xarajatlardir. Bularga xom
ashyo va materiallar to'lovi, ishchi va xizmatchilaming ish haqi, banklarga kreditlar
bo'yicha foizlar to’liovi va ulami muqobil usulda foydalanishni amalga oshirish
resurslami chetlatadigan boshqa to'lovlar kiradi. Sarflangan va shartli hisoblangan
xarajatlar (yuklanilgan xarajatlar) - xo'jalik yurituvchi subyektga tegishli bo'lgan
alternativ xarajatlardir.Masalan, xo'jalik yurituvchi subyekt o'ziga qarashli bo'lgan
uskunani ishlatadi va uning uchun haq toiam aydi. ya'ni pul xarajatlari yo'q. Agar xo'jalik
yurituvchi subyekt bu uskunani ijaraga berganda edi, 11 bundan daromad olgan bo'lar
edi. Bu yerdagi yo'qotilgan daromad yuklanilgan xarajatlarni ifodalaydi. Boshqaruv
qaronni ishlab chiqish mavjud muammoni hal etishda mumkin boigan ikki yoki undan
ortiq variantlarni taqqoslash va ulardan eng yaxshisini (optimalim) tanlashdan iboratdir,
Rahbariyat uchun har bir alternativ variant uchun zarur axborot bilan ta'rmnlashni
boshqaruv hisobi bo'yicha buxgalter bajaradi. Ushbu m a’lumotlar asosida rahbarlar
muammoni yechishda amalga oshirsa bo'ladigan variantlarni baholaydilar. Buni bajarish
uchun ular axborotning katta hajmini to plashi shart emas, aks holda ular qaysi alternativ
variant biznesga qanday ta'sir etishini aniqlashi murakkab bo'ladi. Ko'p dalillar va
ma’lumotlar har bir tahlil etilayotgan alternativ variant bo'yicha o'zgarmasligi mumkin.
Masalan, vangi texnologik uskunalar o'matilishi natijasida mehnat sarfmi qisqartirish
taklifi ko'rib chiqilayotgan vaqtda. sotish hajmi o'zgarm aydi. Yoki boshqacharoq ifoda
qiladigan bo'lsak - harakatning uch ehtmiol varianti mavjud bo'lsa (masalan, uch xil
turdagi uskunalar) va sotish hajmi har bir holda bir xil boiganda sotish to'g'risidagi m

a’lumotlar mazkur qaromi qabul qilishga ta’sir ko'rsatmaydi.
Undan tashqari, ustiga buxgalter xarajatlarni baholashda o'zgarmaydigan oldingi m
a’lumotlardan foydalanadi. Boshqa tomondan, shu vaqtning o ‘zida oldingi, tarixiy m
a’lumotlar bo'lmasada, qabul qilinayotgan qarorlarga sezilarli ta’sir ko'satadigan,
xarajatlarni baholash ko'zgatashlanadi. Relevant xarajatlar va daromadlar - bu alternativ
variantlar bo'yicha farq qiluvchi kutilayotgan kelajakdagi xarajat va daromadlardir.

Ushbu holatda xarajat va daromadlami relevantga kiritishning ikkita mezoni
ko'rsatilganini ta ’kidlab o'tmoqchimiz. Birinchidan, faqat kelajak boshqaruv qarorlariga
kiradigan, ikkinchidan, variantlar bo'yicha farq qiluvchi xarajatlar relevant xarajatlarga
kirishi mumkin. Demak, haqiqiy (tarixiy) m a’lumotlar o'zicha relevant bo'la olmaydi.
ular qaror ishlab chiqilayotganda hech qanday fovda berm ay di hamda alternativ
variantlarni muhokama qilayotganda umuman ko'rib chiqilmasligi ham mumkin.
O'tmishni biz endi o'zgartira olmaymiz. Kelajak xarajat turlari va miqdorini prognozlash
(bashoratlash) uchun asosiy manba sifatida xarajatlar to'g'risidagi oldingi ma’lumotlar har
holda o'ta zarur bo'ladi. Bir tashkilotning sotsiologiya va boshqaruv nazariyasida
etakchilik muammosiga alohida e'tibor beriladi. Menejmentning asosiy tamoyillari bir
odam boshqaruvi. Bu degani, qaror, hokimiyat, munosabatlar va jarayonlarni boshqarish
qobiliyati, tashkilotdagi mas'uliyat doimo ma'lum bir amaldorga beriladi. Ammo u
jismonan bularning barchasini to'liq amalga oshira olmaydi, shuning uchun u ba'zi bir
vakolatlarini unga bo'ysinuvchilarga topshiradi. Bu ierarxik tuzilmalarni yaratadi, unda
har bir kishining rahbarligi bor, lekin barchasining hammasi emas, balki bir nechtasi bor.
Tashkiliy muammolar juda ko'p, ammo boshqaruv qarorlarini qabul qilish metodikasi
juda muhimdir. Aksariyat sotsiologlar bu tashkilotni boshqaruv vositasi deb hisoblashadi.
Shuning uchun uning faoliyati turli xil boshqaruv qarorlarini tayyorlash va amalga
oshirish bilan bog'liq. Boshqaruv qarorlarining iqtisodiy samaradorligi umumiy
boshqaruv samaradorligini belgilaydi. Ma'muriy qarorlar qabul qilish usullarini ko'rib
chiqishdan oldin, ijtimoiy adabiyotda qaysi qarorlar boshqaruvchilik sifatida qaralishi
haqida turli fikrlarni ko'rish mumkin. Avvalo, bular har qanday tashkilotdagi
munosabatlarga ta'sir qiladigan narsalardir. Boshqaruv qarorlar odatda tashkilotdagi turli
o'zgarishlar bilan bog'liq va ularning tashabbuskori amalga oshiriladigan va
boshqariladigan qarorlarning barcha mumkin bo'lgan oqibatlari uchun to'la javobgar
bo'lgan tegishli organ yoki shaxsdir. Boshqaruv qarori - menejerning muayyan faoliyati
natijasidir. Har qanday darajadagi etakchilarning faoliyatida bu ijodiy jarayon.
Maqsadlarni ishlab chiqish va belgilash bilan boshlanadi, so'ngra muammoni turli xil
usullarda olingan ma'lumotlar asosida o'rganiladi. Bundan tashqari, samaradorlik yoki
samaradorlik mezonlari, shuningdek, ushbu qarorlarning mumkin bo'lgan oqibatlari
tanlanadi va oqlanadi. Keyinchalik, muammoni yoki vazifani mutaxassislar bilan hal
qilishning turli variantlarini muhokama qilish bosqichi keladi. Bu jarayonda maqbul
qaror qabul qilinadi va shakllantiriladi, ijrochilar uchun qabul qilinadi va ko'rsatiladi.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari har doim mo'ljallangan maqsadlarga
erishishga qaratilgan. Turli xil bo'lishi mumkin. Birinchisi, faqat menejerning sezgi
asosida tuzilgan usul. Buning sababi shundaki, uning o'zida muayyan, aniq faoliyat
sohasidagi tajriba va bilimlar miqdori mavjud. Aslida, bularning barchasi sizni tanlashga,
so'ng to'g'ri va to'g'ri qaror qabul qilishga imkon beradi. Ikkinchidan, boshqaruv
qarorlarini qabul qilish usullari "sog'lom fikr" degan tushunchaga asoslangan uslubsiz

tasavvur qilinmaydi. Bu holatda boshqaruvchi qarorlarni qabul qiladi va ularni juda izchil
dalillar bilan oqlaydi. 4 Uchinchidan, ilmiy va amaliy yondoshuvga asoslangan usul juda
muhimdir. U juda ko'p miqdordagi axborotni qayta ishlash va uni asoslash asosida
optimal echimni tanlashni taklif qiladi. Ushbu usul zamonaviy texnologiyalardan
majburiy foydalanishni talab qiladi, biz elektron kompyuterlar haqida gapiramiz.
Rahbariyat oldida, har holda, ertami-kechmi, tegishli echimni tanlash muammosi paydo
bo'ladi. Zamonaviy boshqaruv fani bo'yicha eng muhimlaridan biri bu. Rahbar o'ziga o'zi
ma'lum bir vaziyatni har tomonlama baholashi, boshqaruv qarorlarini qabul qilishning
tegishli usullarini tanlashi va ulardan bir nechta variantlardan birini tanlashga yordam
berishlari kerak. U ularning keyingi ijrosi uchun mas'uldir.
Qaror qabul qilish usullari. Barcha boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullarini uch
guruhga birlashtirish mumkin:
Norasmiy (evristik) — qaror qabul qilish usuli. Bu boshqaruv qaror qabul qiluvchi
shaxslarni analitik qobiliyatiga asoslanadi. Bu rahbar tomonidan to‘plangan tajribalar
yordamida alternativlarni nazariy solishtirish yo‘li bilan mantiqiy usullar va optimal
qaror tanlash metodi yig‘indisidir. Norasmiy usullar menejerni intuitsiyasiga asoslanadi.
Ularning afzalligi shundaki, ular tezkor qabul qilinadi, kamchiligi esa har doim to‘g‘ri
qaror qabul qilishga vakolat bermaydi. Chunki menejer intuitsiyasi pand berib qo‘yishi
mumkin.
Kollektivli. Qaror qabul qilish va muhokama qilishdagi kollektiv usul. Buning uchun
avval jarayon qatnashchisi bo‘lgan shaxslar ishtirokini aniqlash lozim. Ko‘pincha bu
vaqtinchalik kollektiv bo‘lib uning tarkibiga boshqaruvchi va boshqariluvchilar kiradi.
Bunday guruh shakllanishidagi asosiy mezonlarga vakolatlilik, tashabbuskor masalalarni
yecha olish qobiliyati, moslashuvchanlik va fikrlashning nazariy mulohazasi kiradi.
Kollektiv shaklda guruhiy ishlar turlicha bo‘lishi mumkin: majlis, suhbat, komissiyaga
ish va boshqalar. Boshqaruv qarorini tayyorlashdagi eng ko‘p tarqalgan kollektiv
usullarga: «aqliy hujum», «delfi usuli», «kingisyo» — yapon doiraviy qaror qabul qilish
tizimi. Miqdoriy qaror qabul qilish usuli. Uning asosida ilmiytajribali yondashuv yotib,
bunda katta sig‘imdagi axborotni (EHM yordamida) qayta ishlash yo‘li bilan optimal
qarorni tanlash tushuniladi. Model asosida qo‘llanilgan matematik funksiyalar turiga
qarab ular quyidagicha farqlanadi: chiziqli modellashtirish — bunda chiziqli bog‘liqlik
qo‘llaniladi; dinamik programmalashtirish — bu masalada qaror qabulqilish jarayoni
qo‘shimcha o‘zgarishlarni kiritish imkonini beradi; ehtimollik va statistik usullar —
umumiy xizmat qilish nazariyasi usulida amalga oshiriladi; 5 o‘yin nazariyasi — bu
holatda modellashtirishda, qaror qabul qilish turli bo‘g‘inlarni, qiziqishlarni to‘g‘ri
kelmasligini hisobga olmoq kerak; imitatsion usul — qarorni amalga oshirishni
eksperimen-tal tekshirishga imkon bo‘ladi. Boshlang‘ich mulohazalarni o‘zgartirish,

ularga bo‘lgan talabni aniqlash. Qaror qabul qilishning individual stili Fanda asosiy
qarorlarning bir necha turlari mavjud: Muvozanatli qaror turi — insonlarga xos bo‘lib,
muammoning holatiga va masalaga bo‘lgan talabni boshlang‘ich tahlilida hosil bo‘lgan,
dastlabki mulohaza bilan yondashish. Gipotezalarni oldinga surish va ularni tekshirish bir
xil inson diqqatini jalb etishida muvozanat vujudga keladi. Qaror qabul qilishning
bunday taktikasi mahsuldordir. Impulsiv qarorlar — insonlarga xos. Bunday
insonlargipoteza qurish jarayonidan ularni tekshirish va aniqlashdan ustun bo‘ladi.
Bunday inson fikrlarni oson boshqaradi. Ammo ular baholashga kam e’tibor qaratadi. Bu
esa, qaror qabul qilish jarayonini sakramay o‘tadi. Qarorning impulsivligi rahbarni
hayotga to‘liq o‘ylanmagan va asoslanmagan qarorni tadbiq etishiga olib kelishi mumkin.
Inert qarorlar — uzoq va ishonchli bo‘lmagan qidiruvnatijasidir. Dastlabki gipoteza hosil
bo‘lgach, uni aniqlash juda sekin boradi. Baholash giperkritik, har bir qadamni inson bir
necha bor tekshiradi. Bu esa qaror qabul qilish jarayonini sekinlashuviga olib keladi.
Tavakkal qarorlar — impulsiv qarorlarni eslatadi, ammoulardan individual taktikasiga
ko‘ra farqlanadi. Impulsiv qaror asoslangan gipoteza bosqichidan sakrab o‘tsa, tavakkal
qaror ularni bosib o‘tadi. Ammo odam faqat anglashilmovchilik vujudga kelganda
baholaydi. Kech bo‘lsa ham, oxir-oqibat gipoteza qurish unsurlar va ularni tekshirish
muvozanatga keladi. Ehtiyot turidagi qaror — gipotezani aniq baholash bilananiqlanadi.
Inson bir xulosaga kelishdan avval turli tayyorlov ishlarini amalga oshiradi. Ehtiyot
turidagi qarorlarga baholash xos. Ehtiyotkor insonlar o‘zlarining ijobiy ishlariga nisbatan
salbiy ishlariga ta’sirchandirlar. Ular yutuqlardan xursand bo‘lishdan ko‘ra ko‘proq
xatoliklardan cho‘chiydilar. Shuning uchun ham ehtiyotkorlarning taktik usullari
xatolarga yo‘l qo‘ymaslikdir. Impulsivlar uchun, masalan, qaramaqarshi taktik usul
xarakterlidir: ular yutuqlarni mo‘ljallaydilar va muvaffaqiyatsizliklarga ta’sirchanligi
kamroq.
Qaror - bu bajarilishi lozim bo’lgan ishning aniq bir yo’lini tanlab olishdir, u yoki bu
yo’lni tanlab olishda bir to’xtamga yoki muayyan bir fikrga kelishdir. Bunday qarorlarni
har birimiz bir kunda o’nlab-yuzlab, bir umr davomida esa ming-minglab qabul qilamiz.
Qaror qabul qilish imkoniyati ning muqobil yo’llari bo’lganda vujudga keladi va rahbar
ulardan birini, eng maqbulini tanlaydi. Qarorning eng samarali variantini topish uchun
rahbar "yetti o’lchab bir kes" maqoliga rioya qilishi darkor .
Menejmentning asosiy tamoyillari bir odam boshqaruvi. Bu degani, qaror, hokimiyat,
munosabatlar va jarayonlarni boshqarish qobiliyati, tashkilotdagi mas'uliyat doimo
ma'lum bir amaldorga beriladi. Ammo u jismonan bularning barchasini to'liq amalga
oshira olmaydi, shuning uchun u ba'zi bir vakolatlarini unga bo'ysinuvchilarga topshiradi.
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari har doim mo'ljallangan
maqsadlarga erishishga qaratilgan. Turli xil bo'lishi mumkin .

1. faqat menejerning sezgisi asosida tuzilgan usul, uning o'zida muayyan, aniq
faoliyat sohasidagi tajriba va bilimlar miqdori mavjud.
2. boshqaruv qarorlarini qabul qilish usullari "sog'lom fikr" degan tushunchaga
asoslangan uslubsiz tasavvur qilinmaydi. Bu holatda boshqaruvchi
qarorlarni qabul qiladi va ularni juda izchil dalillar bilan oqlaydi.
3. ilmiy va amaliy yondoshuvga asoslangan usul. U juda ko'p miqdordagi axborotni qayta
ishlash va u asosida optimal yechimni tanlashni taklif qiladi. Ushbu usul zamonaviy
texnologiyalardan majburiy foydalanishni talab qiladi.
Rahbariyat oldida, har holda, ertami-kechmi, tegishli yechimni tanlash muammosi
paydo bo'ladi. Rahbar o'ziga o'zi ma'lum bir vaziyatni har tomonlama baholashi,
boshqaruv qarorlarini qabul qilishning tegishli usullarini tanlashi kerak
1.2 Qaror qabul qilishning individual stili.
Qarorlarning bir necha turlari mavjud:
1 Muvozanatli qaror turi — insonlarga xos bo‘lib, muammoning holatiga va masalaga
bo‘lgan talabni boshlang‘ich tahlilida hosil bo‘lgan, dastlabki mulohaza bilan
yondashish. Qaror qabul qilishning bunday taktikasi mahsuldordir.
2 Impulsiv qarorlar — insonlarga xos. Bunday inson fikrlarni oson boshqaradi. Ammo
ular baholashga kam e’tibor qaratadi. Qarorning impulsivligi rahbarni hayotga to‘liq
o‘ylanmagan va asoslanmagan qarorni tadbiq etishiga olib kelishi mumkin.
3 Inert qarorlar — uzoq va ishonchli bo‘lmagan qidiruv natijasidir. Dastlabki gipoteza
hosil bo‘lgach, uni aniqlash juda sekin boradi. Baholash giperkritik, har bir qadamni
inson bir necha bor tekshiradi. Bu esa qaror qabul qilish jarayonini sekinlashuviga olib
keladi.
4 Tavakkal qarorlar — impulsiv qarorlar kabi, ammo ulardan individual taktikasiga
ko‘ra farqlanadi. Impulsiv qaror asoslangan gipoteza bosqichidan sakrab o‘tsa, tavakkal
qaror ularni bosib o‘tadi. Ammo odam faqat anglashilmovchilik vujudga kelganda
baholaydi.
5 Ehtiyot turidagi qaror — gipotezani aniq baholash bilan aniqlanadi. Inson bir
xulosaga kelishdan avval turli tayyorlov ishlarini amalga oshiradi. Ehtiyotkor insonlar
o‘zlarining ijobiy ishlariga nisbatan salbiy ishlariga ta’sirchandirlar. Ular yutuqlardan
xursand bo‘lishdan ko‘ra ko‘proq xatoliklardan cho‘chiydilar. Shuning uchun ham
ehtiyotkorlarning taktik usullari xatolarga yo‘l qo‘ymaslikdir.
Boshqaruv tuzilmalarini loyihalash usullarini ishlab chiqmasdan turib, boshqaruvni
yanada takomillashtirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish qiyin, chunki:

=> Birinchi; yangi sharoitda, bir qator hollarda bozor munosabatlari talablariga javob
bermaydigan va boshqaruv vazifalarining o'zini deformatsiya qilish xavfini
tug'diradigan eski tashkiliy shakllar bilan ishlash mumkin emas;
=> Ikkinchidan, texnik tizimlarni iqtisodiy boshqarish sohasida. Tashkiliy mexanizmni
takomillashtirishning kompleks yondashuvi ilgari asosan avtomatlashtirilgan boshqaruv
tizimlarini joriy etish va qo'llash bo'yicha ishlar bilan almashtirildi;
=> Uchinchidan, tuzilmani yaratish nafaqat tajriba, analogiya, odatiy sxemalar va sezgi,
balki tashkiliy loyihalashning ilmiy usullariga asoslanishi kerak;
=> To'rtinchidan, eng murakkab mexanizm - boshqaruv mexanizmini loyihalash
tashkiliy tizimlarni shakllantirish metodologiyasiga ega bo'lgan mutaxassislarga
topshirilishi kerak.
Prinsiplar va usullarni ishlab chiqishda, tuzilmani har bir ixtisoslashgan boshqaruv
funktsiyasiga mos keladigan muzlatilgan organlar to'plami sifatida loyihalashda u,
birinchi navbatda, maqsadlar tizimini va ularni turli bo'g'inlar o'rtasida taqsimlashni o'z
ichiga oladi. Bunga bir-biri bilan ma'lum aloqa va munosabatlarda bo'lgan birliklarning
tarkibi kiradi; javobgarlikni taqsimlash. Boshqaruv strukturasining muhim elementlari
tashkilotdagi aloqalar, axborot oqimlari va hujjat aylanishidir.
Tashkiliy tuzilma - bu xulq-atvor tizimi bo'lib, bu odamlar va ularning guruhlari
umumiy muammolarni hal qilish uchun doimiy ravishda turli munosabatlarga
kirishadilar. Tashkiliy mexanizmning bunday ko'p qirraliligi har qanday aniq usullarni -
rasmiy yoki norasmiy usullarni qo'llash bilan mos kelmaydi. Shuning uchun
tuzilmalarni shakllantirishning ilmiy usullari va tamoyillarini (tizimli yondashuv) yirik
ekspert-tahliliy ish, mahalliy va xorijiy tajribani o'rganish bilan birlashtirish zarur.
Tuzilmalarni loyihalashning butun metodologiyasi birinchi navbatda maqsadlarga,
keyin esa ularga erishish mexanizmiga asoslanishi kerak.
Strukturani shakllantirishga tizimli yondashuv quyidagilarda namoyon bo'ladi:
Boshqaruvning biron bir vazifasini e'tibordan chetda qoldirmang, ularsiz maqsadlarni
amalga oshirish to'liq bo'lmaydi;
Ushbu vazifalar bilan bog'liq holda boshqaruv vertikali bo'yicha - korxona bosh
direktoridan tortib uchastka ustasigacha bo'lgan barcha funktsiyalar, huquqlar va
majburiyatlar tizimini aniqlash va o'zaro bog'lash; Gorizontal boshqaruv bo'ylab barcha
aloqa va munosabatlarni o'rganish va tartibga solish;Vertikal va gorizontal
boshqaruvning organik birikmasini ta'minlang. Tashkilot dizayniga tashqi muhitning
ta'sirini o'rganish Bosqich - tashqi muhit elementlarini aniqlash va tavsiflash (kirish,
chiqish, texnologiya, bilim) Bosqich - tashqi muhit elementlari, shu jumladan bevosita
ta'sir qilish elementlari o'rtasidagi asosiy munosabatlarni aniqlash Bosqich - tashqi
muhit elementlarining xilma-xillik darajasini aniqlash (o'zgarishlar, aniqlik, fikr-
mulohazalar) Bosqich - bu element ishlaydigan tashqi muhitni hisobga olgan holda
tashkiliy tuzilmaning har bir elementini loyihalash. Bosqich - tashkiliy tuzilma

elementlarining o'ziga xos xususiyatlarini va uning tashqi muhitini hisobga olgan holda
boshqaruv mexanizmini shakllantirish. Asosiy metodologik tamoyillar Yaqin
vaqtlargacha binolarni boshqarish usullari haddan tashqari me'yoriy xususiyat, etarli
darajada xilma-xillik bilan ajralib turardi, bu o'tmishda qo'llanilgan tashkiliy
shakllarning yangi sharoitlarga mexanik o'tkazilishiga olib keldi. Ko'pincha turli
darajadagi boshqaruv apparati bir xil sxemalarni takrorladi. Ilmiy nuqtai nazardan,
tuzilmalarni shakllantirishning dastlabki omillari juda tor talqin qilingan:
tashkilotlarning maqsadlari o'rniga xodimlar soni; turli sharoitlarda ularning tarkibi va
kombinatsiyasini o'zgartirish o'rniga doimiy organlar to'plami.
Qo'llaniladigan usullarning asosiy kamchiliklaridan biri ularning natijalari emas, balki
ularning funktsional yo'nalishi, boshqaruv jarayonlarini qat'iy tartibga solish edi.
Shuning uchun boshqaruv tizimining turli qismlarining maqsadlari va o'zaro aloqalari
ularning funktsional ixtisosligini qat'iy belgilashdan ko'ra muhimroq bo'ladi. Bu,
ayniqsa, iste’molchilar talabiga ko‘ra korporatsiyalar, aksiyadorlik jamiyatlari, moliya-
sanoat guruhlari, buyurtmalar va shartnomalar tuzish bilan bog‘liq muammolarni hal
etishda, mahsulot sifati muammolarini kompleks hal etishda yaqqol namoyon bo‘ladi.
Qaror qabul qilish menejerni fikri-zikrini doim band qilib turadigan tashvishdir.
Menejer juda xilma-xil masalalar yuzasidan-ishlab chiqarish va kadrlarga oid, tashkiliy
va xo’jalik masalalari yuzasidan qarorlar qabul qiladi. Menejer qarorni yakka boshchilik
asosida, yordamchilarni va jamoatchilikni jalb qilib qabul qilishi mumkin. Boshqaruvga
oid har qanday qaror samarali bo’lsagina, u maqsadga muvofiq deb hisoblanadi.
Qaror qabul qilish - bu tashkilot rahbarining oldidagi maqsadga erishish uchun
o’z vakolati va omilkorligi doirasida qarorning mavjud variantlaridan eng maqbulini
tanlash jarayonidir.
Bozor iqtisodiyoti sharoitida rahbar qabul qiladigan qarorning ahamiyati ortib
boradi. Iqtisodchilarning fikricha , tsex (bo’lim)ning boshlig’i qabul qiladigan bitta
qaror shu tsex (bo’lim)ning besh-olti oylik ishiga ta'sir qilar ekan. Qabul qilinadigan
qarorning oqilligi bir necha omillarga bog’liq. Ulardan asosiylari quyidagilardir:
 qaror qabul qilish jarayonida axborotning to’laligi va sifati;
 qaror qabul qiluvchi rahbarning shaxsiy sifati ;
 qaror qabul qilishda tashkiliy masalalarning oqilona yechilish darajasi
(masalan, qaror qabul qilishda mutaxassislarni jalb etish, qaror qabul qilish tizimining
takomillik darajasi , qarorni ijrochilargi yetkazish, nazorat qilish va bajarilish darajasi
va hokazo).
To’g’ri qarorni tanlashda muayyan tamoyillarga tayanish va qarorga bo’lgan talablarni
hisobga olish , qabul qilinadigan qaror maqsadini xo’jalik maqsadiga

muvofiqlashtirish, mehnat jamoasi manfaatlarining jamiyat
manfaatlariga muvofiqligini aniqlash , mehnat va moddiy resurslardan tejamli
foydalanish, texnikaviy , iqtisodiy va ijtimoiy rivojlanish tendentsiyalarini hisobga
olish zarur.

Boshqaruv qarorlariga qo’yiladigan talablar
Ilmiy asoslangan
bo’lishi lozim Boshqaruv qarorlari muayyan ishlab chiqarish holatini
tahlil qilishdan kelib chiqishi , iqtisodiy , texnikaviy va
boshqa ijtimoiy qonunlarning amal qilishini hisobga olishi ,
hozirgi zamon fan-texnika yutuqlari negizida qabul qilinishi
lo’nda va aniq bo’lishi lozim.
Bir-biri bilan
aloqador va Muayyan vazifani hal etishda ko’pincha asosiy masalalardan
kelib chiqadigan qo’shimcha vazifalarni hal etishga to’g’ri

yakdil bo’lishi
kerak keladi. Bu vazifalar qaror qabul qilinayotgan bosh vazifaga
bo’ysundirilishi lozim. Barcha qaror , ko’rsatma, qoidalar
bir-biri bilan bog’lanadi. Shuningdek , ular oldindan qabul
qilingan va amaldagi qarorlar bilan muvofiqlashtiriladi.
Huquq va
javobgarlik
doirasida
bo’lishi lozim Rahbar qarorni o’ziga berilgan huquqlar doirasidagina qabul
qilishi mumkin. Bu yerda gap boshqarishning barcha
bo’g’inlarida huquq va javobgarlik ko’lami nisbati
to’g’risida boryapti. huquqlar katta , mas'uliyati esa kam
bo’lsa, ma'muriy o’zboshimchalikka, o’ylamasdan qaror
qabul qilishga yo’l ochiladi. huquqlar ozu , mas'uliyat katta
bo’lsa, bu ham hech qanday naf keltirmaydi.
Aniq va to’g’ri
yo’nalishga ega
bo’lishi kerak Har qanday qaror va aniq bajaruvchiga tushunarli bo’lishi
lozim. qarordan bir necha ma'no kelib chiqishiga va uni
turlicha talqin qilish yoki tushunishga yo’l qo’ymaslik
kerak.
Vaqt bo’yicha
qisqa bo’lishi
kerak Axborotlar bilan ishlash vaqtini tejash maqsadida qisqa
muddatli qarorlar qabul qilinishi lozim.
Vaqt bo’yicha
aniq bo’lishi
lozim Har qanday qarorning bajarilish muddati aniq ko’rsatilishi
kerak. Aks holda uning bajarilishini obyektiv nazorat qilish
imkoniyatiga ega bo’linmaydi.
Tezkor bo’lishi
kerak Har qanday qaror o’z vaqtida, ya'ni ishlab chiqarishdagi
vaziyat talab qilgan vaqtning o’zida qabul qilinishi zarur.
Kechikib yoki shoshqaloqlik bilan qabul qilingan qarorning
har ikkisi ham zararlidir.
Samarali bo’lishi
lozim Qabul qilingan qarorning samaraliligi deganda qo’yilgan
maqsadga eng kam harajat bilan erishish tushuniladi.
Ma'lumki, qaror qabul qilish zaruriyati mavjud , amaldagi holatning muammoni hal
etish uchun talab etiladigan holatga mos tushmasligi natijasida yuzaga keladi. Ana
shu yerning o’zida muammo kelib chiqadi.

Boshqaruv qarorlari quyidagi unsurlardan tashkil topadi:
Bu muammoning yechimi quyidagi savollarga javob berishni talab qiladi:
 nima qilish kerak ( masalan, iste'molchilarning yana qanday yangi talablarini
qondirish kerak yoki mahsulotning qanday sifat ko’rsatkichlarini yaxshilash lozim)?
 qaysi vositalarni (qanday texnologiyani) qo’llash lozim?
 Ishlab chiqarish xarajatlari qay darajada , qanday miqdorda bo’lishi kerak?
 Kim javobgar bo’lishi kerak?
 Kimga va qaysi baxoda sotish lozim?
 Bu ishlab chiqarish yoki xizmat investorga va jamiyatga nima beradi?
 Qaysi muddatlarda bajarilishi kerak?
 Qaror qabul qilishda rahbarning vakolati va javobgarligi ham muhim
ahamiyatga egadir.
Strategik qaror maqsadga erishishda muhim ahamiyatga ega. U yuqori boshqaruv
organlari tomonidan tub va istiqbolli dasturlarni ishlab chiqish maqsadlarida qabul
qilinadi. Bunday dasturlarga:
 Xususiylashtirish jarayonlarini chuqurlashtirish.
 Raqobat muhitini shakllantirish.
 Chuqur tarkibiy o’zgarishlarga erishish.
Umumiy qarorlar bir xil muammoga daxldor bo ’ lib , barcha bo ’ g ’ inlar uchun birdek
amal qiladi . Masalan , ish kunining boshlanishi va tugashi , tushlik vaqti , ish haqini to ’ lash
muddatlari va boshqa tanaffuslar .
Maxsus qarorlar tor doiradagi muammoga taalluqli bo ’ lib , korxonaning muayyan bir
bo ’ limi yoki bir guruh xodimlari yuzasidan qabul qilinadi .
Stereotip qarorlar odatda qat'iy yo’riqnomalar, me'yoriy hujjatlar doirasida qabul
qilinadi. Bunday qarorlar ba'zan kundalik , ba'zan masalalar bo’yicha qabul qilinadi , lekin
o’zgarishlar asosan muddatlarga , ayrim sifat parametrlariga , ijrochilarga taalluqli bo’ladi.
Qarorlarni ishlab chiqish va uni qabul qilish
Qaror qabul qilishdagi asosiy masala faqat muqobil variantni tanlash emas , balki
boshqaruv oldida qo’yilgan maqsadning oqilona echimini topishdan iborat. Shu sababli ,
qarorni ishlab chiqish jarayoni ayrim unsurlar mazmuni va ko’lamiga ko’ra xilma xil va
ancha murakkabdir. qarorni ishlab chiqish jarayoni chizmada ko’rsatilgandek bir necha
bosqichlarni o’z ichiga oladi.

Qaror qabul qilish jarayonidagi izchillik va undagi bosqichlar
Boshqarish jarayonida doimo biron-bir masalani hal qilishga to’g’ri keladi. Chunki turli
sabablar tufayli belgilangan parametrlardan og’ish sodir bo’ladi, yangi jarayonlarga
zaruriyat tug’iladi, natijada ishlab chiqarish oldida paydo bo’lgan muammoni bilish, uni
tahlil qilish va hal etish zaruriyati yuzaga keladi.
Qaror qabul qilish zarurati va tahlil qilinayotgan ob'ektdagi aniq vaziyat aniqlangach,
turli yo’llar bilan erishiladigan qaror maqsadi shakllantiriladi va uning echimi bo’yicha
vazifalar belgilanadi. Qarorning maqsadi yuqori organ tomonidan ko’rsatib berilishi
mumkin. Masalan, g’alla yetishtirishni keskin ko’paytirish va g’alla mustaqilligiga
erishish maqsad qilib qo’yildi. Bir qator mulohazalar asosida donni yetishtirishga eng
yaxshi moslashadigan tumanlar aniqlanadi. Vazirlik ularning ixtisoslashuvini o’zgartirish
to’g’risida qaror qabul qiladi va buning uchun u tumanlarni don yetishtirishga ko’chirish
rejasini ishlab chiqadi. Tuman rahbarlari topshiriq olgach , qarorni ishlab chiqarishga
tadbiq etish uchun har tomonlama tayyorgarlik ko’radi.
Bu yerda asosiy maqsad va vazifa respublika uchun zarur bo’lgan don mahsulotini
yetishtirishdir. Shunday qilib, muammoni aniqlash, vaziyatni va muammoni kelib chiqish
sabablarini aniqlashdan boshlanadi. Vaziyatni aniqlash deganda muammoning kelib
chiqish sabablarini tahlil qilish tushuniladi.
Vaziyatni tahlil qilish va muammoni aniqlash jarayoni
Qaror modelini ishlab chiqish va maqbul variantni ajratib olish esa mezonlarni tanlash
bilan bevosita bog’liq. Mezonlarni tanlash vazifalarning har xil variantlarini muhokama
qilish, ularning kuchli va zaif tomonlarini aniqlashdan boshlanadi. Bu masalani hal
qilishda taklif qilingan variantlarni iqtisodiy tahlil qilish muhim ahamiyatga ega.
Berilgan variantlarni tahlil qilishda matematik , grafik, mantiqiy va boshqa usullar
qo’llaniladi. Tanlab olingan variantning maqsadga muvofiqligi va afzalligi
iqtisodiy, ijtimoiy , siyosiy, texnik va boshqa mezonlar bo’yicha umumiy tarzda
baholanadi. Bunda mezonlar, aniq omillar va sharoitlarni tanlashga o’tiladi. Shundan
so’ng qaror tayyorlashning navbatdagi bosqichiga o’tiladi. Bu bosqichda qo’yilgan
vazifani bajarish modeli ishlab chiqiladi. Qarorni tanlash, ularni uzil-kesil qabul qilish
rahbar tomonidan amalga oshiriladi. Bunda rahbar qarorni yakkaboshchilik asosida qabul
qilishi mumkin. Odatda, yakkaboshchilik ko’pchilik fikri bilan birgalikda qo’shib olib
boriladi , ya'ni: tanlangan qaror varianti tegishli tashkilotlar bilan kelishib olinadi qaror
uzil-kesil qabul qilinadi va hujjat (buyruq, farmoyish berish , rejani tasdiqlash va
hokazolar) bilan rasmiylashtiriladi; qaror ijro etuvchi shaxslarga yetkaziladi.

Qarorlarni bajarish - bu oqibat natijasida yuqori bo’g’inda qabul qilingan rejalarni ,
shuningdek shu rejalar asosida quyi bo’g’inlar (tsex, uchastka , brigada, smena, har bir
xodim) uchun tuzilgan reja yoki topshiriqlarni bajarish demakdir. qaror eng avvalo
buyruq yoki farmoyish tarzida rasmiylashtiriladi , so’ngra u ma'muriy hujjat tusini
oladi. Unda aniq ijrochilar , bajarish muddatlari , nazorat qilish usullari va hokazolar
ko’rsatilgan bo’ladi.
Qarorning bajarilishiga rahbarlik qilish - bu firma , korxona, tsex, uchastka,
brigadaning boshqarish apparati tomonidan ishlab chiqarish yoki xizmat ko’rsatish
jarayonida rahbarlik qilish bo’yicha aniq masalalarni hal etish demakdir.
 Bunda har bir bo’linma o’zining funktsional vazifasini bajarish bilan band
bo’ladi. Binobarin , boshqarishning yagona tizimi amal qiladi. Shu tariqa barcha
boshqaruv bo’linmalari bir-biriga o’zaro ta'sir ko’rsatib, bosh rejalarning bajarilishini
ta'minlaydi.
 Rahbarning asosiy vazifasi boshqaruv tizimini maqsadga muvofiq
uyushtirishdan va o’zi uchun ishlab chiqarishning tub masalalari bilan shug’ullanish
imkoniyatini yaratishdan iboratdir.
Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilish jarayonida rahbarning vazifasi xodimlarning
shaxsiy manfaatlarini umummanfaatlari bilan muvofiqlashtirishga erishishdan iboratdir.
Jamoaga muvaffaqiyatli rahbarlik qilish farmoyish berish va nazorat qilish usullari,
shakllari va texnikasini bilishgina emas , balki topshiriqlarni bajarishga xodimlarni safarbar
eta olish qobiliyatini ham talab qiladi.
Erishilgan yutuqlarni rahbar faqat o’zining xizmatlari etib ko’rsatmasligi lozim. Qaror ijro
etilmay qolganda aybdorni jazolashdan oldin buning sabablarini diqqat bilan o’rganish
zarur.
Ko’pchilik rahbarlar yaxshi qaror qabul qilishni bilmasliklari tufayli emas, balki ularni
amalga oshirishni tashkil qila bilmasliklari sababli o’z lavozimlariga mos kelmay
qoladilar. Ba'zida bir masala yuzasidan ikki-uch martalab qaror qabul qiladilar.
Qarorlarning bajarilmay qolish sabablari ham mana shundadir.
Qarorlarni bajarilishiga rahbarlik qilish muayyan me'yoriy hujjatga tayanadi. Korxona,
firma to’g’risidagi qonun yoki Nizom ana shunday me'yoriy hujjatlardan hisoblanadi. Bu
hujjatda mazkur korxona (bo’linma)ning asosiy vazifalari , huquq va majburiyatlaridan
tashqari uning shtat jadvali va ma'muriy rahbar (boshliq, mudir) ko’rsatilgan bo’ladi.
Nizomda ko’pincha ushbu bo’linmaning boshqa xizmatlar bilan funktsional aloqalari
tartibga solinadi.

Nizomga binoan odatdagi sharoitlarda rahbar faqat bevosita bo’ysinuvchilargagina
farmoyish beradi. Boshqa bo’ysinuvchilarga farmoyish faqat ularning bevosita rahbarlari
orqali beriladi. Masalan, tsex boshlig’i formal jihatdan xizmat bo’yicha o’zidan past
turgan barcha xodimlarga buyruq berish huquqiga ega. Biroq, u bevosita rahbarlarni
chetlab buyruq berganda bu hol:
 tashkiliy parokandalikka olib keladi;
 intizomga salbiy ta'sir ko’rsatadi;
 ko’ngilsiz ijtimoiy oqibatlarni keltirib chiqaradi.
Ba'zan rahbarlar o’rtasida bir-birining ishiga aralashish xollari ro’y beradi. Bunday harakat
ham rahbarlar orasida ma'lum norozilikni keltirib chiqaradi.
Boshqarish jarayonidagi oxirgi bosqich - bu qabul qilingan qaror ijrosini nazorat qilishdir.
Nazorat - bu qayta (javob) aloqa shakli hisoblanib , yuqori boshqaruv organi tomonidan
chiqarilgan buyruq, farmoyish va belgilangan rejalarning joylarda bajarilish darajasi
to’g’risidagi ma'lumotni aniqlash usulidir
Nazorat funktsiyasi rahbarning eng muhim vazifasidir. Rahbar qabul qilinadigan
qarorlarning tashabbuskori bo’lganligi sababli u shu qarorlarning bajarilishi ustidan
nazoratni tashkil qilishning ham tashabbuskori bo’lishi kerak. Qarorlarning ijro etilishini
nazorat qilmaydigan rahbar o’zi ishlayotgan ishlab chiqarishga emas , balki boshqa
korxonalarga ham zarar yetkazishi, ya'ni ularning ishida kechikishlar , uzilishlar paydo
bo’lishiga sababachi bo’lishi mumkin.

2-Bob. Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari.
2.1 Boshqaruv qarorlari jarayonining mazmuni.
Boshqaruv qarori samarali bo‘lishi uchun, bir necha omillarni hisobga olmoq zarur.Qaror
qabul qilishdagi iyerarxiya — qaror qabul qilishda kerakli axborotlar yetarlicha bo‘ladi,
hamda qarorni amalga oshirishda bevosita ishtirok etadi. Bunda qarorni bajaruvchilar
qo‘shni darajadagi xodimlar bo‘ladi. Iyerarxik darajada bir pog‘ona past bo‘lgan quyi
darajadagi ishchilar bilan shartnomaga yo‘l qo‘yilmaydi. Maqsadli funksiyalararo guruh
ishlatish, bunda tashkilotning barcha bo‘limlariga a’zolar tanlab olinadi. Qaror qabul
qilishdagi to‘g‘ri gorizontal aloqalarni ishlatish. Bunda axborot yig‘ish, qayta ishlash
yuqori rahbariyatga murojaat qilmagan holda amalga oshiriladi (bu asosan qaror qabul
qilish jarayonining boshlang‘ich bosqichida kuzatiladi). Bunday yondashuv qaror qabul
qilishni qisqa vaqtda amalga oshirish hamda qarorni bajarilishiga javobgarlikni oshiradi.
Boshqaruv qarorlarining samaradorlik omillari . Qaror qabul qilishdagi
markazlashgan rahbariyat. Qarorqabul qilish jarayoni bitta rahbar qo‘lida bo‘lmog‘i
lozim. Bu holatda qaror qabul qilishda iyerarxiya shakllanadi, ya’ni har bir quyi rahbar
muammolarni o‘zining rahbariyati bilan o‘zlari yechadi, qaror tashkilot maqsadlari va
vujudga kelgan holatni yechishda talabga javob bersagina u samarali bo‘ladi.
Birinchidan, qaror samarali bo‘lmog‘i kerak, ya’ni tashkilot oldiga qo‘ygan maqsadni
butunlay bajarishini ta’minlash kerak. Ikkinchidan, qaror tejamli bo‘lmog‘i darkor, ya’ni
oldiga qo‘ygan maqsadga kam xarajat bilan erishmog‘i lozim. Uchinchidan, tezkor qaror.
Bunda faqat qaror qabul qilishdagi tezkorlik haqida emas, balki maqsadga erishishishi
ham ko‘zda tutilgan. Chunki muammo yechilayotganida, hodisa rivojlanib boradi.
Yaxshi fikr ham o‘zi eskirib kelajakda o‘z mazmunini yo‘qotishi mumkin. Boshqaruv
qarorlariga qo‘yiladigan talablar To‘rtinchidan, qarorni asoslanganligi. Qarorni amalga
oshiruvchilar uni asoslanganligiga ishongan bo‘lmog‘i lozim. Bu bilan faktik asosni va
uni bajaruvchilar qanday qabul qilishini aralashtirmasligi kerak. Beshinchidan, qaror real
amalga oshirilgan bo‘lishi, ya’ni noreal, abstract qaror qabul qilish mumkin emas. Qabul
qilingan qaror samarali va uni bajaruvchi jamoa kuchi va mablag‘lariga mos bo‘lmog‘i
lozim. Oltinchidan. Boshqaruv qarori huquqiy bo‘lishi kerak. Faqat rahbar qabul qilgan
qoidalar bo‘yicha qabul qilinishi kerak. Yettinchidan. Qarorlar ziddiyatlarsiz bo‘lishi
kerak. Boshqa qarorlar bilan mos kelishi, hamda aniq, yaxshi ta’riflangan qisqa va
lo‘nda bo‘lishi kerak. Qaror samarali bo‘lishida asosiy rol qabul qilingan qarorlarni
bajaruvchijarga yetkazish hisoblanadi. Bunda har bir ishni bajaruvchilar tanlanadi,
natijada har bir xodim konkret maxsus vazifa oladi. Bu holda xodimga o‘zi xizmat
majburiyatlarida va boshqa obyektiv va subyektiv omil hisobga olinadi. Vazifani
xodimlarga yetkazib berish qaror qabul qilishning asosiy samara manbayi hisoblanadi.
Shu bilan birga qaror bajarilmasligini 4 asosiy sabablari mavjud:

 menejer qarorni aniq tavsiflab bera olmaganligi;
 qaror yaxshi tavsiflangan, lekin bajaruvchi yaxshi anglabyetmaganligi;
 qaror yaxshi tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,ammo uni amalga
oshirish uchun yetarli mablag‘ va sharoit bo‘lmagan;
 qaror to‘g‘ri tavsiflangan, bajaruvchi uni yaxshi anglagan,uni amalga oshirishga
hamma sharoitlar bo‘lgan, ammo menejer taklif etgan qaror bilan bajaruvchining
taklifi mos kelmaganligi.
Mazkur muammoga bajaruvchining samaraliroq o‘z fikri bo‘lishi mumkin. Bajaruvchi
faoliyatidagi model menejerning boshlang‘ich fikri bilan mos ravishda bajarilishi uchun
unga bir necha talablarni keltirish kerak. Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va amalga
oshirish jarayoni. a) Rahbar qarorining etarli darajada aniq emasligi
Boshqaruv qarori- boshqaruv ishlarining eng muhim turi, shuningdek, boshqaruv
vazifalarini amalga oshirishni ta'minlaydigan o'zaro bog'liq, maqsadli va mantiqiy izchil
boshqaruv harakatlarining majmui. Bu harakat muammoni hal qilish yoki maqsadni
o'zgartirish sohasida jamoaning maqsadi, dasturi va faoliyatining usullarini tanlashdan
iborat.
Zamonaviy boshqaruvning turlanishi bashoratlash va ilmiy oldindan ko’ra bilish
jarayonlaridan iborat asoslarga tayangan holda, taraqqiyotning boshqalarga nisbatan
ilgarilab boruvchi texnologiyalaridan foydalanib boshqaruv tizimlarining majmuali
rivojlanishiga ega bo’lishi kerak.Har qanday tizimlarni (ob’ektlarni) samarali boshqarish
inson faoliyatining turli sohalarida qo’llaniladi. Shuning uchun ham, bugungi kunda bu
faoliyatda uning sub’ektini oldindan ko’ra bilmaslik, maqsadga yetish va erishishdagi
katta to’siqlarga uchratadi. «Boshqarish – oldindan ko’ra bilish» degan gap turli
yo’nalishlardagi mutaxassislarning faoliyatiga taalluqli hisoblanadi va mazmuni jihatidan
ancha kattalikdagi miqdorlarni tashkil qiladi. Qaror yuzaga kelib chiqqan muammolarga
tashkiliy ta’sirlanish sifatida yakka shaxsning va ijtimoiy guruhlar axloqining universal
shakli hisoblanadi va inson faoliyatidagi mezonlarning maqsadli yo’nalishlarini
tushuntiradi. Qaror-bu harakatga rahbarlik hisoblanib, ko’plab ishlarning rejasi
ko’rinishida rasmiylashtirilgan al`ternativ tanlashdir. Amaliyotda turli-tuman tavsiflarga
ega bo’lgan, juda katta va kichik mazmunlarni mujassamlashtirgan beqiyos miqdorlar-
dagi qarorlar qabul qilinadi. Shu bilan birga, bu beqiyos miqdorlardagi qarorlarni aniq
tasniflash imkonini beruvchi ayrim, umumiy belgilari ham mavjud. Har qanday tashkilot
rahbari tomonidan qabul qilingan qaror nafaqat tashkilot faoliyatining samaradorligini
belgilaydi balki, aynan shu qaror juda katta tezlik bilan rivojlanib borayotgan dunyoda
yashab qolish uchun barqaror tashkilotni boshqarish jarayonida boshqaruv qarorlarining
mazmuni va mohiyati ifodalangan. Qarorlar qabul qilish har qanday boshqaruv
funktsiyasining tarkibiy qismi va axborotlar almashinuvidir. Qarorlarni qabul qilish
zarurati boshqaruvning barcha jarayonlarida yuzaga kelib chiqadi va boshqaruv faoliyatida

qatnashuvchilarning barchasi bilan bog’langan. Shuning uchun ham Qaror – bir qancha
variantlarning tahlili natijasida tashkilotlar, hududlar, viloyatlar, davlatlar rahbarlari
tomonidan oldindan qabul qilgan tadbirlari, iqtisodiy resurslar va omillarning borligini
hisobga oladi va maqsadli xulosalarga tayanadi. Boshqaruv haqidagi zamonaviy fan va u
bilan birga boshqaruv qarorlari nazariyasi zamonaviy tushunchadagi tashkilotlarning kelib
chiqishi bilan yuzaga chiqdi. Boshqaruv haqidagi zamonaviy fan va boshqaruv qarorlari
nazariyasi tashkiliy qarorlar va boshqaruv qarorlari tadqiqotlari bilan ko’proq
shug’ullanadi. Tashkilotni boshqarishning umumiy tizimi keltirildi. Tashkiliy qarorlar –
tashkiliy vazifalarni yechishda rahbarning boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishi
jarayonlari haqidagi qarorlarini aniq belgilay olishi hisoblanadi. Tashkiliy qarorlar
qo’yilgan maqsad tomon harakatlanishni boshlaydi.
Boshqaruv qarorlari – maqsadga erishish dasturi va holatlarning tahliliga asoslangan
boshqaruv ob’ektiga tanlangan ko’rsatmaning maqsadli yo’nalishli ta’siridir. Boshqaruv
qarorlarining ob’ektlari tashkilotning quyidagi faoliyati turlari hisoblanadi:
• tashkilotning texnik rivojlanishi;
• asosiy va yordamchi ishlab chiqarishni tashkil qilish;
• iqtisodiy va moliyaviy rivojlanish;
• oylik maosh va mukofotlarni tashkil qilish;
• ijtimoiy rivojlanish;
• hisob-kitob bo’limi faoliyati;
• kadrlar ta’minoti va boshqa faoliyat turlari.
Yuqorida qayd qilinganidek, boshqaruv qarorlarini turli belgilar bo’yicha tasniflash
mumkin. Masalan:
1. Boshqaruv vaqtlari bo’yicha (strategik, taktik, operativ);
2. Boshqaruvga duch keladigan jarayonlarning mazmunlari bo’yicha (ijtimoiy, iqtisodiy,
texnik va boshq..);
3. Personallarning qatnashuvi darajalari bo’yicha (yakka,
korporativli). Uchinchi belgi – personallarning qatnashuvi darajalari.

Muammo – bu boshqaruv tizimlaridagi aniq va bashorat parametrlaridagi
ko’rsatkichlarning boshqaruv maqsadlariga mos kelmay qolishidan yuzaga chiqadi.
Muammoli vaziyatlarning kelib chiqishiga uchta sababni ko’rsatish mumkin:
• aniq parametrlarning maqsadli parametrlardan og’ishi;
• tezkor tadbirlar qabul qilinmasa, kelgusida bu og’ishlarning yana yuzaga chiqishi;
• boshqaruv maqsadlaridagi o’zgarishlar.
Shuningdek, mutaxassislarning tadqiqotlari bo’yicha muammoning turli tiplari ham
mavjud. Ushbu tiplardan boshqaruv qarorlari uchun G.Saymon taklif qilgan tasnif ko’proq
qulayliklarga va aniqliklarga ega degan xulosalar ustuvor hisoblanadi. G.Saymon bo’yicha
barcha muammolar quyidagi uchta sinfga bo’linadi:
1. Yaxshi shakllangan yoki miqdorli shakllangan muammolar. Ularda mavjudlik va biri-
biri bilan bog’langanlik sonlarda yoki belgilarda namoyon bo’lib turadi ya’ni sonli
baholashda tasvirlangan.
2. Faqat muhim resurslar, belgilar va tavsiflarning taf- silotlarini keltirgan va ularning
o’rtalaridagi bog’liqlik umuman noaniq bo’lgan tarkiblashtirilmagan yoki sifatli
tasvirlangan muammolar.
3. Sifat mazmunlari va sonli elementlari bo’lgan, lekin sifatlar va kam ma’lum bo’lgan va
muammoning noaniq tomonlari ustuvorlik an’analariga ega bo’lgan kuchsiz
tarkiblashtirilgan yoki aralash muammolar.
Qarorlari rejali, me’yorli,texnologik, hisobli va analitik axbo- rotlarga asoslanadi.
Boshqaruv qarorlarining natijalarini baholash va ularning bajarilishiga javobgarlik ichki
hisobotlar ma’lumotlari bo’yicha tekshiriladi. O’ziga mansub usullar yordamida amalga
oshirilgan analitik hisoblar rejalashtirish va tashkilotni istiqbolda rivojlan- tirishni
muvofiqlashtirish uchun qo’llaniladi. Qabul qilinadigan qaror joriy va bashoratlangan
axborotlarga, kelib chiqadigan oqibatlarni oldindan ko’ra bilishni hisobga olgan,
qarorlarga ta’sir qiladigan barcha omillarning tahlilining to’g’riligiga asoslanishi kerak.
Ishlanmalarning texnologiyalari va boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun boshqaruv
qarorlarini axborotli ta’minlashning tamoyilli talablarini shakllantirish zarur. Boshqaruv
qarorlarini qabul qilish uchun zaruriy barcha axborotlarning yig’indisi axborotlar tizimi
deyiladi. Axborotlar tizimi odatda quyidagi tizim osti axborotlaridan tashkil topgan:
• ichki axborotlar;
• tashqi axborotlar;

• dastlabki axborotlarni to’plash;
Birinchi ma’lumotlar aniq tadqiqot qilinadigan muammolar yoki savollarni yechish uchun
hozirgina olingan axborotlarni nazarda tutadi. Birinchi axborotlarni to’plashning asosiy
usullari sifatida quyidagilarni ajratish mumkin:
1. Tarkiblashtirilgan va tarkiblashtirilmagan;
2. Yashirin va ochiq;
3. Shaxsiy (intervyu) va shaxsli emas (anketalar, kompyu terlar);
Birinchi ma’lumotlarni to’plashdan oldin axborotlarni to’plashda foydalaniladigan
tarkib yoki rejani ishlab chiqish.
2.2 Boshqaruv reglamentini tashkil etishda axloqiy tamoyillarining o’rni.
Reglament - fransuz tilidan olingan bo'lib, davlat organlari, korxona va tashkilotlar
faoliyati tartibini belgilaydigan hamda majlis va konferensiyalar o'tkazish tartib qoidalari
yig'indisi ma'nosini bildiradi.
Boshqaruv reglamentatsiyasi esa - boshqaruvni tartibga solish, ishlab chiqarish
munosabatlarini muvofiqlashtirish, faoliyat turlarini taqsimlash, mehnat vaqtini va
davomiyligini belgilash, mutaxassislarni tajriba va malakalariga qarab joy-joyiga qo'yish,
rag'batlantirish, javobgarlik hamda mas'uliyatni belgilash kabi yaxlit tizimni tashkil etish
masalalarini qamrab oladi. Aksincha, boshqaruv reglamentatsiyasi mehnat faoliyatini
tashkil etish madaniyati demakdir. Ya'ni, korxona, muassasa va tashkilotlarning bir
maromda samarali ish faoliyatini tashkil etish kafolatidir. Boshqaruvning muntazam va
izchil idora qilish hamda tashkiliy tizimini shakllantiradi. Bunday tizimda jamoa yaxlit
maqsad yo'lida hamkorlik qilish, manfaatlarini uyg'unlashtirishga qaratilgan mehnat
faoliyatini tashkil etadi. Boshqaruv reglamentatsiyasiga amal qilinmagan boshqaruvda
boshboshdoqlik, o'zboshimchalik (anarxiya) munosabatlari vujudga keladi, ishlab
chiqarish samaradorligi pasayadi, jamoa ittifoqi va hamkorligi buziladi, guruhbozlik,
o'zibo larchilik va boshqa g'ayriaxloqiy illatlar ortadi. Shundan kelib chiqib, bugungiʻ
kunda "ijro etuvchi hokimiyat organlari va ular rahbarlarining aniq vazifalari (funksiyalari,
vakolatlari) va javobgarlik sohasini belgilash, har bir vazifa amalga oshirish
mexanizmlarini belgilaydigan, shu jumladan, axborot-tahliliy qo'llab- quvvatlash, strategik
rejalashtirish, loyiha boshqaruvi, tartibga solish funksiyalarini amalga oshirish, davlat
xizmatlari ko'rsatish masalalari bo'yicha ma'muriy tartib- taomillar hamda reglamentlarni
joriy etish"[ O'zbekiston Respublikasi qonun hujjatlari to'plami, 2017 yil 37-son, 979-
modda ] talab etiladi. Boshqaruv reglamentatsiyasini tashkil etish va uning amaliyligini
ta'minlash rahbar va xodimlar o'rtasidagi axloqiy munosabatlarni mustahkamlaydi.

Rivojlangan mamlakatlar korxonalari tajribalaridan ma'lumki, har bir jamoaning ko'p
yillik axloqiy qadriyati, aniqrog'i or-nomusiga, sha'niga aylangan mafkurasi bo'ladi.
Bunday mafkuraviy tamoyillar vatanparvarlikka sodiqlik, milliy g'urur, kuchli tartib va
intizom, adolat, tenglik, insonparvarlik, korxona an'analarini mustahkamlash, ishlab
chiqarish sur'atlarini oshirish, jamoaning farovonligini ta'minlash, uning rivojiga fidoyilik
bilan xizmat qilish kabi g'oyalarda o'z ifodasini topadi. Eng muhimi, ishlab chiqarish
munosabatlarini adolat tamoyillari asosida qurish imkoniyatini beradi. Ro'yobga
oshirilayotgan vazifalarning shaffofligi va oshkoraligini ta'minlaydi, rahbar xodimlar va
mansabdor mas'ul xodimlarning vakolati hamda majburiyat mezonlarini belgilaydi.
Mazkur tamoyillar asosida rahbar jamoaning ma'naviy ruhiyatini, axloqiy qadriyatlarini,
shakllanib kelgan odatlarini o'rganishi barobarida munosabatlar tartibini ishlab chiqishi
tavsiya etiladi. Ta'kidlash lozimki, barcha jamoalarda ham axloqiy qadriyatlar an'ana
sifatida shakllangan deb bo'lmaydi. Ayrim hollarda, ko'proq tanish-bilish, oshna-
og'aynigarchilik, axloqsiz munosabatlar ustuvorlik qilib kelgan bo'lishi mumkinki, bunday
hollarda rahbar axloqiy qadriyatlarni ishlab chiqarish munosabatlariga joriy etish
choralarini ko'rishi lozim bo'ladi. Mavjud holat bilan murosa qilish yoxud unga izn berish
rahbar axloqining zaifligidan dalolat beradi. Axloqiy jihatdan e'tiqodli rahbar, birinchi
o'rinda, jamoaning axloqiy qadriyatlar falsafasini shakllantirishga ahamiyat qaratadi,
mavjudlarini mustahkamlaydi. Jamoada mazkur falsafaga e'tibor bermaslik jamoaning
ma’naviy qiyofasini, uning sha’ni va qadr-qimmatini mavhumlashtirishga olib keladi.
Natijada majburiyat oldidagi mas’uliyat ham nisbiy ko‘rinish kasb etadi. Axloqiy
qadriyatlar falsafasi jamoaning tashkiliy va butun ishlab chiqarish munosabatlarida o‘z
ifodasini topishi kerak. Jumladan, xodimlar uchun shtatlar jadvali asosida belgilangan
huquqlar va imtiyozlarda, o‘zaro manfaatli shartnomalarda namoyon bo‘ladi. Shartnoma
tomonlar uchun majburiyat va mas’uliyat yuklaydi. Bunday mas’uliyat ishchi o‘rinlariga
munosib xodimlarni taklif etish ehtiyojini tug‘diradi, mehnat intizomini mustahkamlaydi.
Shuningdek, ishga qabul qilish, vazifasidan ozod qilish, ish vaqti, dam olish, ma’muriyat
va xodimlarning asosiy vazifalari, rag‘batlantirish va ma’muriy javobgarlikka tortish,
hayfsan e’lon qilish va boshqa muhim umumiy faoliyat tartibotlari boshqaruv reglament
mezonlarini belgilaydi. Xulosa qilib aytganda, boshqaruv reglamentining asosiy
parametrlarining ishlab chiqilishi va uning amaliyligini ta’minlashga erishish jamoada
axloqiy muhitni mustahkamlashga va pirovard natijada ishlab chiqarish salohiyatining
o‘sishiga olib keladi.
Jamoada axloqiy qadriyatlarni joriy qilish deganda, sertakalluf munosabatlar emas, barcha
ishlab chiqarish munosabatlarida insonparvarlik, adolat, tenglik, umummanfaatlar
uyg‘unligi, korxona g‘oyalariga sodiqlik kabi fazilatlar huquqiy jihatdan asoslanishiga va
u amaliy ko‘rinish kasb etishiga erishishga e’tibor qaratiladi. Rivojlanish va yuksalishning
boshqa muqobil yechimi yo‘q. Sobiq sovet tuzumi mohiyatiga singib ketgan va bugun

to‘liq chiqib ketishga hali shoshilmayotgan yolg‘on, ko‘zbo‘yamachilik, va’dabozlik,
ikkiyuzlamachilik, tazyiq o‘tkazish, zo‘ravonlik, tashimachilik kabi illatlar bozor
iqtisodiyoti va demokratik yondashuvlar zamirida istiqbolsizdir.
Boshqaruv reglamenti quyidagi tamoyillarda namoyon etiladi:
- axloqiy qadriyatlar falsafasi;
- attestatsiya o‘tkazish nizomi;
- ichki mehnat tartib-qoidalari;
- bo‘limlar to‘g‘risida nizom;
- rahbar lavozimlar to‘g‘risida instruksiya;
- xodimlar bilan mehnat shartnomalari;
- ish haqi to‘lash nizomi;
- moddiy javobgarlik to‘g‘risida nizom;
- xizmat siri to‘g‘risida nizom
-texnik xavfsizlik to‘g‘risida nizom;
- qaror qabul qilish nizomi;
- majlis olib borish tartibi;
- intizomiy va rag‘batlantirish tartibi
Boshqaruvda xodimlarni rag‘batlantirish va intizomiy choralar qo‘llashning axloqiy
normalari haqida to‘xtalib o‘tsak.Xodimlarga nisbatan rag‘bat va intizomiy choralarni
qo‘llash tartiblari jamoa mehnat faoliyati samaradorligini oshirish, munosabatlar
muvozanatini ta’minlashda nihoyatda muhim ma’naviy-tarbiyaviy vositalardan biri bo‘lib
hisoblanadi. Xodimning ma’naviy dunyosiga va mehnat faoliyatiga salbiy ta’sir etuvchi
xatti harakatlarini cheklamaslik unga izn berish bilan barobar. Ayniqsa, jamoaning
ma’naviy muhitiga ta’sir qilishi bilan ishlab chiqarish samaradorligiga ham putur yetadi.
Shuning uchun rahbar qanday va qaysi holatlarda qanday intizomiy chora ko‘rishi
to‘g‘risidagi tartiblarni Nizom holatida belgilashi, ayni paytda, ish faoliyatida amalda
qo‘llab borishi muhim. Xodimlar ham intizomiy tartiblarning mavjudligi hamda uning
amalda qo‘llanishi to‘g‘risidagi fikrga shubha qilmasligi kerak. Aks holda rahbar
obro‘siga putur yetadi.

Bizning fikrimizcha, rahbar tomonidan xodimlarni rag‘batlantirish tizimini
tashkil etish tartibi quyidagilarda namoyon bo‘ladi:
- jamoa a’zosiga shaxs sifatida qarash;
- adolatli bo‘lish;
- muntazam ravishda har bir a’zoga vaqt ajratish;
- jamoa a’zolarining muvaffaqiyatini tahlil qilish va tegishli kamchiliklarini
ko‘rsatib o‘tish uchun individual uchrashuv tashkil etish;
- har bir jamoa a’zosini qo‘llab-quvvatlash va yo‘naltirish;
- o‘rgatish va rag‘batlantirish;
- me’yorli tanqid bilan maqtovdan foydalanish;
- har birining qobiliyatini va muvaffaqiyatini aniqlash;
- kasbiy o‘sishida zaruriy sharoitlarni yaratib berish;
- jamoaning ishini nazorat qilish va ehtiyojlarini hisobga olish;
- har biriga aniq maqsadni qo‘yish;
- shaxsiy yutuqlarini taqdirlash;
- oldinga intilishi va kasbiy mahoratini taqdirlash;
- vazifalar mas’uliyatlarini to‘g‘ri taqsimlash
har birini teng sharoitlarda baholash lozim.
Intizomiy choralarni qo‘llashda rahbar xodim yo‘l qo‘ygan xatosiga iqror qilinishi va
rahbar tanbehini qabul qilishiga erishishi lozim. Intizomiy chorani shaxsga nisbatan
emas, shaxsning yo‘l qo‘ygan xatosi yoki xato qilishga olib kelgan omillar bilan bog‘liq
holda ko‘rib chiqish tavsiya etiladi. Aksariyat hollarda rahbarlarning intizomiy chorasi
shaxsiy masala (ko‘rsatib qo‘yish, adabini berib qo‘yish) bilan bog‘lanib ketadi. Natijada
xodim qilgan ishidan pushaymon emas, aksincha yovuz, alamzada muxolifga aylanadi.
Intizomiy chora qo‘llangan xodim ishidan bezimasligi, aksincha, xatosini tuzatishga
imkoniyat yaratayotganini sezishi, ayni paytda, sodir etilgan kamchilik uchun uyalish
holati vujudga kelishi muhim. Eng muhimi, belgilangan jazo rahbar va xodim o‘rtasidagi
muloqotga, ishlab chiqarish natijalariga to‘siq bo‘lmasligi zarur. Yaxshi rahbar o‘z
xodimlarini doimo himoya qiladi, ular to‘g‘risida qayg‘uradi.

Ayrim salbiy nuqsonlarga, tajribasizligi oqibatida yo‘l qo‘ygan kamchiliklariga ha
deganda tanbeh berish, boz ustiga chora belgilash rahbarga noloyiqdir . O‘z vaqtida Amir
Temur bobomiz aytganlaridek: “Birini ko‘rib ko‘rmaslikka, birini bilib bilmaslikka
oldim”[Temur tuzuklari. 1996. 36]. Ya’ni, xodimlarga o‘z xatti-harakatini tuzatish
imkoniyatini ham berish kerak. Vaqt-bevaqt ularni izza qilish, kamchiliklarini yuziga
solish axloqiy munosabatlarga putur yetkazadi. Shuning uchun rahbar intizomiy chora
qo‘llash vositalarini o‘z o‘rnida va o‘z vaqtida ishlatishi jamoa uyg‘unligini ta’minlashga
xizmat qiladi. Intizomiy choralarni qo‘llash – bu rahbar faoliyatining amaliy natijasi,
nuqson va kamchilikliklarni aniqlashi, munosabat bildirishi, xodimlar faoliyatini nazorat
qilishi, ta’sir o‘tkazish darajasi, talab qilishi, rejalashtirish, ma’lum vazifalarni belgilashi,
jamoani safarbar qilishi kabi maqsadlarni qamrab oladi. Rahbar o‘z faoliyatida intizomiy
choralar qo‘llashning ikki xil turini tanlaydi. Ya’ni, ma’muriy va axloqiy. Ma’muriy
chora ishdagi kamchiliklarni aniqlashga, ularning yechimini axtarishga qaratiladi.
Axloqiy tanqid – aybdorga qaratilgan tanbeh berish. Albatta, qo‘llanilgan choralar,
birinchi navbatda, asoslangan bo‘lishi lozim va u jazoga yoki afv etishga qaratiladi. Afv
etish holatlari kamchiliklar muntazam bo‘lmagan hollarda qo‘llaniladi. Jazoga qaratilgan
chora muntazam ravishda yo‘l quyilayotgan faoliyatdagi kamchilikka nisbatan
ishlatiladi. Choralar mazmuni hodisa va voqealarning mohiyati bilan o‘zgarib borishi
zarur. U yoki bu tanqidni bildirishdan oldin, nega xodim shunday kamchilikka yo‘l
qo‘yganini sababini aniqlash lozim. Choralar shaxsga emas, uning faoliyatiga nisbatan
ishlatilishi kerak. Chunki tanqid nafaqat bunyod qiladi, balki ijobi munosabatlarni izdan
chiqarishi, mavjud qadriyatlarni mutlaqo buzishi ham mumkin. Shuning uchun
tanqidning axloqiy me’yorini belgilash rahbar uchun nihoyatda muhim vazifa.
Qo‘llanilgan chora faqat ob’ektiv, aniq maqsadga qaratilgan bo‘lsa, ijobiy samarasini
beradi. Xizmat etikasi doirasida axloqiy jihatdan o‘ziga va o‘zgalarga talabchan bo‘lish
eng murakkab muammolardan biri hisoblanadi. Masalan, to‘g‘ri tanqid qilish va uni
to‘g‘ri qabul qilish yondashuvlarida namoyon bo‘ladi. Ayniqsa, davlat xizmatida tanqid
ishlatmaslikning iloji yo‘q. Shunday ekan, tanqidni to‘g‘ri tashkil etish ham tegishli
normalardan xabardor bo‘lishni talab qiladi. Zero, og‘riqsiz tanqid bo‘lmaydi, u
muammoli vaziyatlarni yechishning bir shakli. Qanday shaklda va kim tomonidan tanqid
qilinayotganidan qat’i nazar, uni to‘g‘ri qabul qilishga o‘rganish lozim. Bundan ham
yaxshi ishlashim mumkin edi, degan xulosa chiqarish zarur. Tanqid rahbarning ma’lum
vaziyatga nisbatan munosabatini va tavsiyalarini aniqlash imkoniyatini beradi. O‘zaro
munosabatlarda hurmat va kasbiy mazmun bilan odamlarning qabul qilish darajasini
hisobga olgan holda tanqid qilish lozim. Bunday vaziyatlarda xatoni aniqlash, tushunish
va undan ijobiy xulosalar chiqarish muhim. Tanqid jamoada vaziyatni keskinlashtirishi
yoki aksincha, malakaviy faoliyatning ayrim qirralarini takomillashtirishga, xodimlarning
ijro intizomini mustahkamlashga ham xizmat qiladi.

Tanqid grek tilida muhokama, tahlil qilish, chora ko‘rish kabi tushunchalarni beradi.
Tanqid ko‘p tarmoqli bo‘lib, rahbar xodimni, teng-tengini yoki xodim rahbarni tanqid
qilishi mumkin. Kasbiy faoliyat davomida xodimlarning tanqidiy fikrlarni bildirish
ehtiyoji tug‘iladi – bu tabiiy hol. Mutaxassislar ish davomida yoki ma’lum murosaga
erishguniga qadar bir-birlarini tanqid qiladi. Shunday qilib, bu jarayonlarda tanqid
ob’ektiv va sub’ektiv xususiyatlar kasb etadi. Ob’ektiv tanqid – belgilangan vazifalar
ijrosi ta’minlanmagan holatlarda, u yoki bu topshiriqni vaqtida bajara olmaganda va yana
boshqa ish bilan bog‘liq kamchiliklarga yo‘l qo‘yilganda tanqid ob’ektiv tarzda bildiriladi.
Va bunday tanqidiy munosabat o‘rinli bo‘lgani uchun shaxsning hamiyatiga tegmaydi.
Sub’ektiv tanqid – bu ham aslida shu kamchiliklar oqibatida namoyon bo‘lsa-da, lekin
uning zaminida shaxsni izza qilish, ma’lum shaxsiy manfaatlar yo‘lida kamsitish
holatlarining mavjudligi bilan belgilanadi. Ko‘rib turganimizdek, tanqid kishilar
faoliyatiga ta’sir qiladigan murakkab psixologik jarayon.
2.3 Biznes tarkibini o’zgartirish bo’yicha qarorlar qabul qilishda
boshqaruv samaradorligini baholash .
Korxonalarda biznes tarkibini o‘zgartirish bo‘yicha oqilona boshqaruv qarorlari qabul
qilish boshqaruv tizimi samaradorligini tahlil qilishga bevosita bog‘liq. Bozor
munosabatlari sharoitida xo‘jalik yurituvchi sub’ektlar boshqaruvi samaradorligini
oshirish mamlakat iqtisodiyotini istiqbolli rivojlantirishning muhim omili hisoblanadi.
Mazkur holatda korxonalarning moliyaviy-xo‘jalik faoliyati ichki va tashqi omillar
ta’sirida takomillashadi. Ular oldiga o‘z faoliyatlarini bozor tamoyillaridan kelib chiqqan
holda tashkil etish talabi qo‘yiladi. Bu kabi talablar korxonalarga xaridorlar ehtiyojlarini
optimal darajada qondirish, sifatli va raqobatbardosh mahsulotlar tayyorlashni yo‘lga
qo‘yish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga yo‘naltirilgan hamda tashqi muhit
o‘zgarishlariga moslashuvchan boshqaruv tizimini vujudga keltirishni taqozo etadi. Ishlab
chiqarish samaradorligini ta’minlashda boshqaruv samaradorligi alohida o‘rin egallaydi,
chunki har bir iqtisodiy tizim va jarayon samarali boshqarishni talab qiladi. Iqtisodiyotning
boshqarish samaradorligi deyilganda, avvalombor, boshqarish jarayonining natijaviyligi
tushuniladi. Agar korxona boshqaruv faoliyatining natijaviyligi xodimlar faoliyatining
pirovard natijaviyligi bilan to‘g‘ri kelsa, boshqarishda murakkab, ko‘p qirrali ob’ektni
baholash bo‘yicha to‘liq (umumiy) yoki shaklan samaradorlik yuzaga keladi. Korxonada
boshqaruv samaradorligining turlari samaradorlik ijtimoiy-iqtisodiy kategoriya sifatida
boshqaruvning barcha tomonlarini qamrab oladi va iqtisodiy, tashkiliy, marketing hamda
boshqa munosabatlarni ifodalaydi. Boshqaruv samaradorligi boshqaruvning o‘ziga emas,
balki ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga xizmat qilishi zarur. Bu holat boshqaruv
va ishlab chiqarishni bir-biridan ajratib bo‘lmasligi, biroq bu yaxlitlikda ishlab chiqarish
ustuvor hisoblanishi lozimligi bilan izohlanadi. Ikkinchidan, bozor iqtisodiyotiga o‘tish
faqat ishlab chiqarishni emas, balki korxona faoliyatining boshqa jihatlari, xususan,

bozorlarni o‘rganish, xodimlar va moliyani boshqarish kabilarning samaradorligini
oshirishni ham talab etadi. Shu sababali, boshqaruv samaradorligi deganda pirovard
natijada ob’ektni yaxlit tizim sifatida oqilona faoliyat ko‘rsatishi va uning rivojlanishini
ta’minlaydigan boshqarishni tushunish zarur. Korxona boshqaruvi samaradorligini
ta’minlashda uning uslubiy jihatdan mezon va ko‘rsatkichlari aniqlanishi alohida
ahamiyatga ega. Bu ko‘rsatkichlarni aniqlash uchun boshqaruv tizimi samaradorligining
tahlilini o‘tkazish lozim. Chunki o‘tkaziladigan tahlil qanchalik chuqur va sifatli bo‘lsa,
boshqaruv samaradorligining ob’ektiv baholanishiga shunchalik ijobiy ta’sir ko‘rsatadi.
Mazkur tahlil jarayonida aniqlangan mezon va ko‘rsatkichlardan foydalanib boshqaruv
samaradorligiga baho beriladi.
I-blok - korxonaning ta’minot tahlili (kadrlar, moddiy, texnik, axborot va h.k.);
II-blok - boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi va boshqaruv jarayonlari tahlili;
III-blok - ishlab chiqarish bo‘linmalari va hisob tizimi holati tahlili.
Ushbu tahlil bloklari o‘rtasidagi mutanosiblikni ta’minlash boshqaruv tizimi samaradorligi
tahlilini sifatli va ishonchli o‘tkazishni ta’minlaydi. Shuni ta’kidlash zarurki, muayyan
ob’ektning boshqaruv samaradorligiga baho berayotganda uning o‘ziga xos xususiyatlari
inobatga olinishi zarur. Qishloq xo‘jaligi tarmog‘iga tegishli xo‘jalik yurituvchi
sub’ektlarda ishlab chiqarishning o‘ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat:
sub’ektlarning strategik ahamiyatga molik ekanligi; ishlab chiqarishda qishloq xo‘jaligi va
sanoat tarmog‘i xususiyatlarining uyg‘unlashganligi. Jumladan, sanoat ishlab chiqarishida
mahsulot tannarxining asosiy qismini xomashyo tashkil etadi ya’ni bunda material sig‘imi
yuqori; qishloq xo‘jalik korxonalari ishlab chiqarishiga tabiiy iqlim omillarining bevosita
ta’sir etishi. Bundan tashqari, xo‘jalik yurituvchi sub’ektlarda boshqaruv samaradorligini
haqqoniy baholash quyidagi tamoyillarni hisobga olishni taqozo qiladi: tezkorlik hamda
boshqaruv jarayoni maqsad va vazifalarini bozor iqtisodiyoti talablarini e’tiborga olgan
holda amalga oshirish; foydalilik va boshqaruvning tashkiliyligi ya’ni ishlab chiqarish
hamda korxona boshqaruvining o‘zaro muvofiqligini ta’minlash; tejamkorlik yoki
natijaviylik ya’ni boshqaruvni imkon darajada kam mehnat, moddiy va moliyaviy
xarajatlar sarflash orqali tashkil etish. Yuqoridagilarga asoslanib xo‘jalik yurituvchi
sub’ektlar boshqaruvi samaradorligi mezonlarini quyidagicha ifodalash mumkin:
Ishlab chiqarishning yuqori darajadagi samaradorligi;
bozordagi ulushning ortishi;
xarajatlar darajasi;
tashqi muhit bilan o‘zaro aloqadorlik darajasi;

boshqaruv qarorlari qabul qilishning to‘g‘riligi va tezligi;
tizimning o‘z-o‘zini tartiblash va tashkil etish imkoniyati.
Bu mezonlardan kelib chiqib boshqaruv samaradorligini baholovchi ko‘rsatkichlar tizimini
quyidagicha asoslash mumkin. Ushbu ko‘rsatkichlar xo‘jalik yurituvchi sub’ektning
nafaqat ichki samaradorligi, balki tashqi samaradorligini ham o‘zida aks ettiradi. Biznesni
markazlashtirilmagan holda boshqarish yirik korxonalarda boshqaruvni kichik va o‘rta
biznes sub’ektlari boshqaruvi kabi tashkil etishni anglatadi. Boshqaruv tizimini bunday
tartibda shakllantirishning afzalligi yirik korxonalarning daromadi yuqoriligi va ularni
ishsizlik darajasini pasaytirishga ko‘maklashishi bilan ifodalanadi. Biznesni amalga
oshiruvchi shaxs biznes sub’ekti yoki biznesmen deb ataladi. Biznes xo‘jalik yurituvchi
sub’ektlarda ishlab chiqarish jarayonini tashkil etish, jumladan, mahsulotlar ishlab
chiqarish, ishlar bajarish, xizmatlar ko‘rsatishdan iborat faoliyat majmuini ifodalaydi.
Iqtisodiyotda kichik va o‘rta biznesni rivojlantirish asosiy masalalardan biri hisoblanadi.
Kichik va o‘rta biznesni davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlanishi har bir mamlakatdagi
mavjud iqtisodiy, ijtimoiy va siyosiy muhitga bog‘liq bo‘ladi. Hozirgi paytgacha
respublikamizda kichik va o‘rta biznesni istiqbolli rivojlantirish borasida ko‘pgina amaliy
ishlar qilindi, jumladan uni bevosita qo‘llab-quvvatlovchi quyidagi maxsus qo‘mita va
kengashlar tashkil etildi:
O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi islohotlar va investitsiyalar bo‘yicha
idoralararo muvofiqlashtiruvchi kengash;
Oliy Majlisning iqtisodiy islohotlar va tadbirkorlik bo‘yicha qo‘mitasi;
O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining restruk-turizatsiya xususiylashtirish
qo‘mitasi;
Davlat mulkini boshqarish va tadbirkorlikni qo‘llab-quvvatlash qo‘mitasi va h.k.
Ushbu davlat organlarining muhim vazifasi kichik va o‘rta biznes sub’ektlarini davlat
tomonidan qo‘llab-quvvatlash hamda rag‘batlantirish dasturini ishlab chiqish va amalga
oshirish bo‘yicha chora-tadbirlar ko‘rish hisoblanadi. Shuningdek, mahalliy organlar,
hokimliklar ham o‘z hududiy xususiyatlariga asoslangan holda, kichik va o‘rta biznes
sub’ektlarini rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqib, amalga oshiradilar.
Mamlakatimizda kichik va o‘rta biznes sub’ektlarini huquqiy jihatdan himoya qilish
maqsadida «Korxonalar to‘g‘risida», «Mulkchilik to‘g‘risida», «Kichik va xususiy
tadbirkorlikning rivojlanishini rag‘batlantirish to‘g‘risida»gi O‘zbekiston Respublikasi
Qonunlari hamda «Xususiy tadbirkorlik to‘g‘risida»gi Nizom qabul qilindi.

Kichik va o‘rta biznes (KO‘B) sub’ektlarini hukumat tomonidan qo‘llab-quvvatlashning
asosiy jihatlari quyidagilardan iborat:
KO‘Blarni rivojlantirishning huquqiy asoslarini takomillashtirish;
KO‘Blarda zamonaviy, rag‘batlantiruvchi boshqaruv tuzilma-sini barpo qilish;
KO‘Blarga moddiy-texnika bazani shakllantirishda yordam berish;
KO‘Blarni ishonchli axborot manbalari bilan ta’minlash.
Ushbu me’yoriy hujjatlar respublikamiz iqtisodiyotida markazlashtirilma-gan boshqaruvni
yo‘lga qo‘yish, bu jarayonda kichik va o‘rta biznes korxonalarining ahamiyatini oshirishga
xizmat qiladi. Ishlab chiqarishni markazlashtirilmagan holda boshqarishning muhim sharti
iqtisodiyotda yangi ishlab chiqarish birliklarini vujudga keltirish hisoblanadi. Bunda
xo‘jalik yurituvchi sub’ektlar yuridik jihatdan mustaqil yoki mustaqil bo‘lmasligi mumkin.
Biznesni markazlashtirilmagan holda boshqarish zaruriyati korxona iqtisodiy nochorlik
holatiga tushib qolganda ya’ni uning kreditorlar oldidagi o‘z majburiyatlarini belgilangan
muddatlarda bajara olmaslik hollarida ham yuzaga keladi.
Korxonalarda boshqarishning mazkur tartibini samarali joriy etish ularda buxgalteriya
hisobi tizimini takomillashtirishga bevosita bog‘liq. Bunda korxonaning hisob tizimini
xarajatlar va javobgarlik markazlari ustidan hamda rejalashtirilgan ko‘rsatkichlardan
chetlanishlar bo‘yicha tezkor nazorat o‘rnatish, shuningdek, bo‘linmalar o‘rtasida transfert
baholarni to‘g‘ri shakllantirish, ular moliyaviy-xo‘jalik faoliyatini batafsil aks ettiradigan
segmentar hisobotlarni tuzishga imkon berishi talab qilinadi.

Xulosa
Xulosa qilib shuni aytishmiz mumkinki, biror kishi qaror qabul qilganda, unga
turli omillar ta'sir qiladi. Ushbu omillarning ba'zilari ko'rinadigan va aniq
bo'lishi mumkin, boshqalari esa ko'rinmas va aniqlash qiyin bo'lishi mumkin.
Jumladan, axborot va bilim qaror qabul qilishga ta'sir qiluvchi eng muhim
omillardan biri hisoblanadi. Biror kishi ko'rib chiqilayotgan mavzu bo'yicha
keng bilimga ega bo'lsa, u o'ylangan va to'g'ri qaror qabul qila oladi.
Qadriyatlar va tamoyillar qaror qabul qilish jarayonida muhim rol o'ynaydi.
Inson o'zining shaxsiy qadriyatlari va tamoyillariga mos keladigan qarorlar
qabul qilishga intiladi. Qaror qabul qilishda his-tuyg'ular va his-tuyg'ularning
ta'sirini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Hissiyotlar qaror qabul qilish uchun turtki
bo'lishi mumkin yoki ular sizni xabardor qaror qabul qilishingizga xalaqit
berishi mumkin. Qaror qabul qilishda insonga ijtimoiy omillar kuchli ta'sir
ko'rsatishi mumkin. Oila, do'stlar yoki jamiyatning bosimi uning qarorlariga
sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Ijtimoiy ko'rsatmalar va umidlar qaror qabul
qilishga salbiy ta'sir ko'rsatadigan bosimga olib kelishi mumkin yoki ular
tajribali va ishonchli odamlardan kelgan bo'lsa, yordam berishi mumkin. Vaqt
va sharoitlar qaror qabul qilish jarayonida hal qiluvchi omillardir. Xavfsizlik
xavfi yoki investitsiya imkoniyati kabi ba'zi holatlar tufayli odam tezda qaror
qabul qilishi kerak bo'lishi mumkin. Aksincha, agar hozir ushlab turish va
kutish eng yaxshisi bo'lsa, odam muayyan qaror qabul qilishni kechiktirishi
kerak bo'lishi mumkin.

Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati.
1. Raxmonov Sh. Ilmiy-texnik muammo (masala), uni aniqlash,
o’rganish va birlamchi gipotezani surish. Mma’ruza.[electron hujjat]
http://staff.tiiame .uz/ storage/users/489/presentations.pdf
2. 2.Юлдошев Н.К., Юсупов С.Ш., Захидов Г.Э. Менежмент
асослари ва бизнес режа. 2017 224 b .
3. Шарифхўжаев М., Абдуллаев Ю. Менежмент. 2001 372 b.
4. Пардаев А.Х., П ардаева З.А. Бошкарув хисоби фанидан масалар
туплами ва изохди лутат. / Уклв к;улланма. - Т Т ЕСИ, 2010. - 164 6
5. Хасанов Б.А., Х аш имов А.А. Бошкарув хисоби. Дарслик /Б.А.
Хасанов, А.А. Хашимов - Тошкент. "IQTISOD MOLIYA". 2005 -308 6
6. Пардаев А.Х., Пардаев Б.Х. Боищарув хисоби. - Т., Гафур Гулом
номидаги нашриёт-матбаа ижодий уйи, 2008 й. - 252 б.
Internet saytlar
www.stat.uz
www.mineconomy.uz
www.mift.uz
www.google.ru
www.ziyonet.uz
www.tsue.uz

Sotib olish