Войти Регистрация

Docx

  • Рефераты
  • Дипломные работы
  • Прочее
    • Презентации
    • Рефераты
    • Курсовые работы
    • Дипломные работы
    • Диссертациии
    • Образовательные программы
    • Инфографика
    • Книги
    • Тесты

Информация о документе

Цена 9000UZS
Размер 239.5KB
Покупки 16
Дата загрузки 06 Август 2023
Расширение docx
Раздел Курсовые работы
Предмет Экономика

Продавец

Bohodir Jalolov

Korxonaning strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish

Купить
Korxonaning strategik rejasini ishlab chiqish va
amalga oshirish
MUNDARIJA 
Kirish……………………………………………………..………….………2
I. BOB  Korxonaning strategik rejasini ishlab chiqish………….……….4
1.1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor iqtisodiyotidagi 
ahamiyati…………………………………………………………...…….4
1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos 
xususiyatlari……………………………………………………...……..10
II. BOB Strategiyani yaratish va amalga oshirish jarayoni o’zaro 
bog’liqligi……………………………………………………..……..20
II.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha asosiy 
vazifalar…………………………………………………...…….20
II.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish 
istiqbollari…………………………………………………………..…..25
Xulosa………………………………………………………………………33
Foydalanilgan adabiyotlar ro’yxati……………………………………...…36
1 Kirish.
Mavzuning   dolzarbligi :   Iqtisodiyotni   modernizatsiya   qilish   sharoitida
amalga   oshirilayotgan   iqtisodiy   islohotlarning   samarali   amalga   oshirilishi   uchun
boshqarishning,   ayniqsa   strategik   boshqaruvning   turli   sohalarida   ijobiy
o`zgarishlar   bo`lishi   muhim   vazifalardan   biri   sanaladi.   Bozor   munosabatlarining
shakllanishi   natijasida   korxonalarni   strategik   boshqarishda   yangi   talablar   paydo
bo`lmoqda.   O`zbekiston   iqtisodiyotining   zamonaviy   o`tish   bosqichi   tadbirkorlik
faoliyatining   rivojlanishi   va   turli   xil   mulkchilik   shakllariga   o`tish   bilan
tavsiflanadi.   Bu   o`z   navbatida   samarali   boshqarishning   zarurligini   taqozo   etadi.
Samarali   boshqarish   o`z   navbatida   ishlab   chiqariladigan   mahsulot
raqobatbardoshligini   va   buning   natijasida   iqtisodiyotning   raqobatbardoshligini
ta`minlashda muhim ahamiyat kasb etadi.  
Korxona   muhitida   tashkilotni   maqsad   sari   yo’naltirish,   menejerlarning
strategik rejalarini  va  vazifalarini   amalga  oshirish,  tanlangan  strategiyani  hayotga
tadbiq   etish   kabi   faoliyatlarni   bajarishga   to’g’ri   keladi.   Strategik   boshqaruv   -   bu
korxona   mavqeini   mustahkamlashga,   mijozlarning   ehtiyojlarini   qondirishga   va
muayyan   natijalarga   erishishga   qaratilgan   boshqaruv   rejasidir.   Korxonalarda
boshqarish   tizimini   barpo   qilish   ishlab   chiqarishni   tashkil   qilish   va   uning   turiga
to`la   mos   keluvchi   boshqaruv   yaratishdan   va   bozor   iqtisodiyoti   sharoitida
boshqaruvning   har   bir   bo`g`inining   ishlab   chiqarish   texnika,   xo`jalik   ijtimoiy   va
moliyaviy   faoliyatini   boshqarish   bo`yicha   hamma   funktsiyalarning   bajarilishi
zaruratidan   kelib   chiqadi.   Bu   muammolarning   yechimi   boshqaruvni   isloh   qilish
boshqaruv funksiyalarini samarali  taqsimlash  boshqaruv maqsadini  aniq belgilash
bo`yicha bir qator tadbirlarni o`tkazish orqali amalga oshiriladi. 
Lekin hozirgi  bozor  sharoitida ko`pgina  korxona va tashkilotlarda,  xususan
loyihalar tashkilotlarida hamon boshqaruv tuzilmasida ortiqcha bo`g`inlar mavjud
bo`lib,   bular   o`z   navbatida   yuqorida   ta`kidlaganimizdek,   strategik   boshqaruvda
mehnat   unumdorligining   pasayishiga   va   pirovard   natijada   korxonaning   yakuniy
faoliyatiga   salbiy   ta`sir   ko`rsatmoqda.   Shu   sababli   bozor   iqtisodiyotini
erkinlashtirish   sharoitida   korxonalarda   strategik   boshqaruv   tizimini   bozor
2 talablariga   moslashtirish,   ya`ni   takomillashtirish   bugungi   kunning   muhim
vazifalaridan biri hisoblanganligi ham mazkur bitiruv malakaviy ishi mavzusining
dolzarbligini tasdiqlaydi. 
Kurs   ishining   maqsadi :   Korxona   va   tashkilotlardagi   samarali   strategik
boshqarish   usullari,   korxonlarni   strategik   boshqarish   va   rejalashtirish
samaradorligini oshirish borasida taklif va tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat.
Kurs   ishining   ishining   vazifalari:   -   korxona   va   tashkilotlar   faoliyatini
strategik boshqarish va rejalashtirishning ilmiy va uslubiy asoslarini o`rganish;
3 I. BOB  Korxonaning strategik rejasini ishlab chiqish
1.1. Strategik boshqarish tushunchasi, mazmuni va bozor
iqtisodiyotidagi ahamiyati.
Strategiya   korxonaning   muvaffaqiyatini   ta’minlash   uchun   rahbariyat
foydalanadigan  tadbir-choralar  majmuasidan iborat. Rahbariyat  korxona biznesini
qanday   boshqarishni   bilish   uchun   hamda   ko’p   omilli   muhitda   muqobil
yo’nalishlardan   birini   to’g’ri   tanlash   uchun   strategiyani   yaratadilar.   Rahbariyat
foydalanishga   qaror   qilgan   strategiya   mavjud   biznes   o’nalishlaridan   biri   va
biznesni   yuritishni   muayyan   usuli   tanlanganligini   ko’rsatadi.   Korxona   moliyaviy
va   strategik   maqsadlarni   alohida   belgilashi   lozim.   Moliyaviy   maqsadlarning
mavjud   emasligi,   moliyaviy   resurslarni   yuqori   tavakkalchilik   bilan   sarflanishiga
sabab bo’ladi. Natijada korxonaning o’sishi va raqobatbardoshligi pasayadi.
Korxona strategik maqsadlari shuning uchun muhimki, ular korxona raqobat
mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi.
Strategiya   –   bu   faoliyat   turlarining   ma’lum   dastasini   nazarda   tutuvchi   noyob   va
qulay   mavqeni   yaratishdir.   Strategik   mavqeni   egallashning   mazmuni
raqobatchilardan ustun bo’lgan faoliyat turlari dastasini yaratishdan iborat.
Strategiyani   yaratish   asosiy   boshqaruv   muammosini   ko’taradi   ya’ni,   korxonaning
hozirgi va kelajak imkoniyatlarini hisobga olib, kerakli natijalarga qanday erishish
mumkinligini   ko’rsatadi.   «Strategik   boshqaruv»   termini   yuqori   darajadagi
boshqaruvni   ishlab   chiqarish   darajasidagi   joriy   boshqaruvdan   farqini   aks   ettirish
uchun   60-70   yillarda   muomalaga   kiritilgan.   Operativ   boshqaruvdan   strategik
boshqaruvga   o’tishning   moxiyatini   aks   ettiruvchi   asosiy   g’oya   sifatida   yuqori
raxbariyat  diqqat markazini  atrof muhitdagi  o’zgarishlarga muvofiq tarzda va o’z
vaqtida ta’sir ko’rsatish uchun tashqi muhitga o’tkazish zaruriyati sifatidagi g’oya
bo’ldi.
Strategik boshqaruv nazariyasining nufuzli ishlab chiqaruvchilari tomonidan
taklif   etilgan   bir   qancha   ta’riflarni   ko’rib   chiqaylik.   Shendel   va   Xatten   uni
«tashkilotni   uning   atorfidagi   muhit   bilan   aloqani   aniqlash   va   o’rnatish   jarayoni»
sifatida   tushunganlar.Ushbu   jarayon   tanlangan   maqsadlarni   amalga   oshirish   va
4 resurslarni   taqsimlash   vositasida   atrof   muhit   bilan   kungildagiday   o’zaro
munosabatlar xolatiga erishish xarakatlaridan iborat. 
Xichchens bo’yicha «strategik boshqaruv - bu tashkilotni uning atrof muhiti
bilan   o’zaro   ta’sirini   boshqarish   vositasida   tashkilot   vazifalarini   amalga   oshirish
maqsadidagi   boshqarish   jarayoni:   Pirs   va   Robinson   strategik   boshqaruvni
«tashkilot  maqsadiga erishish uchun ishlab chiqilgan strategiyalarni  shakllantirish
va   bajarish   bo’yicha   qarorlar   va   harakatlar   to’plami»   sifatida   aniqlaydilar.
Strategik   boshqaruvning   u   yoki   bu   aspektlari   va   xususiyatlariga   ko’proq   e’tibor
beruvchi bir qator ta’riflar bor.
Demak, strategik boshqaruvni tashkilotning asosi sifatida inson potentsialiga
suyanuvchi,   ishlab   chiqarish   faoliyatini   iste’molchilar   talablariga   yo’naltiruvchi,
tashkilotda egiluvchan boshqaruv va o’z vaqtida o’zgarishlarni amalga oshiruvchi
boshqaruv sifatida aniqlash mumkin.
Strategik   boshqaruv   murakkablashib   borayotgan   raqobat   kurashida
muvaffaqiyatga   erishishning   eng   muhim   omili   bo’lishiga   qaramay   tashkilot
harakatlarida  strategiyaning yo’qligini  kuzatish  mumkin. Strategik boshqaruvning
yo’qligi quyidagi ikki shaklda namoyon bo’ldi.
Birinchidan,   tashkilotlar   o’z   faoliyatini   atrof   muhit   umuman   o’zgarmaydi   yoki
unda   katta   o’zgarishlar   bo’lmaydi   degan   taxmindan   kelib   chiqqan   xolda
rejalashtiradilar.   Nostrategik   boshqaruvda   ham   hozirda,   ham   kelajakda   aniq
harakatlar   rejasi   tuziladi.   Nimaki   va   qachon   qilishni   o’z   ichiga   olgan   uzoq
muddatli   rejalarni   tuzish   va   dastlabki   davrda   kelgusi   yillar   uchun   yechim   izlash,
«ko’p   uzoq   yillarga»   sotib   olish   bularning   barchasi   nostrategik   boshqaruvning
belgilaridir.   Uzoq   muddatli   istiqbolni   qurish-boshqaruvning   juda   muhim   tarkibiy
kismidir.
Strategik   boshqaruv   xolatida   tashkilot   atrof   muhit   va   tashkilot   hayotining
sharoitlari o’zgarishidan kelib chiqqan holda kelajakda ko’zda tutish maqsadlarga
erishish   uchun   har   bir   hozirgi   lahzada   u   aynan   hozirgi   paytda   nima   strategik
boshqaruvda kelajakdan turib hozirgi paytga nazar tashlanadi. 
5 Tashkilotga   ma’lum   kelajakni   ta’minlovchi   hozirgi   davrdagi   tashkilot
harakatlari aniqlanadi va amalga oshiriladi. Bunda strategik boshqaruv uchun shu
narsa ham xarakterliki, nafaqat kelajakda korxonaning ko’zda tutilgan xolati qayd
qilinadi,   balki   shu   ham   strategik   boshqaruvning   eng   muhim   vazifalaridan
hisoblanadi, ko’zda tutilgan maqsadlarga erishish imkoniyatini beruvchi atrofdagi
o’zgarishlarga aks ta’sir ko’rsatish qobiliyati ishlab chiqiladi.
Ikkinchidan,   nostrategik   boshqaruvda   xarakat   dasturini   ishlab   chiqish
tashkilotning   ichki   imkoniyatlari   va   resurslari   tahlilidan   boshlanadi.   Bunday
yondashuvda tashkilot faqat qanday miqdorda mahsulot ishlab chiqarish va bunda
qancha harakat qilishnigina aniqlashi mumkin. Ishlab chiqarish hajmi va xarajatlar
miqdori   firma   tomonidan   yaratilgan   javob   bera   olmaydi,   qanday   miqdorda   va
narxda mahsulot sotib olinishini bozor aniqlaydi.
Yaqqol   afzalliklar   bilan   bir   qatorda   strategik   boshqaruv   undan   foydalanish
bo’yicha   kamchilik   va   cheklovlarga   ega   va   bular   ushbu   boshqaruv   turi   boshqa
turlar   singari   har   qanday   vazifa   va   masalalarni   hal   qilishda   har   qanday   xolatda
qullashning universalligiga ega emasligini ko’rsatadi.
Birinchidan,   strategik   boshqaruv   o’z   moxiyatidan   kelib   chiqqan   holda
kelajakning aniq va batafsil sur’ati, ifodasini bera olmaydi. Strategik boshqaruvda
shakllanuvchi   tashkilotning   kelajakdagi   istalgan   holati   -   bu   uning   ichki   va   tashqi
xolatining batafsil tasviri emas balki kelajakda korxona qanday holatda bqlishiga,
bozor va biznesda qanday pozitsiyani egallashga, qaysi ishbilarmonlik guruhlariga
kirishiga   va   h.k.   sifatli   istakdir.   Bularning   barchasini   majmui   kelajakda   raqobat
kurashida tashkilot yutib chiqadimi yoki yo’qmi? 
Shuni aniqlab berish lozim.  
Ikkinchidan,   strategik   boshqaruv   protsedura   va   chizmalar   yig’indisidan
iborat   bo’lishi   mumkin   emas.   Unda   ma’lum   masalalarni   hal   qilishda   yoki   aniq
vaziyatlarda nima va qanday qilish lozimligini ko’rsatuvchi nazariya yo’q. 
Strategik boshqaruv - bu ko’proq biznes va menejmentning ma’lum falsafasi
yoki   mafkurasidir.   Har   bir   menejer   tomonidan   u   ma’lum   ma’noda   o’zgacha
tushuniladi va amalga oshiriladi. Albatta, muammolarni tahlil qilish va strategiyani
6 tanlash,   shuningdek   strategik   rejalashtirishni   amalga   oshirish   va   strategiyaning
amaliy   realizatsiyasining   bir   qator   tavsiyalari,   qoidalari   va   mantiqiy   chizmalari
mavjud.   Lekin   umuman   olganda,   strategik   boshqaruv-bu   strategik   maqsadlarga
tashkilotni   yetkazishda   yuqori   raxbariyat   intuitsiyasi   va   san’atining   simbiozi,
xizmatchilarning   yuqori   malakasi   va   ijodi   va   nihoyat,   barcha   xodimlarning
tashkilot   vazifalarini   amalga   oshirishga,   maqsadlariga   erishishning   eng   yaxshi
yo’llarini izlashga aktiv kirishishidir.
Uchinchidan, tashkilotda strategik boshqaruv jarayonining amalga oshirilishi
boshlanishi   uchun   vaqt   va   resurslarni   katta   xarajati   talab   qilinadi.   Strategik
rejalashtirishni   yaratish   va   amalga   oshirish   zarur.   Shuningdek,   atrofni   kuzatuvchi
va   tashkilotni   muhitga   kirituvchi   xizmatlarni   yaratish   zarur.   Marketing,   jamoa
munosabatlari   bo’yicha   xizmatlar   va   h.k.   katta   ahamiyatga   ega   bo’ladi   va   katta
miqdorda qo’shimcha xarajatlarni talab qiladi.
To’rtinchidan,   strategik   oldindan   ko’ra   bilish   xatolarining   salbiy   oqibatlari
keskin kuchayadi. Qisqa muddatda umuman yangi mahsulotlar yaratilganda, qiqsa
davrda qo’yilmalarning yo’nalishi keskin o’zgarganda, kutilmaganda biznes uchun
yangi   imkoniyatlar   vujudga   kelganda   va   uzoq   yillar   davomida   mavjud   bo’lgan
imkoniyatlar ko’z oldidan yo’qolganda, noto’g’ri oldindan ko’ra bilish va strategik
tanlovning xatoliklari uchun haq ko’pincha tashkilotga qimmatga tushadi. Ayniqsa,
faoliyat yuritishning noalternativ yo’lini prognoz oqibatlari yomon bo’ladi.
Beshinchidan,   strategik   boshqaruvni   amalga   oshirishda   asosiy   e’tibor
strategik   rejalashtirishga   beriladi.   Aslida   esa   strategik   boshqaruvning   asosiy
tarkibiy   qismi   bo’lib   strategik   rejani   amalga   oshirish   hisoblanadi.   Bu   birinchi
navbatda   strategiyani   realizatsiya   qilish   imkoniyatini   beruvchi   tashkiliy
madaniyatni yaratish, mativlashtirish va mehnatni tashkil etish tizimlarini yaratish,
tashkilotda ma’lum egiluvchanlikni yaratishni va h.k.ni ko’zda tutadi. 
Bunda  strategik   boshqaruvda  bajarish  jarayoni   rejalashtirishga  aktiv  teskari
ta’sir   ko’rsatadi,   bu   esa   bajarish   bosqichining   ahamiyatini   yanada   oshiradi.
Shuning   uchun   agar   tashkilotda   strategik   rejalashtirish   podsistemasi   yaratilgan
7 bo’lsa   va   shu   bilan   birga   strategik   bajarish   podsistemasini   yaratish   uchun
imkoniyatlar bo’lmasa, u strategik boshqaruvga o’ta olmaydi.
Strategiya   umumiy   tarzda   firmaning   mavqeini   mustahkamlash,
iste’molchilarning   talablarini   qondirish   va   qo’yilgan   maqsadlarga   erishishga
qaratilgan   boshqarish   rejasi   sanaladi.   Aniq   strategiyani   tanlash   rivojlanishning
mumkin   bo’lgan   turli   yo’llari   va   usullari   ichidan   eng   maqbulini   tanlab   olish
demakdir.   Firmani   boshqarish   rejasi   o’z   ichiga   quyidagi   asosiy   funktsiya   va
bo’linmalarni oladi: ta’minot, ishlab chiqarish, moliya, marketing, xodimlar, ilmiy
tadqiqotlar   va   ishlanmalar.   Strategiya   tanlash   bu   biznes   echimlari   va   raqobatga
bardoshlilik harakatlarini yagona tizimga bolashni anglatadi.
Strategiyani   ishlab   chiqish   menejerlarning   asosiy   funktsiyalaridan   biridir.
Ba’zi   menejerlar   kuchli   strategiya   ishlab   chiqadilar,   biroq   uni   hayotga   tadbiq   eta
olmaydilar.   Boshqa   menejerlar   o’rtacha   strategiya   ishlab   chiqadilar   va   uni
mohirona   amalga   oshiradilar   ham.   Strategiya   qanchalik   yaxshi   o’ylangan   va
mohirona amalga oshirilgan bo’lsa, kompaniyaning mavqei shunchalik kuchayadi. 
Boshqarish   yaxshi   tashkil   etilgan   kompaniyalar   ham   kutilmagan   noxush
vaziyatlarga   duch   keladi   Pirovard   natijada   yaxshi   strategiya   bozorda   kuchli
mavqeni   egallash,   kutilmagan   holatlar,   kuchli   raqobat   va   ichki   muammolarga
qaramay, muvaffaqiyatli ishlashga zamin yaratadi.
Strategik   boshqaruv   jarayonida   korxona   va   tashkilotda   faoliyat   olib
borayotgan   menejerning   vazifasi   quyidagilarni   aniqlashdan   iborat:   -   biz
qaerdamiz? - qayoqqa ketyapmiz?
- faoliyatimizning maqsadi nimadan iborat? - maqsadga erishish yo’llari qanaqa? -
optimal   yo’lni   tanlash   mezonlari   nimalardan   iborat?   -   pirovard   natija   qanday
bo’lishi kerak?
Bu   savollariga   javob   topish   kelgusi   boshqaruv   tsikllarida   foydalanish,
maqsad va natijalarni aniqlash uchun o’ta muhim.
Strategik   menejment   kompaniyaning   uzoq   muddatli   maqsadlar   va   faoliyatiga
taalluqli.   Aytish   mumkinki,   strategiyani   (harakatlar   tarzini)   va   uning   aniq
vositalarini   ifodalash   boshqaruv   negizini   tashkil   qiladi   va   kompaniyada
8 menejmentni   yaxshi   yo’lga   qo’yilganligini   ko’rsatuvchi   eng   to’g’ri   belgi   bo’lib
xizmat qiladi.
Strategik menejment kompaniyaning uzoq muddatli maqsadlar va faoliyatiga
taalluqli.   Aytish   mumkinki,   strategiyani   (harakatlar   tarzini)   va   uning   aniq
vositalarini   ifodalash   boshqaruv   negizini   tashkil   qiladi   va   kompaniyada
menejmentni   yaxshi   yo’lga   qo’yilganligini   ko’rsatuvchi   eng   to’g’ri   belgi   bo’lib
xizmat qiladi.
Strategik boshqarish tizimi bir qarashda murakkab jarayon bo’lb, u korxona
va tashkilot rahbaridan, menejerlardan kuchli mahorat hamda ehtiyotkorlikni talab
qiladi.   Rahbarlar   korxona   va   tashkilotning   kelajagini   ko’ra   olishi   va   unga   mos
strategiyani   ishlab   chiqishlari   lozim   bo’ladi.   Bu   juda   murakkab   va   mas’uliyatli
tizim   hisoblanadi.   Bunda   ularga   yuqori   pog’ona   menejerlari,   ya’ni   top
menejerlarning   yordamki   kerak   bo’ladi.   Top   menejerlar   juchli   analitik   hamda
rejalashtiruvchi mutaxassislar hisoblanadi.
9 1.2. Boshqaruv jarayonida strategik rejalashtirishning o’ziga xos
xususiyatlari
Strategik   rejalashtirish   -   bu   boshqaruv   jarayoni   bo`lib,   kompaniyani
rivojlantirish   maqsadlari   va   ularga   erishish   yo`llarini   ishlab   chiqishga   qaratilgan.
Strategik   rejalashtirish   korxona   menejmenti   uchun   asosni   yaratadi,   butun
kompaniyani birlashtiradi hamda uning barcha darajalarini qamrab oladi. 
Strategik rejalashtirish faqat rahbariyatning vazifasi emas, unga kompaniyaning
barcha   darajalaridagi   xodimlar   jalb   etilishi   kerak.   Strategik   rejalashtirishning
asosiy   tushunchalari   kompaniya   missiyasi   (kompaniya   vazifasining   ta`rifi),
qadriyatlari,   asosiy   kompetentsiyalari   (kompaniya   nimani   yaxshiroq   uddalaydi),
kelajak tasavvuri (kompaniyaning bir-ikki yil uchun kelajakdagi obrazi), strategik
muammolar   (maqsadlarga   erishishga   to`sqinlik   qiladigan   tizimli   muammolar),
strategik muammolarni yengishga qaratilgan maqsadlar vazifalar va ularga erishish
yo`llarini o`z ichiga oladi. 
Rejalashtirish   bozor   bilan   umuman   mos   kelmaydi,   deb   hisoblagan   bozor
munosabatlari tarafdorlari ham bugungi kunda o`zlarining avvalgi fikrlarida qattiq
turmayaptilar. Vaqt va hayotning o`zi, xususan, ko`plab xorijiy kompaniya, firma
va korxonalar tajribalari rejalashtirish va bashorat qilishning muhim ahamiyat kasb
etishini   tasdiqlaydilar.   Masalan,   Rossiyada   islohotlar   boshida   qabul   qilingan
«tadbirkorlar   Rossiyani   qutqaradilar»   shiori   garchi   nafaqat   Rossiya,   balki   barcha
sobiq   ittifoq   mamlakatlarining   barchasida   ham   biznes   va   tadbirkorlik   sohasi
iqtisodiyotning   ustivor   yo`nalishiga   aylangan   bo`lsada,   yumshoq   qilib   aytganda
o`z tasdig`ini topdi. 
Gap   shundaki   korxona   bu   nafaqat   bozor   subyektidir,   u   shu   bilan   bir   paytda
davlat   tizimining   elementi   ham   hisoblanadi.   U   davlat   boshqaruv   tizimi   va
siyosatidan to`liq mustaqil bo`la olmaydi. Markazlashgan iqtisodiyotga asoslangan
mamlakatlarda   bozor   munosabatlarini   erkinlashtirish   yo`nalishida   amalga
oshirilgan islohotlar ishlab chiqarish jarayonini chetlab o`tib, shu bilan bir paytda
mulkchilik   shaklidan   qat`iy   nazar   korxonalarda   mehnat   motivatsiyasi   va
rejalashtirish tizimini sezilarli ravishda o`zgartirib yubordi. 
10 Menejment   sohasi   mutaxassislarining   ta`kidlashicha,   butun   rejalashtirish   va
boshqaruv   tizimi   xodimlarning   ish   sifati   va   samaradorligini   oshirishdan
manfaatdorligiga   yo`naltirilishi   lozim   bo`lib,   bu   firma   rivojlanishining   muhim
sharti   hisoblanadi.   Biroq   bu   xuddi   boshqa   muvaffaqitlar   kabi   o`zidan-o`zi
kelmaydi. Buning uchun resurslar asoslaridan tashqari mohir tashkilotchilik, ilmiy
asoslangan rejalashtirish va boshqaruvni talab qilinadi. Ayniqsa kishilarning ishlab
chiqarish mehnatidan moddiy manfaatdorligi muhim  ahamiyat kasb  etib, bugungi
kunda buni mehnat hayotining sifati deb nomlanadi. 
Masalan,  Janubiy   Koreyaning   «DEU»  transmilliy  firmasi   rahbari  Kim  U  Jung
ta`kidlashicha:   «biznesda   odam   boshqa   hech   qayerda  bo`lmagan  ahamiyatga   ega.
Inson   -   hamma   narsadan   yuqori.   U   buyuk   kuchdir.   Shu   sababli   kompaniyalar
tobora   ko`proq   kadrlar   bilan   bog`liq   masalalarga   e`tibor   qaratmoqdalar.   Chunki
umuman  olganda  odamlar   ishlaydilar.  Firmaning  gullab-yashnashi  yoki   inqirozga
uchrashi ularga bog`liq«. Shu sababli bo`lsa kerak, Yaponiya firmasi «Matsusita»
quyidagi shiorni tanlab olgan: «narsalarni yaratishdan avval «Matsusita» kadrlarni
yaratadi». Bugungi kunda O`zbekistonda turli mulkchilik shaklidagi, turli soha va
tarmoqlarga   taaluqli   300   mingdan   ortiq   korxona   mavjud   bo`lib,   ulardan   280
mingtasi   kichik   biznes   va   xususiy   tadbirkorlik   subyektlari   hisoblanadi.   Ularning
ishlab chiqarish faoliyati, shubhasizki, rejalashtirish va boshqarish obyekti bo`lib,
bozorga   va   iste`molchilar   talabini   qondirishga   yo`naltiriladi.   Amaliyotning
ko`rsatishicha, ishlab chiqarish faoliyatini rejalashtirishda har bir korxona o`zining
bugungi kundagi va kelajak uchun strategiyasini belgilab oladi. 
Mazkur   holatda   strategiya   kelajak   uchun   umumiy   g`oyani   shakllantirshga
imkon   berdi.   Rejalashtirish   jarayonining   o`zi   va   bevosita   strategik   reja   esa
korxonaga   aniqlik,   individuallik   hadya   etib,   bu   unga   ma`lum   turdagi   xodimlarni
jalb   qilish   va   boshqa   turdagi   xodimlarni   jalb   qilmaslikka   imkon   beradi.   Bu   reja
korxona   uchun   istiqbollar   ochib   berib,   yangi   xodimlarni   jalb   qiladi,   mahsulot
ishlab chiqarishdan tashqari uni sotishga ko`maklashadi. 
11 Rejalar   shunday   tuzilishi   kerakki,   ular   uzoq   vaqt   davomida   buzilmasligi,   shu
bilan   bir   paytda   zarur   hollarda   yo`nalishni   o`zgartirishga   moslashgan   bo`lishi
lozim. Amalda rejalashtirish jarayonida ikkita muhim savolga javob topish zarur: 
1)   korxona   uchun   bozordagi   vaziyat   bilan   bog`liq   joriy   vazifalarni   bajarishda
to`siqlar yaratmaydigan strategik maqsadni qanday tanlash; 
2) strategik maqsadlarga tayangan holda eng murakkab va kutilmagan hodisa va
tashqi   tendentsiyalarga   munosib   va   samarali   javob   qaytarishi   uchun   moddiy,
moliyaviy va mehnat resurslarini qanday shakllantirish lozim. 
Avvalgi   buyruqbozlik   tizimidagidan   farqli   o`laroq   ko`plab   korxonalarda,
ayniqsa, mikrofirma va kichik korxonalarda rejalar mustaqil ravishda ishlab 
Korxona   maqsadlari,   kuchli   va   zaif   tomonlarni   baholash,   tashqi   muhit   tahlili   va
baholanishi,   strat е giyani   amalga   oshirish,   strat е giyani   b е lgilash,   muqobillarni
tanlash,   strat е giyani   baholash,   korxona   missiyasi   ishlab   chiqiladi   va   tasdiqlanadi.
Biroq  korxonaning  ishlab   chiqarish  faoliyatini   rejalashtirish   xuddi   avvaldagi  kabi
ko`rsatkichlar tizimi yordamida amalga oshirilib, bu ko`rsatkichlar sifat va miqdor,
hajm va solishtirma turlarga taqsimlanadi. 
Miqdor ko`rsatkichlari   – absolyut ko`rsatkichlar  bo`lib, bu qatorga yalpi va
tovar   mahsulotlar   hajmi,   sotuv   hajmi,   xodimlar   soni,   ish   haqi   fondi,   foyda   yoki
daromad miqdori, ishlab chiqarish resurslarining sarflanishini kiritish mumkin. 
Sifat   ko`rsatkichlari   -   nisbiy   kattalik   hisoblanadi.   Ular   ishlab   chiqarishning
iqtisodiy   samaradorligini,   uning   ayrim   omillarini   aks   ettiradi.   Bu   mehnat
mahsuldorligining   o`sishi,   mahsulot   tannarxining   pasayishi   va   hokazolardir.   Bu
qatorga   shuningdek,   o`zaro   miqdor   ko`rsatkichlarini   ifodalovchi   ko`rsatkichlar,
masalan, ishlab chiqarish rentabelligi, fond sig`imi, mahsulot sifati va boshqalarni
ham kiritish mumkin. 
Hajm   ko`rsatkichlari-   ishlab   chiqarishning,   uning   ayrim   jarayonlari   va   unda
ishtirok   etuvchi   omillarning   absolyut   kattaligini   belgilaydi.   Bu   qatorga   masalan,
yalpi,   tovar   va   sotilgan   mahsulot   hajmi,   mehnat   xarajatlari   hajmi,   olingan
foydaning umumiy hajmi va boshqalar kiritiladi. 
12 Solishtirma   ko`rsatkichlar   -   ikki   yoki   undan   ortiq   o`zaro   bog`liq
ko`rsatkichlar  va  mahsulot   birligi  xarajatlari   salmog`ining  nisbatlarini   tavsiflaydi.
Masalan,   mahsulot   birligiga   metall,   elektr   energiyasi,   yoqilg`i   sarflanishi,   ishlab
chiqarish   quvvati   birligiga   kapital   qo`yilmalar,   jami   to`lovlar   hajmida
mukofotlarning salmog`i va hokazolar 4 . 
Ushbu   barcha   ko`rsatkichlar   o`rtasida   o`zaro   aloqalar   mavjud.   Bu
ko`rsatkichlar rejalashtirish jarayonida ham, korxonaning xo`jalik faoliyatini tahlil
qilishda ham qo`llanadi.
Bozor   munosabatlari   sharoitlarida   har   bir   korxona   ishlab   chiqarishning
to`xtovsiz   o`sishi,   mahsulot   sifatining   oshirilishi   va   uning   o`z   vaqtida   sotilishi,
shuningdek, rejalashtirilgan foyda va daromadni o`z vaqtida olish asosida o`zining
gullab-yashnashini   ta`minlashga   intiladi.   Shu   sababli   korxona   faoliyati   ko`p
maqsadli va dinamik xarakterga ega bo`ladi. Birinchidan, fan-texnika  17
taraqqiyotiga   yo`naltirilgan,   ikkinchidan,   ishlab   chiqarish   quvvatlari   va
resurslardan   samarali   foydalanishga   erishuvchi,   uchinchidan   esa,   bozor
kon`yunkturasiga   o`z   vaqtida   va   tezkorlik   bilan   javob   berishi   mumkin   bo`lgan
korxona rivojlanadi va gullab-yashnaydi. 
Istiqboldagi vaziyatni qat`iy rejalashtirish bu holda o`zini oqlamaydi. 
Bozor   kon`yunkturasi   va  raqobat,   talabga  mos   ravishda   chiqarilayotgan   mahsulot
tavsifnomasiga   o`zgartirish   kiritish   imkoniyatlari   bilan   bog`liq   bo`lgan   uzoq
muddatli   dastur   talab  qilinadi.  Bu  vazifa  odatda  istiqbolga   yo`naltirilgan  korxona
faoliyatini joriy rejalashtirish jarayonida aniqlangan ko`rsatkichlarni tartibga solish
yo`li   bilan   bajariladi.   Shu   sababli   ko`plab   korxonalar   bozor   kon`yunkturasining
o`zgarib   turishini   hisobga   olgan   holda   ishlab   chiqarish   texnologiyasiga   tezkor
o`zgartirishlar   kiritish   hamda   bunda   asbob-uskuna   va   qurilmalarning
imkoniyatlarni   kengaytirish,   butlovchi   qismlar   va   materiallarni   bir   xillashtirish,
mahsulot sifatini oshirish va assortimentini kengaytirishga majbur bo`ladilar. 
Korxona   faoliyatini   rejalashtirish   vazifalari   qaysidir   ma`noda   ma`lum
bo`lgani   sababli   uni   rejalashtirish   va   ishlab   chiqarishni   tashkil   etish   jarayonida
13 tartibga   solish   zamonaviy   fan   tomonidan   nisbatan   kam   tadqiq   etilgan   va
umumlashtirilgan. Bu yerda amaliyot nazariyadan ancha ilgarilab ketgan. 
Shunday   bo`lsada,   korxona   faoliyatining   oldindan   belgilab   qo`yilgan
ko`rsatkichlarini   tartibga   solishga   to`g`ri   keladi.   Bu   iste`molchilik   talabining
o`zgarishidan   tashqari,   korxona   hayotida   va   iqtisodiy   muhitda   ro`y   berayotgan
yangi   vaziyatlar,   xom-ashyo   va   materiallar   ta`minotchilari   bilan   aloqalar,   siyosiy
vaziyat va hokazolarga bog`liq bo`ladi. 
Gap shundaki, bugun ishlab chiqarilayotgan narsa ertaga yoki indinga kerak
bo`lmay qolishi mumkin. Shu sababli rejalashtirish nafaqat bugungi, balki ertangi
kunga   ham   yo`naltirilgan   bo`lishi   loim.   Hech   qaysi   korxona   o`z   faoliyatida
istiqbolni   ko`zdan   qochira   olmaydi.   Bu   bozor   sharoitlarida   korxona
barqarorligining   asosiy   qoidasidir.   Barcha   xodimlar,   ayniqsa,   korxona   rahbariyati
shuni  aniq bilishi  kerakki, bugungi  kunda oson bajarilayotgan har qanday ish 3-5
yildan so`ng qiyinlashishi yoki umuman imkoni bo`lmay qolishi mumkin. Demak,
oldindan   belgilab   qo`yilgan   reja   (bashorat)   ko`rsatkichlarini   tartibga   solish   –
korxona   faoliyati   va   ishlab   chiqarishni   bashorat   qilish   va   rejalashtirishning   uzviy
bir qismi hisoblanishi mumkin. 
Tartibga solish   bu hodisa va jarayonlarni yo`lga qo`yish, bir tartibga keltirish
jarayonidir. Shuningdek u boshqaruv mexanizmi va ularning elementlarini normal
va samarali ishlaydigan holatga keltirishni ham anglatadi. 
Rejalashtirishga   nisbatan   bu yerda  gap shu  haqda  boradiki, oldindan  ishlab
chiqilgan reja va dasturlarni o`zgarib turuvchi sharoitlarga moslashtirish, ular rejali
iqtisodiyotda   bo`lgani   kabi   har   qanday   baho   evaziga   bajarilmasdan,   bozor
talablariga mos kelishi hamda korxona maqsadlariga erishish, ishlab chiqarishning
daromadli va foydali bo`lishiga xizmat qilishi lozim. Har holda zamonaviy biznes
va tadbirkorlik aynan shu tamoyillarga asosan faoliyat ko`rsatadi. Rejada belgilab
qo`yilgan,   kechagi   kun   ishlab   chiqilgan   va   bugunda   o`z   ahamiyatini   yo`qotgan
mahsulot ishlab chiqarish, ish bajarish va xizmat ko`rsatish mumkin emas. 
Gap   shundaki,   korxona   faoliyatining   oldindan   belgilab   qo`yilgan
ko`rsatkichlarini   tartibga   solish   malakasiz   rejalashtirishning   sababi   va   natijasi
14 bo`lib, ishlab chiqarishni tashkil qilish va rejalashtirish jarayonlarida turli xato va
kamchiliklar natijasida yuzaga keladi. Shu sababli ayrim korxonalarning, ayniqsa,
biznes   va   tadbirkorlik   sohasida   hayotiylik   davri   yuqori   bo`lmaydi,   ular   zarar
keltiradigan   korxonalarga   aylanadilar   va   hatto   bankrotga   ham   uchraydilar.
Amaliyotning   ko`rsatishicha,   asoslangan   rejalashtirish   odatda   obyektiv   zarurat
talab qilgan hollardan tashqari kelgusida tartibga solishni talab qilmaydi. Korxona
joriy   faoliyatini   tartibga   solishdan   maqsad   quyidagilardan   iborat:   -   barqaror
ishlashni   ta`minlash;   -   minimal   xarajatlar   bilan   maksimal   natijalarga   erishish;   -
chiqarilayotgan  mahsulotning  sifat   ko`rsatkichlarini  yaxshilash;  -   ishlab  chiqarish
rentabelligini oshirish va xarajatlarni kamaytirish. Bugungi kunda, iqtisodiyotning
nodavlat sektorini rivojlantirishga katta e`tibor qaratilayotgan bir paytda biznes va
tadbirkorlik sohasi ustivor ahamiyat kasb etib, korxonalarning iqtisodiy faoliyatda
erkinligi   kuchaymoqda,   rejalashtirish   va   tartibga   solish   jarayonlarini   hech   kim
cheklab qo`ymayapti. 
Hozirda   korxonalarga   yuqoridan   buyruq   va   ko`rsatmalar   asosida
topshiriqlarni   belgilab   beruvchi   vazirlik   va   mahkamalar   tizimi   yo`q.
Korxonalarning   katta   qismi   ishlab   chiqarishning   borishi   va   natijalarini   o`zlari
rejalashtiradi va tartibga soladi. 
Shu   bilan   bir   paytda   yuqorida   aytib   o`tilgan   mustaqillik   va   iqtisodiy   xatti-
harakatlar   erkinligi   korxonalar   faoliyatining   davlat   tomonidan   tartibga   solinishini
inkor   qilmaydi.   Masalan,   AQSH,   Yaponiya   va   boshqa   ba`zi   mamlakatlarda
hukumat   organlari   asosan   yirik   korporatsiyalar   bilan   birgalikda   ishlaydi.   Bunda
ular   quyidagilarni   aniqlaydi:   -   zarur   investitsiyalar   hajmi   va   tarkibi;   -   texnika
darajasi,   shuningdek,   eng   muhim   mahsulot   turlarining   hajmi   va   proportsiyasi;   -
oylik ish haqi darajasi va korxona faoliyatining boshqa ayrim turlari. 
Belgilangan   umummilliy   vazifalar   iqtisodiy   tartibga   solish   vositalari   –
soliqlar, kreditlar, subsidiyalar va kvotalar yordamida bajariladi. Shu sababli davlat
bozor mexanizmiga aralashmasligi lozim va bozor to`laligicha o`zini-o`zi tartibga
soluvchi,   iqtisodiyotning   bir   tekisda   proportsional   rivojlanishini   qo`llab-
quvvatlashga   qodir   tizim   deb   hisoblovchilar   unchalik   haq   bo`lib   chiqmaydilar.
15 Davlat   o`ta   ehtiyotkorlik   bilan   bozor   mexanizmiga   aralashuvi,   uning
kamchiliklarini   to`g`rilashi,   raqobatning   yakkahokimlikka   aylanishining   oldini
olishi,   biznes   va   tadbirkorlikning   huquqiy   asoslarini   takomillashtirishi,   baho
diskriminatsiyasi va boshqa salbiy tendentsiyalarga qarshilik ko`rsatishi lozim. 
Bozor   mexanizmiga   davlatning   aralashuvi   zarurligi   jahonda   va
mamlakatimizda to`plangan tajribalardan ko`rinib turibdi. Prezident I.Karimovning
«O`zbekiston – bozor iqtisodiyotiga o`tishning o`z yo`li» kitobida qayd etganidek:
«Bozor   munosabatlariga   o`tish   davrida   davlat   ijtimoiy   hayot   va   iqtisodiyotning
barcha sohalarini o`zgartirishni ishlab chiqishi va ketma-ketlikda amalga oshirishi
lozim. O`zini-o`zi  tartibga soluvchi  bozor sof  ko`rinishda umuman mavjud emas.
Davlat   har   qachon   ham   o`zining   alohida   ahamiyatga   ega   bo`lgan   roli   tufayli
iqtisodiy jarayonlarga ta`sir ko`rsatib kelgan. 
Shu   sababli   zamonaviy   bozor   bu   davlat   tomonidan   tartibga   solinuvchi
bozordir»   Quyidagilar   davlat   tomonidan   tartibga   solishning   asosiy   yo`nalishlari
hisoblanadi:   -   ma`muriy-huquqiy   tartibga   solish:   -   iqtisodiyot   va   biznes   uchun
huquqiy   asoslarni   yaratish;   -   qonunlarga   rioya   qilinishini   ta`minlash;   -   jamiyat
hayotining eng muhim sohalarini boshqarish; -   davlat dasturlari va buyurtmalari; -
moliya va soliq siyosati; -   ijtimoiy siyosat. 
O`zbekiston   Respublikasi   hukumati   davlatning   tartibga   solish   funktsiyasini
jahon xo`jalik amaliyotida ma`lum bo`lgan va tekshirib ko`rilgan iqtisodiy tartibga
solish   vositalari   yordamida   amalga   oshiradi.   Masalan,   soliq   siyosati   davlat   va
mahalliy byudjetlarni shakllantirishning fiskal  funktsiyalarini  bajarishdan tashqari
ishlab   chiqarish   tuzilmasi,   dinamikasi   va   joylashuviga   iqtisodiy   ta`sir   ko`rsatish
mexanizmi   vazifasini   ham   bajaradi.   Imtiyozli   soliqqa   tortish   biznes   va
tadbirkorlikni rag`batlantirishning eng kuchli vositalarida hisoblanadi. 
Davlat   tomonidan   tartibga   solish   bozor   mexanizmini   to`ldirib,   unga
o`zgartishlar   kiritadi,   biznes   va   tadbirkorlikning   oyoqqa   turib   olishiga
ko`maklashadi.   Bunda   u   maksimal   darajada   maksimal   pog`onada,   minimal
darajada   minimal   pog`onada   tarqaladi.   Tartibga   solish,   qaysi   miqyosda   amalga
16 oshirilishidan   qat`iy   nazar   doimiy   harakat,   talab   va   taklif,   daromad   va   xarajatlar
o`rtasida muvozanatga intilish hisoblanadi. 
Bu   tenglik   doim   ham   ta`minlanmasada,   u   ko`ngildagidek   darajada
bo`lavermaydi.   Biroq   barcha   hollarda   ham   davlat   tomonidan   tartibga   solish   va
korxonaning   o`zini-o`zi   tartibga   solishi   iqtisodiyot   va   biznesni   boshqarishning
muhim elementi bo`lib qolaveradi. «Ekonomiks» darsligi muallifi Samuelsonning
fikricha, busiz «bir qo`l bilan qarsak chalganday» qolaveramiz. 
Tashkilotni   boshqarishning   strategiyasi   -   bu   tizimning   turli   bosqichi
(pog`onasi)da   joylashgan   va   tashkilotning   ishlab   chiqarish   (xizmat   ko`rsatish)
tuzilmasi   sifatida   faoliyat   ko`rsatishini   ta`minlaydigan   o`zaro   bog`liq   boshqaruv
organlarining   yig`indisidir.   Tashkilotni   boshqarish   tuzilmasi   nisbatan   alohida
qismlarga - boshqaruv organlari (bo`linmalar, bo`limlar, byurolar, tsexlar, qismlar,
markazlar,   filiallar,   kichik   korxonalar,   ayrim   rahbarlar)ga   bo`linuvchi   boshqaruv
apparati   (shtabi)   dan   iboratdir.   Korxonani   strategik   boshqarish   va   rejalashtirish
samaradorligini   oshirishda   ko`zda   tutilgan   barcha   tadbirlar,   amaliyotning
ko`rsatishicha,   ishlab   chiqarishni   rivojlantirish   vazifasi   korxona   rahbariyatidan
tashqari   xodimlar   jamoasining   ham   zimmasida   bo`lsa   muvaffaqiyatli   tuzilishi,
kelgusida   esa   o`z   vaqtida   va   samarali   amalga   oshirilishi   mumkin.   Xodimlar
iqtisodiyotda boshqaruvning aktsiyadorlik shakllari  yetakchilik  qilayotgan,  biznes
va   tadbirkorlik   faqatgina   biznes   uchun   tug`ilgan,   tanlangan   shaxslarning   emas,
balki   har   bir   shaxs   shug`ullanishi   mumkin   bo`lgan   hozirgi   sharoitlarda   ko`plab
xo`jalik   subyektlarining   xulq-atvori   uchun   qoidaga,   deyarli   zaruratga   aylanib
bormoqda. 
Biroq,   korxona   muvaffaqiyati   yo`lidagi   butun   jamoaning,   kollektivning
harakatlari ilmiy menejment tamoyillari va talablariga zid kelmasligi kerak. 
Birinchidan,   jamoaning   har   bir   a`zosi   –   oddiy   ishchidan   to   birinchi
rahbargacha   korxonada   belgilangan   qonun-qoidalarga   asosan   o`z   vazifa   va
majburiyatlarini bajarishi, ikkinchidan, mansabdor shaxslar, bo`linma va xizmatlar
o`rtasidagi o`zaro bo`ysinishning ta`minlanishi,  uchinchidan   esa,   boshqaruvni
tashkil   qilishda   chuqur   bilimga   ega   xodimlarni   tanlash   va   samaradorlik
17 ta`minlanishi lozim. Ma`lumki, har bir shaxs o`ziga yarasha alohida hususiyatlarga
ega  22
bo`ladi. Agar rahbar xodim, mutaxassis o`z salohiyatini to`liq ochib berishini istasa
boshqaruv jarayonida har bir shaxsga o`ziga xos yondashishi zarur. Inson tabiatini
yaxshi   bilmagan   rahbar   muvaffaqiyatga   umid   qilishi   qiyin,   tashkiliy   reja   esa
qog`ozda   qolib   ketadi.   Tajribalarning   ko`rsatishicha,   ko`plab   qo`l   ostidagi
xodimlar faoliyati ko`p jihatdan rahbariyat bilan munosabatlar xarakteriga bog`liq
bo`ladi.
Aynan   rahbariyat   kimning   nima   ish   qilishi   va   kim   nima   uchun   javobgar
bo`lishini   belgilab   beradi.   Boshqaruv   san`atidan   yaxshi   xabardor   bo`lish
rahbariyatning   turli   xil   ichki   va   tashqi   vaziyat   omillarini   oldindan   ko`ra   bilish
qobiliyatini   anglatadi.   Bu   jarayonning   asosini   rejada   kutilayotgan   natijalarni
beradigan   darajada   odamlar   faoliyati   va   ishni   tashkil   qilish   hisoblanadi.   Bu   esa
ko`p   jihatdan   to`plangan   ish   tajribasidan   tashqari,   boshqaruv   usullariga,   asosiy
vazifalarni   ikkinchi   darajali   vazifalardan   ajrata   olish,   jamoaning   va   har   bir
shaxsning   hatti-harakatlarini   baholash   va   rag`batlantirish   qobiliyatiga   bog`liq
bo`ladi. Ko`rinib turganidek, boshqaruvni tashkil qilish ko`p qirrali jarayon bo`lib,
o`z   mazmuniga   ko`ra   oddiy   boshqaruvdan   ko`proq   ma`noni   anglatadi.   U   odatda,
avvalo,   korxona   rahbariyati   tomonidan   boshqaruv   tuzilmasi   va   kommunikatsiya
tizimini   shakllantirish,   ishlab   chiqarishning   borishini   nazorat   qilish   bo`yicha
belgilangan   boshqaruv   qarorlarining   qabul   qilinishi   bilan   bog`liq   bo`ladi.
Boshqacha   qilib   aytganda,   boshqaruvni   tashkil   qilish   ikki   xil   jihatga   ega:   ishlab
chiqarishni tashkil qilish va ishlab chiqarishni boshqarishni  tashkil qilish. Tashkil
qilish   jarayonida   korxonaning   tanlangan   rivojlanish   strategiyasi   bilan   uning
boshqaruvi tashkiliy tuzilmasi  o`rtasidagi  munosabat  muhim ahamiyat kasb etadi.
Ko`plab   olim   va   mutaxassislar   fikriga   ko`ra   boshqaruv   tuzilmasining   rivojlanish
strategiyasiga   mos   kelishi   eng   yuqori   iqtisodiy   samaradorlikka   erishishdan
tashqari, ortiqcha boshqaruv xarajatlarini kamaytirish, boshqaruvning tizim sifatida
moslashuvchanligi hamda korxonaning raqobatli muhitda yashovchanligi va uning
o`sishida ham katta ahamiyatga ega. 
18 Bunday   mutanosiblikka   erishi   korxonada   boshqaruvni   tashkil   qilishning
asosiy   vazifalaridan   biridir.   Biroq   bu   erda   ko`p   narsa   korxona   hajmi,   mulkchilik
shakli,   ish   faoliyati   va  boshqa   belgilariga   ham   bog`liq  bo`ladi.  Masalan,   korxona
hajmi   o`sishi   bilan   uning   tuzilmasi   ham   o`zgaradi,   u   yanada   standartlashgan   va
formallashgan bo`ladi. 
Korxona   hajmining   kengayishi   yoki   kichrayishi   mos   ravishda   boshqaruv
bo`g`inlari   soniga   ta`sir   ko`rsatadi,   boshqaruv   faoliyati   bilan   mashg`ul   bo`lgan
xodimlar   soniga   o`zgartirish   kiritadi,   boshqaruv   xarajatlarining   o`sishi   yoki
kamayishiga   olib   keladi.   Ayrim   korxonalar   o`z   tuzilmasini   maxsus   tashkiliy
axborotnomalar chiqarish yo`li bilan formallashtiradi. Bu axborotnomalarda odatda
korxonaning tarixi va uning tashkiliy tuzilmasi, ishlab chiqarish maqsadi va turlari,
rahbariyat faoliyatining yoritilishi, kadrlar siyosati, bandlik sharoitlari, eng kam va
eng yuqori  ish  haqi  kabi  ma`lumotlar  o`rin oladi. Bunday  axborotlar  shuningdek,
ko`p   hollarda   korxona  faoliyatini   reklama   qilish   va  bozordagi   imidjini   oshirishga
xizmat qiladi. 
Biznes-reja   va   uning   bo`limlari   hayotiyligini   ta`minlash   maqsadida
boshqaruv tizimi – menejmentni marketing bilan bog`lashi muhim. Ular u yoki bu
darajada   tashkiliy   reja   bilan   bog`liq   bo`lib,   korxonaning   ishlab   chiqarish
muvaffaqiyati   va   kutilayotgan   foyda   darajasiga   erishishiga   xizmat   qiladi.   Aynan
shunday   bog`liqlik   boshqaruvni   tashkil   qilishni   nafaqat   o`z   iste`molchisi   va
bozoriga,   balki   barcha   bozorlar   va   iste`molchilarga   hamda   qabul   qilingan   va
amalga   oshirilayotgan   tadbirlarning   maqsadga   muvofiqligiga   yo`naltirilgan
mukammal   tizim   shaklida   ifodalashga   imkon   beradi.   Masalan,   korxonada
boshqaruvni tashkil etishning hamda biznes samaradorligi nuqtai nazaridan kimlar
va  nima  sababdan   korxona  mahsulotini   sotib  olmayotganligi  befarq  qoldirmasligi
kerak. Korxonada boshqaruvni tashkil  qilish yagona maqsad emasligi  sababli  shu
va   shu   kabi   boshqa   savollarning   javobi   har   bir   ishlab   chiqarish   korxonasi
rahbariyatining boshqaruv hatti-harakatlari asosida yotishi lozim.
Yuqoridagi   fikr-mulohazalardan   kelib   chiqqan   holda   turli   sohalardagi
boshqaruv   jarayonida   samaraga   erishish   hamda   uzoq   muddat   muvaffaqiyatli
19 faoliyat   olib   borish   uchun   avvalo   rejalashtirishni,   aniqrog’i   strategik
rejalashtirishni to’g’ri va sifatli amalga oshirmog’ lozim.
II. BOB. Strategiyani yaratish va amalga oshirish jarayoni o’zaro bog’liqligi
II.1. Samarali faoliyat olib borishda strategiyani amalga oshirish bo’yicha asosiy
vazifalar
Strategiyani   amalga   oshirish   bu   -   amaliy   ma’muriy   ish   bo’lib,   tashkil   etish,
moliyaviy   rejalashtirish,   kerakli   siyosatni   yuritish,   motivlarni   va   kompaniya
madaniyatini   hamda   boshqarish   usullarini   yaratish,   qisqasi   kompaniya
maqsadlarini   amalga   oshirishga   xizmat   qiluvchi   hamma   harakatlar   majmuasidan
iborat.
Strategiyani   yaratish   va   amalga   oshirish   jarayoni   o’zaro   bog’liq   beshta
vazifani echishni o’z oldiga maqsad qilib qo’yadi: 
1.   Korxona   qanday   biznesda   faoliyat   ko’rsatadi,   strategik   tasavvurni
shakllantirish ya’ni: missiyani va maqsadlarni aniqlash. 
2.   Strategik tasavvurni va missiyani qayta shakllantirish. 
3.   Qo’yilgan maqsadlarga erishish strategiyasini yaratish.
4.   Tanlangan strategiyani sifatli va samarali tadbiq etish. 
5.   Faoliyat   natijalarini   baholash,   yangi   an’analarni   aniqlash   va   uzoq
muddatli rivojlanishga nisbatan moslashtiruvchi harakatlarni belgilash.
Korxonaning   ko’rinishi   qanday   bo’lishi   va   qanday   raqobat   mavqeiga   ega
bo’lishi   lozimligini   aniqlash   bu   korxonaning   strategik   tasviri   yoki   ko’rinishi
demakdir.   Ushbu   hol   korxonaning   boshqaruv   tasviridir.   Korxonaning   strategik
ko’rinishini va uning missiyasini e’lon qilish bilan birga rahbarlar «maqsadlar his-
tuyg’usini» ijrochilarda shakllantirishlari lozim.
Korxonaning   o’ziga   xos   xususiyatlaridan   qat’iy   nazar   bajarilishi   lozim
bo’lgan   asosiy   talablar   mavjud   bo’lib,   quyidagilardan   iborat:   -   strategiyani
muvaffaqiyatli amalga oshirishga qodir tashkilot tuzish; -   strategik muvaffaqiyatni
belgilab   beruvchi   qadriyatlar   zanjiridagi   faoliyat   turlariga   yetarlicha   resurslarni
yo’naltirish   uchun   byudjetlarni   qayta   ko’rib   chiqish;   -   strategiyaga   mos   keluvchi
20 yo’nalish   va   jarayonlarni   belgilash;   -   doimiy   rejalashtirish   va   takomillashishni
ta’minlash   uchun   eng   yaxshi   texnika   va   amaliyotni   joriy   qilish;   -   rag’batlantirish
va   mukofotlash   tizimini   strategiyani   yuqori   darajada   bajarish   va   belgilangan
maqsadlarga erishi bilan bog’lash; -   strategiyani qo’llab-quvvatlovchi ishchi muhit
va korporativ madaniyatni yaratish; -   strategiyani amalga oshirish va bu jarayonda
uni takomillashtirish uchun zarur bo’lgan ichki rahbarlikni (liderlikni) ta’minlash. 
Zamonaviy   rahbar   o’z  kompaniyasining   mavqeini   va  ushbu   mavqega   ta’sir
etuvchi   muhit   qanday   o’zgarishini   tasavvur   etishi   lozim.   U   o’z   biznesini
shunchalik   yaxshi   bilishi   lozimki,   zarurat   tug’ilganda   muayyan   o’zgarishlarni
amalga   oshirishni   aniq   bilishi   kerak.   «Raqobatchilar   bizning   usullarimizni,
printsiplarimizni,   imkoniyatlarimizni   asosan   bilishadi,   ular   o’z   ustunligidan
foydalanish imkoniyatiga ega. 
Muvaffaqiyatlarimiz farqi strategiyalarni yaratilish va amalga oshirishdadir»
deydi muvaffaqiyatli korxonaning ijrochi-direktori.
1-rasm. Strategiyani amalga oshirish jarayonining sakkizta asosiy
boshqaruv elementlari. 1
1
  Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. Учебник.  –  М.: Проспект, 2009,  – 224  с.
21 Yuqori darajali strategik fikrlash va boshqarish bu: 
1.   «Biz   nima   qilmoqchimiz   va   nimaga   erishmoqchimiz?»   nuqtai   nazaridan
tashkilotni yaxshiroq boshqarish;
 2.   Rahbarlarning o’zgarishlarga nisbatan sezgirligi; 
3.   Investitsiyalarni   va   raqobatli   ehtiyojlarni   baholashda   rahbarlarni   rastional
baholash asoslari bilan ta’minlash; 
4.   Tashkilot bo’yicha strategik qarorlarni muvofiqlashtirish; 
5.   Boshqaruv   faolligini   oshirish,   faqat   himoyalanish   strategiyasidan
foydalanishni   oldini   olish.   Biznes   tarixi   faqat   himoyalanish   yoki   javob
choralari bilan muvaffaqiyatga erishib bo’lmasligini ko’rsatadi.
Menejerlar   turli   usullar   yordamida   rahbarlikni   amalga   oshirishlari   mumkin.
Ular   juda   faol   va   ahamiyatli   yoki   aksincha   ko’rimsiz,   kichik   bir   rolni   o’ynashi
mumkin.   Ular   avtoritar   tarzda   yoki   konsensus   asosida   qaror   qabul   qilishi,
vakolatlarini yuborishi, strategiyani amalga oshirishga jalb qilinishlari yoki chetda
turib   boshqalarni   tezroq   yoki   ehtiyotkorlik   bilan   harakat   qilishga   undashlari
mumkin.   Menejerlarning   strategiyani   amalga   oshirish   jarayonini   boshqarishi   bir
qator omillarga bog’liq: ularning tajribasi  va biznes sohasidagi  bilimlari; ularning
mazkur   sohada   yangi   ishtirokchi   yoki   etarli   tajriba   ega   ekanligi;   kompaniyaning
boshqa   xodimlari   bilan   shaxsiy   munosabatlari;   ularning   muammolarni   hal   qilish,
ma’murlik va shaxslararo  munosabatlar  sohasidagi  qobiliyati;  ularning hokimligi;
ular afzal ko’ruvchi rahbarlik usuli; ularning belgilangan maqsadga erishish uchun
o’ynashi lozim bo’lgan rolni ko’rishi.
Strategik rejani amalga oshirishda hamma rahbarlar qatnashadi. 
Difersifikatsiyalashgan   kompaniyalarda   strategiyani   boshqarishning   4
pog’onasi mavjud:
-   muayyan biznes yo’nalishida foyda va zararlar uchun javobgar va strategiyani
shakllantirish   huquqiga   ega   rahbarlar;   -   biznes   ichida   funktsional   zonalar   uchun
javobgar   (ishlab   chiqarish,   marketing,   moliya,   ilmiy   izlanishlar   va   kadrlar)
rahbarlar; -   asosiy ishlab chiqarish bo’limlarining rahbarlari javobgarligi.
22 Strategiyani shakllantirish va tadbiq etish oliy rahbariyat zimmasida bo’lganligi
uchun   direktorlar   kengashining   strategik   roli   strategik   muammolarni   to’g’ri   hal
etishni   nazorat   qilishdan   iboratdir.   Direktorlar   kengashi   muhim   strategik
harakatlarni nazorat qiladi va strategik rejalarni rasmiy quvvatlaydi. 
Kamdan-kam  vaziyatlarda  direktorlar  kengashi   strategiyani  yaratishda  etakchi
rol o’ynaydi. Strategik boshqaruv jarayonida direktorlar kengashining roli strategik
harakatlarni   tanqidiy   baholash   va   kelajak   strategiyasini   amalga   oshishini
ta’minlashdan   iborat.  Direktorlar  kengashining  asosiy   vazifalaridan  yana  biri   oliy
rahbariyatning   strategiyani   yaratish   va   amalga   oshirish   sohasidagi   malakasini
nazorat qilish ya’ni, direktorlar  kengashi  ijrochi-direktori va boshqa rahbarlar  o’z
vazifasini qanday bajarayotganini baholashdan iboratdir.
Strategiyaga mos yo’nalishni belgilash - bu asosiy boshqaruv funktsiyalaridir.
Rahbar   strategiyaga   mos   yo’nalishni   belgilashda,   korxonaning   uzoq   muddatli
rivojlanish   yo’nalishini,   samarali   strategik   harakatlarni   yaratishga   intilishi   zarur
bo’ladi.   Belgilangan   natijalarga   erishish   uchun   amalga   oshiriladigan   strategiyalar
korxona faoliyatiga jiddiy ta’sir ko’rsatadi. Agar rahbar korxonani "a’lo" darajada
boshqarilishini   istasa,   u   "a’lo"   strategiyani   "a’lo"   darajada   tadbiq   etishi   lozim.
"A’lo" darajali boshqaruv, rahbarlarning "a’lo" darajadagi strategiyalarni yaratishi
va  hayotga  tadbiq  etishi   bilan   bog’liqligi   tajribalarda  isbotlangan.   Ba’zi  rahbarlar
ajoyib   strategiyalarni   yaratadilar,   lekin,   hayotga   tadbiq   etishda
muvaffaqiyatsizlikka   uchraydilar,   boshqa   rahbarlar   esa   o’rtacha   strategiyalarni
muvaffaqiyatli   amalga   oshiradilar.   Ikkala   holat   ham   muvaffaqiyatsizlikka   olib
keladi.   Korxona   faoliyati   yuqori   darajada   samarali   bo’lishi   uchun   rahbar
strategiyani sifatli yaratishi va uni sifatli amalga oshirish qobiliyatiga ega bo’lishi
lozim.   Samarali   strategiyani   samarali   amalga   oshirish   bu   nafaqat   biznesning
muvaffaqiyati qoidasi, balki boshqaruv sifatini sinovdan o’tkazish demakdir. 
Lekin "a’lo" strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish ham korxonani zaif va
qoniqarsiz   faoliyat   davrlaridan   kafolatlamaydi.   Ba’zan   rahbarning   harakatlari
natija   berishi   uchun   muayyan   vaqt   talab   qilinadi.   Hattoki   a’lo   boshqariladigan
korxonalar ham noqulay vaziyatlarga tushib qolishi mumkin. 
23 Ammo "bizga vaqt etishmadi" kabi bahonalar yoki noqulay vaziyatlar ham bir
necha   yillar   davomida   ro’y   berayotgan   qoniqarsiz   faoliyatni   oqlay   olmaydi.
Rahbarning   vazifasi   noqulay   vaziyatga   ijobiy   ta’sir   etuvchi   tezkor   strategiyalarni
qo’llab,   vaziyatni   nazoratga   olishdir.   Muvaffaqiyatli   strategiyaning   ma’nosi
shundan   iboratki,   noqulay   vaziyatlarga,   shafqatsiz   raqobatga   va   ichki
muammolarga qaramasdan korxona kuchli bozor mavqeini saqlab qolishi lozim. 29
Korxona   moliyaviy   va   strategik   maqsadlarni   alohida   belgilashi   lozim.
Moliyaviy   maqsadlarning   mavjud   emasligi,   moliyaviy   resurslarni   yuqori
tavakkalchilik   bilan   sarflanishiga   sabab   bo’ladi.   Natijada   korxonaning   o’sishi   va
raqobatbardoshligi pasayadi.
Korxona   strategik   maqsadlari   shuning   uchun   muhimki,   ular   korxona   raqobat
mavqeini mustahkamlaydi va biznesning rivojlanish yo’nalishini ko’rsatadi.
Odatda,   korxona   strategiyasi:   -   puxta   o’ylangan   va   maqsadga   muvofiq   hatti-
harakatlardan;   -   vaziyatlarni   kutilmagan   rivojlanishi   va   raqobatchilar   bosimi
kuchayganda ularga qarshi chora-tadbirlardan tashkil topadi. 
Yangi   vaziyatlarga   katta   texnologik   yutuqlar,   raqobatchilarning   bozorga
yangi tovarlarni muvaffaqiyatli kiritishi, yangi qonunlarning paydo bo’lishi, davlat
siyosatining   o’zgarishi   va   iste’molchilarni   tovarning   yangi   xususiyatlarga
qiziqishining   ortib   borishi   va   boshqa   shu   kabilar   kiradi.   Demak,   strategiyani
rejalashtirilgan   harakatlar   va   muhit   o’zgarishlariga   javob   reaktsiyasi   majmui   deb
qarash maqsadga muvofiqdir.
Korxonaning amaldagi strategiyasi bu rejalashtirilgan va muhit o’zgarishiga
qarshi hatti-harakatlar majmuidan iborat.
Korxonaga ikki narsa xavf soladi. Birinchisi - eskirgan strategiyani tanlash. 
Ikkinchisi - strategik o’zgarishlarni o’z vaqtida amalga oshirmaslik, o’zgarishlarni
orqaga surish, korxonaning ichki o’zgarishlari bilangina shug’ullanish.
Malakaviy   tayyorgarlik   strategiyani   amalga   oshirishga   xizmat   qiladigan
muhim elementlardan hisoblanadi. Texnik sakrashlar ro’y beradigan korxonalarda
ishchilarni   o’qitish   juda   muhim   omildir.   Chunki   kadrlar   bilim   va   ko’nikmada
orqada qolsalar, korxona o’z raqobatdoshligini yo’qotadi.
24 II.2. Samarali strategik boshqaruv tizimini ishlab chiqish va tashkil etish
istiqbollari.
Strategiyadagi   o’zgarishlar   odatda   ichki   jarayonlarni   boshqarish   usul   va
uslublarida ba’zi bir  o’zgarishlar kiritilishiga olib keladi. Quyida ko’rib chiqilgan
siyosat va jarayonlar strategiyani bir necha xil usul bilan amalga oshirishga imkon
beradi: 
1.   Yangi   yoki   yaqinda   tekshirilgan   jarayonlar   yuqoridan   pastga   xodimlarni
nazorat   qiluvchi   bo’linma   Menejerlariga,   barcha   xodimlarga   mazkur   sharoitlarda
ma’lum   bir   xatti-harakatlarni   qay   tarzda   amalga   oshirish   bo’yicha   buyruq   va
ko’rsatmalarni etkazib berilishini ta’minlaydi. 
2.   Kompaniya   siyosati   va   jarayonlari   xatti-harakatlarni   birlashtirish   hamda
butun   tashkilot   bo’yicha   amalga   oshirish,   mustaqil   harakatlarni   cheklab   qo’yish,
individiual va guruh harakatlarini bir yo’nalishga yo’naltirishga ko’maklashadi. 
3.   Siyosat   va   standartlashtirilgan   jarayonlar   ayrim   strategik   ahamiyatli
harakatlarni geografik jihatdan tarqoq struktura bo’linmalarida bajarish lozimligiga
ta’sir ko’rsatishga ko’maklashadi. 
4.   Eski   siyosat   va   jarayonlarni   yo’qotish   va   ularning   o’rniga   yangilarini
o’rnatish kompaniya ishiga, uning ichki ishlab chiqarish muhitiga ta’sir ko’rsatishi
sababli   strategiyani   amalga   oshiruvchi   shaxslar   siyosatni   o’zgartirish   jarayonidan
korporativ   madaniyatni   yangi   strategiyaga   mos   keladigan   tarzda   o’zgartirishga
ta’sir ko’rsatish vositasi sifatida foydalanishi mumkin.
Demak,  strategiyani  tadbiq  etilishi   nuqtai-nazaridan  kompaniya  menejerlari
siyosatni va ko’nikmalarni yaratishga ijodiy yondoshishlari maqsadga muvofiq.
Qadriyatlar   zanjirini   yaratishda   samarali   va   mahsuldor   ko’rsatkichlarga   erishish
uchun har bir tashkilot va bo’lim maxsus vazifalarni tarmoq yoki jahon standartlari
darajasida   bajarish   jarayonini   kuzatish   maqsadida   asos   yaratishlari   lozim.   Ishni
bajarishning   eng   yaxshi   usullarini   izlab   topish   va   qo’llash   (eng   yaxshi   amaliyot)
uchun   javobgarlikning   yuqoriligi   strategiyani   samarali   amalga   oshirishning   uzviy
bir   qismi   bo’lib,   bu   ayniqsa   strategik   ahamiyatli   va   yirik   pulli   operatsiyalarga
25 taalluqli.   Bunda   ishni   eng   sifatli   bajarish   yoki   xarajatlarni   kamaytirish   ishni
takomillashtirishga maqsadli yo’nalgan impulsga aylantirilishi mumkin.
Ishni   bajarishning   eng   yaxshi   usullarini   aniqlash,   o’rganish   va   amalga
oshirish   bo’yicha   faoliyat   intensiv   reinjiniring   (ishbilarmonlik   jarayonlarini   qayta
loyihalashtirish), umumiy sifat menejmenti va doimiy takomillashtirish dasturlarini
ishlab chiqishning boshlanishiga turtki bo’lib xizmat qildi. Direktorlar kengashlari
hisobotlarining ko’rsatishicha;
Rahbariyatning   sifatni   yaxshilash   dasturlaridan   manfaatdorligi
kompaniyaning   turli   faoliyat   sohalarida   –   korxonalarda   tayyor   mahsulotlarni
yig’ishda,   bank   operatsiyalari   jarayonida,   mahsulotlarni   korxona   kataloglari
bo’yicha   navlarga   ajratish,   tanlash   va   jo’natish   yoki   xizmat   ko’rsatuvchi
tashkilotlarda   xaridorlar   bilan   hamkorlik   qilishda   namoyon   bo’lmoqda.   Bu
masalalarga   qiziqish   sifatni   boshqarish   sohasidagi   yangiliklardan   xabardor,
umumiy   sifat   menejmenti   muaamolari   to’g’risida   o’qigan   yoki   sifatni   boshqarish
dasturlari  foyda keltirgan boshqa  kompaniyalar  vakillari  bilan muloqotda bo’lgan
rahbarlarda ham kuzatilmoqda. Odatda pirovard natijalardan manfaatdor rahbarlar
mahsulot   sifatini   oshirish   va   xaridorlar   talabini   qondirish   bilan   bog’liq
muammolarni   hal   qilishga   harakat   qiladilar.Eng   yaxshi   amaliyotni   aniqlash   va
undan foydalanish doimiy izlanish bo’lib, yakuniy natijani anglatmaydi.
Sifatni boshqarish sifatli mahsulotlar ishlab chiqarish va xaridorlarga yuqori
darajali   xizmat   ko’rsatishga   qaratilgan   bir   paytda   katta   muvaffaqiyatga   erishish
uchun   shuningdek,   barcha   sohalarda:   kadrlar   bilan   ishlash,   hisob   varaqlari   yozib
berish,   tadqiqotlar   va   izlanishlar,   axborot   tizimlari,   buxgalteriya   hisobida,   ya’ni
mijozlar   bilan   ishlashda   bevosita   rag’batlantirish   bo’lmagan   sohalarda
tashkilotchilik ishlarini kengaytirish zarur. 
Doimiy takomillashtirish dasturlari va eng yaxshi  amaliyotni joriy etish o’z
ichiga biznes falsafasi  va korporativ madaniyatini o’zgartirish, korxonani doimiy,
to’liq   va   sifatli   takomillashuvga   yo’naltirish,   tashkilotning   barcha   jihatlarini
qamrab   olishni   kiritadi.   Umumiy   sifat   menejmentining   maqsadi   tashkilotning
barcha bo’linmalarida tashabbuskorlik va ishni to’g’ri bajarish uchun javobgarlikni
26 rivojlantirish   hisoblanadi.   Bu   esa   takomillashuv   yo’llarini   doimiy   izlash,   olg’a
tomon   har   kuni   kichik-kichik   qadamlar   bilan   siljishga   olib   keladi,   yaponlarning
iborasiga ko’ra kaizen, umumiy sifat menejmenti –marrasiz poyga. 
Boshqaruvning   vazifasi   odamlarda   bajarilayotgan   ishlarning   sifatini
oshirishda   ixtirochilik   va   tashabbuskorlikdan   foydalanish   istagini
rag’batlantirishdan   iborat.   Umumiy   sifat   menejmenti   har   bir   shaxsning   o’z
bajargan   ishi   natijalari   uchun   javobgarligi   va   uni   doimiy   takomillashtirishda
ishtirok etishini nazarda tutadi. 
Agar   korxonada   operatsiyalarni   quvvatlovchi   tizimlar   mavjud   bo’lmasa,
korxona   strategiyani   talab   darajasida   amalga   oshira   olmaydi.   Ishbilarmonlik
operatsiyalarini   qo’llab-quvvatlovchi   (ta’minlovchi)   tizimlar   ishtirokisiz
korxonalar  strategiyasi  yuqori  darajada  bajarilish  yoki  amalga oshirilishi  mumkin
emas.   American,   United,   Delta   va   boshqa   etakchi   aviakorxonalar   biletlarga
buyurtma   berish,   bagajlar   bilan   ishlash   va   ularni   yuklash   tizimini
kompyuterlashtirish   va   jiddiy   dasturiy   ta’minotlarsiz   yo’lovchilarga   yuqori
darajada   sifatli   xizmat   ko’rsata   olmaydilar.   Federal   Express   korxonasining   havo
marshrutlari   va   yuklarni   tashishni   nazorat   qilishning   kompyuterlashtirilgan   tizimi
mavjud bo’lib, u  istalgan  yuk to’g’risida  ayni   paytda qayerda  ekanligi  to’g’risida
doimiy   axborot   berishi   mumkin.   U   yerdagi   ma’lumotlar   ayirboshlash   tizimi
mamlakat   miqyosida   21000   bagaj   o’rnini   kuzatib   borish,   yo’lovchilarning   o’z
bagajlarini   olishlari   uchun   kuniga   o’rtacha   720000   bekatlarni   nazorat   qilishga
imkon beradi.
Shuningdek,   FedEx   parvozlarni   nazorat   qilish   tizimi   ham   mavjud   bo’lib,   u
asosan parvozlar xavfsizligiga ta’sir ko’rsatuvchi ob-havo va boshqa sharoitlardan
xabardor qilib turadi.
Bu   operatsiyalarning   barchasi   bagajlarni   ertangi   kunga   yetkazib   berishni
ta’minlashga yo’naltirilgan Federal Express korxonasining strategiyasi  mohiyatini
tashkil qiladi.
Otis   Elevator   korxonasining   Oits   Line   deb   ataladigan   murakkab   qo’llab-
quvvatlovchi   tizimi   mamlakat   miqyosida   liftlarni   ta’mirlash   va   moddiy-texnik
27 ta’minotini   muvofiqlashtirishga   qaratilgan.   Tayyorgarlik   ko’rgan   operatorlar
barcha   trevogali   qo’ng’iroqlarni   qabul   qilib,   olingan   ma’lumotlarni   kompyuter
ekraniga   chiqaradilar   va   darhol   avariya   yuz   bergan   joyga   mutaxassislarni
yuboradilar.   Kompyuterga   kiritilgan   qo’ng’iroqlar   bo’yicha   muammoning
xarakterini   aniqlash   va   ishlab   chiqaruvchilar   bilan   ma’lumotlarni   ayirboshlash
mumkin   –   bularning   barchasi   vaziyatni   o’z   vaqtida   va   tezda   o’zgartirish   hamda
kamchchiliklarni   yo’qotishga   imkon   yaratadi.   Bundan   tashqari,   ta’mirlash   uchun
zarur bo’lgan ma’lumotlarning aksari qismi bevosita buzuq liftdan kelib tushadi. 
Liftning   buzilish   sabablari   lift   ichkarisida   o’rnatilgan   minikompyuterlar
monitorlari orqali qayd qilinadi, bu esa liftni ta’mirlash uchun zarur bo’lgan vaqtni
qisqartirishga imkon beradi. “Procter & Gamble” korxonasi yiliga 800 ta (abonent
uchun   bepul)   telefon   raqami   orqali   korxona   mahsulotlari   bilan   bog’liq   bo’lgan
trevogali   belgilarni   aniqlash   va   xaridorlar   didining   o’zgarishini   doimiy   nazorat
qilish maqsadida olingan 900000 telefon qo’ng’iroqlarini oladi.
Domino ’ s   Pizza   har   bir   savdo   nuqtasida   kompyuter   tarmoqlariga   ega   bo’lib,   ular
buyurtmalarni   bajarish,   invetarlash,   xodimlarni   hisobga   olish,   naqd   pul
harakatlanishini   tahlil   qilish   va   ba’zi   nazorat   funktsiyalarini   bajarishni
engillashtirib, menedjerlarga umumiy boshqaruv, xaridorlarga xizmat ko’rsatish va
biznesni rivojlantirish operatsiyalariga ko’proq vaqt ajratishga imkon yaratadi. 
Telefon   kompanyalari,   energetika,   kommunal   xo’jalik   va
teleradiokorxonalarning   katta   qismi   zarur   hollarda   bir   soniya   ichida   yuzaga
keluvchi   muammolarni   hal   qilish   hamda   o’z   xizmatlari   ishonchliligi   va
samaradorligini oshirish uchun doimiy nazorat va monitoring tizimlariga ega. 
Mrs. Fields ’  Cookies korxonasida bunday tizimlar har 15 daqiqa mobaynida
sotuvni   nazorat   qilishi   hamda   yangi   mahsulotlarni   taklif   qilishi,   sotuvni
rag’batlantirish taktikasi yoki xaridorlar manfaatlarini oshirish uchun zarur chora-
tadbirlarni   taklif   etishi   mumkin.   Yaxshi   asoslangan   va   hayotga   oqilona   tatbiq
etilgan ta’minot tizimlari strategiyani amalga oshirish mexanizmini yaxshilashdan
tashqari,   korxonaning   tashkilotchilik   imkoniyatlarini   oshirishi   hamda   uning
raqobatchilarga   nisbatan   ustunlikka   erishishini   ta’minlashi   mumkin.   Masalan,
28 birinchi   darajali   sifatga   asoslangan   differentsiatsiya   strategiyasiga   ega   korxona
jo’natilgan   barcha   tovarlarning   sifat   standartlariga   mos   ekanligiga   to’liq   ishonch
hosil   qilishlari   uchun   xodimlarni   ishlab   chiqarishning   har   bir   bosqichida   sifatni
boshqarish   masalalari   bo’yicha   tayyorgarlash   tizimiga   muhtojlik   sezadi.
Mahsulotni ishlab chiqarish xarajatlarini qisqartirishga intiluvchi korxonalar uchun
xarajatlarni   qisqartirishning   barcha   yo’laridan   foydalanish   imkoniyatini   beruvchi
tizim   bo’lishi   zarur.   Tez   o’sib   borayotgan   korxonalar   uchun   esa   katta   miqdorda
malakali mutaxassislarni jalb qilishi mumkin bo’lgan ishchi kuchini yollash tizimi
talab qilinadi.
Mustaqil   auditorik   faoliyati   va   boshqaruv   maslahatlari   bilan   bog’liq
biznesda   ko’p   sonli   professional   xodimlar   barcha   texnik   nou-xaular   bilimiga
muhtojlik sezadi. Demak, bu korxonalar xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash
uchun   doimiy   tizimga   ega   bo’lishi   va   ularning   zamonaviy   ilmiy   axborotlar   olish
imkoniyati bilan ta’minlashi zarur.
Strategiyani   muvaffaqiyatli   yurituvchilar   korxona   xodimlarini   o’z   xizmat
vazifalarini   sifatli   bajarishga   ilxomlantiradilar.   F.Gertsbergning   fikricha:   «Agar
insonlarda   yaxshi   ishlash   ishtiyoqini   uyg’otmoqchi   bo’lsangiz,   ularga   yaxshi   ish
bering». 17  Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g’oya almashish va qo’llab-
quvvatlash muhitini yaratadi. 
Rag’batlantirish   turli   yo’nalishlari   mavjud:   Ba’zi   korxonalarda   (“MARS”   -
shokolad   batonlari)   ishga   hafta   davomida   kechikmay   keladigan   xodimlar   10%
mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad batonlarini ishlab chiqaradigan ji ќ ozlarning
bo ’sh turmasligini ta’minlashga qaratilgan. Bir qator yapon korxonalari xodimlari
muntazam ravishda il ќ omlantiruvchi ma ’ruzalarni, madhiya va shiorlarni aytadilar.
Boshqa   korxonalar   (AQSh)   har   dushanba   kunlari   kechki   paytda   kengashlar
o’tkazib,   unda   yaxshi   ishlagan   xodimlarni   taqdimlaydi.   “San-Diego”   (AQSh)
territorial korxonasida har haftaning boshida oltita zavodda 2000 ishchi to’planib,
korxona holati to’g’risida axborotlarni eshitadilar va ular bilan jismoniy mashqlar
o’tkaziladi.   Korxona   rahbariyati   haftalik   muloqot   korxona   birdamligini   oshiradi
deb hisoblaydi.
29 Agar   strategiyani   yurituvchilarning   motivlashga   yondashuvlari   va   rag’batlantirish
sistemasi   stress   vaziyatni   vujudga   keltirsa,   ish   joyini   stabilligiga   xavf   solsa,
natijalar   samarasiz   bo’lishi   mumkin.   Lekin   istalgan   natijalarga   erishish   uchun
xodimlarga   bosimni   va   u   bilan   bog’liq   notinchlikni   to’lig’icha   inkor   etish
maqsadga   muvofiq   emas.   Bosimni   inkor   etish   orqali   strategiyani   muvaffiqiyatli
amalga   oshirishni   ta’minlaydigan   dalillar   mavjud   emas.   Yuqori   natijalarga
erishadigan   tashkilotlar   obro’-talab,   yuqori   lavozimlarga   intilishdan   qoniqish
oladigan, tavakkalchi insonlarga muhtojdir. 
An’anaviy   nuqtai   nazarga   ko’ra,   korxona   strategiyasini   amalga   oshirishda
boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko’proq ijobiy ta’sir ko’rsatishlari lozim, chunki
hamkorlik   muhitini   ijobiy   usullar   bilan   qo’llab-quvvatlash   va   rag’batlantirishda
xizmatchilar ko’proq tashabbus va jonbozlik ko’rsatishiga erishish mumkin.
Strategiyani   qo’llab-quvvatlovchi   moddiy   rag’batlantirish   tizimini
yaratishning   birinchi   qadami   egallab   turgan   lavozimni   lavozim   yo’riqnomasidan
kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan
bog’lash   hisoblanadi.   Xodimlarning   asosiy   e’tiborni   qanday   ishlash   kerakligiga
emas,   balki   nimalarga   erishish   lozimligiga   qaratishi   belgilangan   maqsadlarga
erishish imkoniyatlarini oshiradi. 
Asosiy   e’tiborni   nimani   bajarish   lozimligiga   qaratish,   ya’ni   xodimning,
guruhning,   ayrim   tuzilmalar   va   butun   korxonaning   xatti-harakatlari   yo’nalishi
ishchi   muhitning   maqsadlarga   erishishga   aniq   yo’naltirilishini   belgilab   beradi.
Aniq   belgilangan   maqsadlarsiz   ayrim   xodimlar   va   ishchi   guruhlari   o’zlarining
bevosita   lavozim   majburiyatlariga   sho’ng’ib   ketadilarki,korxona   oldiga   qo’yilgan
maqsadlarni   yoddan   chiqarib   qo’yishlari   mumkin   bo’ladi.   Muntazam   ravishda
e’tiborni   belgilangan   maqsadlarga   erishishga   qaratar   ekan,   menedjerlar   hech
narsani   kutib   o’tirmasdan   sharoitlarni   yaratish   bo’yicha   faol   xatti-harakatlarni
amalga oshiradilar. 
Xodimlar   etiborini   korxonaning   strategik   maqsadlariga   jamlovchi   asosiy
omil   moddiy   manfaatdorlik,   ya’ni   belgilangan   maqsadlarni   ortig’i   bilan
bajarganlarni   rag’batlantirish   va   shu   maqsadga   erisha   olmaganlarni
30 rag’batlantirmaslik   hisoblanadi.   Menejer   uchun   ishning   yaxshi   bajarilganligidan
dalolat   beruvchi   asosi   ko’rsatkich   rejada   belgilangan   maqsadlarga   erishish
hisoblanadi.   Boshqa   har   qanday   usul   strategik   rejani   bajarish   bahosini   yo’qotadi
hamda   kuch-quvvat   va   vaqtni   unchalik   ahamiyatsiz   bo’lgan   yo’nalishlarga
sarflanishiga   olib   keladi   (agar   mazkur   yo’nalish   shunchalik   muhim   bo’lsa,   unda
nimaga   u   strategik   rejada   aks   ettirilmagan?).   Belgilangan   maqsadlarga   erishish
uchun   xodimlarga   ta’sir   ko’rsatish   hech   qachon   susaytirilmasligi   zarur.   Bu   yerda
“uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi.
Biroq   bu   ta’sirga   yarasha   xodimlar   muvaffaqiyatga   erishganda   ularni
mukofotlash   ham   zarur.   Bunday   to’lovlarsiz   tizim   ishdan   chiqadi   va   menedjer
strategiyani   samarasiz   ishlayotgan   muhitda   jiddiy   yo’riqnomalar   va   ko’p   sonli
chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi. 
Xodim   va   bo’linma   faoliyatining   asosiy   ko’rsatkichi   ularning   belgilangan
maqsadlarga erishishi hisoblanadi. Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan
po’lat   ishlab   chiqarishda   karvonboshi   bo’lib   kelgan   va   o’z   o’rnini   qo’ldan
berayotgani   yo’q.   Korxonaning   umumiy   xarajatlarida   xodimlar   bilan   bog’liq
xarajat   ulushining   yuqoriligi   menedjerlarni   raqobatchilarga   nisbatan   har   1   tonna
mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur
qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir
xodimga   kundalik   belgilangan   normalarga   erishi   yoki   uni   ortig’i   bilan   bajarish
uchun   bonus   (taxminan   maosh   stavkasiga   teng)   taqdim   etar   edi.   Doimiy   maosh
shkalasi   korxona   o’z   zavodlariga   ega   bo’lgan   hududlarda   faoliyat   yurituvchi
boshqa   ishlab   chiqaruvchilar   bilan   teng   darajada   belgilangan.   Bonuslar   har   ikki
haftada   o’tgan   vaqtning   rejada   ko’rsatkichlar   bilan   solishtirganda   ortig’i   bilan
bajarilgan   ishlab   chiqarish   natijalari   uchun   to’lab   borilgan.   Natijalar   kutilganidan
ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi
yalpi   tovar   ishlab   chiqarish)   mazkur   tarmoqdagi   asosiy   ishlab   chiqaruvchilarning
barcha   ishlab   chiqarish   birliklarida   o’rtacha   ko’rsatkichlarga   nisbatan   50   %ga
oshdi. Nucor xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel Bethlehem Steel kabi
(asosiy   afzalliklari   mehnatga   haq   to’lash   xarajatlarining   kamligi   bo’lgan)   po’lat
31 quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 %
gacha   qisqarishiga   erishdi,   Nucor   xodimlari   esa   qora   metallurgiya   sohasidga   eng
ko’p   haq   to’lanuvchi   xodimlarga   aylandi.   “Remington   Products”   korxonasida
xodimlar   oluvchi   pulning   atigi   65   %   qismi   maosh   stavkasi   bo’lib,   qolgan   35   %
qismi turli xil mukofotlardir. Korxona barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni
tadqiq   etib,   qaytarib   berilgan   tovarlarni   hisobga   oladi   va   buning   uchun   xodimga
beriluvchi   mukofot   pulini   kesib   tashalaydi.   Yuqori   boshqaruv   apparati   ularning
nominal ish haqidan ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish
dasturi   amal   qilgan   birinchi   4   yilda   korxonada   mehnat   mahsuldorligi   17%ga
o’sgan. 18   Bu   va   boshqa   misollar   mukofot   va   rag’batlantirish   tizimini   ishlab
chiqishning   ba’zi   bir   muhim   jihatlarini   aks   ettiradi:   1.   Rejani   bajarganlik   uchun
to’lov   xodimga   sarflanuvchi   xarajatlarning   asosiy   qismini   tashkil   etishi   lozim   –
umumiy   xarajatlarning   20%   va   undan   ortiq   qismi   xodimlarning   shaxsiy
manfaatdorligini   uyg’otish   uchun   yetarlicha   asos   hisoblanadi.   2.   Rag’batlantirish
tizimi   faqat   oliy   boshqaruv   bilan   cheklanmasdan,   barcha   boshqaruvchi   va
xodimlarga   ham   taalluqli   bo’lishi   lozim   (agar   mehnat   faoliyati   natijalaridan
korxonaning   ayrim   oliy   tabaqadagi   xodimlarigina   foydalanadigan   bo’lsa   barcha
xodim va menedjerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?).
Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim
–   agar   ishlab   berilgan   normalar   qo’shib   yozilgan   yoki   har   bir   xodimning   ulushi
to’g’ri   aniqlanmaydigan   bo’lsa,   tizimdan   qoniqmaganlik   yoki   undan   norozilik
undan   foydalanishning   barcha   foydasini   yo’qqa   chiqarishi   mumkin.   Mukofotlash
faqat   strategik   rejada   belgilangan   maqsadlarga   erishish   bilangina   bog’liq   bo’lishi
lozim.   Agar   baholar   strategik   rejada   ko’rsatilmagan   omillarga   asoslanadigan
bo’lsa,   bu   strategik   rejaning   to’liq   emasligini   (muhim   maqsadlar   unga
kiritilmaganligi   sababli)   yoki   menedjerlar   maqsadlari   strategik   rejada   ishlab
chiqilgan   maqsadlarga   mos   kelmasligini   anglatadi.   Xodimlarning   belgilangan
maqsadlarga   erishishini   baholash   uning   faoliyatidagi   muayyan   natijalarga
asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli
32 har bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani
oshirish   g’oyasiga   bo’ysundirishni   ta’minlashdan   iborat.   Har   bir   xodimning
natijalari bahosi  uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo’lsa, bu rol susayib
boradi.
33 XULOSA
Bugungi   kunda   korxona   va   tashkilotlar   boshqaruv   tizimida   strategiyani
amalga   oshirish   bu   -   amaliy   ma’muriy   ish   bo’lib,   tashkil   etish,   moliyaviy
rejalashtirish,   kerakli   siyosatni   yuritish,   motivlarni   va   kompaniya   madaniyatini
hamda   boshqarish   usullarini   yaratish,   qisqasi   kompaniya   maqsadlarini   amalga
oshirishga xizmat qiluvchi hamma harakatlar majmuasidan iborat. Kompaniyaning
ko’rinishi   qanday   bo’lishi   va   qanday   raqobat   mavqeiga   ega   bo’lishi   lozimligini
aniqlash bu kompaniyaning strategik tasviri yoki ko’rinishi demakdir.
Zamonaviy   rahbar   o’z  kompaniyasining   mavqeini   va  ushbu   mavqega   ta’sir
etuvchi   muhit   qanday   o’zgarishini   tasavvur   etishi   lozim.   Strategiyaga   mos
yo’nalishni   belgilash   deganda   biz   asosiy   boshqaruv   funktsiyalarini   tushunamiz.
Rahbarning   vazifasi   noqulay   vaziyatga   ijobiy   ta’sir   etuvchi   tezkor   strategiyalarni
qo’llab, vaziyatni nazoratga olishdir. Strategiyani quvvatlovchi ishchanlik muhitini
yaratish   -   bu   asosan   menejerning   tashkiliy   o’zgarishlarni   amalga   oshirishi,
xo’jalikni   to’g’ri   yuritishi   va   ishchi-xodimlarni   maqsadlarni   bajarishga   jalb   etish
jarayonidir.
Tijorat   banklarida   ishlab   chiqariladigan   maxsulot   o’zida   bank
operatsiyalarini,   bank   xizmatlarini   va   bank   ishlarini   aks   ettiradi.   Jadvalda
operatsiyalar   o’tkazganda   paydo   bo’ladigan   xavf-xatar   nuqtai   nazaridan   bank
maxsulotlari xilma-xilligi ko’rsatilgan.
Bank   maxsulotlarini   sotishdagi   strategik   yo’nalish,   bank   taraqqiyotining
muhim muammosi  bo’lib hisoblanadi. Umumiy ma'noda ularni funktsional-ob'ekt
yo’nalishli,   asosiy   maqsadi   bir   gurux   bank   maxsulotlarini   sotish   yo’li   bilan   yoki
mijozlar   ma'lum   guruxining   aloxida   bank   maxsulotlariga   bo’lgan   ehtiyojlarini
qondirish   yuli   bilan   daromad   olishdan   iborat   banklarga   ajratish   mumkin.   Bu
tizimda   xisob   raqamlar   rejasining   o’zgarishiga   moslanish   imkoniyatini,   xisob   va
shaxsiy   raqamlarning   o’zgaruvchan   tuzilmasini,   mijozlarning   istalgan   soni   bilan
ishlashni,   komission   yig’imlarni   qo’shib   yozib   qo’yishning   turli   usullarini,
rivojlangan tizimlarda tuzilmali cheklashlarning oldini ta'minlash kerak.
34 Ko’pchilik   muammolar   boshqaruv   sifatiga,   bank   marketingiga   tashkilot
tuzilmasiga,   moliyaviy   oqimlarga,   xisob-kitobga,   iqtisodiy   taxlilga,   biznes-
rejalashtirishga, shuningdek, xodimlar malakasiga chambarchas bog`liq bo`ladi.
Bank tizimida yuzaga kelayotgan holatlar, bugungi kunda bank menejmenti
va marketingini yanada rivojlantirishni  talab qilmoqda. Banklar  sonini  ko’payishi
bu   raqobatning   kuchayishidir.   Bu   esa   bank   boshqaruvida   yangi   yangi   vazifalar
belgilaydi. 
Bizningcha,   korxona   va   tashkilotlar   tuzilmalarida   strategik   boshqaruvni
takomillashtirishda   quyidagi   yo`nalishlarga   asosiy   e`tiborni   qaratish   maqsadga
muvofiqdir: 
1.   O`z xodimlarini ish malakasini oshirishga qaratishi lozim va ko`proq yosh
xodimlarni sinov asosida ishga qabul qilish. 
2.   Diversifikatsiyalash (yangi turdagi tovar va xizmatlarni ishlab chiqarish).
3.   Xodimlar sonini ish hajmiga moslashtirish (qo`shimcha ishchi kuchlarini
korxonaga jalb qilish). 
4.   Yangi   texnika   va   texnologiyani   sotib   olishga   mablag`   ajratishini   ko`zda
tutish. 
Strategik   boshqaruv   tamoyillarini   to`g`ri   belgilash   va   boshqaruv   tizimining
samarali   amal   qilishini   ta`minlashning   asosiy   maqsadi   bozor   iqtisodiyotida   yuz
berishi   mumkin   bo`lgan   ichki   va   tashqi   nomutanosibliklar   va   ortiqcha   ishlab
chiqarish   inqirozlari,   hamda   xom-ashyo   va   materiallarning   samarsiz   ishlatilishini
oldini   olishdan,   ishlab   chiqarishni   boshqarishni   bozor   talablariga   tobora   ko`proq
moslashtirishdan iboratdir, deb aytish mumkin. 
Bugungi   kunda   modernizatsiyalash   jarayonlari   mamlakatimiz   hayotining
deyarli   barcha   jabhalarini   qamrab   olgan.   Respublikada   yangi   ishlab   chiqarish
sohalarini yaratish va eskilarini modernizatsiya qilish, yangi texnologiyalarni joriy
qilish bo`yicha katta ishlar amalga oshirilmoqda. Bugungi  kunda mamlakatimizni
ham   tashqi,   ham   ichki   bozorda   mavqega   ega   bo`lishini   ta`minlash   uchun
korxonalarni modernizatsiya qilish, texnik va texnologik qayta jihozlashni yanada
jadallashtirish,   zamonaviy,   moslashuvchan   texnologiyalarni   keng   joriy   etish
35 darkor.   Korxonalar   raqobatbardoshligini   oshirish   qat`iy   tejamkorlik   tuzilmasini
joriy etish, ishlab chiqarish xarajatlarini va mahsulot tannarxini kamaytirishni talab
etmoqda. 
O`tgan   yili   faoliyat   ko`rsatayotgan   korxonalarni   modernizatsiya   qilish,
texnik   va   texnologik   qayta   jihozlash   hamda   zamonaviy,   yuksak   texnologiyalarga
boshqaruv   tizimini   takomillashtirish   yo`nalishlarini   belgilash   dastlab   bo`linmalar
va   ularning   tarkibiy   guruhlarining   bajarayotgan   ishlari   ko`lamini   aniq   belgilab
berish,   ularning   ma’suliyatida   bo`lgan   ishlar   uchun   vakolatlilik   darajasi   va
javobgarligini   to`g`ri   taqsimlashga   qaratilishi   zarur.   Yuqorida   ta`kidlangan
boshqaruv tamoyillarini tadbiq etishda quyidan yoki yuqoridan vujudga kelayotgan
tashabbuslarni   qo`llab   quvvatlash,   bu   tashabbuslarni   chuqur   o`rganish   orqali
avtonom qarorlar qabul qilish va hatto alohida moddiy mablag`lar bilan ta`minlash
imkoniyatlarini   yaratish   kerak   bo`ladi.   Bunda   bir   tomondan   tarkibiy
bo`linmalarning o`zaro hamkorlik qilishlari uchun sog`lom muhit yaratilib borilsa,
ikkinchi   tomondan   bo`linmalar   o`rtasida   halol   raqobat   muhitini   shakllantirish
imkoniyat tug`iladi. 
Xulosa qilib aytganda, bozor iqtisodiyoti shiddat bilan rivojlanib borayotgan
bir paytda korxonalar faoliyatini to’g’ri tashkil qilish hamda samarali boshqarish 
orqali yuqori daromad olish masalasi dolzarb masalalardan biri bo’lib turibdi. Bu 
masalani hal qilishda esa bizga strategik rejalashtirish hamda strategik boshqaruv 
tizimi va uni amalga oshiruvchi raxbarlar hamda top menejerlarning yordamiga 
ehtiyoj seziladi. To’g’ri tanlangan va rejalashtirilgan strategik boshqaruv tizimi – 
korxona va tashkilotlarning, shu jumladan, moliya muassasalarining muvaffaqiyat 
kalitidir.
Chet   el   kapitali   ishtirokidagi   “Savdogar”   aksiyadorlik   tijorat   bankining
Bo’ka   filialida   ham   aynan   to’g’ri   tanlangan   strategiya   orqali   bugungi   kunda
samarali boshqaruv faoliyatini amalga oshirib kelmoqda.
36   Foydalanilgan adabiyotlar ro’yhati
1.O’zbekiston Respublikasi Qonunlari
1. O’zbekiston Respublikasining Konstitutsiyasi. T.:2017
2. O‘zbekiston   Respublikasi   qonun   hujjatlari   to‘plami,   2007   y.,   4—6-son,   39-
modda  
3. O’zbekiston Respublikasi Qonuni. Raqobat to’g’risida. 2012 yil 6 yanvar.
4. O’zbekiston Respublikasi Soliq kodeksi. - T.:«Adolat»,2001.
2.O’zbekiston Respublikasi Prezdentining Farmon va Qarorlari
5. O’zbekiston   Respublikasi   Prezdentining   “2017-2021   yillarda   O’zbekiston
Respublikasini   rivojlanishning   beshta   ustuvor   yo’nalishi   bo’yicha   Harakatlar
Strategiyasi to’g’risida” PF-4947-sonli farmoni
6. O’zbekiston   Respublikasining   Prezdentining   2017  –   yil   2   fevraldagi   “Ish   haqi,
pensiya,   nafaqa   va   stependiyalar   to’lash   mexanizimini   takomillashtrishga   doir
chora-tadbirlar to’g’risidagi” PF-2753-sonli karori
7. O’zbekiston   Respublikasi   Prezidentining   2016-yil   2-dekabrdagi   "O’zbekiston
Respublikasining   turizm   sohasini   jadal   rivojlantirishni   ta’minlash   chora-tadbirlari
to’g’risida”gi farmoni.
3.O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining qarorlari
8. O’zbekiston   Respublikasi   Vazirlar   Mahkamasining   2013-yil   10-maydagi
“Davlat   mulkidan   samarali   foydalanish   va   davlat   organlarini   turar   joylar   bilan
ta’minlash to’g’risida” gi F-273-sonli farmoyishi
4.Darsliklar
9. Shodmonov Sh.Sh.,   B.E  Mamarahimov . Iqtisodiyot   nazariyasi   (darslik). –
T., «Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2016 – 544 b
10. Qobilov.   Sh.R.   Iqtisodiyot   nazariyasi:   Darslik.   –   T.:   O‘zbekiston
Respublikasi IIV Akademiyasi, 2013. – 711 b. 
11. Shodmonov   Sh.Sh.,   G’afurov   U.V.   Iqtisodiyot   nazariyasi   (darslik).   –   T.,
«Iqtisod-moliya» nashriyoti, 2010. – 646 b.
12. O’lmasov   A.,   Vahobov   A.V.Iqtisodiyot   nazariyasi:   Darslik.   –   T.:   «Sharq»
nashriyot-matbaa akstiyadorlik kompaniyasi Bosh tahririyati, 2006. – 480 b.
37 13. Экономическая теория :  Учеб. для студ. высш. учеб. Э40 заведений / Под
ред.   В.Д .  Камаева . —  8-е изд., перераб. и доп. . M.:KNORUS, 2010. – 384  стр.
14. Нуреев Р .  М .  Курс микроэкономики:  Учебник  для вузов. —. Н90 2-е изд.,
изм. — М.: Издательство НОРМА, 2002. — 572 с. 
15. Экономическая   теория .   Под   ред.   Добрынина   А.И.,   Тарасевича   Л.С .   4-е
изд. - СПб.: 2010. — 560 с .
16. Gregory   Mankiw.   Macroeconomics.   7   th   edition.   Harvard   University.   NY.:
Worth Publishers, 2015 
38

Korxonaning strategik rejasini ishlab chiqish va amalga oshirish

Купить
  • Похожие документы

  • O’z Milliy bank amaliyot hisoboti
  • Iqtisodiyot va moliya bo‘limi amaliyot hisoboti amaliyot hisoboti
  • Ipoteka bank amaliyot Mirobod filiali
  • "Trastbank" bitiruv oldi amaliyot
  • Turonbank bitiruv oldi amaliyoti

Подтвердить покупку

Да Нет

© Copyright 2019-2025. Created by Foreach.Soft

  • Инструкция по снятию с баланса
  • Контакты
  • Инструкция использования сайта
  • Инструкция загрузки документов
  • O'zbekcha