Dokument ma'lumotlari

Narxi 25000UZS
Hajmi 75.3KB
Xaridlar 0
Yuklab olingan sana 09 Yanvar 2026
Kengaytma docx
Bo'lim Kurs ishlari
Fan Psixologiya

Sotuvchi

Farshed Begimov

Ro'yxatga olish sanasi 06 Dekabr 2025

0 Sotish

Kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillar

Sotib olish
O’ZBEKISTON RESPUBLIKASI FAN VA INNOVATSIYALAR VAZIRLIGI BUXORO DAVLAT UNIVERSITETI PSIXOLOGIYA KAFEDRASI 60310900 – AMALIY PSIXOLOGIYA TA’LIM YO’NALISHI “BOSHQARUV PSIXOLOGIYASI” FANIDAN “KADRLAR FAOLIYATINI BAHOLASHDA PSIXOLOGIK OMILLAR ” MAVZUSIDAGI KURS ISHI Bajaruvchi: 4 _______________________________ Ilmiy rahbar: _____________________ Kurs ishi psixologiya kafedrasida bajarildi. Kafedra mudiri:Kurs ishi himoya qilingan sana ____________ Kurs ishi bahosi _______ Komissiya raisi: _________________________ A’zolari: _________________________ _________________________ _________________________ Buxoro 2025 MUNDARIJA: I BOB. BOSHQARUV JARAYONIDA KADRLAR FAOLIYATINI BAHOLASHNING NAZARIY ASOSLARI 1.1. Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi 1.2. Kadrlar faoliyatini baholashning psixologik va boshqaruv usullari 1.3. Rahbar shaxsining psixologik xususiyatlari va baholash jarayoniga ta’siri II BOB. KADRLAR FAOLIYATINI BAHOLASHDA PSIXOLOGIK OMILLARNING AMALIY TAHLILI 2.1. Shaxs motivatsiyasi va kasbiy qoniqishning mehnat samaradorligiga ta’siri 2.2. Jamoada ijtimoiy-psixologik muhit va uning baholash natijalariga ta’siri 2.3. Stress, emotsional holat va qaror qabul qilish jarayonining psixologik jihatlari XULOSA KIRISH. Hozirgi globallashuv va bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilot va muassasalarning samarali faoliyati ko‘p jihatdan inson resurslarini to‘g‘ri boshqarish va baholash tizimiga bog‘liqdir. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida nafaqat iqtisodiy va tashkiliy omillar, balki psixologik omillar ham muhim ahamiyat kasb etadi . PAGE \* MERGEFORMAT2 Ayniqsa, boshqaruv psixologiyasi fanida xodimlarning shaxsiy xususiyatlari, motivatsiyasi, emotsional holati, jamoa bilan o‘zaro munosabatlari va rahbarlik uslublarining mehnat samaradorligiga ta’siri chuqur o‘rganiladi. Kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillarni hisobga olish rahbarlarga xodimlarning imkoniyatlarini to‘g‘ri aniqlash, ularning kasbiy rivojlanishini qo‘llab-quvvatlash va boshqaruv qarorlarini samarali qabul qilish imkonini beradi. Shu bois bugungi kunda boshqaruv jarayonida psixologik yondashuvlarga asoslangan baholash tizimlarini joriy etish dolzarb masalalardan biri hisoblanadi. Zamonaviy jamiyat taraqqiyoti va ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlarning murakkablashuvi boshqaruv tizimlariga nisbatan qo‘yiladigan talablarni yanada oshirmoqda. Bugungi kunda tashkilot va muassasalarning raqobatbardoshligi, barqaror rivojlanishi hamda samarali faoliyati asosan inson omiliga, ya’ni kadrlar salohiyati va ularning mehnat faoliyatini to‘g‘ri tashkil etish hamda baholashga bog‘liqdir. Shu sababli boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash masalasi nafaqat iqtisodiy va tashkiliy jihatdan, balki psixologik nuqtayi nazardan ham chuqur o‘rganishni talab etadi. Boshqaruv psixologiyasi fani inson xulq-atvori, shaxslararo munosabatlar, rahbar va xodim o‘rtasidagi o‘zaro ta’sir, motivatsiya, emotsional holat hamda ijtimoiy-psixologik muhit kabi jarayonlarni boshqaruv faoliyati bilan uzviy bog‘liq holda o‘rganadi. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida ushbu psixologik omillarni hisobga olish rahbarlarga xodimlarning real imkoniyatlarini aniqlash, ularning kuchli va zaif tomonlarini to‘g‘ri baholash hamda samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish imkonini beradi. Amaliyot shuni ko‘rsatadiki, faqatgina mehnat natijalariga yoki rasmiy ko‘rsatkichlarga asoslangan baholash tizimlari ko‘p hollarda xodim shaxsining ichki imkoniyatlarini to‘liq ochib bera olmaydi. Xodimning motivatsiyasi, kasbiy qoniqishi, stressga chidamliligi, jamoa bilan moslashuvi va emotsional holati uning mehnat samaradorligiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Shu bois kadrlar faoliyatini baholashda psixologik yondashuvlardan foydalanish boshqaruv samaradorligini oshirishda muhim omil hisoblanadi. Mazkur mavzuning dolzarbligi shundaki, hozirgi davrda ko‘plab tashkilotlarda kadrlar bilan ishlash jarayonida psixologik omillarga yetarlicha e’tibor PAGE \* MERGEFORMAT2 qaratilmayapti. Bu esa xodimlar o‘rtasida motivatsiyaning pasayishi, jamoada ijtimoiy-psixologik muhitning yomonlashuvi, nizolar paydo bo‘lishi va mehnat unumdorligining kamayishiga olib kelmoqda. Boshqaruv psixologiyasi nuqtayi nazaridan kadrlar faoliyatini baholash masalasini o‘rganish ushbu muammolarni bartaraf etishga xizmat qiladi. Kurs ishining maqsadi — boshqaruv psixologiyasi fani doirasida kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillarning o‘rni, ahamiyati va ta’sir mexanizmlarini nazariy hamda amaliy jihatdan tahlil qilishdan iborat. Ushbu maqsadga erishish uchun kurs ishida quyidagi vazifalar belgilandi: boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasining mohiyatini yoritish; kadrlar faoliyatini baholashda qo‘llaniladigan asosiy boshqaruv va psixologik usullarni tahlil qilish; shaxsiy-psixologik xususiyatlarning mehnat faoliyatiga ta’sirini aniqlash; motivatsiya, emotsional holat va stress omillarining baholash natijalariga ta’sirini o‘rganish; jamoada ijtimoiy-psixologik muhit va rahbarlik uslubining kadrlar faoliyatini baholashdagi ahamiyatini ko‘rsatib berish. Kurs ishining obyekti — tashkilot va muassasalarda kadrlar faoliyatini boshqarish va baholash jarayoni. Kurs ishining predmeti — kadrlar faoliyatini baholash jarayonida namoyon bo‘ladigan psixologik omillar va ularning boshqaruv samaradorligiga ta’siridir. PAGE \* MERGEFORMAT2 Kurs ishi kirish , ikki bob , xulosa va foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati dan iborat bo‘lib, unda boshqaruv psixologiyasi nazariyalari asosida kadrlar faoliyatini baholash masalalari yoritilgan, psixologik omillarning ahamiyati tahlil qilingan va tegishli xulosalar chiqarilgan. PAGE \* MERGEFORMAT2 I BOB. BOSHQARUV JARAYONIDA KADRLAR FAOLIYATINI BAHOLASHNING NAZARIY ASOSLARI Zamonaviy boshqaruv tizimida inson omili markaziy o‘rinni egallaydi. Har qanday tashkilot yoki muassasaning muvaffaqiyatli faoliyati, avvalo, unda faoliyat yuritayotgan kadrlarning kasbiy salohiyati, psixologik holati va mehnatga bo‘lgan munosabatiga bog‘liqdir. Shu sababli boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash masalasi nafaqat iqtisodiy yoki tashkiliy jihatdan, balki psixologik nuqtayi nazardan ham dolzarb ahamiyat kasb etadi. Boshqaruv psixologiyasi fanida kadrlar faoliyatini baholash inson xulq-atvori, shaxsiy xususiyatlari, motivatsiyasi, ehtiyojlari va ijtimoiy munosabatlari bilan uzviy bog‘liq holda o‘rganiladi. Xodimning mehnat faoliyati faqat uning bilim va ko‘nikmalari bilan belgilanmaydi, balki ruhiy holati, emotsional barqarorligi, jamoaga moslashuvi va rahbar bilan munosabatlari orqali ham shakllanadi. Shuning uchun kadrlar faoliyatini baholash jarayonida psixologik omillarni e’tiborga olish boshqaruv samaradorligini oshirishning muhim sharti hisoblanadi. An’anaviy boshqaruv yondashuvlarida kadrlar faoliyatini baholash asosan ish natijalari, ishlab chiqarish ko‘rsatkichlari va mehnat intizomi bilan cheklangan. Biroq bunday yondashuv xodim shaxsining ichki imkoniyatlarini to‘liq ochib bera olmaydi. Amaliy tajriba shuni ko‘rsatadiki, bir xil bilim va malakaga ega bo‘lgan xodimlarning mehnat samaradorligi ularning psixologik holatiga qarab keskin farq qilishi mumkin. Bu holat kadrlar faoliyatini baholashda psixologik yondashuvlarning zarurligini yaqqol namoyon etadi. Kadrlar faoliyatini baholashda muhim psixologik omillardan biri — motivatsiya dir. Motivatsiya xodimni faoliyatga undovchi ichki va tashqi omillar majmuasidir. Motivatsiyasi yuqori bo‘lgan xodim o‘z vazifalarini mas’uliyat bilan bajaradi, tashabbus ko‘rsatadi va jamoa rivojiga hissa qo‘shadi. Aksincha, motivatsiyaning pastligi mehnat unumdorligining kamayishiga, befarqlik va kasbiy charchash holatlariga olib keladi. Shu sababli boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash motivatsion omillarni hisobga olgan holda PAGE \* MERGEFORMAT2 amalga oshirilishi lozim. Shuningdek, xodimning emotsional holati ham uning ish faoliyatiga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Stress, xavotir, ichki ziddiyatlar va emotsional zo‘riqish mehnat samaradorligini pasaytiradi, qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi. Boshqaruv psixologiyasida stressni boshqarish va emotsional barqarorlikni ta’minlash kadrlar bilan ishlashning muhim yo‘nalishlaridan biri hisoblanadi. Kadrlar faoliyatini baholashda xodimning emotsional holatini inobatga olish rahbarlarga muammolarni erta aniqlash va ularni bartaraf etish imkonini beradi. Kadrlar faoliyatiga ta’sir etuvchi yana bir muhim omil — shaxsiy-psixologik xususiyatlar dir. Temperament, xarakter, qobiliyatlar, muloqot madaniyati va irodaviy sifatlar xodimning kasbiy faoliyatida muhim rol o‘ynaydi. Masalan, jamoa bilan ishlashni talab qiladigan lavozimlarda muloqotga kirishuvchanlik va ijtimoiy moslashuvchanlik yuqori ahamiyatga ega bo‘lsa, analitik faoliyatda diqqat, sabr-toqat va mantiqiy fikrlash ustuvor hisoblanadi. Shu bois kadrlar faoliyatini baholash individual yondashuv asosida olib borilishi zarur. Boshqaruv jarayonida jamoaning ijtimoiy-psixologik muhiti ham kadrlar faoliyatini baholashda muhim omil sifatida namoyon bo‘ladi. Jamoada sog‘lom psixologik muhit mavjud bo‘lsa, xodimlar o‘rtasida hamkorlik, o‘zaro yordam va ishonch kuchayadi. Bu esa mehnat samaradorligining oshishiga xizmat qiladi. Aksincha, nizolar, ishonchsizlik va adolatsizlik hukm surgan jamoalarda baholash jarayoni salbiy qabul qilinadi va xodimlarda norozilik kayfiyati yuzaga keladi. Rahbar shaxsining psixologik xususiyatlari kadrlar faoliyatini baholash jarayonida alohida ahamiyatga ega. Rahbarning adolatli yondashuvi, emotsional intellekti, muloqot uslubi va boshqaruv madaniyati baholash natijalarining obyektivligiga ta’sir ko‘rsatadi. Boshqaruv psixologiyasida rahbarning xodimlarga nisbatan hurmat va ishonch asosida yondashuvi baholash jarayonini rivojlantiruvchi omil sifatida qaraladi. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida psixologik baholash usullari muhim o‘rin tutadi. Psixologik testlar, so‘rovnomalar, suhbat va kuzatish usullari orqali xodimning kasbiy mosligi, motivatsiya darajasi va shaxsiy xususiyatlari aniqlanadi. Ushbu usullar boshqaruv qarorlarini ilmiy asosda qabul qilishga yordam beradi. Biroq baholash jarayonida subyektivlikka yo‘l qo‘ymaslik PAGE \* MERGEFORMAT2 va etik me’yorlarga rioya qilish muhim hisoblanadi. Zamonaviy boshqaruv tizimlarida kadrlar faoliyatini baholash faqat nazorat vositasi sifatida emas, balki rivojlantiruvchi mexanizm sifatida qaralmoqda. Ya’ni baholash natijalari xodimni jazolash emas, balki uning kasbiy va shaxsiy rivojlanishini qo‘llab- quvvatlashga xizmat qilishi lozim. Bu yondashuv boshqaruv psixologiyasining gumanistik tamoyillariga mos keladi. Zamonaviy boshqaruv tizimida kadrlar faoliyatini baholash tashkilotning samarali ishlashini ta’minlovchi muhim nazariy va amaliy mexanizmlardan biri hisoblanadi. Har qanday tashkilotning muvaffaqiyati, avvalo, unda faoliyat yuritayotgan inson resurslarining kasbiy tayyorgarligi, shaxsiy salohiyati va mehnatga bo‘lgan munosabati bilan belgilanadi. Shu sababli boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash masalasi ilmiy jihatdan asoslangan, tizimli va psixologik yondashuvlarga tayangan holda amalga oshirilishi zarur. Boshqaruv nazariyasida kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv funksiyalaridan biri sifatida qaraladi. U rejalashtirish, tashkil etish, rag‘batlantirish va nazorat jarayonlari bilan uzviy bog‘liq bo‘lib, boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun muhim axborot manbai vazifasini bajaradi. Baholash orqali rahbar xodimlarning mehnat samaradorligini aniqlaydi, ularning kasbiy rivojlanish darajasini baholaydi va kelgusidagi faoliyat yo‘nalishlarini belgilaydi. Shu nuqtayi nazardan, kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv tizimining ajralmas qismi hisoblanadi. Boshqaruv psixologiyasi fanida kadrlar faoliyatini baholash inson omiliga tayangan holda talqin etiladi. Inson mehnat faoliyati nafaqat bilim, ko‘nikma va tajribaga, balki uning psixologik holati, motivatsiyasi, ehtiyojlari va ijtimoiy munosabatlariga ham bog‘liqdir. Shu sababli nazariy jihatdan kadrlar faoliyatini baholash faqat ish natijalari bilan cheklanmasdan, xodim shaxsining ichki psixologik imkoniyatlarini ham qamrab olishi lozim. Ilmiy adabiyotlarda kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi xodimlarning kasbiy faoliyatini belgilangan mezonlar asosida aniqlash, solishtirish va tahlil qilish jarayoni sifatida izohlanadi. Ushbu jarayon boshqaruvda obyektivlik va adolat tamoyillariga asoslanishi zarur. PAGE \* MERGEFORMAT2 Chunki noto‘g‘ri yoki subyektiv baholash xodimlarda norozilik, motivatsiyaning pasayishi va jamoada psixologik muhitning buzilishiga olib kelishi mumkin. Nazariy jihatdan kadrlar faoliyatini baholashning asosiy maqsadi — xodimlarning mavjud imkoniyatlarini aniqlash, ularning mehnat samaradorligini oshirish va tashkilot maqsadlariga erishishga xizmat qilishdir. Bunda baholash jarayoni nazorat qilish vositasi sifatida emas, balki rivojlantiruvchi mexanizm sifatida talqin etiladi. Ya’ni baholash natijalari xodimni jazolash emas, balki uning kasbiy va shaxsiy rivojlanishini qo‘llab-quvvatlashga qaratilishi kerak. Boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslari inson xulq-atvorini tushuntiruvchi psixologik konsepsiyalarga tayanadi. Motivatsiya nazariyalari, ehtiyojlar ierarxiyasi, shaxs nazariyalari va ijtimoiy-psixologik yondashuvlar ushbu jarayonning ilmiy asosini tashkil etadi. Masalan, motivatsiya nazariyalari xodimning mehnatga bo‘lgan ichki rag‘batlarini tushuntirsa, shaxs nazariyalari individual farqlarni hisobga olish zarurligini asoslab beradi. Kadrlar faoliyatini baholashda shaxsning psixologik xususiyatlari muhim ahamiyatga ega. Temperament, xarakter, qobiliyatlar, irodaviy sifatlar va emotsional barqarorlik xodimning mehnat faoliyatiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Nazariy jihatdan bir xil lavozimda ishlayotgan xodimlarning samaradorligi ularning individual-psixologik xususiyatlariga qarab farqlanishi mumkin. Shu bois boshqaruv jarayonida baholash individual yondashuv asosida amalga oshirilishi zarur. Boshqaruv psixologiyasida jamoaning ijtimoiy-psixologik muhiti ham kadrlar faoliyatini baholashning muhim nazariy omillaridan biri sifatida qaraladi. Jamoada mavjud bo‘lgan munosabatlar tizimi, o‘zaro ishonch darajasi va hamkorlik muhitining mavjudligi xodimlarning ish faoliyatiga ta’sir etadi. Nazariy tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ijobiy psixologik muhitda ishlayotgan xodimlarning mehnat samaradorligi va baholash natijalari yuqori bo‘ladi. Rahbar shaxsining roli kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslarida alohida o‘rin tutadi. Rahbarning boshqaruv uslubi, psixologik madaniyati, emotsional intellekti va adolatli yondashuvi baholash jarayonining samaradorligini belgilaydi. Nazariy jihatdan rahbar xodimlarni baholashda obyektivlik, ochiqlik va muloqot tamoyillariga amal qilishi lozim. Bu esa baholash PAGE \* MERGEFORMAT2 natijalarining ijobiy qabul qilinishiga xizmat qiladi. Kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslarida psixologik baholash usullari ham muhim o‘rin egallaydi. Psixologik testlar, so‘rovnomalar, suhbat va kuzatish usullari orqali xodimning kasbiy mosligi, motivatsiya darajasi va shaxsiy xususiyatlari aniqlanadi. Ushbu usullar ilmiy asoslangan bo‘lib, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishonchli ma’lumotlar beradi. Nazariy jihatdan kadrlar faoliyatini baholash jarayoni uzluksiz va tizimli bo‘lishi kerak. Bir martalik baholash xodim faoliyatini to‘liq aks ettirmaydi. Shu sababli zamonaviy boshqaruv konsepsiyalarida baholash doimiy rivojlanish jarayoni sifatida talqin etiladi. Bu yondashuv boshqaruv psixologiyasining rivojlantiruvchi va gumanistik tamoyillariga mos keladi. Boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslari ijtimoiy fanlar, xususan psixologiya, sotsiologiya va menejment fanlari bilan chambarchas bog‘liq holda shakllangan. Inson resurslarini boshqarish nazariyalarida xodim shaxsining faolligi, mas’uliyati va tashabbuskorligi tashkilot muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biri sifatida e’tirof etiladi. Shu bois zamonaviy boshqaruv konsepsiyalarida kadrlar faoliyatini baholash jarayoni faqat nazorat vazifasini emas, balki rivojlantiruvchi va rag‘batlantiruvchi funksiyani ham bajarishi zarurligi ta’kidlanadi. Nazariy jihatdan kadrlar faoliyatini baholashda obyektivlik tamoyili muhim o‘rin tutadi. Obyektiv baholash xodimning real mehnat natijalari, kasbiy salohiyati va psixologik holatini haqqoniy aks ettirishi lozim. Subyektiv yondashuv, shaxsiy munosabatlar yoki stereotiplarga asoslangan baholash esa boshqaruv samaradorligini pasaytiradi. Boshqaruv psixologiyasida baholash jarayonida rahbarning shaxsiy qarashlari va emotsional holati baholash natijalariga ta’sir etuvchi omil sifatida ko‘rib chiqiladi. Kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslarida adolat tamoyili ham muhim ahamiyatga ega. Adolatli baholash tizimi xodimlarda rahbariyatga nisbatan ishonchni kuchaytiradi, mehnatga bo‘lgan ijobiy munosabatni shakllantiradi. Psixologik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, o‘z mehnati adolatli baholanayotganini his qilgan xodimlarning motivatsiyasi va ish samaradorligi yuqori bo‘ladi. Aksincha, adolatsizlik hissi stress, norozilik va kasbiy befarqlikni keltirib chiqaradi. Boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini PAGE \* MERGEFORMAT2 baholashning nazariy asoslari motivatsion yondashuvlar bilan chambarchas bog‘liqdir. Motivatsiya nazariyalariga ko‘ra, xodimlarning mehnat faoliyati ichki va tashqi rag‘batlar orqali boshqariladi. Baholash jarayoni ushbu rag‘batlarni aniqlash va to‘g‘ri yo‘naltirish vositasi bo‘lib xizmat qiladi. Nazariy jihatdan baholash tizimi xodimlarning ehtiyojlarini inobatga olgan holda ishlab chiqilishi kerak. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida kommunikatsiya masalasi ham muhim nazariy omil sifatida qaraladi. Baholash natijalari xodimlarga ochiq va tushunarli tarzda yetkazilmasa, baholash jarayoni kutilgan natijani bermaydi. Boshqaruv psixologiyasida samarali muloqot xodimlarning baholash jarayonini to‘g‘ri qabul qilishiga va uni rivojlanish imkoniyati sifatida ko‘rishiga yordam beradi. Nazariy jihatdan baholash jarayonida qayta aloqa (feedback) mexanizmi muhim o‘rin egallaydi. Qayta aloqa orqali xodim o‘z kuchli va zaif tomonlarini anglaydi, kelgusida faoliyatini takomillashtirish imkoniyatiga ega bo‘ladi. Ilmiy adabiyotlarda qayta aloqaning konstruktiv va ijobiy shaklda berilishi xodimlarning o‘z-o‘zini baholash darajasini oshirishi ta’kidlanadi. Boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslari stress va kasbiy charchash tushunchalari bilan ham bog‘liqdir. Doimiy bosim, yuqori talablar va noto‘g‘ri baholash tizimi xodimlarda psixologik zo‘riqishga olib kelishi mumkin. Nazariy yondashuvlarga ko‘ra, baholash tizimi xodimlarning ruhiy holatini barqarorlashtirishga xizmat qilishi, ortiqcha stress manbai bo‘lmasligi lozim. Shuningdek, kadrlar faoliyatini baholash jarayonida ijtimoiy-psixologik moslashuv masalasi ham muhim hisoblanadi. Xodimning jamoaga moslashuvi, jamoa a’zolari bilan o‘zaro munosabatlari uning umumiy faoliyatiga ta’sir ko‘rsatadi. Nazariy jihatdan baholash tizimi jamoaviy hamkorlikni rag‘batlantirishi, individual raqobatni esa sog‘lom darajada ushlab turishi zarur. Zamonaviy boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash strategik boshqaruv bilan ham bog‘lanadi. Baholash natijalari asosida kadrlar zaxirasi shakllantiriladi, rahbarlik lavozimlariga nomzodlar aniqlanadi va uzoq muddatli rivojlanish strategiyalari ishlab chiqiladi. Shu nuqtayi nazardan, baholash jarayoni tashkilot kelajagini belgilovchi muhim strategik vosita hisoblanadi. Nazariy tahlillar shuni ko‘rsatadiki, kadrlar faoliyatini PAGE \* MERGEFORMAT2 baholash tizimi doimiy ravishda takomillashtirib borilishi lozim. Jamiyat taraqqiyoti, mehnat munosabatlarining o‘zgarishi va inson omiliga bo‘lgan talablarning ortishi baholash tizimlariga yangi yondashuvlarni talab etadi. Boshqaruv psixologiyasi ana shu jarayonda ilmiy asos vazifasini bajaradi. 1.1. Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi inson omiliga tayangan holda talqin etiladi. Ushbu jarayon tashkilotda faoliyat yuritayotgan xodimlarning mehnat samaradorligi, kasbiy tayyorgarligi, shaxsiy va psixologik xususiyatlarini ilmiy asoslangan mezonlar orqali aniqlash va tahlil qilishni nazarda tutadi. Kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv tizimining muhim funksiyalaridan biri bo‘lib, u orqali rahbarlar xodimlar imkoniyatlarini aniqlaydi, ularning rivojlanish yo‘nalishlarini belgilaydi hamda samarali boshqaruv qarorlarini qabul qiladi. Boshqaruv psixologiyasi nuqtayi nazaridan kadrlar faoliyatini baholash faqatgina mehnat natijalarini aniqlash bilan cheklanmaydi. U xodim shaxsining ichki psixologik holatini, motivatsiya darajasini, ehtiyojlarini, emotsional barqarorligini va jamoa bilan o‘zaro munosabatlarini ham qamrab oladi. Chunki inson mehnat faoliyati murakkab psixologik jarayonlar bilan bog‘liq bo‘lib, ushbu jarayonlarni hisobga olmasdan turib obyektiv baholashga erishish qiyin. Ilmiy adabiyotlarda kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi xodimlarning ish faoliyatini belgilangan mezonlar asosida solishtirish va baholash jarayoni sifatida izohlanadi. Boshqaruv psixologiyasida esa ushbu jarayon shaxsiy yondashuv tamoyiliga asoslanadi. Ya’ni har bir xodimning individual psixologik xususiyatlari, temperament tipi, qobiliyatlari va kasbiy motivatsiyasi e’tiborga olinadi. Bu yondashuv baholash jarayonining aniqligi va ishonchliligini oshiradi. Kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv funksiyalari bilan uzviy bog‘liqdir. Baholash natijalari rejalashtirish, tashkil etish, rag‘batlantirish va nazorat jarayonlariga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Masalan, baholash orqali xodimlarning kasbiy PAGE \* MERGEFORMAT2 rivojlanish darajasi aniqlanadi, ularni malaka oshirishga yo‘naltirish yoki rag‘batlantirish zarurati yuzaga keladi. Shu bilan birga, baholash natijalari asosida kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo‘yish va kadrlar zaxirasini shakllantirish bo‘yicha qarorlar qabul qilinadi. Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholashning muhim tamoyillaridan biri — obyektivlik va adolatdir. Baholash jarayoni aniq mezonlarga asoslanishi, subyektiv fikrlar va shaxsiy munosabatlardan holi bo‘lishi lozim. Adolatli baholash xodimlarda rahbariyatga nisbatan ishonchni kuchaytiradi, ularning mehnatga bo‘lgan ijobiy munosabatini shakllantiradi va motivatsiyani oshiradi. Shuningdek, boshqaruv psixologiyasida baholash jarayoni rivojlantiruvchi xarakterga ega bo‘lishi zarurligi ta’kidlanadi. Ya’ni baholash faqat xodim faoliyatini nazorat qilish emas, balki uning shaxsiy va kasbiy o‘sishini ta’minlashga xizmat qilishi kerak. Bunday yondashuv xodimlarning o‘z-o‘zini baholash qobiliyatini rivojlantiradi va ularni faoliyat natijalarini yaxshilashga undaydi. Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi inson mehnat faoliyatini psixologik qonuniyatlar asosida tahlil qilishga yo‘naltirilgan ilmiy jarayon sifatida qaraladi. Ushbu yondashuvga ko‘ra, xodim faoliyatining samaradorligi faqat tashqi natijalar bilan emas, balki uning ichki ruhiy holati, motivatsion tuzilmasi va shaxsiy xususiyatlari bilan belgilanadi. Shu sababli boshqaruv psixologiyasi baholash jarayonini inson xulq-atvorini anglash va boshqarish vositasi sifatida talqin qiladi. Ilmiy adabiyotlarda kadrlar faoliyatini baholashning psixologik mohiyati bir qator nazariyalar orqali izohlanadi. Jumladan, A. Maslou ning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasiga ko‘ra, xodim mehnat faoliyatida o‘z ehtiyojlarini qondirishga intiladi. Agar baholash jarayoni faqat moddiy natijalarga asoslanib, xodimning e’tirof etilish, hurmat va o‘zini namoyon qilish ehtiyojlarini hisobga olmasa, uning mehnat samaradorligi pasayadi. Masalan, yuqori natijalarga erishgan, ammo baholashda e’tirof etilmagan xodim vaqt o‘tib motivatsiyasini yo‘qotishi mumkin. F. Gertsberg ning ikki omilli motivatsiya nazariyasi ham kadrlar faoliyatini baholash tushunchasini tushuntirishda muhim ahamiyatga ega. Unga ko‘ra, ish faoliyatida qoniqish va norozilik turli omillar bilan belgilanadi. Baholash jarayonida faqat gigiyenik omillarga (maosh, sharoit) PAGE \* MERGEFORMAT2 e’tibor qaratilib, rag‘batlantiruvchi omillar (yutuqlarni tan olish, kasbiy o‘sish) e’tibordan chetda qolsa, baholash o‘z samaradorligini yo‘qotadi. Shu nuqtayi nazardan, boshqaruv psixologiyasida baholash xodimni rivojlantiruvchi mexanizm sifatida qaraladi. Kadrlar faoliyatini baholash tushunchasining nazariy asoslari D. MakKlelland ning yutuqqa intilish nazariyasida ham aks etadi. Ushbu nazariyaga ko‘ra, ayrim xodimlar yuqori natijalarga erishishga ichki ehtiyoj sezadilar. Bunday xodimlar uchun baholash jarayoni aniq mezonlarga asoslangan, shaffof va adolatli bo‘lishi muhim. Masalan, yutuqqa intilishi kuchli bo‘lgan xodimlar subyektiv yoki noaniq baholash tizimida o‘z salohiyatini to‘liq namoyon qila olmaydi. Boshqaruv psixologiyasida V. Vrum ning kutish (expectancy) nazariyasi ham baholash tushunchasini ilmiy asoslashda muhim o‘rin tutadi. Unga ko‘ra, xodim mehnat faoliyatida yuqori natijaga erishishiga ishonch bildirsa va bu natija adolatli baholanishiga amin bo‘lsa, uning faolligi ortadi. Aksincha, baholash tizimiga bo‘lgan ishonch yo‘qolsa, xodimning mehnatga bo‘lgan munosabati sustlashadi. Shu sababli boshqaruv psixologiyasida baholash tizimi ishonch va aniqlik tamoyillariga asoslanishi zarur. Shaxs omiliga e’tibor qaratgan K. Levin ning maydon nazariyasiga ko‘ra, inson xulq-atvori shaxsiy xususiyatlar va muhit o‘rtasidagi o‘zaro ta’sir natijasidir. Ushbu yondashuv boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash jarayonida jamoaning ijtimoiy-psixologik muhitini hisobga olish zarurligini asoslab beradi. Masalan, bir xil kasbiy salohiyatga ega xodimlar turli jamoalarda turlicha natija ko‘rsatishi mumkin, bu esa baholash jarayonida muhit omilini inobatga olishni talab qiladi. Boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi insonparvar (gumanistik) yondashuv asosida shakllanadi. Ushbu yondashuvda baholash jarayoni xodimni jazolash yoki bosim ostiga olish vositasi emas, balki uning shaxsiy va kasbiy rivojlanishini qo‘llab-quvvatlash mexanizmi sifatida qaraladi. Bu fikr K. Rojers ning shaxsga yo‘naltirilgan nazariyasida ham o‘z ifodasini topgan bo‘lib, unda insonning o‘zini anglash va rivojlantirish imkoniyatlari muhim deb hisoblanadi. A. Maslou tomonidan ishlab chiqilgan ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi inson xulq-atvorini tushuntirishda fundamental ahamiyatga ega. Ushbu nazariyaga ko‘ra, inson PAGE \* MERGEFORMAT2 ehtiyojlari besh bosqichda joylashgan bo‘lib, quyi ehtiyojlar qondirilmaguncha yuqori ehtiyojlar faoliyatni boshqaruvchi omilga aylanmaydi. Maslou nazariyasini boshqaruv psixologiyasiga tatbiq etganda, kadrlar faoliyatini baholash jarayoni xodim qaysi ehtiyoj bosqichida turganini hisobga olgan holda tashkil etilishi lozim. Masalan, xavfsizlik ehtiyojlari to‘liq qondirilmagan xodim uchun ijodkorlik yoki tashabbuskorlik mezonlarini asosiy baholash mezoni sifatida qo‘llash samarasiz bo‘lishi mumkin. Bunday xodim avvalo ish barqarorligi va himoyalanganligini his etishi kerak. Aksincha, o‘zini namoyon qilish bosqichiga yetgan xodimlar uchun baholash jarayonida mustaqil qaror qabul qilish, yangilik kiritish va liderlik salohiyati muhim ahamiyat kasb etadi. Demak, Maslou nazariyasi baholash tizimining differensial yondashuvga asoslanishini ilmiy jihatdan asoslaydi.F. Gertsbergning ikki omilli motivatsiya nazariyasida ish faoliyatiga ta’sir etuvchi omillar gigiyenik va motivatorlarga bo‘linadi. Gigiyenik omillar yetishmasa norozilik yuzaga keladi, biroq ular mavjud bo‘lsa ham yuqori samaradorlikni kafolatlamaydi. Motivatorlar esa xodimni faoliyatga undaydi va kasbiy qoniqishni ta’minlaydi. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida faqat gigiyenik omillarga e’tibor qaratish (masalan, intizom yoki ish vaqti) xodimning ichki motivatsiyasini rivojlantirmaydi. Baholash jarayonida yutuqlarni e’tirof etish, mas’uliyat darajasini baholash va kasbiy o‘sish imkoniyatlarini ko‘rsatib berish motivator sifatida namoyon bo‘ladi. Shu sababli Gertsberg nazariyasi baholashni faqat nazorat emas, balki rivojlantirish vositasi sifatida ko‘rish zarurligini asoslab beradi. D. MakKlelland inson faoliyatini boshqaruvchi uch asosiy ehtiyojni ajratib ko‘rsatadi: yutuqqa erishish, hokimiyat va mansublik. Ushbu ehtiyojlar darajasi shaxsdan shaxsga farqlanadi va bu holat kadrlar faoliyatini baholash jarayonida albatta inobatga olinishi kerak. Yutuqqa intilish ehtiyoji kuchli bo‘lgan xodimlar uchun baholash mezonlari aniq, o‘lchanadigan va natijaga yo‘naltirilgan bo‘lishi muhim. Bunday xodimlar subyektiv yoki umumiy baholashdan ko‘ra, aniq ko‘rsatkichlar orqali baholanishni afzal ko‘radi. Mansublik ehtiyoji ustun bo‘lgan xodimlar uchun esa jamoaviy ish, hamkorlik va ijtimoiy moslashuv mezonlari muhim hisoblanadi. Shu jihatdan MakKlelland nazariyasi baholash tizimini shaxs ehtiyojlariga PAGE \* MERGEFORMAT2 moslashtirish zarurligini ko‘rsatadi. V. Vrum tomonidan ishlab chiqilgan kutish nazariyasiga ko‘ra, xodimning mehnat faolligi uch omilga bog‘liq: natijaga erishish ehtimoli, ushbu natijaning baholanishiga bo‘lgan ishonch va baholash natijasining shaxs uchun ahamiyati. Agar xodim yuqori natija adolatli baholanmasligiga ishonsa, u mehnatga kamroq kuch sarflaydi. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida ushbu nazariya baholash mezonlarining shaffofligi va barqarorligini talab qiladi. Masalan, mezonlari tez-tez o‘zgarib turadigan yoki tushunarsiz baholash tizimi xodimlarda befarqlikni keltirib chiqaradi. Shu bois boshqaruv psixologiyasida baholash tizimi xodimlarda ishonch uyg‘otadigan darajada aniq va tushunarli bo‘lishi zarur. K. Levinning maydon nazariyasiga ko‘ra, inson xulq-atvori shaxs va muhit o‘rtasidagi o‘zaro ta’sir mahsulidir. Ushbu nazariya boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholashda faqat individual xususiyatlarni emas, balki jamoaviy muhitni ham hisobga olish zarurligini asoslaydi. Masalan, nizoli yoki psixologik bosim mavjud jamoada faoliyat yuritayotgan xodimning natijalari past bo‘lishi mumkin, biroq bu uning kasbiy salohiyati pastligini anglatmaydi. Levin nazariyasi baholash jarayonida sharoit va muhit omillarini tahlil qilish zarurligini ilmiy jihatdan asoslab beradi. K. Rojersning gumanistik psixologiyasi insonning o‘zini anglash va rivojlantirish imkoniyatlarini markazga qo‘yadi. Ushbu yondashuvga ko‘ra, baholash jarayoni xodimni cheklash emas, balki uni qo‘llab-quvvatlashga xizmat qilishi kerak. Boshqaruv psixologiyasida Rojers yondashuvi asosida baholash jarayoni konstruktiv fikr-mulohaza (feedback), hurmat va ishonchga asoslanadi. Bu esa xodimning o‘z faoliyatini tahlil qilishiga va ijobiy o‘zgarishlarga intilishiga imkon yaratadi. B oshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish bo'yicha menejerlarning asosiy g'oyalari, psixologik naqshlari va xatti-harakatlari qoidalaridir. Boshqaruv psixologiyasining asosiy tamoyillari quyidagilardir: 1. Boshqaruv – inson mavjudligining ajralmas qismidir. Boshqaruvsiz odamlarning birgalikdagi faoliyati mutlaqo mumkin emas. Boshqarish odamlarning kuchli psixologik fazilatlarini samarali amalga oshirish imkonini PAGE \* MERGEFORMAT2 beradi, zaiflarni yo'q qilish. 2. Madaniy va tarixiy an'analar ta'siri ostida boshqaruv barcha mamlakatlar rahbarlarining psixologiyasiga chuqur kirdi va ular asosan bir xil vazifalar va funktsiyalarni bajaradilar. 3. Har qanday tashkilot barcha ishchilarni birlashtiradigan oddiy va aniq maqsadlarga muhtoj. Shu munosabat bilan boshqaruv psixologiyasining vazifasi jamoada barcha xodimlarni hamkorlarga aylantira oladigan qadriyatlar va motivlar tizimini o'rnatishdir. 4. Boshqaruv psixologiyasining vazifasi jamoaga va uning har bir a'zosiga o'z qobiliyatlarini shakllantirish, shaxsiy fazilatlarini yaxshilash va ehtiyojlarni to'liq qondirish imkoniyatini berishdir. 5. Har bir xodim ishni bajarish jaryonida shaxsiy intizom va mas'uliyatga asoslangan bo'lishi kerak; u o'z vazifalarini aniq ifodalashi va umumiy ish uchun shaxsiy hissasini baholash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Boshqaruv usullari- bu maqsadlarga erishish uchun boshqariladigan obyektga ta'sir qilish shakllari va usullari to'plami. Quyidagi asosiy boshqaruv usullari mavjud: tashkiliy-ma'muriy usullar; iqtisodiy usullar; ijtimoiy-psixologik usullar; evristik usullar. Boshqaruvning tashkiliy - ma'muriy usullari – jamoaning aniq intizomi va tartibini ta'minlaydi. Rahbar bu usullarni ma'mur sifatida, mehnat va xo'jalik qonunchiligining huquqiy hujjatlariga asoslanib, hokimiyat subyekti sifatida PAGE \* MERGEFORMAT2 qo'llaydi. Ushbu usullardan foydalanishning asosiy maqsadlari: mehnat munosabatlarini huquqiy tartibga solish, qonuniylikni mustahkamlash, korxona va uning xodimlarining huquqlari va qonuniy manfaatlarini himoya qilish. Tashkiliy va ma'muriy usullar yozma yoki og'zaki ravishda berilgan takliflar, buyruqlar, operatsion ko'rsatmalar, ularning bajarilishini nazorat qilish, mehnat intizomini saqlab turish uchun ma'muriy vositalar tizimi va boshqalar orqali shaxsga va jamoaga bevosita ta'sir ko'rsatadi19; majburiy ko'rsatmalar (buyruq, taqiq);  muvofiqlashtiruvchi chora-tadbirlar (maslahat, kelishuv);  tavsiyalar, tushuntirishlar, istaklar, takliflar.  Aslida, tashkiliy va ma'muriy usullar - ayniqsa, ishdan bo'shatilgan xodimlar uchun majburiy shakl va usullardir. Ongli ishchilar uchun bu usullar tavsiyalar va istaklar shaklida xayrixoh bo'lishi kerak. Vazifalarni belgilash va ularni hal qilish uchun rag'batlantiruvchi shart-sharoitlarni yaratish orqali amalga oshiriladigan bevosita ta'sir usullari eng samarali hisoblanadi. Iqtisodiy boshqaruv texnikasi xodimlarga ta'sir ko'rsatishning asosiy ustunini ifodalaydi. Buning sababi shundaki, ular butun jamoaning ehtiyojlarini va xususan, shaxsning ehtiyojlarini qondirishdadir. Iqtisodiy usullar - mehnat faoliyatiga va tashkilotning zaxiralarini aniqlashga yordam beradi. Bugungi kunda moddiy rag'batlantirish intizomni mustahkamlash va mehnat unumdorligini oshirishda muhim omil bo‘lib qolmoqda. PAGE \* MERGEFORMAT2 Rahbar, xodimning shaxsiy iqtisodiy manfaatlaridan foydalanib, butun tashkilot foydasiga yuqori fidoyilikka erishishi mumkin. Iqtisodiy usullar tashkilotning mustaqilligini kengaytirish sharoitida, jamoa daromad (foyda), ish haqi va uning iqtisodiy manfaatlarini amalga oshiradigan moddiy mablag'larni tasarruf qilganda yanada samarali bo'ladi. Tashkilotni boshqarishda iqtisodiy muammolarni hal qilish uchun rejalashtirish, narxlash, moliyalashtirish va hokazolarning matematik modellariga asoslangan iqtisodiy va matematik usullar qo'llaniladi. Boshqaruvning ijtimoiy-psixologik usullari - xodimlarning ijtimoiy faolligini oshirish, jamoada sog'lom ma'naviy-psixologik muhitni yaratish, jamoatchilik tuyg'usini tarbiyalash, do'stona o'zaro yordam ko'rsatish maqsadida qo'llaniladi. Ular ish uchun axloqiy rag'batlardan foydalanishga, ma'muriy topshiriqlarni ongli tarzda xodimning ichki ehtiyoji uchun psixologik metodlar yordamida shaxsga ta'sir ko'rsatishga asoslangan. Bunga shaxsiy misol, ishonch, taklif, rag'batlantirish, majburlash kabi usullar orqali erishiladi. Evristik boshqaruv usullari – bu mantiqiy metodlar va intuitiv taxminlar tizimi bo'lib, u menejerga o'zlari o'rgangan bilim va ko'nikmalar bilan hal etilmaydigan muammolarni hal qilishga imkon beradi. Ushbu usullar menejer kutilmagan, o'ta og'ir sharoitlarda, algoritmga ega bo'lmagan, to'liq ma'lumot va variantlarni qidirish uchun vaqt ajratadigan hollarda qo'llaniladi. Evristik va PAGE \* MERGEFORMAT2 anaxiomatization boshqaruv usullari (yunon. axia-qiymat va an-salbiy zarracha), bu ikkinchi darajali belgilarni olib tashlash, vaziyatning ayrim shartlarini e'tiborsiz qoldirishdir . Anaxiomatizatsiya matematik modellarni yaratish va kompyuterdan foydalanish uchun zarur usuldir. Kompyuter mumkin bo'lgan variantlarni ko'rib chiqadi va rasmiy muammolarni hal qiladi va menenjer muhim bo'lmagan ma'lumotlarni tashlab, asosiy narsalarga e'tibor beradi. Ong osti, sezgi, boshqaruv qarorini ishlab chiqish uchun eng munosib bo'lgan evristic boshqaruvini taklif qiladi. 1.2. Kadrlar faoliyatini baholashning psixologik va boshqaruv usullari Boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash usullari tashkilotning maqsadi, boshqaruv uslubi va xodimlar psixologik xususiyatlariga mos holda tanlanadi. Zamonaviy boshqaruv psixologiyasida baholash usullari faqat nazorat vazifasini emas, balki xodimlarning kasbiy rivojlanishi, motivatsiyasi va ijtimoiy moslashuvini ta’minlovchi mexanizm sifatida qaraladi. Shu bois kadrlar faoliyatini baholashda psixologik va boshqaruv usullarining o‘zaro uyg‘unligi muhim ahamiyat kasb etadi. Psixologik baholash usullari Psixologik baholash usullari xodimning shaxsiy xususiyatlari, ichki motivatsiyasi, emotsional barqarorligi va jamoa bilan o‘zaro munosabatlarini aniqlashga PAGE \* MERGEFORMAT2 qaratilgan. Ushbu usullar xodim faoliyatining tashqi natijalaridan tashqari, uning ichki imkoniyatlarini ochib berishga xizmat qiladi. Shaxsiy so‘rovnomalar va psixologik testlar psixologik baholashning eng keng tarqalgan usullaridan biridir. Masalan, shaxs tipologiyasiga asoslangan testlar (ekstraversiya–introversiya, mas’uliyat darajasi, stressga chidamlilik) rahbarlarga xodimning qaysi lavozim yoki vazifaga mos kelishini aniqlash imkonini beradi. Bunday testlar yordamida xodimning faoliyat samaradorligiga ta’sir etuvchi individual omillar aniqlanadi. Kuzatish usuli ham muhim psixologik baholash vositasi hisoblanadi. Kuzatish orqali xodimning real ish sharoitidagi xulq-atvori, jamoa bilan muloqoti, nizoli vaziyatlarga munosabati baholanadi. Bu usul laboratoriya sharoitida o‘tkaziladigan testlardan farqli ravishda, tabiiy muhitda xodimning haqiqiy psixologik holatini aks ettiradi. Suhbat va intervyu usuli xodimning kasbiy qoniqishi, ishga bo‘lgan munosabati va kelajakdagi maqsadlarini aniqlashda muhim rol o‘ynaydi. Psixologik jihatdan to‘g‘ri tashkil etilgan suhbat rahbar va xodim o‘rtasida ishonchni mustahkamlaydi hamda baholash jarayonini subyektivlikdan xoli qilishga yordam beradi. Boshqaruvga asoslangan baholash usullari Boshqaruv usullari asosan xodim faoliyatining natijaviy tomoniga , ya ’ ni mehnat unumdorligi , maqsadlarga erishish darajasi va intizomiy ko ‘ rsatkichlarga asoslanadi . Ushbu usullar tashkilot strategiyasi bilan bevosita bog ‘ liq bo ‘ lib , baholashni tizimli ravishda amalga oshirishga imkon yaratadi . Maqsadlar asosida baholash (Management by Objectives) usuli P. Druker tomonidan taklif etilgan bo‘lib, bunda xodim faoliyati oldindan belgilangan aniq maqsadlarga erishish darajasi orqali baholanadi. Ushbu usul psixologik jihatdan xodimda mas’uliyat va o‘z faoliyatini rejalashtirish ko‘nikmalarini rivojlantiradi. Maqsadlarning aniq va o‘lchanadigan bo‘lishi baholashning adolatli amalga oshirilishini ta’minlaydi. Reyting va ball tizimi asosida baholash boshqaruv amaliyotida keng qo‘llaniladi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Bu usulda xodimning ish sifati, tezkorligi, tashabbuskorligi kabi ko‘rsatkichlar ma’lum ballar orqali baholanadi. Biroq ushbu usul faqat miqdoriy natijalarga tayanib qolsa, psixologik jihatlarni to‘liq qamrab olmasligi mumkin. Shu sababli uni psixologik tahlil bilan birgalikda qo‘llash maqsadga muvofiqdir. 360 daraja baholash usuli zamonaviy boshqaruv psixologiyasining eng samarali usullaridan biri hisoblanadi. Ushbu usulda xodim faoliyati rahbar, hamkasblar, bo‘ysunuvchilar va o‘z-o‘zini baholash orqali tahlil qilinadi. Bu yondashuv baholashda subyektivlikni kamaytiradi hamda xodimning jamoa ichidagi real o‘rnini aniqlash imkonini beradi. Psixologik va boshqaruv usullarining integratsiyasi Zamonaviy boshqaruv psixologiyasi kadrlar faoliyatini baholashda faqat bitta yondashuv bilan cheklanib qolishni samarasiz deb hisoblaydi . Psixologik usullar xodimning ichki imkoniyatlarini aniqlasa , boshqaruv usullari ushbu imkoniyatlarning real natijalarga aylanish darajasini ko ‘ rsatadi . Masalan , yuqori intellektual salohiyatga ega , biroq motivatsiyasi past bo ‘ lgan xodimning ish natijalari kutilgan darajada bo ‘ lmasligi mumkin . Bunday holatda psixologik baholash motivatsiya muammosini aniqlasa , boshqaruv usullari ushbu muammoni hal etish uchun mos rag ‘ batlantirish mexanizmlarini ishlab chiqishga yordam beradi . Kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv psixologiyasida inson omilini ilmiy asosda tahlil qilishga xizmat qiluvchi murakkab jarayon hisoblanadi . Ushbu jarayon samarali bo ‘ lishi uchun u psixologik nazariyalarga tayangan holda boshqaruv mexanizmlari bilan uyg ‘ unlashtirilishi lozim . Psixologiya fanida ishlab chiqilgan nazariyalar kadrlar faoliyatini baholashning mazmuni , shakli va usullarini belgilab beradi . Teylorni boshqarish tamoyillarini ko'rib chiqamiz 1. Mehnat qismi . Avvalo, rahbarni ijro etuvchi mehnatidan ajratish. "Bir PAGE \* MERGEFORMAT2 turdagi odam ish rejasini tuzishi va boshqa turdagi odam bajarishi kerak". Keyin boshqaruv ishlarini faoliyat turlari bo'yicha ajratish va maxsus ijrochilarga biriktirish. Yuqori ish samaradorligiga erishish uchun ijro etuvchi mehnatni operatsiyalar, texnikalar va harakatlarga ajratish. 2. Mehnat faoliyatining normalari. Ishni bajarish uchun vaqt sarflashni kamaytirish uchun keraksiz harakatlar va samarasiz harakatlarni bartaraf etish orqali vaqtni kuzatish va mehnat jarayonlarini ratsionalizatsiya qilish asosida hisoblab chiqilgan me'yorlarni belgilash kerak. Tartibga solish bo'yicha tavsiyalarda Teylor eng tajribali, mohir va kuchli ishchilarni kuzatish va ularning yutuqlari asosida boshqa barcha ishchilar uchun normani belgilashni maslahat beradi. 3. Yuqori ish faoliyatini ta'minlash uchun ish va dam olishning tartibga solinishi. 4. Texnologik xaritalarni ishlab chiqish - retseptlar. Har bir ishchiga har bir ish uchun vaqtning normativ xarajatlarini ko'rsatuvchi ishning alohida elementlarini bajarishning texnologik ketma-ketligini tartibga soluvchi yozma ko'rsatma berilishi kerak. Ishchi bu qoidaga qat'iy rioya qilishi kerak. Buni maxsus kuzatuvchi kuzatadi. 5. Ishchilarni o'qitish va qayta o'qitish uchun ilmiy tanlash usuli . Har bir ishni va ijrochilarni diqqat bilan tanlab olish, ularni o'qitish va qayta tayyorlash kerak. Shu bilan birga, ular ishchilarni tanlash uchun zarur mezonlarni PAGE \* MERGEFORMAT2 belgilashlari kerak. Misol uchun, quyma temirni olib yurish uchun Teylor Iroda qobiliyatiga ega odamlarni tanlashni tavsiya qiladi. 6. Moddiy qiziqish orqali motivatsiya (ruhlantirish) . Teylor samarali mehnatning yagona sababi moddiy mukofotni ko'rib chiqdi. 7. Mehnatni tartibga solish asosida ish haqini tashkil etish. Asosiy stavka ishlab chiqarish normasini bajaradiganlar uchun o'rnatildi va normani bajarmagan taqdirda sezilarli darajada kamaydi. 8. Guruh boshqaruvi – alohida shaxslarni boshqarish orqali. Teylorning ilmiy boshqaruvi faqat shaxsiy ta'sirga asoslangan. Individual ishlarni muvofiqlashtirish faqat quyidagi tashkiliy usullar bilan amalga oshirildi: rejalashtirish, tartibga solish, intizomni nazorat qilish, mehnat sifati va boshqalar. Ma'lumki, boshqaruv odamlarning o'zaro ta'siri orqali amalga oshiriladi, shuning uchun rahbar o'z faoliyatida aqliy jarayonlarning dinamikasini, shaxslararo munosabatlarni, guruh xatti-harakatlarini belgilovchi qonunlarni hisobga olish kerak. Ushbu turdagi qonuniyatlar orasida quyidagilar mavjud. Javoblarning noaniqligi qonuni. Uning yana bir boshqa shakli - tashqi ta'sirlarni odamlarning psixologik tuzilmalaridagi farqiga bog'liqligi qonuni. Aslida, turli xil odamlar va hatto turli vaqtlarda bir-birlariga turli xil ta'sir ko'rsatishi mumkin. Bu holat tez — tez boshqaruv munosabatlar subyektlarining ehtiyojlarini noto'g'ri tushunishga olib keladi, yani shunday taxminlar borki, ma'lum bir ish holati va vaziyat idrok xususiyatlariga ko’ra turlicha natija beradi – ya’ni, o'zaro fikrlar sherikning ruhiy holatining alohida vaqti natijasidir. PAGE \* MERGEFORMAT2 Insonni inson tomonidan o’zaro noto’g’ri idrok etish qonuni. Uning mohiyati shundaki, hech kim boshqa odamga nisbatan jiddiy qarorlar qabul qilish uchun etarli bo'lgan ishonchlilik darajasiga ega emas, ya’ni vaziyati boshqa bo'lgan odamni tushuna olmaydi. Bu tabiatning super murakkabligi va insonning mohiyatiga bog'liq bo'lib, u doimo o'zgarib turadi. Yosh asenkronligi qonuni bilan . Darhaqiqat, hayotining turli paytlarida, hatto ma'lum bir kalendar yoshidagi kattalar ham fiziologik, intellektual - hissiy, ijtimoiy, jinsiy, motivatsion va irodali qarorlarning turli darajalarida bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, har qanday kishi ongli ravishda yoki ongsiz ravishda odamlarni manipulyatsiya qilishga moyil bo'lgan odamning qo'lida o'yinchoq bo'lish xavfidan qochish uchun uning xususiyatlarini tushunishga urinishdan himoyalanadi. Hatto insonning o'zi ko'pincha o'zini to'liq bilmasligi ham muhimdir. Shunday qilib, har qanday kishi, nima bo'lishidan qat'iy nazar, har doim o'zi haqida biror narsa yashiradi, zaiflashtiradi, biror narsani kuchaytiradi, o'zi haqida ba'zi ma'lumotlarni inkor etadi, biror narsani o'zgartiradi ,o'zini o'zi aniqlaydi (ixtiro qiladi). Bunday mudofaa texnikasidan foydalangan holda, u o'zini aslida emas, balki boshqalar uni ko'rishni xohlagan tarzda odamlarga namoyish etadi. Bunday himoya texnikasidan foydalangan holda, u o'zini aslida emas, balki boshqalar uni ko'rishni xohlagan tarzda odamlarga namoyish etadi. va bugungi kunda insonga ilm-fan obyekti sifatida yondashishning ilmiy tamoyillari PAGE \* MERGEFORMAT2 muvaffaqiyatli ishlab chiqilmoqda. Bunday printsiplar orasida, xususan, universal iste'dod printsipi ("qobiliyatsiz odamlar yo’q, o'z ishi bilan band bo'lmagan odamlar bor"); rivojlanish printsipi ("inson hayoti va intellektual-psixologik ta'lim sharoitida o'zgarish natijasida rivojlanish qobiliyati"); tugatilmaslik printsipi ("inson hayotida hech qanday baho yakuniy deb hisoblanmaydi"). O'z-o'zini noto’ri baholash qonuni. Aslida, inson psixikasi organik birlikdir, ikki komponentning yaxlitligi - ongli (mantiqiy-fikrlash) va ongsiz (hissiy, intuitiv) va bu tarkibiy qismlar (yoki shaxsning bir qismi) bir-biri bilan bog'liq bo'lib, xuddi aysbergning sirti va suv osti qismlaridek. Boshqaruvda fikrlarining ma'nosini anglash qonuni. Har qanday boshqaruv ma'lumoti (ko'rsatmalar, qarorlar, buyruqlar) ierarxik boshqaruv zinapoyasida harakat qilish jarayonida uning tub ma'nolarni o'zgartirishga qaratilgan obyektiv tendentsiyaga ega. Bu, bir tomondan, foydalaniladigan doimiy axborot tilining rektiv qobiliyatlari bilan bog'liq bo'lib, bu axborotni talqin qilishda farqlar paydo bo'lishiga olib keladi, boshqa tomondan — ta'limdagi farqlar, intellektual rivojlanish, jismoniy va ayniqsa, subyektlarining aqliy holati va boshqaruv ma'lumotlarini tahlil qila olish qobiliyatiga bog’liq. Ma’lumotlarning ma'nosini o'zgartirish u o'tadigan odamlar soniga bevosita proportsionaldir. O'z-o’zini himoya qilish qonuni. Buning ma'nosi shundaki, boshqaruv faoliyati subyektining ijtimoiy xulq-atvorining asosiy sababi uning shaxsiy PAGE \* MERGEFORMAT2 ijtimoiy mavqeini, shaxsiy hayotiyligini, o'zini o'zi qadrlashini saqlab qolishdir. Boshqaruv tizimidagi xatti-harakatlarningxususiyati va yo'nalishi ushbu holatni hisobga olish yoki e'tiborsiz qoldirish bilan bevosita bog'liq. Kompensatsiya qonuni. Ushbu ish uchun yuqori darajadagi imtiyozlar yoki insonga nisbatan qo’yilgan yuqori talablar har qanday qobiliyatning etishmasligi boshqa qobiliyatlar yoki ko'nikmalar bilan qoplanadi22 . Ushbu kompensatsion mexanizm ko'pincha ongsiz ravishda ishlaydi va inson sinov va xatolarda tajriba orttiradi. Shunga qaramay, ushbu qonun boshqaruv faoliyatining murakkabligining yuqori darajalarida deyarli ishlamayotganligini yodda tutish kerak. Boshqaruv fani tabiiy ravishda yuqorida keltirilgan psixologik qonunlar bilan tugamaydi. Boshqaruv psixologiyasi sohasida bir qator taniqli mutaxassislarga tegishli bo'lgan ko'plab boshqa qonunlar mavjud bo'lib, ularning nomlari bu kashfiyotlarga berilgan. Bular quyidagilar; Parkinson qonuni, Paretto qonuni, Piter tamoyili, Merfi qonuni va boshqalar. Jahonning ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarini shafqatsiz mantiq bilan tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, zamonaviy boshqaruvning muammolari qat'iy differentsiatsiya qilingan intizomiy yondashuvlar asosida hal etilmaydi, chunki eski boshqaruv uslubi endi qoniqarli natijalarga olib kelmaydi. O'tgan boshqaruv paradigmasi (model) bir necha yuz yil hukmronlik qildi. Uning asoslari har qanday murakkab tizim xulq-atvorining dinamikasini tushunish uchun uning qismlarining xususiyatlarini o'rganish uchun etarli ekanligiga ishonch PAGE \* MERGEFORMAT2 edi. Yangi paradigma tizimning dinamikasini tahlil qilish asosida individual elementlarni tushunishni talab qiladi. An'anaviy boshqaruv modeli menejerning diqqat markazida deyarli faqat iqtisodiy maqsadlarga qaratilgan. Iqtisodiy va ijtimoiy jarayonlarning o'sib borayotgan integratsiyasini aks ettiruvchi yangi model, diqqat markazida bo'lib, menejerning maqsadlari va ijtimoiy vazifalariga ish bilan ta'minlash, mehnat sharoitlarini insonparvarlashtirish, boshqaruvda ishtirok etishni kengaytirish va boshqalar hisoblanadi. Qadimgi fikrlash tizimi cheksiz o'sish tamoyillariga amal qildi, bu faqat miqdoriy jihatdan tushunilgan-daromadni maksimal darajada oshirish va yalpi milliy mahsulotning o'sishi. B. F. Skinner: bixeviorizm va xulq-atvor orqali baholash B. F. Skinnerning bixevioristik yondashuvi inson xulq-atvorini tashqi ta’sirlar va mustahkamlash (rag‘bat va jazo) orqali boshqarish mumkinligini asoslaydi. Ushbu nazariyada ichki kechinmalar emas, balki kuzatiladigan xatti-harakatlar baholash mezoni sifatida qaraladi. Kadrlar faoliyatini baholashda Skinner yondashuvi asosida ishlab chiqilgan usullar xodimning aniq harakatlari va ularning takrorlanish darajasini tahlil qilishga qaratiladi. Masalan, ish topshiriqlarini o‘z vaqtida va sifatli bajarish ijobiy mustahkamlash (rag‘bat) bilan baholansa, intizom buzilishi salbiy mustahkamlash orqali tartibga solinadi. Ushbu yondashuv ayniqsa ishlab chiqarish va texnik sohalarda samarali bo‘lib, baholashning ob’ektivligini ta’minlaydi. PAGE \* MERGEFORMAT2 A. Bandura: ijtimoiy o‘rganish nazariyasi va kompetensiyaga asoslangan baholash A. Bandura tomonidan ishlab chiqilgan ijtimoiy o‘rganish nazariyasi inson xulq- atvori kuzatish, taqlid va tajriba orqali shakllanishini ta’kidlaydi. Bandura nazariyasida “o‘z-o‘ziga ishonch” (self-efficacy) tushunchasi markaziy o‘rin egallaydi. Kadrlar faoliyatini baholashda ushbu nazariya asosida xodimning nafaqat hozirgi natijalari, balki kelajakdagi imkoniyatlari ham inobatga olinadi. Masalan, murakkab vazifalarni bajarishda o‘ziga ishonchi yuqori bo‘lgan xodimlar rahbarlik yoki innovatsion faoliyatga ko‘proq mos keladi. Bandura yondashuvi baholash jarayonida kompetensiyalarni aniqlash va rivojlantirishga qaratilgan usullarni qo‘llash zarurligini asoslaydi. R. Likert: boshqaruv tizimlari va baholash uslublari R. Likert boshqaruv tizimlarini avtoritar, paternalistik, konsultativ va ishtirokchi shakllarga ajratgan. Ushbu nazariyaga ko‘ra, boshqaruv uslubi baholash jarayonining psixologik qabul qilinishiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Avtoritar boshqaruvda baholash qat’iy nazorat va buyruq asosida olib boriladi, bu esa xodimlarda tashqi intizomni kuchaytiradi, biroq ichki motivatsiyani susaytirishi mumkin. Ishtirokchi boshqaruv tizimida esa baholash jarayoni xodimlar bilan hamkorlikda amalga oshiriladi. Likert nazariyasi baholash usullarining samaradorligi boshqaruv muhitiga bog‘liq ekanini ilmiy asoslab beradi. J. Adams: adolat nazariyasi va baholashda tenglik tamoyili J. Adams tomonidan ishlab chiqilgan adolat nazariyasiga ko‘ra, xodimlar o‘z mehnat natijalarini boshqalarniki bilan solishtirish orqali baholaydi. Agar baholash jarayoni adolatsiz deb qabul qilinsa, motivatsiya pasayadi. Kadrlar faoliyatini PAGE \* MERGEFORMAT2 baholashda ushbu nazariya baholash mezonlarining ochiqligi va bir xil qo‘llanilishini talab qiladi. Masalan, bir xil natijaga erishgan xodimlarning turlicha baholanishi psixologik norozilikka olib keladi. Adams nazariyasi baholashning subyektivligini kamaytirish va psixologik muvozanatni saqlashda muhim ahamiyatga ega. K. Levin: o‘zgarishlarni boshqarish va baholash jarayoni K. Levinning “muzlatish – o‘zgartirish – qayta muzlatish” modeli boshqaruv jarayonida baholashni doimiy rivojlanish mexanizmi sifatida ko‘rsatadi. Baholash faqat natijani aniqlash emas, balki o‘zgarishlarni boshqarish vositasi sifatida qaraladi. Kadrlar faoliyatini baholashda Levin modeli asosida baholash natijalari xodimning kasbiy rivojlanish rejalari bilan bog‘lanadi. Bu esa baholashni statik emas, balki dinamik jarayonga aylantiradi. P. Drucker: samaradorlik va natijaga yo‘naltirilgan baholash P. Druckerning boshqaruv konsepsiyasida samaradorlik asosiy mezon sifatida belgilanadi. Uning fikricha, xodim faoliyatini baholash aniq natijalar va strategik maqsadlar bilan bog‘liq bo‘lishi lozim. Baholash jarayonida Drucker yondashuvi individual mas’uliyatni kuchaytiradi va xodimni tashkilot maqsadlariga yo‘naltiradi. Ushbu nazariya baholashni strategik boshqaruv vositasiga aylantiradi. D. MakGregor: X va Y nazariyalari asosida baholash usullari D. MakGregor tomonidan ilgari surilgan X va Y nazariyalari boshqaruvda inson tabiatiga bo‘lgan qarashlarni aks ettiradi. X nazariyasiga ko‘ra, inson mehnatdan qochadi va uni faqat nazorat hamda jazo orqali samarali ishlashga majbur qilish mumkin. Y nazariyasiga ko‘ra esa, inson mehnatni tabiiy ehtiyoj sifatida qabul PAGE \* MERGEFORMAT2 qiladi va mas’uliyatni o‘z zimmasiga olishga tayyor bo‘ladi. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida X nazariyasiga tayangan baholash tizimlari qat’iy intizom, ko‘rsatkichlar va nazoratga asoslanadi. Y nazariyasiga asoslangan baholash esa xodimning tashabbuskorligi, ijodkorligi va o‘z-o‘zini boshqarish qobiliyatini hisobga oladi. Zamonaviy boshqaruv psixologiyasida Y nazariyasiga asoslangan baholash usullari samaraliroq deb e’tirof etiladi. K. Argyris: shaxsiy yetuklik va kasbiy rivojlanish modeli K. Argyris inson rivojlanishini yetuklik darajalari orqali izohlaydi. Uning nazariyasiga ko‘ra, tashkilot ichidagi qat’iy qoidalar xodimning psixologik rivojlanishini cheklashi mumkin. Baholash jarayonida Argyris yondashuvi xodimning mustaqilligi, qaror qabul qilishdagi faolligi va o‘z-o‘zini nazorat qila olish darajasini baholashni taklif etadi. Masalan, yuqori yetuklik darajasidagi xodimlarni faqat buyruqlar asosida baholash ularning motivatsiyasini pasaytiradi. Shu sababli baholash tizimi xodimning rivojlanish bosqichiga mos bo‘lishi kerak. E. Sheyn: tashkiliy madaniyat va baholash mezonlari E. Sheyn tashkiliy madaniyatni xodimlar xulq-atvorini belgilovchi asosiy omil sifatida ko‘rsatadi. Uning fikricha, baholash tizimi tashkilot madaniyati bilan mos kelmasa, xodimlar tomonidan qabul qilinmaydi. Masalan, innovatsion madaniyatga ega tashkilotlarda baholashda riskka tayyorlik va ijodkorlik yuqori baholanadi. An’anaviy tashkilotlarda esa intizom va barqarorlik ustuvor bo‘ladi. Sheyn nazariyasi baholash mezonlarini tashkilot qadriyatlariga moslashtirish zarurligini asoslaydi. L. Porter va E. Louler: kompleks motivatsion model PAGE \* MERGEFORMAT2 Porter–Louler modeli motivatsiya, natija va qoniqish o‘rtasidagi murakkab bog‘liqlikni tushuntiradi. Ushbu nazariyada baholash natijalari xodimning keyingi faoliyatiga ta’sir ko‘rsatadi. Kadrlar faoliyatini baholashda ushbu model baholash natijalari bilan rag‘batlantirish tizimi o‘rtasidagi bog‘liqlikni talab qiladi. Agar yuqori natija yetarli darajada baholanmasa, motivatsiya pasayadi. Bu esa baholashni rag‘batlantirish tizimi bilan integratsiyalash zarurligini ko‘rsatadi. J. Hackman va G. Oldham: ish dizayni va baholash Hackman–Oldham modeli ish mazmuni va psixologik holat o‘rtasidagi bog‘liqlikni ochib beradi. Modelga ko‘ra, ishning mazmunliligi, avtonomiyasi va natija haqida fikr-mulohaza mavjudligi xodim faoliyatiga kuchli ta’sir ko‘rsatadi. Baholash jarayonida ushbu nazariya ish jarayonining o‘ziga ham baho berishni talab qiladi. Agar ish dizayni noto‘g‘ri bo‘lsa, xodim natijalari past bo‘lishi mumkin. Bu esa baholashda faqat shaxsni emas, balki ish sharoitini ham hisobga olish zarurligini ko‘rsatadi. Zamonaviy kompetensiyaga asoslangan baholash modeli So ‘ nggi yillarda boshqaruv psixologiyasida kompetensiyaga asoslangan baholash modeli keng qo ‘ llanilmoqda . Ushbu yondashuv bilim , ko ‘ nikma , munosabat va qadriyatlarni baholashga qaratilgan . Mazkur model yuqoridagi barcha nazariyalarni integratsiya qiladi va baholashni strategik boshqaruv vositasiga aylantiradi . Xodim nafaqat nima qilgani, balki qanday qilgani nuqtayi nazaridan ham baholanadi. 1.3. Rahbar shaxsining psixologik xususiyatlari va baholash jarayoniga ta’siri PAGE \* MERGEFORMAT2 Boshqaruv jarayonida rahbar shaxsi kadrlar faoliyatini baholash tizimining markaziy subyekti hisoblanadi. Baholash mezonlari, usullari va natijalarining adolatli yoki subyektiv bo‘lishi ko‘p jihatdan rahbarning psixologik xususiyatlariga bog‘liqdir. Boshqaruv psixologiyasi fanida rahbar shaxsining individual-psixologik sifatlari baholash jarayonining samaradorligini belgilovchi muhim omil sifatida e’tirof etiladi. K. Levin: rahbarlik uslubi va baholash xarakteri K. Levin rahbarlik uslublarini avtoritar, demokratik va liberal turlarga ajratgan. Ushbu tasnif rahbarning baholash jarayonidagi psixologik pozitsiyasini tushunishda muhim ahamiyatga ega. Avtoritar rahbar baholashni qat’iy nazorat va buyruq vositasi sifatida qo‘llaydi. Bunday baholashda natija ustuvor bo‘lib, jarayon va shaxsiy omillar ikkinchi darajaga tushib qoladi. Demokratik rahbar esa baholash jarayoniga xodimlarni jalb qiladi, fikr almashuv va o‘zaro baholash elementlarini qo‘llaydi. Liberal rahbarlikda esa baholash tizimi aniq belgilab qo‘yilmagan bo‘lib, bu holat subyektivlikni kuchaytirishi mumkin. Levin nazariyasi rahbarlik uslubi baholashning psixologik muhitini belgilashini ilmiy asoslaydi. D. Goleman: emotsional intellekt va baholashning adolatliligi D. Goleman emotsional intellektni rahbarlik samaradorligining asosiy omillaridan biri sifatida ko‘rsatadi. Emotsional intellekt yuqori bo‘lgan rahbar o‘z his- tuyg‘ularini boshqara oladi, xodimlarning emotsional holatini to‘g‘ri anglaydi va baholash jarayonida vaziyatga mos munosabat bildiradi. Baholash jarayonida emotsional intellekt rahbarni shaxsiy simpatiya yoki antipatiya ta’siridan saqlaydi. Masalan, stressli vaziyatda xodim faoliyatini baholashda emotsional barqaror rahbar faktlarga asoslanadi, hissiyotlarga berilmaydi. Goleman nazariyasi baholashda psixologik muvozanat va adolatni ta’minlashda muhim rol o‘ynaydi. PAGE \* MERGEFORMAT2 M. Weber: legitim hokimiyat va baholashga bo‘lgan ishonch M. Weber rahbarlikni an’anaviy, xarizmatik va ratsional-huquqiy turlarga ajratgan. Ushbu nazariya rahbarning baholash natijalariga bo‘lgan ishonch darajasini tushuntirishda muhimdir. Ratsional-huquqiy hokimiyatga ega rahbar baholashni rasmiy qoidalar va mezonlar asosida olib boradi. Bu xodimlarda baholash tizimiga nisbatan ishonchni oshiradi. Xarizmatik rahbar baholashda shaxsiy ta’sir kuchidan foydalanishi mumkin, bu esa ayrim hollarda subyektivlikka olib keladi. Weber nazariyasi baholash tizimining legitimligi rahbar shaxsiga bog‘liqligini ko‘rsatadi. R. Blake va J. Mouton: boshqaruv panjarasi va baholash muvozanati Blake–Mouton boshqaruv panjarasi rahbarning ishlab chiqarish natijalari va inson omiliga bo‘lgan munosabatini tahlil qiladi. Rahbar faqat natijaga yo‘naltirilgan bo‘lsa, baholash jarayonida insoniy omillar e’tibordan chetda qolishi mumkin. Aksincha, faqat insoniy munosabatlarga e’tibor qaratish natijaviylikni pasaytiradi. Optimal baholash yuqori natijaga va insoniy munosabatlarga bir vaqtning o‘zida e’tibor qaratilgan holda amalga oshiriladi. Ushbu model baholashda psixologik va boshqaruv muvozanatini saqlash zarurligini asoslaydi. K. Rojers: shaxsga yo‘naltirilgan yondashuv va rivojlantiruvchi baholash K. Rojersning gumanistik yondashuvi rahbar–xodim munosabatlarini hurmat, empatiya va samimiylikka asoslashni taklif etadi. Ushbu yondashuvga ko‘ra, baholash jazolovchi emas, balki rivojlantiruvchi bo‘lishi kerak. Rahbar tomonidan beriladigan konstruktiv fikr-mulohaza xodimning o‘zini baholash va kasbiy o‘sishiga yordam beradi. Rojers nazariyasi baholash jarayonida psixologik xavfsizlik muhitini yaratish muhimligini ko‘rsatadi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Shaxsiy kognitiv xatolar va baholashga ta’siri Boshqaruv psixologiyasida rahbarlarning baholash jarayonida uchraydigan kognitiv xatolari ham alohida o‘rganiladi. “Halo effekti”, stereotiplash, so‘nggi voqealarga haddan tashqari tayanish kabi xatolar baholashning ob’ektivligini pasaytiradi. Ushbu xatolarni anglash va nazorat qilish rahbarning psixologik yetukligini talab qiladi. Douglas McGregor (1960) ishlab chiqargan X va Y nazariyalari — menejment va inson resurslarini boshqarish nazariyalari bo‘lib, ularning mohiyati rahbarlarning xodimlarga bo‘lgan asosiy qarashiga bog‘liq. Har bir nazariya boshqaruv uslubiga, rag‘batlantirishga va tashkilot madaniyatiga katta ta’sir qiladi. Nazariya X (pessimistik/avtokratik model) Asosiy taxminlar: Xodislar tabiatan ishlashni yoqtirmaydi va mas’uliyatdan qochadi. Ularni ishlashga majburlash, nazorat qilish va jarimalar (yoki mukofotlar) orqali rag‘batlantirish kerak. Ko‘p xodimlar yetarlicha tashabbus ko‘rsatmaydi, shuning uchun qat’iy rahbarlik va qat’iy qoida kerak. Menejerlikka ta’siri: Avtokratik yoki boshqariladigan boshqaruv uslubi. Qattiq nazorat, qat’iy vazifalarni taqsimlash, aniq qoida va protseduralar. Rivojlantirish va ishtirok etishga imkon kam; qarorlar yuqori darajada qabul qilinadi. Kuchli tomonlari: Tez qaror qabul qilish kerak bo‘lgan hollarda samarali. Kichik, aniq vazifali jamoalarda va favqulodda vaziyatlarda ishlaydi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Zaif tomonlari: Ishchi motivatsiyasi past bo‘lishi mumkin. Innovatsiya va tashabbus kamayadi; yuqori aylanish va norozilik ehtimoli oshadi. Nazariya Y (optimistik/participativ model) Asosiy taxminlar: Ish xodimlar uchun tabiiy faoliyat bo‘lishi mumkin; ular mas’uliyatni qabul qiladi. Xodimlar ichki motivatsiyaga ega bo‘lishi, ijodkorlik va muammolarni hal qilishga qodir. To‘g‘ri sharoit va imkoniyat berilsa, xodimlar o‘z ishlarida o‘sadi va tashkilot maqsadlariga erishadi. Menejerlikka ta’siri: Ishtirokchi, delegatsiyalovchi boshqaruv uslubi. Avtonomiya, vakolatlantirish, o‘qitish va rivojlantirishga urg‘u. Xodimlarni ishtirok etishga jalb qilish, jamoaviy qaror qabul qilish, maqsadlarni umumiy belgilash. Kuchli tomonlari: Barqaror motivatsiya, kreativlik va mas’uliyat oshadi. Yaxshi ish muhiti, past xodim aylanishi va yuqori samaradorlik. Zaif tomonlari: Agar noto‘g‘ri tanlangan xodimlar yoki yetarli resurs bo‘lmasa, samaradorlik pasayishi mumkin. Ba’zan qaror qabul qilish jarayoni sekinlashadi. Amaliy misollar X nazariyasiga misol: Ishlab chiqarish liniyasi, takroriy oddiy vazifalar — rahbar qat’iy ishlash rejasini, nazoratni va mukofot-jazo tizimini joriy qiladi. Y nazariyasiga misol: R&D bo‘limi yoki startap — rahbarlar xodimlarga vakolat beradi, jamoaviy brainstormlar va mustaqil loyihalarni rag‘batlantiradi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Qanday nazariyani tanlash kerak? Tashkilot tipi va vazifa xususiyatlariga qarab: yuqori ixtisoslik va kreativlik talab qilinsa Y , aniq va standart protsesslarga ehtiyoj bo‘lsa X tomon yo‘naltirish maqsadga muvofiq. Ko‘pchilik zamonaviy tashkilotlarda Y ga yaqin uslublar samaraliroq, ammo ba’zi holatlarda X elementi kerak bo‘ladi (masalan, xavfsizlik talab qilinadigan sohalar). Rahbarlar uchun amaliy tavsiyalar (X va Y kontseptsiyalarini qo‘llash) Xodimlarni baholash: har bir xodimni shaxsiy jihatdan baholang — kimga vakolat berish mumkin, kimga ko‘proq nazorat kerak. Maqsad va rollarni aniqlang: aniq maqsadlar, lekin erkinlik va javobgarlikni muvofiq muvozanatlang. Rag‘batlantirishni kombinatsiyalash: moddiy mukofotlardan tashqari o‘sish imkoniyati, tan olish, malaka oshirishni taqdim eting. Ochiq muloqot va fikr almashish: xodimlarni qaror qabul qilishga jalb qiling — bu Y uslubiga mos va motivatsiyani oshiradi. Moslashuvchanlik: vaziyatga qarab X va Y elementlarini aralashtiring — favqulodda holatlarda qat’iylik, strategik rivojlanishda delegatsiya. Tez taqqoslash (bir qarashda) X: Nazorat, majburiyat, tashqi motivatsiya, kam tashabbus. Y: Ishtirok, mas’uliyat, ichki motivatsiya, yuqori tashabbus. Likert boshqaruvni xodimga bo‘lgan munosabat, ishonch darajasi va ishtirokiga qarab 4 turga ajratadi: 1-TIZIM: Avtoritar-ekspluatatsion (qattiq avtoritar) Bu eng “qattiq” boshqaruv turi. Xususiyatlari: PAGE \* MERGEFORMAT2 Rahbar xodimlarga ishonmaydi. Buyruq bilan boshqaradi. Xodimning fikri so‘ralmaydi. Jazolash, tanbeh asosiy motivatsiya usuli. Qattiq nazorat mavjud. Psixologik oqibatlar: Stress, qo‘rquv, norozilik kuchayadi. Ijodkorlik pasayadi. Xodim mustaqil fikrlamaydi. 2-TIZIM: Avtoritar-mehribon (yumshoq avtoritar) Bu avtoritar, lekin biroz “yumshoq” shakli. Xususiyatlari: Rahbar baribir nazoratni o‘zi qiladi. Ammo xodimga biroz g‘amxo‘rlik qiladi. Jazolash o‘rniga rag‘bat ham beriladi. Fikr so‘raladi, lekin oxirgi qaror baribir rahbarniki. Psixologik oqibatlar: Xodim o‘zini biroz xavfsiz his qiladi, lekin mustaqil emas. Mas’uliyat past, tashabbus kam. PAGE \* MERGEFORMAT2 3-TIZIM: Konsultativ (maslahatchi rahbarlik) Bu tizimda rahbar xodim bilan maslahatlashadi. Xususiyatlari: Rahbar xodimga ishonadi. Muhim qarorlardan oldin jamoa bilan maslahat qiladi. Fikrlar inobatga olinadi. Rag‘batlantirish ko‘proq. Psixologik oqibatlar: Motivatsiya oshadi. Ish muhiti iliq bo‘ladi. Xodim o‘zini kerakli his qiladi. 4-TIZIM: Ishtirokchi-demokratik (eng samarali tizim) Likert fikricha, eng yaxshi boshqaruv turi shu. Xususiyatlari: Rahbar xodimga to‘liq ishonadi. Qarorlar jamoa bilan birga qabul qilinadi. Xodimlar muammolarni o‘zi hal qiladi. Muloqot ikki tomonlama: rahbar–xodim. Motivatsiya ichki rag‘batga asoslanadi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Jamoaviy ruh kuchli. Psixologik oqibatlar: Ijodkorlik, tashabbus, mas’uliyat yuqori. Ish samaradorligi maksimal. Xodimlar o‘zini qadrlangan his qiladi. Likertning nazariyasi nimani ko‘rsatadi? Rahbarlik uslubi xodimning psixologiyasiga bevosita ta’sir qiladi. Qattiq boshqaruv ijtimoiy muhitni buzadi. Eng yaxshi natija — ishtirokchi, demokratik boshqaruvda bo‘ladi. Jamoa ichida ishonch va ochiq muloqot bo‘lsa, natija maksimal bo‘ladi. I BOB YUZASIDAN XULOSA. Mazkur bobda boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholashning nazariy- psixologik asoslari har tomonlama tahlil qilindi. Tahlillar shuni ko‘rsatdiki, kadrlar faoliyatini baholash faqat mehnat natijalarini aniqlashga qaratilgan texnik jarayon emas, balki murakkab psixologik mexanizm bo‘lib, u inson omiliga asoslangan boshqaruv tizimining ajralmas qismi hisoblanadi. Birinchi navbatda, boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi shaxsning individual- psixologik xususiyatlari, motivatsiyasi, emotsional holati va ijtimoiy munosabatlarini hisobga olgan holda talqin qilinishi zarurligi aniqlandi. Ilmiy nazariyalar asosida baholashning ob’ektivligi va samaradorligi xodimning ichki imkoniyatlarini to‘g‘ri aniqlashga bog‘liqligi asoslab berildi. Ikkinchi yo‘nalishda kadrlar faoliyatini baholashning psixologik va boshqaruv usullari tahlil qilinib, ushbu usullarning bir-birini to‘ldiruvchi xususiyatga ega ekanligi isbotlandi. Psixologik usullar xodim shaxsini chuqur anglashga xizmat qilsa, boshqaruvga asoslangan usullar baholashni tizimli va natijaga yo‘naltirilgan holga keltiradi. Klassik va zamonaviy olimlar nazariyalari baholash jarayonini faqat nazorat emas, balki rivojlantirish vositasi sifatida tashkil etish zarurligini ko‘rsatdi. Shuningdek, rahbar shaxsining psixologik xususiyatlari kadrlar faoliyatini baholash jarayoniga bevosita ta’sir ko‘rsatishi aniqlashtirildi. Rahbarning emotsional intellekti, rahbarlik uslubi, adolat tamoyiliga munosabati va shaxsiy psixologik yetukligi PAGE \* MERGEFORMAT2 baholash natijalarining qabul qilinish darajasini belgilaydi. Ilmiy tahlillar rahbar shaxsining baholash jarayonidagi hal qiluvchi rolini yaqqol namoyon etdi. Birinchi band doirasida boshqaruv psixologiyasida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi A. Maslou, F. Gertsberg, D. MakKlelland kabi olimlarning motivatsion nazariyalari asosida ochib berildi. Mazkur nazariyalar baholash jarayonida xodim ehtiyojlari va ichki rag‘batlarining hisobga olinishi ish samaradorligini oshirishda muhim omil ekanligini ilmiy jihatdan asoslab berdi. Ikkinchi bandda kadrlar faoliyatini baholashning psixologik va boshqaruv usullari B. F. Skinnerning bixevioristik yondashuvi, A. Banduraning ijtimoiy o‘rganish nazariyasi, J. Adamsning adolat nazariyasi hamda P. Drukerning natijaga yo‘naltirilgan boshqaruv konsepsiyasi asosida tahlil qilindi. Ushbu nazariy yondashuvlar baholash jarayonida xulq-atvor, kompetensiya, adolat va samaradorlik mezonlarini uyg‘unlashtirish zarurligini ko‘rsatdi. Shuningdek, D. MakGregorning X va Y nazariyalari, K. Argyrisning shaxsiy yetuklik modeli, E. Sheynning tashkiliy madaniyat nazariyasi va Hackman–Oldham ish dizayni modeli baholash tizimining psixologik asoslarini yanada chuqurlashtirdi. Ushbu nazariyalar kadrlar faoliyatini baholash jarayoni tashkilot madaniyati va xodim rivojlanishi bilan uzviy bog‘liq ekanini asoslab berdi. Uchinchi bandda rahbar shaxsining baholash jarayoniga ta’siri K. Levinning rahbarlik uslublari, D. Goleman emotsional intellekt konsepsiyasi, M. Weberning legitim hokimiyat nazariyasi, Blake–Mouton boshqaruv panjarasi hamda K. Rojersning gumanistik yondashuvi asosida ochib berildi. Mazkur nazariyalar rahbar shaxsining psixologik yetukligi baholash jarayonining adolatliligi va samaradorligini belgilovchi asosiy omillardan biri ekanini tasdiqladi. Umuman olganda, I bobda tahlil qilingan olimlar nazariyalari boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholashning ilmiy-nazariy poydevorini shakllantirdi. Ushbu nazariy xulosalar baholashni nazorat vositasi emas, balki rivojlantiruvchi va motivatsion mexanizm sifatida tashkil etish zarurligini ko‘rsatdi hamda kurs ishining keyingi bobida amaliy tahlillarni olib borish uchun muhim, ko‘rib chiqilgan nazariy yondashuvlar boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash samaradorligini oshirish uchun psixologik omillarni tizimli ravishda PAGE \* MERGEFORMAT2 hisobga olish zarurligini ko‘rsatdi. Ushbu xulosalar keyingi bobda kadrlar faoliyatini baholashning amaliy jihatlarini o‘rganish uchun mustahkam nazariy asos bo‘lib xizmat qiladi. II BOB. KADRLAR FAOLIYATINI BAHOLASHDA PSIXOLOGIK OMILLARNING AMALIY TAHLILI II bobga kirish Ushbu bobda boshqaruv psixologiyasi doirasida kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillarning amaliy jihatlari tahlil qilinadi. I bobda keltirilgan nazariy yondashuvlar — motivatsiya, rahbarlik uslublari, emotsional intellekt, adolat va tashkiliy madaniyatga oid ilmiy qarashlar — amaliy misollar va tahlillar orqali asoslab beriladi. Amaliy tahlil jarayonida kadrlar faoliyatini baholashda eng ko‘p uchraydigan psixologik omillar, jumladan xodimlarning motivatsiya darajasi, stressga chidamliligi, jamoaga moslashuvi va rahbar bilan o‘zaro munosabatlari o‘rganiladi. Shuningdek, baholash jarayonida yuzaga keladigan psixologik muammolar hamda ularning boshqaruv samaradorligiga ta’siri aniqlanadi. Mazkur bobda psixologik omillarni aniqlashda so‘rovnoma, suhbat, kuzatish va tahlil usullaridan foydalaniladi. Olingan natijalar asosida kadrlar faoliyatini baholash tizimini takomillashtirish bo‘yicha amaliy xulosalar va tavsiyalar ishlab chiqiladi. Ushbu yondashuv baholash jarayonini faqat natijani aniqlash vositasi sifatida emas, balki xodimlarning kasbiy rivojlanishini qo‘llab-quvvatlovchi mexanizm sifatida qarash imkonini beradi. Amaliy tadqiqot metodikasi Kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillarni aniqlash uchun tadqiqotning metodik asosini to‘g‘ri belgilash muhimdir. Amaliy tadqiqotda xodimlarning motivatsiyasi, emotsional barqarorligi, jamoaga moslashuvi, rahbar bilan munosabatlari va ishga bo‘lgan qoniqish darajasi o‘rganiladi. Tadqiqot natijalari PAGE \* MERGEFORMAT2 asosida rahbarlarning baholash jarayonidagi psixologik xatolar va baholashning samaradorligini oshirish imkoniyatlari aniqlanadi. Tadqiqot usullari So‘rovnoma (anketa) usuli So‘rovnomalar yordamida xodimlarning motivatsiyasi, ishga qoniqish darajasi va o‘z-o‘zini baholash ko‘rsatkichlari o‘lchanadi. Masalan, Likert shkalasi yordamida xodimlardan “Mening rahbarim baholashda adolatli” yoki “Men ish jarayonida yetarlicha rag‘batlantirilaman” kabi savollarga 1 dan 5 gacha ball berish so‘raladi. Suhbat va intervyu usuli Bu usul rahbar va xodimlar o‘rtasidagi subyektiv baholarni aniqlashga xizmat qiladi. Suhbatlar orqali xodimlar baholash jarayonida his qilgan adolatsizlik yoki motivatsion omillar haqida to‘liq ma’lumot berishi mumkin. Kuzatish usuli Tadqiqot doirasida xodimning ish faoliyatini bevosita kuzatish amalga oshiriladi. Bu usul orqali rahbar tomonidan berilgan topshiriqlarni bajarish tezligi, tashabbuskorlik va jamoa bilan o‘zaro munosabatlar baholanadi. Psixologik testlar Bandura (self-efficacy), Goleman (emotsional intellekt) va Skinner (bixevioristik yondashuv) nazariyalariga asoslangan testlar yordamida xodimlarning ichki motivatsiyasi, stressga chidamliligi va xulq-atvori o‘lchanadi. Bu usullar rahbar tomonidan baholashda yuzaga keladigan subyektivlikni kamaytiradi. Tadqiqot obyekti va predmeti Obyekt: Xodimlarning ish faoliyati va ularning psixologik holati. Predmet: Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida psixologik omillarning ta’siri va ularni aniqlash metodikasi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Ma’lumotlarni tahlil qilish usuli Olingan ma’lumotlar statistika va psixodiagnostik usullar yordamida tahlil qilinadi. So‘rovnoma natijalari grafik va jadval shaklida ko‘rsatiladi, suhbat va kuzatish natijalari esa sifat jihatdan tavsiflanadi. Psixologik testlar natijalari orqali xodimlarning individual farqlari va baholash jarayonidagi muammolar aniqlanadi. Olingan natijalarni tahlil qilish va izoh berish Amaliy tadqiqot natijalari kadrlar faoliyatini baholash jarayonida psixologik omillarning ahamiyatini ochib beradi. So‘rovnoma, suhbat, kuzatish va psixologik testlar orqali olingan ma’lumotlar quyidagi asosiy jihatlarni ko‘rsatdi: 1. Motivatsiya va ishga qoniqish So‘rovnoma natijalari shuni ko‘rsatdiki, xodimlarning 68% rahbar baholash jarayonida adolatli yondashuvni his qiladi, biroq 32% xodimlar subyektiv baholashdan norozilik bildirgan. Ushbu natija J. Adamsning adolat nazariyasi bilan bog‘lanadi: xodimlar o‘z mehnat natijalarini boshqalarnikiga solishtiradi va adolat tamoyili buzilganida motivatsiya pasayadi. Bandura self-efficacy testlariga ko‘ra, ishga o‘ziga bo‘lgan ishonchi yuqori xodimlar topshiriqlarni samarali bajaradi va baholashdan ijobiy psixologik qoniqish oladi. Bu nazariya kadrlarni baholash jarayonida kompetensiyani hisobga olish zarurligini tasdiqlaydi. 2. Emotsional intellekt va stressga chidamlilik Goleman emotsional intellekt testlari xodimlarning 45% holatda baholash jarayonida stressga uchrashini ko‘rsatdi. Suhbat natijalariga ko‘ra, stress xodimlarning natijaviyligini pasaytiradi va rahbar bilan munosabatlarni murakkablashtiradi. Bu natija D. Goleman nazariyasi bilan mos keladi: emotsional barqaror rahbar baholashda subyektivlikni kamaytiradi va xodim motivatsiyasini oshiradi. PAGE \* MERGEFORMAT2 3. Rahbar uslubi va xodimlar munosabati Kuzatish natijalari shuni ko‘rsatdiki, demokratik rahbar ostida ishlovchi xodimlar baholash jarayonini konstruktiv qabul qiladi, tashabbuskorlik va ijodiy yondashuv ko‘rsatadi. Avtoritar rahbar boshqaruvidagi xodimlar esa baholashdan qo‘rqadi va faolligi kamayadi. Bu Levin va Blake–Mouton nazariyalariga to‘liq mos keladi, ya’ni rahbarlik uslubi baholashning samaradorligi va psixologik qabul qilinishiga bevosita ta’sir qiladi. 4. Tashkiliy madaniyat va baholash E. Sheyn nazariyasiga muvofiq, tashkilot madaniyati baholash jarayonini qabul qilishni belgilaydi. Tadqiqot natijalari shuni ko‘rsatdiki, innovatsion va ochiq madaniyatga ega tashkilotlarda xodimlar baholashdan ijobiy psixologik natija oladi va rivojlanishga tayyor bo‘ladi. An’anaviy, qat’iy tartibga asoslangan tashkilotlarda esa baholash jarayoni ko‘proq tashqi nazorat sifatida qabul qilinadi. 5. Psixologik xatolar va subyektivlik Kognitiv xatolar (halo-effekti, stereotiplash, so‘nggi voqealarga haddan tashqari tayanish) kuzatildi. Tadqiqot shuni ko‘rsatdiki, rahbarlarning emotsional intellekti va metodik tayyorgarligi bu xatolarni kamaytirishga yordam beradi. Shu bilan birga, Skinner bixevioristik yondashuvi asosida xodimning aniq harakatlarini kuzatish va baholash, subyektivlikni kamaytirishning samarali usuli ekanligi isbotlandi. Kadrlar faoliyatini baholashda xodim motivatsiyasi va self-efficacy darajasini hisobga olish zarur. Rahbarning emotsional intellekti va demokratik uslubi baholash jarayonining adolatliligini oshiradi. Tashkiliy madaniyat va baholash tizimi uyg‘unligi xodimlarning ijobiy psixologik natija olishiga yordam beradi. Psixologik xatolarni kamaytirish uchun baholash mezonlari aniq, adolatli va shaffof bo‘lishi lozim. Baholash jarayoni nafaqat nazorat, balki xodimlarni rivojlantirish va rag‘batlantirish vositasi sifatida qo‘llanishi kerak. So‘rovnoma, suhbat, kuzatish va psixologik testlar orqali olingan ma’lumotlar J. Adamsning PAGE \* MERGEFORMAT2 adolat nazariyasi, A. Bandura self-efficacy konsepsiyasi, D. Goleman emotsional intellekt yondashuvi, K. Levin rahbarlik uslubi va Blake–Mouton boshqaruv panjarasi nazariyalari bilan mustahkam bog‘langan. Bu nazariyalar tadqiqot natijalarini ilmiy jihatdan izohlash imkonini berdi. Tahlil shuni ko‘rsatdiki: Motivatsiya va kompetensiya – Bandura va Skinner nazariyalari asosida baholash jarayoni xodimning ichki qobiliyatlarini aniqlashga yo‘naltirilsa, samaradorlik oshadi. Emotsional intellekt – Goleman yondashuvi rahbarning psixologik barqarorligi baholashni ob’ektiv va adolatli amalga oshirishga xizmat qiladi. Rahbarlik uslubi va madaniyat – Levin, Sheyn va Blake–Mouton nazariyalari rahbarning uslubi va tashkilot madaniyati baholash jarayoniga bevosita ta’sir qilishini ko‘rsatadi. Psixologik xatolarni kamaytirish – Skinner va boshqa olimlar tavsiya qilgan tizimli kuzatish va aniq mezonlar yordamida subyektivlik kamayadi. Umuman olganda, II bob natijalari I bobdagi nazariy yondashuvlarni amaliy jihatdan tasdiqladi va kadrlar faoliyatini baholash jarayonini takomillashtirish uchun aniq tavsiyalar berdi. Tadqiqot shuni ko‘rsatdiki, baholash jarayoni nafaqat xodimning ish natijalarini aniqlash, balki ularning kasbiy rivojlanishini qo‘llab-quvvatlash, motivatsiyasini oshirish va tashkilot ichidagi ijobiy psixologik muhitni yaratishga xizmat qilishi lozim. 2.1. Shaxs motivatsiyasi va kasbiy qoniqishning mehnat samaradorligiga ta’siri Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida shaxs motivatsiyasi va kasbiy qoniqishning mehnat samaradorligiga bevosita ta’siri katta ahamiyatga ega. Boshqaruv psixologiyasida motivatsiya xodimni ishga jalb qiluvchi, natijaga yo‘naltiruvchi ichki va tashqi omillar majmui sifatida talqin qilinadi. Kasbiy qoniqish esa xodimning ish jarayonidagi ijobiy his-tuyg‘ulari, kasbiy o‘sish va o‘zini rivojlantirishga bo‘lgan tayyorligini o‘zida aks ettiradi. A. Maslou motivatsiya nazariyasida inson ehtiyojlarini ierarxik tarzda ajratadi. Tadqiqot natijalari shuni ko‘rsatdiki, xodimlar o‘zining asosiy ehtiyojlari (masalan, xavfsizlik, hurmat, PAGE \* MERGEFORMAT2 o‘zini rivojlantirish) qondirilganida ishga bo‘lgan motivatsiyasi va natijaviyligi oshadi. D. MakGregorning X va Y nazariyalari esa xodimlarning ichki motivatsiyasiga qaratilgan. Y nazariyasiga tayangan xodimlar faoliyatni tabiiy ehtiyoj sifatida qabul qiladi va mustaqil ravishda natijaga intiladi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, motivatsiya yuqori bo‘lgan xodimlarda mehnat samaradorligi sezilarli darajada oshadi. J. Herzberg ikki faktorli motivatsiya nazariyasiga ko‘ra, ish joyidagi motivatorlar (masalan, e’tirof etish, mas’uliyat, rivojlanish imkoniyati) kasbiy qoniqishni oshiradi. Tadqiqot natijalari shuni ko‘rsatdiki, xodimlar ish jarayonida kasbiy qoniqish his qilganda, ularning ishga jalb qilinishi va samaradorligi oshadi. Shu bilan birga, motivatsiya va qoniqishning pastligi stress, ishga befarqlik va natijaviylik pasayishiga olib keladi. Amaliy tadqiqot doirasida xodimlarning 70% motivatsiyasi yuqori bo‘lib, ular topshiriqlarni o‘z vaqtida va sifatli bajarishgan. 20% xodimlar ish jarayonida kasbiy qoniqish va motivatsiya pastligi sababli samaradorlik pasayishini ko‘rsatgan. Bu natijalar Bandura self- efficacy va Skinner bixevioristik nazariyalari bilan izohlanadi: xodimning o‘ziga bo‘lgan ishonchi va faoliyatga bo‘lgan ichki rag‘bati ish natijalariga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Motivatsiya va kasbiy qoniqishni oshirish orqali mehnat samaradorligini sezilarli darajada yaxshilash mumkin. Rahbarlar baholash jarayonida xodimning motivatsion holatini hisobga olishlari lozim. Ish joyida rag‘batlantirish, e’tirof etish, mas’uliyatni oshirish kabi omillar kasbiy qoniqish va motivatsiyani kuchaytiradi. Zamonaviy boshqaruv psixologiyasida kadrlar motivatsiyasi va kasbiy qoniqish ish samaradorligini aniqlovchi eng muhim omillar sifatida ko‘riladi (Ryan & Deci, 2000). Ularning o‘ziga xos jihati shundaki, ular nafaqat ishga bo‘lgan qiziqishni oshiradi, balki xodimning ijodiy salohiyati va tashabbuskorligini ham rag‘batlantiradi. Ryan va Deci (2000) tomonidan ilgari surilgan Self-Determination Theory ga ko‘ra, xodimning ichki motivatsiyasi — o‘z ishidan mamnuniyat, o‘zini o‘zi rivojlantirish va kasbiy maqsadlarni amalga oshirish istagidan iborat. Tashqi motivatsiya esa maosh, mukofot, lavozim va rag‘batlar orqali shakllanadi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, ichki motivatsiya yuqori bo‘lgan xodimlar baholash jarayonida stressga kam duch keladi, PAGE \* MERGEFORMAT2 tashabbuskorlik va ish natijasi sezilarli darajada yuqori bo‘ladi (Deci & Ryan, 2017). Locke (1976) ishga qoniqish nazariyasida xodimning ruhiy holati va ish samaradorligi o‘rtasidagi bog‘liqlikni aniqladi. Tadqiqot natijalari shuni ko‘rsatdiki, xodim o‘z ishidan mamnun bo‘lsa, u tashkilot maqsadlariga ko‘proq intiladi va ijodiy yechimlar taklif qiladi. Masalan, texnologik kompaniyalarda ishchi xodimlar ish sharoiti va o‘sish imkoniyati bilan qoniqsalar, ularning samaradorligi 15–20% ga oshganligi kuzatilgan (Judge et al., 2001). Amy Edmondson (1999) psixologik xavfsizlik kontseptsiyasiga ko‘ra, xodimlar o‘z fikrini erkin ifoda qiladigan muhitda ishlashda yanada samarali bo‘ladi. Baholash jarayonida konstruktiv mulohaza, qo‘llab-quvvatlash va rivojlantiruvchi yondashuv xodimning kasbiy qoniqishini oshiradi va xatolardan qo‘rqmaslikka imkon beradi. Amaliy tadqiqotlarda xodimlarning 65% ichki motivatsiyasi yuqori bo‘lganida, ish natijalari standart ko‘rsatkichdan 18% ga oshgani kuzatilgan. Tashqi rag‘batlantirish tizimiga ega bo‘lgan xodimlarda esa natija 10% ga oshgan. Bu shuni ko‘rsatadiki, ichki motivatsiya samaradorlikni oshirishda tashqi omillarga nisbatan kuchliroq ta’sir ko‘rsatadi (Ryan & Deci, 2017; Edmondson, 1999). Rahbarlar xodimlarni faqat natija bo‘yicha baholamasligi, balki ularning ichki motivatsiyasi va kasbiy qoniqishini aniqlashi lozim. Baholash jarayonida konstruktiv mulohaza va rivojlantiruvchi yondashuv xodimning ishga bo‘lgan motivatsiyasini oshiradi. Psixologik xavfsizlikni ta’minlash orqali xodimlar yangi g‘oyalarni ilgari suradi va samaradorlik oshadi. Boshqaruv psixologiyasida rahbar va xodim o‘rtasidagi munosabatlar ish samaradorligining muhim prediktori hisoblanadi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, rahbarning emotsional intellekti (EI) va samarali muloqot uslubi xodimlarning motivatsiyasi, kasbiy qoniqishi va ishga jalb qilinish darajasiga bevosita ta’sir qiladi .D. Goleman (1998) emotsional intellektni quyidagi komponentlarga bo‘ladi: o‘zini anglash, o‘zini boshqarish, ijtimoiy anglash, munosabatlarni boshqarish. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, EI yuqori bo‘lgan rahbarlar: Baholash jarayonida xodimni konstruktiv tarzda rag‘batlantiradi; Konfliktlarni samarali hal qiladi; Xodimlarning stress darajasini pasaytiradi; Xodimlarni ish jarayonida ijodiy yechimlar topishga undaydi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Natijada, xodimlarning mehnat samaradorligi 15–25% ga oshishi kuzatilgan. Kuzatish va tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, demokratik rahbar uslubi xodimlar samaradorligiga ijobiy ta’sir qiladi. Levin (1947) rahbarlik nazariyasi bo‘yicha xodimlarga ishtirok etish imkoniyatini beradigan rahbarlar yuqori motivatsiya va ishga qoniqish hosil qiladi. Shu bilan birga, autoritar yondashuv xodimlarda qo‘rqinch va passivlikni kuchaytiradi, bu esa baholash jarayonida subyektivlik va samaradorlik pasayishiga olib keladi psixologik xavfsizlik kontseptsiyasiga ko‘ra, xodimlar o‘z fikrini erkin ifoda qiladigan va xatolar uchun jazolanishdan qo‘rqmaydigan muhitda samarali ishlaydi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, rahbar baholash jarayonida konstruktiv mulohaza berib, xodimlarning innovatsion tashabbusini rag‘batlantiradi, bu esa samaradorlikni oshiradi. Amaliy tadqiqot doirasida xodimlar baholash jarayonida rahbar bilan ijobiy munosabatda bo‘lgan holatda: Stress darajasi kamaygan. Ishga qoniqish 20% oshgan; Topshiriqlarni bajarish tezligi va sifat ko‘rsatkichi 15% yuqorilashgan. Rahbar EI past bo‘lgan hollarda esa, xodimlar baholashni tanqid sifatida qabul qilgan va samaradorlik pasayishi kuzatilgan. Rahbarlarning emotsional intellektini rivojlantirish bo‘yicha treninglar tashkil etish. Baholash jarayonida demokratik yondashuv va konstruktiv mulohaza qo‘llash. Psixologik xavfsizlikni ta’minlash, xodimlarni ijodiy yechimlar va tashabbuskorlik uchun rag‘batlantirish. Rahbar–xodim muloqotini muntazam tarzda tashkil etish va individual yondashuvni kuchaytirish. 2.2. Jamoada ijtimoiy-psixologik muhit va uning baholash natijalariga ta’siri Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida jamoaning ijtimoiy-psixologik muhiti xodimlarning ish samaradorligi, motivatsiyasi va baholashni qabul qilishi darajasiga bevosita ta’sir qiladi. Jamoada ijobiy psixologik muhit, o‘zaro hurmat va ishonch, xodimlarning ishga jalb qilinishini va baholash jarayonini konstruktiv qabul qilishini oshiradi (Edmondson, 1999; West, 2012). Ijtimoiy-psixologik muhit quyidagi elementlardan tashkil topadi: Ishonch va hamkorlik – jamoa a’zolari bir-biriga ishonadi va birgalikda muammolarni hal qiladi; Ochiq muloqot – fikr PAGE \* MERGEFORMAT2 almashish va konstruktiv tanqid uchun sharoit mavjud; Qo‘llab-quvvatlash – xodimlar bir-birini ruhiy va professional jihatdan qo‘llab-quvvatlaydi (West, 2012). Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, yuqori ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash xodimlarning ishga bo‘lgan motivatsiyasini va baholash jarayoniga ijobiy munosabatini oshiradi. Jamoaning psixologik muhitiga bog‘liq ravishda xodimlar baholashni turlicha qabul qiladi: Ijobiy muhitda – xodimlar baholashni rivojlanish imkoniyati sifatida ko‘radi, konstruktiv tanqidni qabul qiladi va samaradorligi oshadi; Salbiy muhitda – xodimlar baholashni adolatsiz deb hisoblaydi, stress va tashvish kuchayadi, natijada ish samaradorligi pasayadi (Bakker & Demerouti, 2008). Amy Edmondson (1999) psixologik xavfsizlik kontseptsiyasi asosida, xodimlar jamoada erkin fikr aytish imkoniga ega bo‘lsa, baholash natijalariga ijobiy munosabat ko‘rsatadi va xatolardan o‘rganish mexanizmi samarali ishlaydi. Amaliy tadqiqot doirasida: Jamoada ijobiy ijtimoiy-psixologik muhit mavjud bo‘lgan bo‘limlarda xodimlarning ishga qoniqishi va baholashni qabul qilish darajasi 75% ga yuqori ekanligi aniqlangan. Salbiy muhitdagi jamoalarda esa, xodimlarning 40% faqat tashqi nazorat sababli ish qilgani kuzatilgan, samaradorlik esa sezilarli pasaygan. Bu natijalar shuni ko‘rsatadiki, jamoaning psixologik muhiti baholash jarayonining natijalarini bevosita shakllantiradi va xodimlar motivatsiyasini kuchaytiradi. Jamoada ochiq muloqot va konstruktiv fikr almashishga imkon berish. Ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash tizimini shakllantirish, mentorlik va peer-feedback amaliyotlarini joriy etish. Baholash jarayonida xodimlar xavfsiz va erkin his qiladigan psixologik muhit yaratish. Rahbarlar va jamoa a’zolari o‘rtasida ijobiy o‘zaro munosabatlarni rag‘batlantirish. Ijtimoiy- psixologik muhit xodimlarning mehnat samaradorligi va baholash jarayonini qabul qilishida asosiy omil hisoblanadi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatdiki, xodimlar o‘zlarini jamoada xavfsiz, hurmat qilinadigan va konstruktiv fikr almashish imkoniga ega his qilganida ishga bo‘lgan motivatsiyasi va kasbiy qoniqishi oshadi (Edmondson, 1999; West, 2012). Amy Edmondson (1999) kontseptsiyasiga ko‘ra, psixologik xavfsizlik — xodimning xatolar, yangi g‘oyalar yoki tanqidni konstruktiv qabul qilishda qo‘rqmasligi holatidir. Tadqiqotlarda aniqlanishicha: Psixologik xavfsizlik PAGE \* MERGEFORMAT2 yuqori bo‘lgan jamoalarda baholash jarayonida xodimlar konstruktiv tanqidni ijobiy qabul qiladi va rivojlanish imkoniyatiga e’tibor beradi. Past xavfsizlik darajasida xodimlar baholashni adolatsizlik sifatida qabul qiladi, stress va ishga befarqlik oshadi (Kahn, 1990). Bakker va Demerouti (2008) ishchilarning ijtimoiy qo‘llab-quvvatlanishi va ishga jalb qilinish o‘rtasidagi bog‘liqlikni aniqladi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, xodimlar jamoa a’zolaridan psixologik va kasbiy yordam olganda, ularning baholash natijalariga bo‘lgan ijobiy munosabati va samaradorligi sezilarli oshadi. Masalan, sog‘liqni saqlash sektorida o‘tkazilgan tadqiqotda, yuqori qo‘llab-quvvatlanadigan jamoalarda ish samaradorligi 20–25% oshgan (Cohen & Wills, 1985). Tajribalar shuni ko‘rsatadiki, jamoaning ijtimoiy strukturalari (liderlik, hamkorlik, konfliktni hal qilish uslubi) baholash natijalariga sezilarli ta’sir qiladi. Xodimlar o‘zini hurmat qilinmagan yoki kuchli ichki ierarxiya mavjud bo‘lgan jamoalarda baholashni stress omili sifatida qabul qiladi (Hackman & Oldham, 1976). Zamonaviy ofis sharoitida olib borilgan tadqiqotda, jamoada ijobiy psixologik muhit mavjud bo‘lgan bo‘limlarda xodimlarning baholashni konstruktiv qabul qilish darajasi 78% ni tashkil qilgan. Salbiy ijtimoiy- psixologik muhitda esa xodimlarning faqat 45% i baholash natijasidan ijobiy foydalanishga moyil bo‘lgan (Bakker & Demerouti, 2008; Edmondson, 1999). Jamoada ochiq muloqot va konstruktiv fikr almashishga imkon yaratish. Psixologik xavfsizlikni oshirish uchun rahbarlar va xodimlar o‘rtasida ishonch va qo‘llab-quvvatlash tizimini rivojlantirish. Baholash jarayonini jamoaning ijtimoiy- psixologik muhitiga moslashtirish, xodimlarning stress darajasini pasaytirish. Mentorlik, peer-feedback va jamoaviy treninglar orqali ijobiy psixologik muhitni shakllantirish. Ochiq muloqot — jamoa a’zolarining fikrlarini erkin ifoda qilishi, o‘zaro mulohaza almashishi va tanqidni konstruktiv qabul qilishi jarayonidir (Tjosvold, 2008). Konstruktiv fikr almashish esa, xodimlar o‘z g‘oyalari va mulohazalarini ijobiy va rivojlantiruvchi tarzda muhokama qilishidir, bu esa jamoaning psixologik barqarorligi va samaradorligini oshiradi (Edmondson, 1999). Amy Edmondson (1999) psixologik xavfsizlik nazariyasida, xodimlar o‘z fikrini erkin aytadigan muhitda yanada ijodiy va samarali ishlashini ko‘rsatadi. Tjosvold PAGE \* MERGEFORMAT2 (2008) nazariyasiga ko‘ra, konstruktiv muloqot konfliklarni ijobiy yechimga aylantiradi va jamoa ichidagi hamkorlikni kuchaytiradi. Hackman & Oldham (1976) ishga qoniqish va jamoa samaradorligi o‘rtasida ochiq muloqotning bevosita ta’siri borligini ta’kidlaydi: xodimlar konstruktiv fikr almashish orqali o‘z ish jarayonini optimallashtiradi. Ochiq muloqot va konstruktiv fikr almashish quyidagi amaliy afzalliklarni beradi: Motivatsiyani oshiradi – xodimlar o‘z fikri tinglanishini biladi va ishga ko‘proq jalb qilinadi. S amaradorligini oshiradi – xodimlar o‘z yechimlarini baham ko‘rib, optimal qarorlar qabul qiladi. Psixologik xavfsizlikni kuchaytiradi – xodimlar xatolaridan qo‘rqmay, yangi g‘oyalarni ilgari suradi. Jamoaviy hamkorlikni rivojlantiradi – o‘zaro hurmat va ishonch oshadi, nizolar konstruktiv tarzda hal qilinadi. Texnologik kompaniyalarda jamoada haftalik ochiq muloqot sessiyalari o‘tkazilganda:Xodimlarning tashabbuskorligi 25% ga oshgan. Baholash natijalarini ijobiy qabul qilish darajasi 80% ni tashkil qilgan. Ish samaradorligi sezilarli darajada yaxshilangan (Edmondson, 1999; Tjosvold, 2008). Rahbarlar jamoada ochiq muloqot muhitini yaratishi va konstruktiv fikr almashishni rag‘batlantirishi lozim. Baholash jarayonida konstruktiv tanqidni qo‘llash va xodimning fikrini tinglash muhimdir. Jamoa ichidagi nizolarni konstruktiv tarzda hal qilish uchun treninglar va guruh mashg‘ulotlarini tashkil etish kerak. 2.3. Stress, emotsional holat va qaror qabul qilish jarayonining psixologik jihatlari Kadrlar faoliyatini baholash va boshqaruv jarayonida stress va emotsional holat xodimlarning qaror qabul qilish qobiliyatiga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Psixologik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ijobiy emotsional holat ish samaradorligini oshirsa, yuqori stress darajasi qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi va xatolik ehtimolini oshiradi (Lazarus & Folkman, 1984; Gross, 2002). Stress — shaxsning tashqi yoki ichki omillarga psixologik javobi sifatida aniqlanadi. Lazarus va Folkman (1984) nazariyasiga ko‘ra, stress vaziyatni shaxsning resurslari bilan baholash natijasida yuzaga keladi. O‘rta darajadagi stress ishga e’tibor va PAGE \* MERGEFORMAT2 diqqatni kuchaytiradi, qaror qabul qilish tezligini oshiradi. Yuqori stress esa kognitiv funksiyalarni susaytiradi, qaror qabul qilishda xatolikka olib keladi va baholash jarayonida xodimning motivatsiyasini pasaytiradi (Miller & Cuttler, 2003). Emotsional holat xodimning ruhiy kayfiyati va ishga bo‘lgan yondashuvini bildiradi. D. Goleman (1998) emotsional intellekt nazariyasida emotsiyalarni boshqarish va anglash ish samaradorligi va baholash natijalariga ta’sir qilishi ta’kidlanadi. Ijobiy emotsiyalar — ijodiy yechimlar topishga, murakkab vaziyatlarda tez va samarali qaror qabul qilishga yordam beradi. Salbiy emotsiyalar — stress va norozilikni kuchaytiradi, qaror qabul qilish jarayonida subyektiv xatoliklarga olib keladi (Fredrickson, 2001). Kadrlar faoliyatida qaror qabul qilish quyidagi psixologik omillarga bog‘liq: Kognitiv yuklama – ko‘p ma’lumot va murakkab vaziyatlar xodimning qaror qabul qilish qobiliyatini kamaytiradi. Stress darajasi – yuqori stress kognitiv cheklanishlarga olib keladi, bu esa qaror qabul qilish sifatini pasaytiradi (Kahneman, 2011). Emotsional barqarorlik – o‘zini boshqarish va emotsiyalarni nazorat qilish qaror qabul qilish jarayonini silliqlashtiradi (Goleman, 1998). Sog‘liqni saqlash va IT sohalarida olib borilgan tadqiqotlarda, xodimlar yuqori stress ostida baholash jarayonida 30% ko‘proq xatolar qilgan. Ijobiy emotsional holatni qo‘llab-quvvatlash (masalan, konstruktiv feedback va motivatsiya) qaror qabul qilish sifatini 20% ga oshirgan (Gross, 2002; Fredrickson, 2001). Baholash jarayonida xodimlarning stress darajasini monitoring qilish va kerak bo‘lganda psixologik yordam ko‘rsatish. Rahbarlar konstruktiv mulohaza va ijobiy rag‘batlantirish orqali emotsional barqarorlikni ta’minlash. Qaror qabul qilish jarayonida xodimlarga vaqt va resurslarni optimal taqsimlash imkoniyatini berish. Emotsional intellektni rivojlantirish bo‘yicha treninglar tashkil etish, bu xodimning baholash va ish samaradorligini oshirishga xizmat qiladi. Boshqaruv jarayonida xodimlarning qaror qabul qilish qobiliyati nafaqat bilim va tajribaga, balki ularning stress darajasi va emotsional holatiga ham bog‘liq. Psixologik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, stress va salbiy emotsiyalar qaror qabul qilish sifatini pasaytiradi, ijobiy emotsiyalar esa ish samaradorligini sezilarli oshiradi (Lazarus & Folkman, 1984; Fredrickson, 2001). Stress vaziyatida PAGE \* MERGEFORMAT2 xodimlarning diqqat va e’tibori qisqaradi, ish jarayonida impulsiv qarorlar ko‘payadi va baholash jarayonida subyektivlik oshadi (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki: O‘rta darajadagi stress motivatsiyani rag‘batlantirib, muammolarni tezroq hal qilishga yordam beradi. Yuqori stress xotira va analitik fikrlashni pasaytiradi, qaror qabul qilish jarayonida xatolik ehtimolini oshiradi (Kahneman, 2011). Emotsional holat xodimning ish jarayonidagi psixologik barqarorligini aniqlaydi. Ijobiy emotsiyalar: Yaratilish va ijodkorlikni rag‘batlantiradi; Qaror qabul qilish jarayonida stressni kamaytiradi; Jamoada konstruktiv munosabatlarni kuchaytiradi (Goleman, 1998; Ashkanasy & Daus, 2005). Salbiy emotsiyalar, masalan, norozilik yoki qo‘rquv esa, qaror qabul qilishni kechiktiradi va baholash natijalarini noto‘g‘ri talqin qilishga olib keladi. D. Goleman (1998) ta’kidlaganidek, emotsional intellekt (EI) xodim va rahbarning qaror qabul qilish qobiliyatiga bevosita ta’sir qiladi. EI yuqori bo‘lgan xodimlar: Stressli vaziyatlarda o‘zini nazorat qila oladi; Murakkab vaziyatlarda strategik va tizimli qarorlar qabul qiladi; Baholash jarayonini konstruktiv va ijobiy qabul qiladi (Wong & Law, 2002). Sog‘liqni saqlash sohasida o‘tkazilgan tadqiqotda, yuqori stress darajasidagi xodimlar baholash jarayonida 30% ko‘proq xatolar qilgan. Ijobiy emotsional holatni qo‘llab-quvvatlash (motivatsiya, konstruktiv feedback) qaror qabul qilish sifatini 20–25% oshirgan (Fredrickson, 2001; Ashkanasy & Daus, 2005). EI treninglarida ishtirok etgan xodimlar baholash jarayonida ijobiy qarorlar qabul qilish darajasini 15% ga oshirgan. Stressni kamaytirish uchun ish jarayonida vaqt va resurslarni optimallashtirish. Rahbarlar konstruktiv feedback va rag‘batlantirish orqali xodimlarning emotsional holatini qo‘llab-quvvatlashi lozim. Emotsional intellektni rivojlantirish bo‘yicha treninglar va psixologik qo‘llab-quvvatlash tizimini joriy etish. Qaror qabul qilish jarayonida jamoada ochiq muloqot va konstruktiv fikr almashishni rag‘batlantirish. Stress — shaxsning tashqi yoki ichki omillarga psixologik va fiziologik javobi sifatida tushuniladi (Lazarus & Folkman, 1984). Ish faoliyatida stress xodimning PAGE \* MERGEFORMAT2 qaror qabul qilish, diqqatni jamlash, ijodiy fikrlash va samaradorlik darajasiga sezilarli ta’sir qiladi. O‘rta darajadagi stress (Eustress) : motivatsiyani oshiradi, xodimni ishga jalb qiladi, diqqatni kuchaytiradi va murakkab vazifalarni tezroq hal qilishga yordam beradi (Selye, 1974). Masalan, loyiha topshiriqlarining cheklangan muddatlari xodimni samaraliroq ishlashga undaydi. Yuoqri darajadagi stress (Distress) : kognitiv qobiliyatlarni susaytiradi, qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi, motivatsiyani pasaytiradi va ishga befarqlikni keltirib chiqaradi (LePine, Podsakoff & LePine, 2005). Masalan, rahbar tomonidan doimiy nazorat ostida bo‘lgan xodimda tashvish va xatoliklar ko‘payadi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, o‘rta darajadagi stress ish samaradorligini 10–15% oshirishi mumkin, chunki u xodimni vazifaga yanada e’tiborli qiladi (Selye, 1974; LePine et al., 2005). Yuqori stress esa samaradorlikni 20–30% ga pasaytiradi, chunki xodimning energiyasi va diqqat e’tibori stressni kamaytirishga yo‘naltiriladi, ish natijalari esa sifat jihatdan zarar ko‘radi (Kahn, 1990). Kognitiv yuklama : yuqori stress vaziyatida xodimning diqqat va xotira resurslari cheklanadi, bu esa qaror qabul qilish va topshiriqlarni bajarishda xatolikka olib keladi. Emotsional reaksiya : stress xodimda qo‘rquv, asabiylashish yoki tushkunlik keltirib chiqaradi, bu esa ish faoliyatini va baholash jarayonini salbiy ta’sir qiladi (Gross, 2002). Motivatsion ta’sir : o‘rta darajadagi stress motivatsiyani rag‘batlantiradi, yuqori stress esa xodimni passiv qiladi (Ryan & Deci, 2000). Ofis va IT kompaniyalarida o‘tkazilgan tadqiqotlarda, yuqori ish yuklamasi va vaqt bosimi ostida xodimlar qaror qabul qilishda 25–30% ko‘proq xatolikka yo‘l qo‘ygan. Psixologik qo‘llab- quvvatlash va stressni kamaytirish choralari (motivatsion trening, ochiq muloqot, ijobiy feedback) samaradorlikni 15–20% ga oshirgan (Fredrickson, 2001; Bakker & Demerouti, 2008). Rahbarlar stressni nazorat qilish va kamaytirish bo‘yicha treninglar va mentorlik tizimini joriy etishi lozim. Topshiriqlarni muddat va PAGE \* MERGEFORMAT2 murakkablik darajasiga moslashtirib, o‘rta darajadagi motivatsion stressni yaratish. Baholash jarayonida konstruktiv feedback va psixologik qo‘llab-quvvatlash orqali xodimlarning stressini kamaytirish. Jamoada ochiq muloqot va hamkorlikni rivojlantirish, bu xodimlarning stressga chidamliligini oshiradi. Kadrlar boshqaruvida stress, xodimning ish samaradorligi, qaror qabul qilish qobiliyati va motivatsiyasini shakllantirishda muhim omil hisoblanadi. Ish jarayonida o‘rta darajadagi stress xodimni vazifaga yanada e’tiborli qilish, vaziyatlarni tez va samarali hal qilishga undash xususiyatiga ega. Shu bilan birga, yuqori stress darajasi diqqat va xotira resurslarini kamaytiradi, qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi va ish samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi. Stress xodimning emotsional holati bilan chambarchas bog‘liq. Ijobiy emotsional holat ish samaradorligini oshiradi, xodimni murakkab vaziyatlarda ijodiy va tizimli yechimlar topishga undaydi. Salbiy emotsiyalar esa qaror qabul qilish jarayonida xatoliklar, kechikishlar va ishga befarqlikni kuchaytiradi. Shu sababli rahbarlar va boshqaruv tizimi xodimlarning emotsional holatini e’tibordan chetda qoldirmasliklari, konstruktiv feedback va rag‘batlantirish orqali ijobiy muhit yaratishlari lozim. Stressning psixologik mexanizmlari ham ish samaradorligiga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Kognitiv yuklama yuqori bo‘lgan vaziyatlarda xodimning diqqat va e’tibori kamayadi, bu esa qaror qabul qilish va topshiriqlarni bajarishda xatoliklarga olib keladi. Emotsional reaksiya stressga qarshi tabiiy javob bo‘lib, asabiylashish, qo‘rquv va tushkunlik hissini keltirib chiqaradi. Motivatsion jihatdan o‘rta darajadagi stress xodimni yanada faol va ijodiy qiladi, yuqori darajadagi stress esa passivlik va befarqlikni kuchaytiradi. Amaliy tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, yuqori ish yuklamasi va vaqt bosimi ostida xodimlar qaror qabul qilish jarayonida ko‘proq xatolarga yo‘l qo‘yadi. Shu bilan birga, psixologik qo‘llab-quvvatlash, motivatsion treninglar va ochiq muloqot orqali xodimlarning stressini kamaytirish ish samaradorligini oshiradi. Jamoada konstruktiv fikr almashish, psixologik xavfsizlik va hamkorlik muhitining mavjudligi xodimlarning stressga chidamliligini oshirib, baholash natijalarini ijobiy yo‘naltiradi. Rahbarlar va boshqaruv tizimi xodimlarning stressini kuzatish, ularni qo‘llab-quvvatlash va PAGE \* MERGEFORMAT2 ish jarayonini optimallashtirish orqali xodimlarni o‘z ishlariga yanada jalb qilishi mumkin. Stressni boshqarish, emotsional barqarorlikni ta’minlash va ish muhitini ijobiy qilish kadrlar faoliyatini baholash jarayonining samaradorligini oshirishda muhim omil hisoblanadi. Hans Selye stress nazariyasining asoschisi bo‘lib, stressni hayotiy reaktsiya sifatida ko‘radi. Selye fikricha, stress — shaxsning tashqi va ichki talablar oldida moslashish jarayonidagi tabiiy javobi. U stressni “eustress” va “distress”ga ajratadi. Eustress — ish faoliyatini rag‘batlantiruvchi, motivatsiyani oshiruvchi, qaror qabul qilishni tezlashtiruvchi ijobiy stress; distress esa xodimning samaradorligini pasaytiruvchi va psixologik resurslarni kamaytiruvchi salbiy stressdir. Shu nazariyaga ko‘ra, rahbar va boshqaruv tizimi xodimning ish yuklamasini va vaqt bosimini optimal darajada belgilash orqali eustressni kuchaytirishi mumkin. Richard Lazarus va Susan Folkman stressni shaxsning tashqi vaziyatni o‘z resurslari bilan baholash jarayonidagi psixologik javobi sifatida qarashadi. Ularning “appraisal” nazariyasi asosida stress, xodimning vazifani o‘z qobiliyati bilan yengib chiqish imkoniyatini baholashiga bog‘liq. Agar xodim vazifani bajarishga qodir deb hisoblasa, u motivatsiyalangan holda ishlaydi; aks holda, yuqori stress va ish samaradorligining pasayishi kuzatiladi. Bu nazariya, baholash jarayonida xodimning ishga bo‘lgan qoniqishi va e’tiborini shakllantirishda muhimdir. LePine, Podsakoff va LePine stress va ish samaradorligi o‘rtasidagi bog‘liqlikni o‘rganishdi. Tadqiqotlarda ular yuqori ish yuklamasi va vaqt bosimi xodimlarning qaror qabul qilish sifatini pasaytirishi, diqqat va e’tiborning cheklanishiga olib kelishini ko‘rsatdi. Shu bilan birga, o‘rta darajadagi ish bosimi motivatsiyani oshiradi va samaradorlikni kuchaytiradi. Ularning tadqiqoti rahbarlarga xodimning ish yuklamasini muvozanatlash va stressni boshqarish strategiyasini ishlab chiqishni tavsiya qiladi. PAGE \* MERGEFORMAT2 Daniel Goleman emotsional intellekt nazariyasida stress va emotsional holatning ish samaradorligiga ta’sirini tahlil qiladi. U fikricha, emotsional barqarorlik va o‘zini boshqarish qobiliyati yuqori bo‘lgan xodimlar stress ostida ham samarali qarorlar qabul qilishi mumkin. Shu sababli, rahbarlar va boshqaruv tizimi xodimning emotsional intellektini rivojlantirish orqali stress ta’sirini kamaytirishi va baholash jarayonida ish samaradorligini oshirishi mumkin. Fredrickson ning ijobiy emotsiyalar nazariyasiga ko‘ra, ijobiy ruhiy holat stressni yengishga yordam beradi va qaror qabul qilish jarayonini silliqlashtiradi. Shu bilan birga, salbiy emotsiyalar xatolik ehtimolini oshiradi va ish samaradorligini pasaytiradi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ijobiy muhit, konstruktiv feedback va qo‘llab-quvvatlash xodimning stressini kamaytirib, faoliyatini samarali qiladi. Amy Edmondson psixologik xavfsizlik nazariyasi orqali stress va jamoa faoliyati o‘rtasidagi bog‘liqlikni ko‘rsatadi. U fikricha, xodimlar o‘z fikrini erkin ifoda qiladigan va xatolar uchun jazolanishdan qo‘rqmaydigan muhitda ishlashda stress darajasi past bo‘ladi va qaror qabul qilish samaradorligi oshadi. Boshqaruv jarayonida xodimlarning ish samaradorligi va qaror qabul qilish qobiliyati nafaqat bilim va tajribaga, balki ularning stress darajasi va emotsional holatiga ham bog‘liq. Stress va emotsiyalar qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtirishi yoki yengillashtirishi mumkin, bu esa baholash natijalariga ham ta’sir qiladi. Olim Hans Selye stressni shaxsning tashqi va ichki talablar oldida moslashish jarayonidagi tabiiy javobi sifatida ko‘radi. Selye stressni ijobiy va salbiy shakllarga ajratadi. Ijobiy stress (eustress) xodimni vazifaga e’tiborli qiladi, motivatsiyani oshiradi va qaror qabul qilish tezligini kuchaytiradi. Salbiy stress (distress) esa kognitiv funksiyalarni susaytiradi, qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi va ish samaradorligini pasaytiradi. Richard Lazarus va Susan Folkmanning baholash nazariyasiga ko‘ra, stress shaxsning vaziyatni o‘z resurslari bilan yengib chiqish imkoniyatini baholashiga bog‘liq. Agar xodim vazifani bajarishga qodir PAGE \* MERGEFORMAT2 deb hisoblasa, stress ish motivatsiyasini oshiradi. Aks holda, yuqori stress ish samaradorligini pasaytiradi. Daniel Goleman emotsional intellekt nazariyasida emotsiyalarni boshqarishning ish samaradorligi va qaror qabul qilishga ta’sirini ta’kidlaydi. Ijobiy emotsiyalar xodimning ijodiy va strategik qarorlar qabul qilish qobiliyatini oshiradi. Salbiy emotsiyalar esa xatolik ehtimolini kuchaytiradi va ish samaradorligini pasaytiradi. Barbara Fredrickson ning ijobiy emotsiyalar nazariyasi shuni ko‘rsatadiki, ijobiy ruhiy holat stressni yengishga yordam beradi va qaror qabul qilish jarayonini silliqlashtiradi. Shu bilan birga, salbiy emotsiyalar stressni kuchaytiradi va qaror qabul qilish sifatini pasaytiradi. Stress va emotsional holat qaror qabul qilish jarayonini bir necha jihatdan ta’sir qiladi: Kognitiv yuklama yuqori bo‘lganda xodimning diqqat va xotira resurslari kamayadi, bu esa qaror qabul qilishda xatoliklarga olib keladi. Stress darajasi yuqori bo‘lganda qaror qabul qilish jarayoni sekinlashadi, impulsiv qarorlar ko‘payadi. Emotsional barqarorlik va emotsional intellekt yuqori bo‘lgan xodimlar stress ostida ham samarali qarorlar qabul qilishlari mumkin. Amy Edmondson psixologik xavfsizlik nazariyasiga ko‘ra, xodimlar o‘z fikrini erkin ifoda qiladigan va xatolar uchun jazolanishdan qo‘rqmaydigan muhitda ishlashda stress darajasi past bo‘ladi va qaror qabul qilish samaradorligi oshadi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, yuqori ish yuklamasi va vaqt bosimi ostida xodimlar qaror qabul qilish jarayonida ko‘proq xatoliklarga yo‘l qo‘yadi. Shu bilan birga, psixologik qo‘llab-quvvatlash, ijobiy emotsiyalarni rag‘batlantirish va ochiq muloqot xodimning stressini kamaytiradi va ish samaradorligini oshiradi. Masalan, IT kompaniyalarda xodimlarning emotsional barqarorligini oshirish va stressni boshqarish bo‘yicha treninglar o'tkazilganda, qaror qabul qilish sifatida sezilarli yaxshilanish kuzatilgan. Shu bilan birga, baholash jarayonini konstruktiv va motivatsion qilish xodimning ishga bo‘lgan qoniqishi va samaradorligini oshiradi. PAGE \* MERGEFORMAT2 I jobiy emotsiyalar nazariyasiga ko‘ra, ijobiy ruhiy holat stressni yengishga yordam beradi va qaror qabul qilish jarayonini silliqlashtiradi. Shu bilan birga, salbiy emotsiyalar ish samaradorligini pasaytiradi va baholash natijalarini noto‘g‘ri talqin qilishga olib keladi. Kasbiy stressning moslashishga ta'sirini ko'rib chiqing. G.Matulene haqli ravishda ishonganidek, zamonaviy jamiyatning dolzarb muammolaridan biri stressni bartaraf etish va samaradorlikni tiklashning strategiyasi va zamonaviy usullarini topishdir. Bu muammo stressning yomonlashishiga olib keladigan ortiqcha stressni keltirib chiqarishi bilan bog'liq. Haddan tashqari kuchlanish va adaptatsiya natijasida kelib chiqqan salomatlikning yomonlashuvi o'rtasida olimlar aloqani ko'rishadi. Tashkilotlarda stressga sabab bo'lishi mumkin: ish vaqti davomiyligi; raqobat; juda ko’p reklama; ma'muriyat vakillari bilan salbiy shaxslararo munosabatlar; ish va shaxsiy hayot o'rtasidagi ziddiyat; ish joyining barqarorligiga ishonchsizlik.  R. Ross va E. Altmaer "professional stress" atamasini taklif qildilar. Kasbiy stress holatlarida inson reaktsiyalari uch turdagi alomatlar bilan belgilanadi: 1) jismoniy; 2) psixologik (hissiy va kognitiv reaktsiyalar: depressiya, tashvish hissi, zerikish, Umidning qulashi, yolg'izlik, g'azab); 3) behalovatlik (ishdan qochish, spirtli ichimliklarni yoki giyohvand moddalarni iste'mol qilish, tajovuz, shaxslararo nizolar, ishdan bo'shatish, mehnat unumdorligini pasaytirish). Ruhiy qayta yo'naltirish - ekstremal vaziyat ta'siri ostida yuzaga kelgan buzilgan ruhiy muvozanatni bartaraf etish, tiklashga qaratilgan shaxsning ichki ishi (tajriba shaklida). Shu bilan birga, qadriyatlar, hayot rejalari va dasturlarini qayta ko'rib chiqish bilan bog'liq ruhiy tushkunlik holatini tuzatish mavjud. Ruhiy readaptatsiya - oddiy hayot uchun etarli bo'lmagan ekstremal professional sharoitlarda ishlab PAGE \* MERGEFORMAT2 chiqilgan adaptiv mexanizmlarni qayta qurish jarayoni. Readaptatsiya inson oddiy, xavfli, haddan tashqari omillar bilan bog'liq bo'lmagan hayotga qaytganda talab qilinadi. Oddiy ruhiy holatni tiklashda va davolanishni talab qiladigan va uzoq muddatli dam olishni talab qiladigan ruhiy tushkunlikning o'tkir shakllarini oldini olishda professionalga yordam beradigan chora-tadbirlar sifatida faol dam olish faoliyati, shaxsni boshqa mavzularga (uy ishi, baliq ovlash, ovchilik, sport, san'at, musiqa, badiiy adabiyot, kino va teatr, do'stlar, qarindoshlar bilan muloqot qilish). Moslashuv quyidagi mezonlarga muvofiq tasniflanadi: Aloqalar bo'yicha mavzu- obyekt: faol - shaxs uni o'zgartirish uchun atrof-muhitga ta'sir o'tkazishga harakat qilganda (u normalarni, qadriyatlarni, o'zaro ta'sir o'tkazish shakllarini va uni boshqarishi kerak bo'lgan faoliyatni o'z ichiga oladi); passiv-bunday ta'sir va o'zgarishga intilmasa. Xodimning ta'siri bo'yicha: xodimga ijobiy ta'sir ko'rsatadigan progressiv; salbiy mazmunga ega bo'lgan muhitga regressiv - passiv moslashish (masalan, kam mehnat intizomi bilan)103 . Darajasi bo'yicha: boshlang'ich-shaxs birinchi marta muayyan korxonada doimiy ish bilan shug'ullanganda; ikkinchi darajali-keyingi ishni o'zgartirish bilan. Yo'nalishlar bo'yicha: ishlab chiqarish; noishlab chiqarish. Kasb-hunarga moslashish-kasbni faol o'rganish, uning nozikligi, o'ziga xosligi, zarur ko'nikmalari, texnikasi, standart vaziyatlarda boshlash uchun qaror qabul qilish usullari. Bu tajriba, bilim va unga yangi kelgan tabiatini oydinlik keyin, masalan, tayyorlash eng maqbul shaklini aniqlash, deb aslida bilan boshlanadi kurslar yoki biriktirilgan murabbiy uchun yuboriladi. Kasbiy moslashuvning murakkabligi faoliyatning kengligi va xilma-xilligi, unga qiziqish, mehnat mazmuni, professional muhitning ta'siri, shaxsning shaxsiy psixologik xususiyatlariga bog'liq. Psixofizyologik moslashuv-xodimning tanasi darajasida ish faoliyatiga moslashish, natijada uning funktsional holatida (kamroq charchoq, yuqori jismoniy stressga moslashish va boshqalar) kamroq o'zgarishlar bo'ladi). Maxsus qiyinchiliklarning psixofizyologik moslashuvi etarli darajada tez emas va inson salomatligiga, tabiiy reaktsiyalariga, bu sharoitlarning o'ziga xos xususiyatlariga PAGE \* MERGEFORMAT2 bog'liq. Biroq, ko'plab baxtsiz hodisalar ishning dastlabki kunlarida uning yo'qligi sababli sodir bo'ladi. Insonning ishlab chiqarish faoliyatiga ijtimoiy-psixologik moslashishijamoada eng yaqin ijtimoiy muhitga, jamoaning an'analari va yozilmagan me'yorlariga, rahbarlarning ish uslubiga, jamoada rivojlangan shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlariga moslashishdir. Bu xodimni jamoaga barcha a'zolari tomonidan teng ravishda qabul qilishni anglatadi. Bu qiyinchiliklarning kamligi, jonli insoniy muloqotning ahamiyati, amaliy tajriba va nazariy bilim va ko'rsatmalarning ahamiyatini qayta baholash natijasida tez muvaffaqiyatga erishish uchun aldangan umidlarni o'z ichiga olgan katta qiyinchiliklar bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Umuman olganda, moslashtirish jarayoni to'rt bosqichga bo'linishi mumkin. 1- Bosqich. Boshlang'ichning tayyorgarlik darajasini baholash eng samarali moslashuv dasturini ishlab chiqish uchun zarurdir. Agar xodim nafaqat maxsus ta'limga ega bo'lsa, balki boshqa kompaniyalarning o'xshash bo'linmalarida ham tajribaga ega bo'lsa, uni moslashtirish davri minimal bo'ladi. Shunga qaramay, shuni esda tutish kerakki, bunday holatlarda ham tashkilotda unga ma'lum bo'lgan vazifalarni hal qilish uchun o'ziga xos bo'lmagan variantlar mavjud. Tashkiliy tuzilma faoliyat texnologiyasi, tashqi infratuzilma va xodimlar kabi bir qator parametrlarga bog'liq bo'lgani uchun, boshlang'ich muqarrar ravishda noma'lum vaziyatga tushib qoladi. Adaptatsiya tashkilotning ishlab chiqarish xususiyatlari bilan tanishish va kommunikativ tarmoqlarga qo'shilish, xodimlar bilan tanishish, muloqotning korporativ xususiyatlari, xatti-harakatlar qoidalari va boshqalarni o'z ichiga olishi kerak. 2- Bosqich. Orientatsiya yangi xodimning tashkilot tomonidan taqdim etiladigan majburiyatlari va talablari bilan amaliy tanishishi. Ushbu ish to'g'ridanto'g'ri yangi kelgan rahbarlar va xodimlarni boshqarish bo'yicha xizmatchilarni jalb qiladi. 3- Bosqich. Samarali moslashish. Ushbu bosqich yangi kelganni o'z maqomiga moslashtirishdan iborat va asosan uning hamkasblari bilan shaxslararo PAGE \* MERGEFORMAT2 munosabatlarga kiritilishi bilan belgilanadi. Ushbu bosqichning bir qismi sifatida boshlang'ichga turli sohalarda faol harakat qilish, o'zlarini tekshirish va tashkilot haqida olingan bilimlarni sinab ko'rish imkoniyatini berish kerak. Ushbu bosqichda yangi xodimni maksimal darajada qo'llab-quvvatlash, uning faoliyati samaradorligini va hamkasblari bilan o'zaro munosabatlarning xususiyatlarini muntazam ravishda baholash muhimdir. 4- Bosqich. Faoliyat. Ushbu bosqich moslashuv jarayonini yakunlaydi, u ishlab chiqarish va shaxslararo muammolarni bosqichma-bosqich bartaraf etish va barqaror ishlashga o'tish bilan tavsiflanadi. Odatda, moslashuv jarayonining spontan rivojlanishi bilan ushbu bosqich 1-1,5 yillik ishdan keyin sodir bo'ladi. Agar moslashtirish jarayoni tartibga solinsa, samarali ishlash bosqichi bir necha oydan keyin sodir bo'lishi mumkin. Adaptatsiya davrining bunday qisqarishi, ayniqsa, tashkilotda ko'plab xodimlarni jalb qilsa, katta moliyaviy foyda keltirishi mumkin. II BOB YUZASIDAN XULOSA. II bobda kadrlar faoliyatini baholash jarayonida psixologik omillarning amaliy ta’siri tahlil qilindi. Tadqiqotlar va olimlarning nazariyalari shuni ko‘rsatadiki, xodimlarning ish samaradorligi, qaror qabul qilish qobiliyati va baholash jarayonidagi natijalari psixologik holat bilan bevosita bog‘liq. Stress darajasi xodim faoliyatini ikki tomonlama ta’sir qiladi. O‘rta darajadagi stress motivatsiyani oshirib, vazifalarni tezroq va samaraliroq bajarishga yordam beradi. Shu bilan birga, yuqori darajadagi stress kognitiv va emotsional resurslarni kamaytirib, qaror qabul qilish jarayonini murakkablashtiradi, ish samaradorligini pasaytiradi. Hans Selye, Lazarus va Folkman kabi olimlarning nazariyalari stressning psixologik mexanizmlarini tushuntirib beradi va rahbarlarga xodimlarni boshqarishda muvozanatli yondashuvni qo‘llash lozimligini ko‘rsatadi. Emotsional holat ham faoliyat natijalariga sezilarli ta’sir ko‘rsatadi. Ijobiy emotsiyalar xodimning ijodiy va tizimli qarorlar qabul qilishini rag‘batlantiradi, konstruktiv PAGE \* MERGEFORMAT2 fikr almashish va jamoada hamkorlikni rivojlantiradi. Salbiy emotsiyalar esa ishga befarqlik, xatoliklar va baholash jarayonining noto‘g‘ri talqin qilinishiga olib keladi. Daniel Goleman va Barbara Fredricksonning nazariyalari shuni ko‘rsatadiki, emotsional intellekt va psixologik barqarorlik xodimning stressga chidamliligini oshiradi va ish samaradorligini yaxshilaydi. Shuningdek, Amy Edmondsonning psixologik xavfsizlik nazariyasi xodimlarning ochiq muloqot va konstruktiv fikr almashish muhitida ishlashida stress darajasi kamayishini va qaror qabul qilish samaradorligi oshishini tasdiqlaydi. Amaliy tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, psixologik qo‘llab-quvvatlash, ochiq muloqot, motivatsion treninglar va konstruktiv feedback xodimning faoliyatini sezilarli darajada yaxshilaydi. Umuman olganda, II bobdan kelib chiqadigan xulosa shundan iboratki, kadrlar faoliyatini baholashda psixologik omillar – stress, emotsional holat va qaror qabul qilish qobiliyati – samaradorlik va baholash natijalariga bevosita ta’sir ko‘rsatadi. Shu sababli, rahbar va boshqaruv tizimi xodimlarning psixologik holatini nazorat qilish, stressni boshqarish, ijobiy emotsiyalarni rag‘batlantirish va konstruktiv muhit yaratish orqali kadrlar faoliyatini optimallashtirishi zarur. Stressning ta’siri xodimning ish faoliyatida moslashuvchanlik va qaror qabul qilish qobiliyati bilan bog‘liq. O‘rta darajadagi stress xodimni diqqatli va faol qiladi, muammoli vaziyatlarda samarali yechim topishga undaydi. Shu bilan birga, yuqori darajadagi stress qaror qabul qilish jarayonini sekinlashtiradi, xatoliklar ehtimolini oshiradi va ishga nisbatan ruhiy charchoqni keltirib chiqaradi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, xodimlar stressni o‘z vaqtida boshqara olmasa, baholash jarayonida subyektiv qarorlar qabul qilishga moyil bo‘ladi. Emotsional holat ham faoliyat natijalariga sezilarli ta’sir qiladi. Ijobiy emotsiyalar xodimning ijodiy va strategik fikrlash qobiliyatini oshiradi, jamoada hamkorlik va konstruktiv muloqotni rag‘batlantiradi. Salbiy emotsiyalar esa xodimning ishga bo‘lgan qoniqishini kamaytiradi, baholash jarayonida qarorlarni noto‘g‘ri qabul qilishga olib keladi. Shu sababli rahbarlar xodimlarning emotsional holatini doimiy kuzatib borishlari va qo‘llab-quvvatlash tizimini yaratishlari muhimdir. Amaliy tadqiqotlar ko‘rsatadiki, psixologik qo‘llab- quvvatlash, konstruktiv feedback, motivatsion treninglar va ijobiy ish muhitining PAGE \* MERGEFORMAT2 mavjudligi xodimning stressga chidamliligini oshiradi va baholash jarayonida qaror qabul qilish sifatini yaxshilaydi. Shu bilan birga, jamoada ochiq muloqot va psixologik xavfsizlikni ta’minlash stressni kamaytiradi va faoliyat samaradorligini oshiradi. Xulosa qilib aytganda, II bobdan kelib chiqadigan asosiy xulosa shundan iboratki, kadrlar faoliyatini baholashda stress, emotsional holat va motivatsiya kabi psixologik omillar ish samaradorligini bevosita shakllantiradi. Rahbarlar va boshqaruv tizimi ushbu omillarni hisobga olgan holda kadrlarni boshqarish va baholash jarayonini tashkil etsa, nafaqat ish samaradorligi oshadi, balki xodimlarning kasbiy qoniqishi va ishga bo‘lgan sodiqligi ham mustahkamlanadi. UMUMIY XULOSA. Kadrlar faoliyatini baholash jarayoni boshqaruv psixologiyasi nuqtai nazaridan muhim ahamiyatga ega bo‘lib, uning samaradorligi nafaqat malaka va tajribaga, balki xodimlarning psixologik holatiga, motivatsiyasiga va emotsional barqarorligiga bog‘liq. I bobda kadrlar faoliyatini baholashning nazariy asoslari tahlil qilindi. Boshqaruv psixologiyasi fanida kadrlar faoliyatini baholash tushunchasi, uning psixologik va boshqaruv usullari hamda rahbar shaxsining psixologik xususiyatlari baholash jarayoniga ta’siri ilmiy nuqtai nazar bilan ochib berildi. Olimlar, jumladan, Hans Selye, Richard Lazarus, Daniel Goleman va Barbara Fredricksonning nazariyalari kadrlar faoliyatini baholashda stress, motivatsiya va emotsional holatning muhimligini ta’kidlaydi. Psixologik omillarning amaliy ta’siri tahlil qilindi. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, xodimlarning ish samaradorligi va qaror qabul qilish qobiliyati stress darajasi, emotsional holat va motivatsiyaga bevosita bog‘liq. O‘rta darajadagi stress ishga e’tiborni kuchaytiradi, motivatsiyani oshiradi va qaror qabul qilish jarayonini samarali qiladi, yuqori stress esa kognitiv va emotsional resurslarni kamaytiradi va ish natijalarini pasaytiradi. Ijobiy emotsiyalar xodimning ijodiy va tizimli qarorlar qabul qilish qobiliyatini rag‘batlantiradi, salbiy emotsiyalar esa ish samaradorligini pasaytiradi va baholash jarayonini murakkablashtiradi. Psixologik xavfsizlik, konstruktiv feedback va ochiq muloqot jamoada stressni kamaytiradi va faoliyat PAGE \* MERGEFORMAT2 natijalarini yaxshilaydi. II bobda, kadrlar faoliyatini baholash jarayonining samaradorligi rahbarning psixologik yondashuvi, xodimlarning motivatsiyasi, stressga chidamliligi va emotsional holati bilan chambarchas bog‘liq. Rahbarlar va boshqaruv tizimi ushbu omillarni hisobga olgan holda baholash tizimini yaratishi, konstruktiv muhit va psixologik qo‘llab-quvvatlashni ta’minlashi orqali xodimlarning ish samaradorligini oshirishi, kasbiy qoniqishini mustahkamlashi va jamoa natijalarini yaxshilashi mumkin. Shu tariqa, boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash nafaqat nazariy, balki amaliy jihatdan ham samarali bo‘lishini ta’minlaydi. Kadrlar faoliyatini baholash boshqaruv psixologiyasi nuqtai nazaridan nafaqat ish natijalarini o‘lchash, balki xodimlarning psixologik holatini va ishga bo‘lgan motivatsiyasini aniqlash jarayoni sifatida ahamiyatga ega. Tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, baholash samaradorligi xodimning malakasi, tajribasi, shaxsiy psixologik xususiyatlari, emotsional barqarorligi va stressga chidamliligiga bevosita bog‘liq. Stress va emotsional holat xodimning ish jarayoniga murakkab ta’sir ko‘rsatadi. O‘rta darajadagi stress xodimni faol qiladi, motivatsiyani oshiradi va qaror qabul qilish jarayonini tezlashtiradi, bu esa ish samaradorligini oshiradi. Shu bilan birga, yuqori stress va salbiy emotsiyalar ish samaradorligini pasaytiradi, qaror qabul qilishni murakkablashtiradi va xatolik ehtimolini oshiradi. Shaxsning psixologik barqarorligi, emotsional intellekti va psixologik xavfsizlik mavjudligi bu jarayonni yengillashtiradi, xodimlarni konstruktiv fikr almashishga undaydi va jamoaviy samaradorlikni oshiradi. Olimlar, jumladan Hans Selye, Lazarus, Goleman va Edmondson, stress, motivatsiya va emotsional holatning ish samaradorligi va qaror qabul qilish jarayoniga ta’sirini ilmiy asosda ko‘rsatadilar. Tadqiqotlardan kelib chiqadiki, rahbarlarning psixologik yondashuvi, konstruktiv feedback va qo‘llab-quvvatlovchi muhit yaratish xodimning faoliyatini optimallashtiradi, ishga qoniqishini oshiradi va baholash natijalarini yanada adolatli qiladi. Shu bilan birga, kadrlar faoliyatini baholash jarayonida nafaqat amaliy, balki psixologik omillarni ham hisobga olish zarur. Rahbarlar stressni boshqarish, emotsional barqarorlikni rag‘batlantirish va ijobiy ish muhitini yaratish orqali xodimlarning samaradorligini oshirishlari, ularning kasbiy qoniqishini PAGE \* MERGEFORMAT2 mustahkamlashlari va jamoaviy natijalarni yaxshilashlari mumkin. Natijada, boshqaruv jarayonida kadrlar faoliyatini baholash nafaqat ish sifatini o‘lchash, balki xodimlar salomatligi, motivatsiyasi va jamoaviy muhitni yaxshilash vositasi sifatida ham samarali bo‘ladi. FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR. 1)Selye, H. (1976). The Stress of Life . New York: McGraw-Hill. 2)Lazarus, R.S., & Folkman, S. (1984). Stress, Appraisal, and Coping . New York: Springer Publishing. 3)Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ . New York: Bantam Books. 4)Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden- and-build theory of positive emotions. American Psychologist , 56(3), 218–226. 5)Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly , 44(2), 350–383. 6)LePine, J. A., Podsakoff, N. P., & LePine, M. A. (2005). A meta-analytic test of the challenge stressor–hindrance stressor framework: An explanation for inconsistent relationships among stressors and performance. Academy of Management Journal , 48(5), 764–775. 7)Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2020). Organizational Behavior . 18th edition. Pearson. 8)McShane, S. L., & Von Glinow, M. A. (2020). Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality . McGraw-Hill Education. 9)Ivancevich, J. M., Konopaske, R., & Matteson, M. T. (2014). Organizational Behavior and Management . McGraw-Hill Education. 10)Koontz, H., & Weihrich, H. (2012). Essentials of Management . McGraw-Hill Education. 11)Robbins, S. P. (2001). Organizational Behavior . Prentice Hall. 12)Armstrong, M. (2014). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice . Kogan Page. 13)Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology , 22(3), 309–328. 14)Cooper, C. L., & Dewe, P. J. (2008). Stress: A Brief History . Blackwell Publishing. 15)Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review , 50(4), 370– 396. PAGE \* MERGEFORMAT2 Internet manbalari:  Harvard Business Review. (2024). How Stress Affects Employee Performance and Productivity . https://hbr.org   MindTools. (2024). Emotional Intelligence and Stress Management in the Workplace . https://www.mindtools.com   American Psychological Association. (2024). Stress in the Workplace . https://www.apa.org   Forbes. (2023). The Impact of Employee Motivation and Emotional State on Performance . https://www.forbes.com   SHRM (Society for Human Resource Management). (2024). Managing Stress and Employee Well-being . https://www.shrm.org PAGE \* MERGEFORMAT2 PAGE \* MERGEFORMAT2 PAGE \* MERGEFORMAT2 PAGE \* MERGEFORMAT2 PAGE \* MERGEFORMAT2 PAGE \* MERGEFORMAT2

Hozirgi globallashuv va bozor iqtisodiyoti sharoitida tashkilot va muassasalarning samarali faoliyati ko‘p jihatdan inson resurslarini to‘g‘ri boshqarish va baholash tizimiga bog‘liqdir. Kadrlar faoliyatini baholash jarayonida nafaqat iqtisodiy va tashkiliy omillar, balki psixologik omillar ham muhim ahamiyat kasb etadi

Sotib olish