Информация о документе

Цена 12000UZS
Размер 840.0KB
Покупки 0
Дата загрузки 07 Ноябрь 2026
Расширение doc
Раздел Дипломные работы
Предмет Педагогика

Продавец

Bohodir Jalolov

Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullari

Купить
MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARNING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARI M U N D A R I J A KIRIS H ………………………………………………………………………. 4 I BOB. MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARINING NAZARIY ASOSLARI ……………………………… 11 1.1. Mehnat jamoalarida nizolarini kelib chiqish sabablarining ijtimoiy- iqtisodiy mohiyati … ……………………………………………………… ... 11 1.2. Mehnat jamolarida ixtiloflar va uning turlari …………………………. 19 1.3. Mehnat jamolarida nizolarni boshqarish usullari ……………………… 37 I bob bo’yicha xulosalar …………………………………………………….. 43 II BOB. “AZIZA” MChJ MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARI TAHLILI…………………… 44 2.1. “ AZIZA ” MChJ da mehnat jamolarining holati va korxonaning rivojlanish tahlili …………………………………………………………….. 44 2.2. “ AZIZA ” MChJning mehnat jamoa lari tarkibi holati tahlili ……………. 55 2.3. Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillari … 62 II bob bo’yicha xulosa lar……………..………………………………………. 68 III BOB. MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARINI RIVOJLANTIRISH YO‘LLARI ………………………… 70 3.1. Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablarini bartaraf etish yo‘llari ……………………………………………………………………….. 70 3.2. Mehnat jamoalarida nizolarni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish ……………………………………………………………….. 74 III bob b o’ yicha xulosa lar………………………………………………….. 77 1 XULOSA VA TAKLIFLAR ……………………………………………… 77 FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO’YXATI ……………………… 80 KIRIS H Magistrlik dissertatsiyasi m avzu si ning asoslanishi va uning dolzarbligi. Bozor iqtisodiyotiga asoslangan jamiyatda fikrlarning xilma-xil bo‘lishi, manfaatlar to‘qnashuvi, mehnat qonunchiligini qo‘llash yuzasidan o‘zaro qarama qarshiliklarning vujudga kelishi tabiiy hol hisoblanadi. Mehnat nizolari falsafiy nuqtai nazardan olganda jamiyat hayotidagi ob’ektiv hodisa va qarama qarshiliklar birligi hamda kurash jarayoni dinamikasini ifodalaydi. Ishlab chiqarish va unga oid ijtimoiy munosabatlar bor ekan, uning bag‘rida ziddiyatlar ham mavjud bo‘lishi muqarrar. Ziddiyatlarning mavjudligi taraqqiyotning ob’ektiv shartidir. Bizga ma’lumki, mehnat jamoalaridagi nizolar – amaldagi mehnat to‘g‘risidagi qonunlar va boshqa normativ hujjatlarni tadbiq etish yoki yangi mehnat shartlarini belgilash yoxud mavjud shartlarini o‘zgartirishga doir masalalar bo‘yicha yuzaga keladigan va qonunda o‘rnatilgan tartibda hal etiladigan kelishmovchiliklar. Mehnat nizolarini hal etish bilan bog‘liq barcha masalalar O‘zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksida ifoda etilgan. Mehnat nizolari – ish beruvchi va xodim o‘rtasida mehnat to‘g‘risidagi qonunlar va boshqa normativ hujjatlarni, mehnat shartnomasida nazarda tutilgan mehnat shartlarini qo‘llanish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir 1 . Jamoaga doir mehnat nizolari – ish beruvchi va xodimlar jamoalari o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarini tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. “Uchinchidan, milliy iqtisodiyotni, uning o‘sish sur’atlarini zamon talablari darajasida rivojlantirish ustuvor vazifalarimizdan biridir” 2 . 1 https://lex.uz/acts/142859 2 Sh.M.Mirziyoyev. Yangi O’zbekiston taraqqiyot strategiyasi asosida demokratik islohotlar yo’lini qat’iy davom ettiramiz. “Xalq so’zi” gazetasi, 2021 yil 7 noyabr, №238 (8018). 2 Mehnat jamoalaridagi nizolar amaldagi O‘zbekiston Respublikasi mehnat qonunchiligida aniq ta’rif shakllantirilmagan. Shunga qaramasdan, 1995 yilda qabul qilingan O‘zbekiston Respublikasi amaldagi mehnat kodeksining 259- moddasida yakka mehnat nizolarining taraflari, mazmuni hamda 281-moddasida jamoalarga doir mehnat nizolarini (ziddiyatlarini) ko‘rib chiqish tartibining yoritib berilishi ham mehnat qonunchiligi rivojiga o‘z hissasini qo‘shganligini e’tirof etishimiz lozim. Amaldagi mehnat kodeksining 259-moddasiga ko‘ra, yakka mehnat nizolari – bu ish beruvchi va xodim o‘rtasida mehnat to‘g‘risidagi qonunlar va boshqa normativ hujjatlarni, mehnat shartnomasida nazarda tutilgan mehnat shartlarini qo‘llanish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. Bunday hollarda nizoning xodim manfaatini ifoda etuvchi tarafi bo‘lib xodimlarning vakillik organi ishtirok etishi mumkinligi nazarda tutilgan. Aynan shu kodeksning 281-moddasida esa, jamoalarga doir mehnat nizolari tushunchasi yoritib berilganligini guvohi bo‘lishimiz mumkin. Unga ko‘ra, jamoalarga doir mehnat nizolari (ziddiyatlari) — bu ish beruvchi (ish beruvchilar birlashmasi) va xodimlar jamoalari (xodimlarning vakillik organlari) o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarini tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. 3 Mehnat jamoalaridagi nizolarni kelib chiqish sabablari va ularni boshqarish ijtimoiy mehnat munosabatlarining amalga oshirilishida nazariy va amaliy jihatdan eng muhim muammolardan biri hisoblanadi. Shuningdek, bu iqtisodiy munosabatlar tizimida murakkab va muammoli eng muhim nazariy tushuncha bo‘lib, jamoalarda mehnat nizolarini kelib chiqish sabablarini oldini olish va uni bartaraf etish, muammoli vaziyatlarni hal qilish bilan bevosita bog‘liqdir. Innovatsion rivojlanish sharoitida murakkab ushbu vazifalarni bozor talablari nuqtai nazaridan kelib chiqib, mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablari, ixtiloflar va uning turlari, nizolarni boshqarish usullari, mehnat 3 https://lex.uz/acts/142859 3 jamolarining holati, korxonaning rivojlanish tahlili, yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan nizolarni boshqarish holati, unga ta’sir etuvchi omillar, ularni oldini olish va samarali boshqarish usullarini rivojlantirish yo‘nalishlarini nazariy va amaliy jihatdan tahlil qilishning zarurligi tadqiqot mavzusining dolzarbligini belgilaydi. Muammoning o‘rganilganlik darajasi. Jamoada xodimlar bilan samarali ishlash, xodimlarni boshqarish, ish joylari, mehnat sharoitlari, mehnat nizolari va ularni boshqarishni rivojlangan bozor sharoitida fundamental o‘rganishda A.Maslou, X. Meskon Maykl, D. Karnegi, Dj.Skott, V. Zigert 4 kabi xorijlik mutaxassislarning qator ilmiy ishlari bag‘ishlangan. Ularning ilmiy qarashlari mehnat jamaolarda nizolarning kelib chiqish sabablarini tadqiq etishda nazariy asos bo‘lib xizmat qilmoqda. Mazkur sohada MDH mamlakatlarining A.Ya.Kibanov, Yu.Odegov, A.I.Rofe, F.M.Borodin, N.F.Vishnyakova, A.V.Dmitrev, A.A.Ershov, A.K.Zaysev 5 kabi taniqli olimlari ham tadqiqotlar olib borishgan. Ularning ilmiy ishlarida mehnat jamoalarida nizolar, ularning kelib chiqishi, ularni boshqarish, xodimlarni boshqarish bilan bog‘liq muammolarni hal etishning nazariy-uslubiy jihatlari ishlab chiqilgan. O‘zbekiston Respublikasida ushbu yo‘nalishdagi muammolarning nazariy asoslarini o‘rganish va echimlarini aniqlash bo‘yicha tadqiqotlar olib borishgan etakchi olimlar qatoriga Q.X.Abdurahmonov, Sh.R.Xolmo‘minov, Sh.Sh.Shodmonov, M.Sharifxo‘jaev, Yo.Abdullaev, N.Q.Yo‘ldoshev, N.U.Arabov 6 larni kiritish mumkin. Ularning ilmiy ishlarida jamaolarda samarali 4 Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб. : Питер, 2008. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007. с.254. Карнеги Д. Как завоёвывать друзей и оказывать влияние на людей. Самара. 1997. Скотт Дж. Г. Способы разрешения конфликтов. Киев, 1991. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М. 1990. 5 Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. - М.: Проспект, 2012.-621 с. Одегов К). Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Издательство Юрайт, 2016. -4 2 3 с. Рофе А. И. Экономика труда: учебник / 3-е изд., доп. и перераб. - М.: КНОРУС, 2017. - 374 с. Бородин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфиликг! Новосибирск, 1984. Дмитрев А. В. Введение в общую теорию конфликтов. М., 1993. Еmов А. А. Личность и коллектив (межличностные конфликта в коллективе и их разрешение) М., 1976. Зайцев А. К. Социальный конфиликт на предприятии. Калуга, 1993. 6 А бдураҳмонов Қ.Х. Меҳнат иқтисодиёти: назария ва амалиёт. Дарслик. Қайта ишланган ва тўлдирилган 3- нашри. – Т.: “FAN”, 2019. – 592 б. Холмўминов Ш.Р., Арабов Н.У. Меҳнат бозори инфратузилмаси. Ўқув қўлланма. – Т.: «Fan va texnologiya», 2016, -332 б. Шодмонов Ш.Ш., Мамарахимов Б.Э. Иқтисодиёт 4 ishlash, mehnat resurslaridan samarali foydalanish, xodimlarni boshqarish, jamaoalarda nizolar, mehnat nizolari va ularning kelib chiqish sabablari, ixtiloflar, ularni bartaraf etish, nizolarni boshqarish usullari, nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillar, nizolarning kelib chiqish sabablarini oldini olish yo‘llari va ularni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish yo‘nalishlarini nazariy va amaliy jihatdan tadqiq etilgan. Biroq, ushbu tadqiqotlarda innovatsion rivojlanish sharoitida mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari, ularni boshqarish va ularni bartaraf etish, nizolarni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish tizimini takomillashtirish batafsil o‘rganilmagan. Shuningdek, korxonalarda mehnat jamaoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni boshqarish mexanizmi etarlicha tadqiq etilmagan. Bu muammoning bozor iqtisodiyoti munosabatlari davrida ahamiyatliligi va to‘liq o‘rganilmaganligi tadqiqot mavzusining dolzarbligi, uning maqsadi, asosiy vazifalarini to‘g‘ri aniqlashga imkon yaratadi. Tadqiqot ishining maqsadi – innovatsion rivojlanish sharoitida korxona mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish tizimini takomillashtirish bo‘yicha ilmiy asoslangan taklif va tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat. Ushbu maqsaddan kelib chiqqan holda mazkur magistrlik dissertatsiya ishining asosiy vazifalari etib quyidagilar belgilandi:  mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablarining ijtimoiy- iqtisodiy mohiyatini yoritib berish;  mehnat jamolarida ixtiloflar, uning turlari va o‘ziga xos xususiyatlarini aniqlash;  mehnat jamolarida nizolarni boshqarish usullarini taklif etish;  “ AZIZA ” MChJ da mehnat jamolari ning holati va korxonaning rivojlanish tahlil etish;  “AZIZA” mehnat jamoalari tarkibi holatini tahlil etish; назарияси: Маърузалар матни. – Т.: «Iqtisod va moliya», 2016. 454-б. Шарифхўжаев М., Абдуллаев Ё. Менежмент. Ўқув қўлланма. Т. “Меҳнат”, 2000 й. 366-410-6. Menejment [Matn]: darslik / N.K. Yo‘ldoshev, G.E. Zaxidov. — Toshkent: « O‘zbekiston faylasuflari milliy jamiyati» nashriyoti, 2018. - 392 b. A.B.Xаyitоv, G.A.Adilоvа, N.U.Arаbоv. “Pеrsоnаl mоtivаtsiyasi” (O”quv qo’llаnmа) – T.: TDIU, 2019. - 244 bet. 5  mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillarini aniqlash;  m ehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablarini bartaraf etish yo‘nalishlarini aniqlash;  mehnat jamoalarida nizolarni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish bo‘yicha xulosa va tavsiyalar ishlab chiqish. Tadqiqot ob’ekti – Samarqand viloyatidagi “AZIZA” MCHJning mehnat jamoalari. Tadqiqot predmeti – mehnat jamoalarida nizolarni kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish jarayonidagi ijtimoiy-iqtisodiy munosabatlar tizimi hisoblanadi. Tadqiqotning nazariy va metodologik asosi bo‘lib, O‘zbekiston Respublikasi Qonunlari, O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti farmonlari va hukumat qarorlari, O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Sh.M.Mirziyoevning mehnat jamaolarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish masalalariga oid g‘oya va mulohazalari hamda xorijlik va vatanimiz iqtisodchi olimlarining mavzuga oid adabiyotlari asos sifatida olindi. Dissertatsiyani yozishda, O‘zbekiston Respublikasi Iqtisodiy taraqqiyot va kambag‘allikni qisqartirish, Bandlik va mehnat munosabatlari vazirliklari, ularning Samarqand viloyatidagi boshqarmalarining ma’lumotlari, shuningdek “AZIZA” MChJning hisobatlari manba bo‘lib xizmat qildi. Tadqiqot ishining ilmiy yangiliklari. Tadqiqot ishining ilmiy yangiliklarini ifodalovchi natijalar quyidagilardan iborat:  mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablarining ijtimoiy- iqtisodiy mohiyati ilmiy-nazariy jihatdan yoritib berilgan;  mehnat jamolarida ixtiloflar, uning turlari va o‘ziga xos xususiyatlari aniqlangan;  mehnat jamolarida nizolarni boshqarish usullarini taklif etilgan; 6  “ AZIZA ” MChJ da mehnat jamolari va korxonaning rivojlanish holati tahlil etilgan;  “AZIZA” MChJ mehnat jamoasida yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan nizolar va ularni boshqarish holati tahlil etilgan;  mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillari aniqlangan;  m ehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablarini oldini olish yo‘nalishlari aniqlangan;  mehnat jamoalarida nizolarni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish bo‘yicha xulosa va tavsiyalar ishlab chiqilgan. Tadqiqot natijalarining ilmiy va amaliy ahamiyati. Ishning ilmiy va amaliy natijalari bo‘lib, mehnat jamaolarida nizolarni kelib chiqishi va uni boshqarishning samarali usullari, uning konseptual asoslari va yo‘nalishlarini ishlab chiqish hisoblanadi. Tadqiqotdagi nazariy xulosalar ilmiy va amaliy tavsiyalarni mehnat jamoalarida nizolarni bartaraf etish hamda ularni oldini olish bo‘yicha dasturlarni ishlab chiqishda amaliyotga joriy etish mumkin. Natijalarning joriy qilinishi. Muallif tomonidan ishlab chiqilgan ilmiy va amaliy ahamiyatga ega bo‘lgan ayrim taklif va tavsiyalar Samarqand viloyat “AZIZA” MChJning (Ma’lumotnoma №011/314, 28.04.2022 y .) amaliy faoliyatida joriy etish uchun qabul qilingan. Dissertatsiyaning tuzilishi va hajmi. Tadqiqot ishi kirish, uchta bob, xulosa va tavsiyalar, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati hamda ilovalardan iborat. Tadqiqot ishining kirish qismida, muallif tomonidan mavzuning dolzarbligi, o‘rganilganlik darajasi, maqsadi va vazifalari, ob’ekti, predmeti, nazariy metodologik asoslari, ilmiy yangiliklari, tadqiqot natijalarining ilmiy va amaliy ahamiyati, natijalarning joriy etilishi hamda tadqiqot ishining tuzilishi yoritilgan. Dissertatsiya ishining birinchi bobi “ Mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullarining nazariy asoslari ” deb nomlanadi. Ushbu bobda mehnat jamoalarida nizolarining kelib 7 chiqish sabablarining ijtimoiy-iqtisodiy mohiyati , ularni boshqarish, mehnat jamolarida ixtiloflar va uning turlari hamda mehnat jamolarida nizolarni boshqarish usullari ilmiy-nazariy jihatdan o‘rganilgan. SHuningdek, mavzuga aloqador olimlarning ilmiy qarashlari ifodalangan. Tadqiqot ishining “ “AZIZA” MChJ mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullari tahlili” deb nomlangan ikkinchi bobida, muallif Samarqand viloyat “AZIZA” MChJ ning mehnat jamoasining holati, korxonaning rivojlanish, uning hozirgi holati, “ “AZIZA” MChJ mehnat jamoasida yuzaga kelishi mumkin bo‘lgan nizolar, ularni boshqarish holati korxona bo‘yicha tahlil qilgan. Shuningdek, mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillar aniqlangan. Tadqiqot ishidagi t ahlillar jadval, diagramma va rasmlar orqali ifodalangan. Uchinchi bob “ Mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish yo‘llari” deb nomlangan. Ushbu bobda muallif korxonalarda mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablarini oldini olish yo‘llari hamda ularni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish jihatlari ilmiy asoslangan holda yoritgan. SHuningdek, o‘tkazilgan tadqiqotlar natijasida ishning yakuniy qismida muallif tomonidan ishlab chiqilgan xulosa va takliflar keltirilgan. Tadqiqot ishining oxirida, muammoni yoritishda foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati va ilovalar ham kiritilgan. 8 I BOB. MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARINING NAZARIY ASOSLARI 1.1. Mehnat jamoalarida nizolarini kelib chiqish sabablarining ijtimoiy- iqtisodiy mohiyati Hozirgi davr talabi ma’naviy jihatdan etuk, har tomonlama bilimdon, mustaqil fikrlovchi shaxsni shakllantirish bo‘lib, bu muammo shaxslararo hamda mehnat jamoalaridagi munosabat, ya’ni muloqot jarayonida amalga oshiriladi. O‘zbekiston Mehnat huquqi nazariyasida mehnat jamoalarining doir mehnat huquqlari, mehnat jamoalaridagi nizolar, ularning kelib chiqish sabalari hamda ularni boshqarishning o‘ziga xos jihatlari etarli darajada tahlil qilinmagan. Shu sababli xodimlarning jamoalarga doir mehnat huquqlari tushunchasiga aniq to‘xtamni shakllantirish va uning ilmiy-nazariy ta’rifni ishlab chiqish lozim. Milliy iqtisodiy adabiyotlarida “mehnat jamoalariga doir nizolari” tushunchasiga berilgan aniq ta’rifni uchratmaymiz. Mavjudlari esa uning tabiatini tavsiflaydi yoki amaldagi qonunchilikni sharhlaydi. Amaldagi Mehnat kodeksining 281-moddasiga ko‘ra, “Jamoalarga doir mehnat nizolari (ziddiyatlari) — bu ish beruvchi (ish beruvchilar birlashmasi) va xodimlar jamoalari (xodimlarning vakillik organlari) o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarini tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir” 7 deb ta’riflangan. Demak mehnat jamoalarga doir nizolar ikki holatda ya’ni mehnat shartlarini belgilash yoki o‘zgartirish, shuningdek jamoa shartnomalari yoki kelishuvlariga doir munosabatlar jarayonida tegishli sub’ektlar o‘rtasida yuzaga keladi. Sh.Gazievning ta’rificha, mehnat jamoalariga doir nizolar alohida toifadagi xodimlar yoki xodimlar bir guruhining manfaatlarini himoya qilish yuzasidan vujudga keladagan nizolar emas, balki butun korxona mehnat jamoasining 7 https://lex.uz/acts/142859 9 manfaatlari yo‘lida ish beruvchi va xodimlar vakillik organlari o‘rtasida yuzaga keladigan kelishmovchiliklardir 8 . Jamoalarga doir mehnat nizolarini o‘ziga xos jihati shundaki u bitta xodimga emas balki xodimlar jamoasiga aloqador bo‘ladi. O‘zbek tilining izohli lug‘atida nizo tushunchasi, “o‘zaro kelishmovchilik yoki qarama-qarshilik, dushmanlik, adovat orqasida tug‘ilgan holat, munosabat, ixtilof, nifoq” 9 talqin kilinadi. Mehnat jamoalarida yuzaga keladigan adovat, ixtilof, nifoq,tufayli o‘zaro janjallar sodir bo‘lishi, dushmanlik, qo‘rqitish, bosqinchilik, tortishuv kabi noxushliklarni nazarda tutishi bilan izohlangan. N.K.Yo‘ldoshev, G.E.Zaxidovlarning fikricha, “ikkita yoki ko‘proq tomonlar, ya’ni aniq shaxslar va guruhlar o‘rtasidagi haqiqiy kurashdir, bunda har bir tomon o‘zining nuqtayi nazari yoki maqsadini qabul qilinishiga va boshqa tomonni ushbu narsani qilishiga xalaqit berishga harakat qiladi” 10 . D.S.Qosimovaning ta’rificha, “bu aniq shaxs yoki guruhlardan iborat bo‘lgan ikki yoki undan ortiq tomon o‘rtasida murosa mavjud bo‘lmasligi” 11 . M.Sharifxo‘jaev va Yo.Abdullaevlarning qarashlariga ko‘ra, “rahbar, ishchi va boshqa xodimlar o‘rtasida muayyan masalalarni hal qilishda tomonlarning bir- biri bilan bir echimga kela olmaganligi tufayli vujudga keladigan vaziyat” 12 deb ta’riflangan. XMT tomonidan chop etilgan adabiyotlarga ko‘ra jamoalarga doir mehnat nizolari (sollective disputes) bu ish beruvchilar va xodimlar jamoalari (aksar hollarda kasaba uyushmalarining vakilligi orqali) o‘rtasida jamoa kelishuvlarini tuzish (manfaatlarga doir nizolar) yoki jamoa shartnomalarini qo‘llash/talqin qilish (huquqqa doir nizolar) jarayonidagi kelishmovchiliklardir 13 . Mazkur ta’rifdan anglashiladiki, jamoalarga doir mehnat nizolari huquqlar hamda manfaatlarning 8 Ўзбекистон Республикасининг Меҳнат кодексига шарҳлар. –Т.: ТДЮИ нашриёти, 2008. – Б. 935. 9 Ўзбек тилининг изоҳли луғати. А.Мадвалиев таҳрири остида (2006-2008). https://ziyouz.uz/durdona- toplamlar/uzbek-tilining-izohli-lugati/ 10 Menejment [Matn]: darslik / N.K. Yo‘ldoshev, G.E. Zaxidov. — Toshkent: « O ’ zbekiston faylasuflari milliy jamiyati» nashriyoti, 2018. - 3 1 9 b. 11 Менежмент назарияси: Дарслик /Қосимова Д.С. – Тошкент, «Тафаккур б ўстони », 2011, 127 б. 12 Шарифх ў жаев М., Абдуллаев Ё. Менежмент: Дарслик. — Тошкент, “ Ўқ итувчи”, 2001 й. 5 4 0 б. 13 Collective Dispute Resolution through Conciliation, Mediation and Arbitration: European and ILO Perspectives. Nicosia, Cyprus October 18th – 19th, 2007 – International Labour Office Geneva. – P. 2. 10 buzilishi natijasida yuzaga keladi. XMT adabiyotlariga ko‘ra manfaatlar to‘g‘risidagi jamoalarga doir mehnat nizolari (sollective interest disputes) muzokara olib boruvchi taraflar o‘rtasida yangi jamoa shartnomasi shartlarini belgilash, mavjud jamoa shartnomasida belgilangan shartlarni bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. Masalan, ish haqi miqdorini belgilash, mehnat unumdorligi darajasini aniqlash, korxonaning kutilayotgan xarajatlari ko‘rib chiqishga doir nizolar manfaatlar to‘g‘risidagi jamoalarga doir mehnat nizolari deya baholanadi. Ish haqini to‘lamaslik, ish vaqtini bir tomonlama o‘zgartirish, ish haqi va ta’tillarning kelishilgan miqdoriga rioya qilmaslik, kasaba uyushmalariga qarshi harakatlar, jamoa shartnomalarida (qonun kuchiga ega bo‘lgan) nazarda tutilgan huquqlar va majburiyatlarning ta’minlanishiga oid nizolar huquqlar to‘g‘risidagi jamoalarga doir mehnat nizolari (sollective rights disputes) hisoblanadi 14 . Fikrimizcha, amaldagi O‘zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksida nazarda tutilgan mehnatning yangi shartlarini belgilash, mavjud shartlarni o‘zgartirish jarayonida yuzaga keladigan jamoalarga doir mehnat nizolari ularning huquqlari to‘g‘risidagi nizolar hisoblanadi. Ma’lumki, mehnat shartlari mehnat jarayonidagi ijtimoiy va ishlab chiqarish omillari majmuidan tashkil topadi. Ijtimoiy omillar jumlasiga mehnat haqi miqdori, ish vaqti, ta’tilning muddati va boshqa shartlar kiradi. Texnika, sanitariya, gigienaga oid, ishlab chiqarish-maishiy va boshqa shartlar ishlab chiqarish omillari deya baholanadi. Muammoli holat shundaki, O‘zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksining 281-moddasida mehnatning yangi shartlarini belgilash yoki mavjud shartlarini o‘zgartirish xususidagi jamoalarga doir mehnat nizolarini hal etish tartibi qonun bilan belgilanishi nazarda tutilgan. Biroq ushbu qonun amalda mavjud emas. Jamolarga doir mehnat nizolarini ko‘rish Vengriyada Mehnat kodeksi, Latviyada Mehnat kodeksi, Mehnat nizolari to‘g‘risidagi qonun, Polshada 14 Foley, Kevin; Cronin, Maedhbh. Professional conciliation in collective labour disputes: a practical guide// ILO Decent Work Technical Support Team and Country Office for Central and Eastern Europe. – Budapest: ILO, 2015. P.12. 11 Jamoalarga doir mehnat nizolarini hal qilish to‘g‘risidagi qonunchilik akti, Mehnat kodeksi normalari bilan tartibga solinadi. Yuqoridagilardan kelib chiqib, jamoalarga doir mehnat nizolarini ko‘rishning iqtisodiy hamda protsessual tartibini o‘zida aks ettirgan normativ- huquqiy asosni yaratish zarur. Mehnat shartlarini belgilash yoki o‘zgartirish xususidagi nizolarni ko‘rishning aniq mexanizmi yaratilmasdan xodimlar huquqlarini himoyasini ta’minlash imkonsizdir. O‘zbek tilining izohli lug‘atida manfaat moddiy, ma’naviy, jismoniy va boshqa jihatdan ko‘riladigan foyda naf manfaat hisoblanadi 15 . Bundan kelib chiqib aytish mumkinki, manfaatlar to‘g‘risidagi jamoalarga doir mehnat nizolarida bir taraf o‘zi uchun zarur bo‘lgan biror foyda yoki naf uchun boshqa taraf bilan o‘zaro ziddiyatga boradi. Amaldagi mehnat qonunchiligida jamoa shartnomalari va kelishuvlarini tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklar jamoalarga doir mehnat nizolari sifatida e’tirof etiladi. Mehnat jamoalarining ishlab chiqarishdagi nizolari kishilar kayfiyatiga salbiy ta’sir qiladi va ularning ish qobiliyatini pasaytiradi, jamoadagi “ruhiy iqlim” ni   yomonlashtiradi, kadrlar ko‘nimsizligini ko‘paytiradi. S h uning uchun bu masalalarga doimo e’tibor berish, mehnat jamoalarini boshqarishni, kadrlar turg‘unligini ta’minlovchi shartlardan biridir. Mehnat jamoalarining ishlab chikarishda nizoli vaziyatlarini oldini olishning barcha imkoniyatlaridan foydalanish lozim. Mehnat jamoasida nizo qanday xarakterga ega bo‘lmasin va u qay darajada katta bo‘lmasin, barcha hollarda nizoning sabablari hamda uni vujudga keltirgan holatlar diqqat bilan tahlil kilinishi lozim. Rahbar har bir aniq vaziyatning tagiga adolat va ob’ektivlik bilan etishi, tegishli xulosalar chiqarishi kerak. Sotsiologlar tadqiqotlarining ko‘rsatishicha, “ruhiy iqlim”   yaxshi bo‘lgan hamda intizom ancha yuqori bo‘lgan joyda faqat iqtisodiy ko‘rsatkichlar yuksak 1.1-jadval 15 O’zbek tilining izohli lug’ati М harfi . – Toshkent : “ O’zbekiston milliy ensklopediyasi ” Davlat ilmiy nashriyoti . 2008. – Б 540. https://n.ziyouz.com 12 Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari № Nizolarning kelib chiqish sabablari Izo h 1 Resurslarni ta q simlashdagi adolatsizlik Hattoki eng ulkan korxonalarda resurslar cheklangan bo‘ladi. Rahbariyat materiallar, mehnat va moliyaviy resurslarni o‘z tasarrufidagi bo‘limlarga umumkorxona maqsadini amalga oshirish nuqtai nazardan taqsimlashi kerak. Biriga asossiz ko‘p, biriga oz taqsimlash so‘zsiz nizoning kelib chiqishiga sabab bo‘ladi. Hamma ham ko‘proq undirib olish payida bo‘ladi. 2 Vazifalarning o‘zaro bog‘liqligi Mehnat taqsimoti barcha bo‘g‘inlarni bir-biri bilan bog‘lab qo‘yadi. Bunday sharoitda bir kishi yoki bir guruh kishilarning bajaradigan ishi boshqa bir kishi yoki boshqa bir guruh ishiga bog‘liq bo‘lib qoladi. Masalan, ishlab chiqarish bo‘limi xodimlardagi mehnat unumdorligining past darajada ekanligini ulardagi uskunalarning yomon sifatli ta’mirlanganligi bilan bog‘lab, ta’mirlash bo‘limiga ayb qo‘yadi. Ta’mirlash bo‘limi esa o‘z navbatida bo‘lim uchun zarur bo‘lgan mutaxassislarni o‘z vaqtida ishga qabul qilmagan kadrlar bo‘limiga shunday e’tirozni bildiradi va hokazo. Ko‘rib turibsizki, noroziliklar hamma bug‘inlarda bor. Aynan shular nizoni kelib chiqishiga sabab bo‘ladi. 3 Ma qs adlardagi har xillik Ixtisoslashtirish qanchalik chuqurlashsa shunchalik bo‘limlar ko‘proq o‘z e’tiborlarini korxonaning umumiy maqsadini bajarishga emas, balki xususiy o‘z bo‘limi maqsadini amalga oshirishga qaratadi. Masalan, sotish bo‘limi o‘zining ish ko‘lamini oshirish va raqobatbardoshligini mustahkamlash maqsadida ishlab chiqarish bo‘limidan imkoniyat boricha mahsulot assortimentini ko‘paytirishni talab qiladi.Ammo, ishlab chiqarish bo‘limi uchun mahsulot assortimentini xilma-xil qilib ishlab chiqarish emas, balki xarajat va samaradorlik nuqtai nazardan assortimenti turli-tuman bo‘lmagan mahsulotni ishlab chiqarish ma’qulroqdir. Ko‘rib turibsizki, bu erda ham manfaatlar turlicha. 4 Erkinlik, mustaqillik va o‘z kadrini bilishdagi har xillik Bu sabab eng ko‘p hollarda uchraydigan sabablardan hisoblanadi. Masalan, bo‘ysunuvchi o‘z fikrini aytishga har doim haqliman deb aytsa, rahbar bunga javoban fikringizni faqat biz “so‘ragan paytda aytishingiz mumkin” desa, o‘z-o‘zidan nizo uchun vaziyat tug‘aladi. Yoki, tadqiqot bo‘limidagi yuqori malakali xodim ham nima uchun o‘z kqarini bilmasligi kerak? U ham maslahat berish huquqiga ega-ku. 5 Manmanlik, qaysarlik S h unday xodimlar borki, faqat o‘zining fikrini ma’qullaydi, murosaga hech ham bormaydi. Bunday odamlar g‘alvaning ini. Ular bilan nihoyatda ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo‘lis hi. 6 Kommunikatsiya — Uzaro alokaning konikdrsizligi Axborotning xodimlarga etib bormasligi yoki uning juda ham sust bo‘lishi nizo chiqish uchun ham sabab, ham oqibat bo‘lishi mumkin. Agar rahbariyat xodimlariga o‘z vaqtida yangi joriy qilinayotgan ish haqi tizimi to‘g‘risidagi axborotni etkazmasa, demakki xodimlarning mehnat unumdorligini oshirishdagi manfaatdorligi o‘zgarmay qoladi. 13 emas, balki nizolar ham anchagina kam, xodimlarning o‘z mehnatidan katta qoniqish olayotgani ko‘zga tashlanib turadi. Mehnat jamoasida xodimlar noroziligi yuksak talabchanlik va ishlab chiqarishning ba’zi jihatlarini yaxshilash, bu bilan mehnat unumdorligini oshirish istagining natijasi sifatida ijobiy sabablarga ham ega bo‘lishi mumkin. Mehnat jamoasi a’zolarining prinsipialligi hamda kamchiliklar bilan murosa qilmaslik istagi jamoaning yuksak faolligi va tashabbusi tufayli yuzaga keladi. Mehnat jamoasi ishlab chiqarishida nizoli vaziyatlar turli sabablarga ko‘ra vujudga kelishi mumkin. Ulardan:  me h natni tashkil qil ishdagi kamchiliklarni;  haq t o‘ lashning takomillashtirilmagani;  yomon me h nat sharoitlarini;  me h nat h a q idagi q onunlarni buz i shni;  r ahb arlikning q on iq arsiz saviyasini;  o‘ zaro munosabatlar madaniyatining past saviyasini va ho kazolarni k o‘ rsatish mumkin. Jamoa a’zolari orasida nizolarning ko‘pchiligi quyidagi sabablar tufayli sodir bo‘ladi (1.1-jadval). Shunday fikr borki, mehnat jamoalarida nizo bu ha m m a vaqt ham istalmagan ho disa, undan qochish va uni vujudga kelgan paytdayoq darhol hal qilish kerak. Haqiqatda esa mehnat jamoalarida nizolar korxona v a tashkilotlar faoliyati samara dorligi oshishiga olib keluvchi vazifaviy yoki guruhli hamkorlik va ular faoliyat samaradorligini pasayishiga olib keluvchi disvazifaviy bo‘lishlari mumkin. Aniqrog‘i, nizolar ham ijobiy va ham salbiy vazifalarni bajarishi m um ki n (1.2-jadval). Mehnat jamoalarida n izolarning u yoki bu vazifalarini ustunlik qilishi asosan ularni boshqarishga bog‘liqdir. Mehnat jamoalarida nizolarning asosiy sabablari quyidagilardan iborat: 1. Hamma vaqt cheklangan resurslarni xodimlar yoki bo‘linmalar o‘rtasida taqsimlanishi. Rahbariyat materiallari, kishi resurslari va moliyaviy mablag‘larni 14 turli guruhlar o‘rtasida shunday taqsimlashga harakat qiladiki, u tashkilot maqsadlariga samaraliroq erishishga yordam bersin. Bunda har bir guruh oz emas, balki ko‘proq olishni istaydi natijada nizo vujudga keladi. 2. Vazifalarning o‘zaro bog‘liqligi. U bir odam yoki guruh vazifani bajarishda boshqa odam yoki guruhga bog‘liq bo‘lgan barcha yerda mavjud bo‘ladi. 1.2-jadval Mehnat jamoalarida nizolarning vazifalari 16 Ijobiylar Salbiylar Mehnat jamoalarida nizolashuvchi tomonlar o‘rtasidagi keskinlikni kamaytirish Mehnat jamoalari nizoda ishtirok etishga katta moddiy, ruhiy xarajatlar E’tiroz bildiruvchilar, mehnat jamoalarida nizoning sabablari haqidagi yangi axborotlarning olinishi Xodimlarning ishdan bo‘shatilishi, intizom pasayishi, jamoadagi ijtimoiy-ruhiy muhitning yomonlashuvi Tashqi dushman bilan kurashda tashkilot jamoasining jipslashishi Mag‘lub guruhlar haqida dushmanlar haqidagi kabi tasavvur O‘zgarish va rivojlanishga rag‘batlantirish Ishga ziyon yetkazgan holda mehnat jamoalarida nizoni o‘zaro hamkorlik jarayoniga g‘oyatda berilib ketishi Qo‘li ostidagilarda tobelik sindromining pasayishi Mehnat jamoalarida izo tugagandan keyin ishtirokchilar o‘rtasidagi hamkorlikning kamayishi yoki tugashi Muammolarning aniqlanishi Ishga doir nizolarning qiyinchilik bilan tiklanishi 3. Maqsadlardagi farqlar. Korxona borgan sari ixtisoslashayotgan bo‘linmalarga bo‘lingan vaqtda mehnat jamoalarida nizoli vaziyatlar vujudga keladi. Ular o‘z maqsadlarini o‘zlari shakllantiradilar va ularga erishishga, butun tashkilot maqsadlariga erishishga qaraganda ko‘proq e’tibor qaratishlari mumkin. 4. Vaziyat va flkrlarni baholashdagi farqlar. Qandaydir vaziyat haqidagi tasavvur ma’lum maqsadga erishish istagiga bog‘liqdir. Vaziyatni obyektiv baholashning o‘rniga, odamlar, ularning fikrlariga ko‘ra, faqat o‘zlarining guruhlari va shaxsiy ehtiyojlari uchun qulayroq vaziyatning muqobilligi va jihatlarini ko‘rib chiqishlari mumkin. Masalan, qo‘li ostidagi kishi o‘zini hamma vaqt ham o‘z fikrini ifodalash huquqiga ega deb hisoblaydi, shu bilan bir vaqtda rahbar, qo‘li ostidagi kishi faqat undan so‘ralgan paytdagina o‘z fikrini 16 Muallif tomonidan tuzilgan. 15 ifodalash huquqiga ega va unga aytilgan narsani so‘zsiz bajarishi kerak deb hisoblaydi. 5. Xulqning odatlar va hayot tajribasidagi farqi. Tadqiqotlarga ko‘ra turli hayot tajribasi (ma’lumot, ish staji, yoshi va ijtimoiy ta’riflar) ga ega kishilar hamma vaqt ham to‘liq o‘zaro bir-birlarini tushunishga erisha olmaydilar. Ularning hamkorlik qilishlarida nizolar vujudga keladi. 6. Qoniqarsiz kommunikatsion aloqa. Axborotlarga ega bo‘lmagan xodimlar vaziyat yoki boshqalarning nuqtayi nazarini tushuna olmaydilar, bu mehnat jamoalarida nizoning sababi bo‘ladi. 7. Xodimlarning lavozimli yo‘riqnomalari hamda bo‘linmalar haqidagi qoidalarning yo‘qligi, noaniqligi yoki takrorlanishi. 8. Xodimning huquqlari, uning faoliyat natijalari uchun javobgarligining mutanosib yetarli emasligi. 9. Jamoa a’zolari mehnatini baholashning o‘ylab ko‘rilmagan mezonlari. 10. Mehnatni yomon tashkil etilishi va sharoitlari. 11. Rahbarlik lavozimiga yangi kelgan kishida rahbarlik faoliyati, xodimlar bilan ishlash qobiliyati va ko‘nikmalari yo‘qligi. Bunday rahbar odamlarni uyushtira olmaydi. Hatto uning qo‘li ostidagilarga qo‘ygan qonuniy talablari ham e’tiroz, salbiy reaksiyani, ba’zida esa nizoni keltirib chiqadi. 12. Shaxsning atrofdagilar bilan to‘qnashuvga beriluvchi barqaror sifatlari, xarakteri alomatlarining mavjudligi, masalan o‘z so'zida qattiq turib olishga moyillik, boshqalarning kamchiligiga chidamaslik, o‘zini o‘zi tanqid qilishning pasayishi, manmanli k va tarbiyasizlik. 13. Boshqa odamning xususiyatlari yoki xulqiga nisbatan yanglish munosabatga asoslangan psixologik chidamaslik. Masalan, qandaydir kamchiliklarni u yoki bu yosh, millat, kasb, partiyalikning barcha vakillariga asossiz to‘nkashdan iborat bo'lgan xurofiy odatlar. Ammo obyektiv sabablar faqat shaxs yoki guruh o‘z ehtiyojini amalga oshirishi mumkin bo‘lmagan, shaxsiy va/yoki guruhli manfaatlariga qattiq tegilgan vaqtdagina nizoga sabab bo‘ladi. 16 Yakka shaxsning javobi ko‘proq shaxsning ijtimoiy yetukligi, xulqining uning uchun yo‘l qo‘yiladigan shakllari, jamiyatda qabul qilingan ijtimoiy me’yorlar va qoidalar bilan belgilanadi. Bundan tashqari, yakka shaxsni nizoda ishtirok etishi qo‘yilgan maqsadlarni uning uchun ahamiyatliligi va vujudga kelgan to‘siqlar ularni amalga oshirishga qanchalik xalaqit berishi bilan belgilanadi. Subyektning oldiga qanchalik muhimroq vazifa qo‘yilgan, unga erishish uchun u qanchalik ko'proq harakat qilayotgan bo‘lsa, qarshilik shunchalik kuchliroq va bunga xalaqit beruvchilar bilan o‘zaro nizoli munosabat shunchalik keskin bo‘ladi. 1.2. Mehnat jamolarida ixtiloflar va uning turlari Mehnat jamoalarida xodimlarni boshqarishda mehnat nizolari va ularni boshqarish katta ahamiyatga egadir. Ijtimoiy barqarorlik bozor munosabatlari uchun eng muhim shartdir. Ijtimoiy manfaatlarni mehnat nizolarisiz, ularning eng keskin holda namoyon bo‘ladigan ixtilof (konflikt)siz amalga oshirish, birinchi navbatda, mavjud ziddiyatlarning xususiyati va chuqurligiga bog‘liqdir. Mehnat jamoalarida insonlarning qarashlaridagi tafovutlar, u yoki bu voqeani idrok etish hamda ularga baho berishda ular fikr-mulohazalarining bir- birlarinikiga mos kelmasligi ko‘pincha nizoli yoki ixtilofli vaziyatlarga olib keladi. Agar vujudga kelgan vaziyat o‘zaro munosabat qatnashchilaridan bittasiga o‘z oldiga qo‘ygan maqsadga erishishiga xavf tug‘dirsa, u holda ixtilofli vaziyat ro‘y beradi. Shunday qilib, ixtilofli vaziyat – tomonlarning biron-bir xususda qarama- qarshi, ziddiyatli nuqtai nazari, ziddiyatli maqsadlarga intilishi, ularga erishish uchun turli-tuman vositatardan foydalanishi, manfaatlar, istaklarning bir-biriga mos kelmasligi va shu kabilardir. Ko‘pincha ixtilofli vaziyat negizida ob’ektiv ziddiyatlar yotadi. Lekin ba’zan noo‘rin aytilgan so‘z, fikr, ya’ni hodisa ixtilofning kelib chiqishiga asos bo‘lishi mumkin. 17 Ixtiloflar insonlarning o‘zaro bir-biriga ta’sir ko‘rsatishi, o‘zaro muomalada bo‘lishi jarayonida vujudga keladi, shuning uchun ham ular odam qancha umr ko‘rsa, shuncha davom etadi. Ixtiloflarning umum e’tirof etilgan, ularning tabiatini, jamoaning rivojla-nishiga, jamiyat taraqqiyotiga ta’sir etishini to‘liq ilmiy asoslab bergan yaxlit nazariya hozircha ma’lum emas. Shunday bo‘lsa ham ixtiloflarning kelib chiqishi, mavjud bo‘lishi, ularni boshqarish masalalari yuzasidan ko‘pgina tadqiqotlar olib borilgan. Bozor iqtisodiyoti munosabatlari sharoitida rahbarlar va xodimlarni boshqarish xizmati xodimlarining ixtiloflarni boshqarish va ularni bashorat qilish yuzasidan zarur tushuncha va bilimlarga ega bo‘lishlari juda muhimdir. Ixtilofli vaziyat anchayin harakatchan, beqaror, muxolifatchilardan birining nuqtai nazari o‘zgarishi bilan osongina o‘zgaraveradi. Ixtilofli vaziyat ixtilof paydo bo‘lishi shartidir. Bu vaziyat ixtilofga aylanishi uchun tashqi ta’sir yoki hodisa talab etiladi. Hodisa (insident) – tomonlardan biri harakatining faollashuvi bo‘lib, bu faollik ikkinchi tomonning manfaatlariga (atayin bo‘lmasa ham) rahna soladi. Yuzaga kelgan ziddiyatning ixtilofli vaziyatga aylanishi uchun quyidagilar zarur:  ixtilofli o‘zaro munosabat ishtirokchilari uchun vaziyatning ahamiyati;  boshqa qatnashchilarning maqsadga erishuvi yo‘lida muxoliflardan biri ilgari surgan to‘siqning mavjudligi (bu hatto real voqelik emas, sub’ektiv idrok etish ham bo‘lishi mumkin);  vujudga kelgan to‘sqinlik tomonlardan birining shaxsiy yoki guruhiy bardoshining me’yoridan oshirib yuborilganligi. Ixtilofli vaziyatda bo‘lajak ixtilofning ehtimol tutilayotgan qatnashchilari, shuningdek, nizoning mohiyati va ixtilof ob’ekti ma’lum bo‘la boshlaydi. Ixtilof (konflikt) – (lotincha „conflictus”— „to‘qnashish” so‘zidan) insonlar, ijtimoiy guruhlar, ijtimoiy muassasa (institut)lar, umuman jamiyat munosabatlari tizimidagi kelishmovchiliklar rivojining oliy darajasidir. 18 “Ixtilof” tushunchasining ta’rifi ko‘p. Ulardan biri XX asrning 50-yillarida ijtimoiy ixtiloflar bo‘yicha Amerika mutaxassisi L.Kozer tomonidan taklif qilingan. Ikkinchisi F.M.Borodkin va N.M.Koryak tomonidan o‘tgan asr 80- yillarning oxirida ilgari surilgan bo‘lib, hozirgi vaqtda bundan keng qo‘llanilmoqsa. Ya’ni: Ixtilof – bir-biriga qarama-qarshi yo‘naltirilgan maqsadlar, manfaatlar, nuqtai nazarlar, fikrlar yoki ikki va undan ortiq kishining qarashlari to‘qnashuvidan iboratdir. Mazkur ta’rifda qarama-qarshi maqsadlar, manfaatlar shaklidagi to‘qnashuv mohiyati ko‘rsatilgan bo‘lib, ta’sir ko‘rsatish usullari masalasi noma’lum qoladi. 17 Birmuncha keyinroq ixtilofga mana bunday shaklda ta’rif beriladi: ixtilof = ixtilofli vaziyat + hodisa Ixtilof, tomonlardan biri (shaxs, guruh, umuman tashkilot)ning ongli ravishdagi xatti-harakati ikkinchi tomonning manfaatlariga zid kelishi bilan belgilanadi. Bunda bir tomon xatti-harakatining natijasi ikkinchi tomon tanlagan xatti-harakatga bog‘liq bo‘ladi. Ixtilofning o‘ziga xos belgilari quyidagilardan iborat:  nima bilan tugashining noaniqligi, ya’ni ixtilofning birorta qatnashchisi oldindan boshqa qatnashchilar qabul qilayotgan qarorlarni bilmaydi;  maqsadlarning farqlanishi. Bu ham turli tomonlar manfaatlarining, har bir shaxsning ko‘p tomonlama manfaatlarining mos tushmayotganligini aks ettiradi;  har bir tomon xatti-harakatining turlicha ekanligi. Ixtiloflarni boshqarish bo‘yicha dastavval mavjud bo‘lgan qarashlarda tashkilot ichidagi ixtiloflarga odatda salbiy hodisa sifatida baho beriladi. Oqilona tashkiliy tuzilma, mansabdor shaxslarning vazifalarini belgilab qo‘yish, o‘zaro hamkorlik faoliyati qoidalari va tartibi ixtiloflar paydo bo‘lishiga olib keladigan 17 Abdurahmonov Q.X. , Xolmo’minov Sh.R., Zokirova N.Q. Personalni boshqarish . Darslik . – Т.: “O'qituvchi” NMIU , 2008 , 196 b. 19 sharoitlarni bartaraf etadi va yuzaga kelayotgan muammolarni hal qiladi, deb hisoblanardi. Ammo, korxonada ixtilofning o‘zi emas, uni noto‘g‘ri, xatolarga yo‘l qo‘ygan holda boshqarish xavfli hisoblanadi. Ixtilofda ijobiyxususiyatlar ham mavjudligi sababli, ba’zi kompaniya va firmalarda “ijobiy ixtilof”lar zarur foydali samara olish uchun sun’iy ravishda yuzaga chiqariladi. Masalan, hujjatlarni turli bo‘lim va xizmatlarda imzolash tartibi xuddi shunday holdir. Agar ixtilof turli nuqtai nazarlarni aniqlashga yordam bersa, qo‘shimcha axborot bersa, ko‘proq takliflar tushishiga imkon yaratsa, guruh tomonidan qaror qabul qilinishini samarali qilsa, har bir alohida shaxsga o‘z salohiyatini namoyon qilishga sharoit tug‘dirsa bu o‘z natijalariga ko‘ra yaratuvchan (funksiyali) ixtilofdir. Aksincha, ixtilof oqibatida umuman korxona maqsadlariga va alohida shaxslar ehtiyojlarini qondirishga erishilmasa, bu yakson etuvchi (disfunksiyali) ixtilofdir. Mazkur ixtilof shaxsiy qoniqishni, guruhhamkorligi va korxona faoliyati samaradorligini pasaytiradi. Ixtiloflar tabiatini o‘rganish jarayonidagi ko‘p yillik tadqiqotlar ixtilofni mutlaq ravishda destruktiv hodisa, deb baholash noto‘g‘ri ekanligini ko‘rsatdi. Ushbu masala bo‘yicha mutaxassislar „ixtilofni hal etish” tushunchasidan „ixtilofni boshqarish” atamasiga o‘tishni afzal ko‘rmoqsalar. Ushbu e’tirof ixtilof mohiyatining murakkabligidan, har qanday ixtilofni ham albatta „hal etishg‘” zarur emasligini anglashdan kelib chiqdi. Ya’ni ixtilofning o‘zida ba’zi hollarda foyda keltirishi mumkin bo‘lgan jihatlar mavjuddir. Ixtilofning korxona hayotidagi rolini aniqtasavvur etmasdan ixtilofli vaziyatning bunyodkorlik salohiyatidan foydalanish amri-mahol (1.3- jadval). 1 . 3 - jadval Mehnat jamoalarida ixtiloflarning ijobiy va salbiy xususiyatlari Mehnat jamoalarida ixtilof funksiyalari Ijobiy Salbiy Ixtilofdagi tomonlar o‘rtasidagi vaziyatni yumshatish Ixtilofda ishtirok etish uchun katta ehtiroslar, moddiy xarajatlar 20 Muxolifatchi to‘g‘risida yangi ma’lumotlar olish Xodimlarni ishdan bo‘shatish, intizomning pasayishi, jamoada ijtimoiy-ruhiy muhitning yomonlashuvi Tashqi dushman bilan kurashish uchun jamoani jipslashtirish Mag‘lub guruhlar to‘g‘risida dushman sifatidagi tasavvurga ega bo‘lish O‘zgarishlar va rivojlanishga rag‘bat Ishga zarar keltirilgan holda ixtilofiy munosabatlar jarayoni bilan haddan tashqari band bo‘lish Xodimlardagi mutelik tuyg‘usini bartaraf etish Ixtilof yakunlangach, xodimlar bir qismi o‘rtasida hamkorlik darajasining kamayishi Muxolifatchilar imkoniyatlarini chamalab ko‘rish Amaliy munosabatlarni tanlashning murakkabligi, “ixtilof izi” Ixtilofning ijobiy xususiyatlaridan ikkitasiga alohida to‘xtalish kerak. Ixtilof — muammoni aniqlashning vositasi sifatida. Amalda har qanday ixtilofli vaziyatning paydo bo‘lishi odamlar, guruhlar, tashkilotlar o‘rtasidagi munosabatlarda muammo mavjudligidan dalolat beradi. Ko‘p hollarda biz ushbu muammolar mavjudligi to‘g‘risida o‘zimizga hisob bermaymiz va bu bilan uni chuqurlashtirib yuboramiz. Mutaxassislar bizning muammolarni hal etishdagi qiyinchiliklarimiz ular mohiyatini yaxshi bilmasligimiz oqibati ekanligini allaqachon aniqlaganlar. Ko‘p hollarda biz haqiqiy muammoning sababini emas, balki oqibatini ko‘ramiz. Ixtilof esa muammoning asl mohiyatini ochib beradi. Ixtilofning rag‘batlantiruvchi funksiyasi. Biz o‘zgaruvchan dunyoda yashaymiz. O‘zgarish sur’atlari tobora ortmokda, ular bilan birga bizning yangilanishlarga psixologik qarshiligimizni ham kuchaytiradi. Haqiqatan ham, ro‘y berayotgan o‘zgarishlarga moslashish darajasini belgilovchi inson ruhiyatining imkoniyatlari cheksiz emas. Xuddi shuning uchun ayrim shaxslar va katta guruhlardagi o‘zgarishlar ularga aniq foyda keltirishini bilsalar ham bu o‘zgarishlarga qarshilik ko‘rsatadilar. Ixtilofning rag‘batlantiruvchi funksiyasi yana shunda ham namoyon bo‘ladiki, u to‘g‘ri boshqarilganda o‘zgarishlar tadrijiy (evolyusion) tarzda amalga oshadi, ya’ni og‘ir oqibatlarga olib keluvchi hollarga yo‘l qo‘yilmaydi. Ixtilof darajasi bo‘yicha insonlarni qiziqtirish uchun etarli bo‘lsa, uning konstruktiv jihatlari ravshanroq namoyon bo‘ladi. Bunday ixtiloflar odatda bajarilayotgan ish xususiyatidan kelib chiqqan holda uni bajarish yo‘llaridagi 21 tafovutlar negizida yuzaga chiqadi. Ushbu ixtilofning rivojlanishi axborotlar bilan faol ayirboshlash, turli nuqtai nazarlarni muvofiqlashtirish, bir-birlarini tushunish orqali kechadi. Muhokama davomida hisobga olmaslikning iloji yo‘q, ayni vaqtda shu shaklda qabul qilish ham mumkin bo‘lmagan tafovutlar yuzasidan muammoga ijodiy yondashuv natijasida tomonlarni qoniqtira oladigan qarorga kelinadi. Bunday qaror ish samaradorligini oshiradi. Masalan, yangi mahsulotning muhandislar, ishchilar, marketing xizmatchilari tomonidan ular xizmat va kasbiy yondashuvlaridan kelib chiqqan holda turlicha baholanishi, odatda yangi mahsulotning iste’mol xususiyatlarini ham, kompaniya yoki firma imkoniyatlarini ham yaxshiroq hisobga olishga yordam beradi. Ixtilofiy munosabatlarning qatnashchilari ixtilof sub’ektlari hisoblanadilar. Ayrim shaxslar, guruhlar, tashkilotlar bunday qatnashchilar bo‘lishi mumkin. Shuni ta’kidlash kerakki, muxolifatchilar o‘z nomidan ish ko‘rish imkoniga ega bo‘lishlari kerak. Agar ular uchinchi tomon nomidan ish ko‘radigan bo‘lsalar, bunday hollarda ular qatnashchilar emas, vositachilarga aylanadilar. Ixtilofchi tomonlar da’vo qilayotgan, ularga qarama-qarshilik, bahsiga sabab bo‘layotgan narsa ixtilof ob’ektlari hisoblanadi. Ixtilof qatnashchilaridan birining bu narsaga to‘la yoki qisman erishishi ikkinchi tomonni o‘z maqsadiga erisha olmasligini anglatadi. Masalan, mulkdan foydalanish huquqi, erga egalik huquqi, davlat mulkini xususiylashtirish huquqi. Tilga olingan ushbu huquqni qo‘lga kiritgan tomon hamma masalalarni o‘zi xohlagancha hal etish imkoniyatiga ega bo‘ladi va bu bilan ikkinchi tomonni shu huquqlardan to‘la yoki qisman mahrum etadi. Ushbu holda huquq ixtilof ob’ekti hisoblanadi. Ixtilof sub’ektlari esa ushbu huquqqa da’vogarlik qilayotganlar (mahalliy hokimiyat organlari, tashkilot, xususiy shaxslar) hisoblanadi. Ixtilof sabablari nuqtai nazaridan ularni uch turga ajratish mumkin. Birinchisi – maqsadlar ixtilofi. Bu holda ixtilofda qatnashuvchilar ixtilof ob’ektini kelajakda qanday bo‘lishiga turlicha nuqtai nazarda bo‘ladilar. 22 Ikkinchisi – qarashlardagi tafovutlar tufayli yuzaga chiqqan ixtiloflardir. Bun d a hal etilayotgan muammolarga qarashlar, g‘oyalar, fikrlar turlicha bo‘ladi. Bunday ixtiloflarni hal etish uchun maqsadlar ixtiloflariga qaraganda ko‘p vaqt talab etiladi. Uchinchisi – hissiy ixtilofdir. Bu ixtilof qatnashchilarning bir-birlari bilan munosabatlarida turlicha his-tuyg‘u, ehtiroslar paydo bo‘lishi orqasida paydo bo‘ladi. Bunday ixtiloflar negizida psixologik sabablar yotganligi uchun ularni hal etish hammasidan ham og‘ir kechadi. Mehnat jamoalarida ixtiloflarning paydo bo‘lishi inson faoliyatining turli tomonlari bilan bog‘likdigi sababli ixtiloflar soni ko‘p va xilma-xildir. Ularning turlari 1.1-rasmda keltirilmoqda. 1.1-rasm. Mehnat jamoalarida ixtilof turlari Antogonistik ixtiloflar ziddiyatlarni hal qilishning shunday usullaridirki, bunda barcha qarama-qarshi tomonlarning tuzilmasi buziladi, yoki bitta tomondan tashqari hamma tomonlarning ixtilofda qatnashishdan voz kechishi sodir bo‘ladi. Kelishib hal qilinadigan ixtiloflar. Ixtilof qatnashchilari maqsadlarining, o‘zaro harakat qilish muddatlari va shartlarining o‘zgarishi hisobiga ularni hal etishning bir necha turiga yo‘l qo‘yadi. Masalan, mahsulot tayyorlovchi korxona 23Mehnat jamoalarida ixtilof turlari Hal qilish vositasi bo’yicha Paydo bo’lish xususiyati bo’yicha Ta’sir ko’rsatish yo’nalishi bo’yicha Ifoda etilishi bo’yicha Qatnashchilar soni bo’yicha Antogonistik: kelishib hal qilinadigan Shaxslar tashqarisida, shaxslar o’rtasida, guruhlararo Ochiq, yashirin, salohiyatIjtimoiy: milliy-etnik, millatlararo, tashkiliy-hissiy Vertical, gorizantal xom ashyo etkazib beruvchi tashkilotga buyurtmani belgilangan muddatda etakazib bera olmaydi, chunki korxonaning yuk tashish uchun mablag‘i tugab qolgan. Korxona xom ashyo etkazib berish grafigini bajarishni talab qilishga haqlidir, lekin sherigining shart-sharoitlari o‘zgarib qoladi. O‘zaro manfaatdorlikdan kelib chiqib, murosaga kelish mumkin: xom ashyo etkazib berish grafigini o‘zgartirish, qarz bilan yordam berish, muzokaralar olib borish kerak bo‘ladi. Ijtimoiy ixtiloflar kishilar, ijtimoiy guruxlar, idoralar-ning o‘zaro munosabatlari tizimida ziddiyatlar rivojlanishining yuqori bosqichidan iboratdir. Ular ijtimoiy birliklar, jamoalar, shaxslar manfaatlari va qarama-qarshi tendensiyalarning kuchayishini bildiradi. Bunday ixtiloflar ularni vujudga keltirilgan ob’ektiv sabablar o‘rtasidagi vaqt oralig‘ining mavjudligiga, ixtiloflarning o‘ziga va ularning oqibatlariga bog‘liq bo‘ladi. Tashkiliy ixtiloflarning o‘ziga xos xususiyati shundan iboratki, ular shaxsning faoliyatini tashkiliy jihatdan tartibga solish: lavozim yo‘riqnomalarini tadbiq etish, tashkilotni boshqarishga doir rasmiy tuzilmalarni joriy qilish va boshqarishning oqibati hisoblanadi. Hissiy ixtiloflar shu narsa bilan ajralib turadiki, ayrim shaxsning qanoatlanmagan manfaatlari darhol atrofdagilar bilan to‘qnashuvga olib keladi. Bu ixtiloflarda odatda hasadgo‘ylik, ichi qoralik, dushmanlik, yoqtirmaslik his- tuyg‘ulari paydo bo‘ladi va tezda shaxsning manfaatlari poymol bo‘lganligiga javob tariqasida namoyon bo‘ladi. Bunday to‘sqinliklar shaxsning maqsadiga xalaqit beradi. Vertikal va gorizontal ixtiloflarning o‘ziga xos xususiyati o‘zaro ixtilofli harakatlar boshlangan paytda muxoliflar ega bo‘lgan hokimiyat hajmidir. Vertikal ixtiloflar yuqoridan pastga qarab hokimiyatning taqsimlanishini nazarda tutadi, bu esa ixtilof qatnashchilarida turli boshlang‘ich shartlarni: boshliq – xodim, yuqori tashkilot – korxona, kichik korxona – ta’sischi shartlarini belgilab beradi. Gorizontal ixtiloflar hajm jihatidan bir xil bo‘lgan hokimiyatning yoki ierarxik 24 darajasi bo‘yicha sub’ektlarning o‘zaro harakatini nazarda tutadi: bir xil darajadagi rahbarlar, mutaxassislar, mahsulot etkazib beruvchilar – iste’molchilar. Oshkora ixtiloflar muxoliflarning yaqqol ifodalangan to‘qnashuvini: janjallar, tortishuvlar, harbiy to‘qnashuvlarni bildiradi. O‘zaro harakatlar vaziyatga va ixtilof qatnashchilarining darajasiga mos keluvchi me’yorlar, ya’ni xalqaro (davlatlararo) to‘qnashuvlarda huquqiy, ijtimoiy va boshqa me’yorlar bilan tartibga solib turiladi. Yashirin ixtilofda qarama-qarshi tomonlar o‘rtasida tashqi hujumkor xatti- harakatlar ko‘zga tashlanmaydi, lekin bunda ta’sir ko‘rsatishning bevosita usullaridan foydalaniladi. Bu hol shunday sharoitda ro‘y beradi: o‘zaro ixtilofli harakat qatnashchilaridan biri boshqasidan xavfsiraydi yoki uning oshkora kurashish uchun etarli hokimiyati va kuchi yo‘q bo‘ladi. Shaxsning ichki ixtiloflari kuch-quvvat jihatidan bir xil, lekin sabablari, ehtiyojlari, qiziqishlari to‘qnashuvidan iboratdir. Bular “ikki kulfatdan beozorrog‘i”ni tanlashdan iborat ixtilofdir. Guruhlararo va shaxslararo ixtiloflar individlarning guruh bilan yoki guruhlarning o‘zaro to‘qnashuvini bildiradi. Ixtiloflarni turlarga bo‘lish muayyan darajada shartli bo‘lib, bu har xil turlar o‘rtasida qat’iy chegara yo‘q va amalda tashkiliy vertikal shaxslararo ixtiloflar, gorizontal oshkora shaxslararo ixtiloflar kelib chiqishi mumkin va hokazo. Ixtilofli xulq-atvorning sabablarini aniqlashning bir necha usullari mavjud. Misol tariqasida, ulardan biri – ixtilofning kartografiya usulini qarab chiqamiz. Bu usulning mohiyati ixtilofni tashkil etuvchi tarkibiy qismlarni chizma tarzida aks ettirishdan, so‘nfa esa o‘zaro ixtilofli harakat qatnashchilarining xulq-atvorini izchillik bilan tahlil qilishdan, asosiy muammoni, qatnashchilarning ehtiyojlari va xavfsirashlarini, ixtilofga olib kelgan sabablarni barham toptirish usullarini shakllantirishdan iboratdir. Bu ish bir necha bosqichdan iborat. Birinchi bosqichda muammo umumiy tarzda tasvirlanadi. Masalan, muammo mehnat taqsimotiga, kimningdir jamoa 25 umumiy ishiga qo‘shayotgan hissasi to‘g‘risida borsa, u holda muammoni “mehnatni taqsimlash” tarzida aks ettirisho‘rtasida ishonchning yo‘qligi tufayli kelib chiqqan bo‘lsa, u holda muammoni “muomala” tarzida ifodalash mumkin. Mazkur bosqichda ixtilof tabiatini aniqlash muhim bo‘lganligi sababli uning muammo mohiyatini to‘liqaks ettirmaganligi hozircha muhim emas. Muammoni darhol “ha” yoki “yo‘q” shaklida hal etish kerak emas, balki yangi va original echimlar topishga imkon beradigan tarzda keyinroq ko‘rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Ikkinchi bosqichda kelishmovchilikning asosiy qatnashchilari aniqlanadi. Ro‘yxatga ayrim shaxslarni yoki butun bir guruh bo‘limlarni, guruhlar va tashkilotlarni kiritish mumkin. Mazkur ixtilofga jalb qilingan kishilar bu ixtilofga nisbatan umumiy ehtiyojlarga ega bo‘lganliklari sababli ularni birga qo‘shish mumkin. Guruhlar va shaxsiy kategoriyalarni aralashtirib yuborishga ham yo‘l qo‘yiladi. Uchinchi bosqich asosiy ehtiyojlar va xavotirlanishlarni sanab o‘tishni mazkur ehtiyoj bilan bog‘liq bo‘lgan ixtilofli o‘zaro vaziyatning barcha asosiy ishtirokchilarini ko‘rsatishni taqozo etadi. Kishilarning xatti- harakatlari va ularning muddaolari, ularning istaklari, ehtiyojlari aniqlanishi lozim bo‘lgan sabablar bilan belgilanadi. Ixtiloflarni hal qilish masalalari bilan muvaffaqiyatli shug‘ullanuvchi ko‘pgina mutaxassislarning fikricha, ixtiloflarni boshqarish jarayoni ko‘pgina omillarga bog‘liq bo‘lib, ularning birmuncha qismini boshqarish ta’siri orqali hal etib bo‘lmaydi. Masalan, shaxsning qarashlari, individning, guruhlarning bahona- lari va ehtiyojlari qaror topgan bir qolipdagi fikrlar, tasavvurlar, bid’atlar, noto‘g‘ri tushunchalar ba’zan qarorlar ishlab chiqayotganlarning kuch-g‘ayratini yo‘qqa chiqarishi mumkin, ixtilofning turiga qarab, qarorni izlash bilan turli xizmatlar: tashkilot rahbariyati, personalni boshqarish xizmati, psixologiya va sotsio-logiya bo‘limi, kasaba uyushmasi qo‘mitasi, militsiya, sudlar shug‘ullanishlari mumkin. 26 Ixtilofni hal qilish – ixtilofni vujudga keltirgan sabablarni to‘liq yoki qisman barham toptirish, ixtilof qatnashchilari maqsadlarining o‘zgarishidir. Ushbu maqsadga erishishda muzokara o‘tkazish imkoniyatlarini ishga solish muhimdir. Muzokarada ixtilof qatnashchilari uchun o‘zaro maqbul qarorga kelish yo‘llari qidiriladi. Muzokara samaradorligi quyidagi mezonlarga asoslanib baholanadi: – ahdlashuvga erishiddimi; – kelishib qabul qilingan qaror naqadar oqil (oqillik sifatida ixtilof qatnashchilarining adolatli va qonuniy talablari qanchalik hisobga olingani, bir- biriga qarama-qarshi turgan manfaatlarni murosaga keltirish imkoniyatlari, shuningdek, tashkilot va umuman davlat manfaatlari hisobga olinishi tushuniladi) ekanligi; – muzokaralar natijasida ixtilof qatnashchilarining o‘zaro munosabatlari yomonlashmaydimi. Muzokaralarni tomonlar bir-birlariga o‘z manfaatlarini bayon qilish va nima uchun ushbu manfaatlar ularga muhim ekanligini tushuntirishdan boshlash lozim. Sheriklardan biri o‘z nuqtai nazarida qat’iy turib olsa, bu nuqtai nazarni manfaatlar bilan taqqoslash va har ikki tomon manfaati imkon darajasida hisobga olinib, o‘zaro kelishish darkor. Bunda bir tomondan ba’zi masalada o‘ziga yon bosilishini, boshqasida esa o‘zi yon bosishini anglab etilishi kerak. Boshlanmasdan tugaydigan qisqa muddatli mehnat nizolari istisno tutilganda, ixtiloflar odatda olti bosqichdan iborat bo‘ladi. Ixtilofning jarayon sifatidagi modeli 1.2-rasmda aks etgan. Birinchi bosqich – ixtilofga olib kelgan vaziyat muammo sabablarini anikdashda hal qiluvchi ahamiyatga ega. Ixtilof yuzaga chiqish shart- sharoitlarini aniqlash uning haqiqiy sabablarini bilib olish imkonini beradi. Ikkinchi bosqich – tomonlardan biri yon bosishga, yoki ijobiy natijaga erishish uchun qator talablar yoki e’tirozlar bildirib, ixtilof tashabbuskori bo‘ladi. Bunday talab va e’tirozlar ixtilof tashabbuskorining maqsadlari hamda 27 ixtilof sabablariga oydinlik kiritadi. Bu e’tirozlar taktik maqsadlarda do‘q hamda jazo choralari qo‘llash tahdidlari shaklida bo‘ladi. 1.2- rasm . Mehnat jamoalaridagi ixtilofning jarayon sifatidagi modeli Uchinchi bosqich – bu tahdidlarga dastlabki munosabat. Ushbu munosabat “mudofaa”, “o‘zini olib qochish” yoki “hujumkor” shaklida bo‘lib, bulardan tashabbuskor tahdidlaridan o‘zini olib qolish, bu tahdidlar xavfini kamaytirish yoki yo‘qqa chiqarish maqsadlarini ko‘zlaydi. To‘rtinchi bosqich – qarshilikni engish, vaziyatni boshi berk ko‘chadan olib chiqish va bu bilan ixtilofni kimningdir foydasiga hal etish uchun tomonlardan birining ikkinchisiga eng kuchli ta’sir ko‘rsatish pallasi hisoblanadi. Beshinchi bosqich – ixtilofni hal etish. Ixtilofni tugatish shartlari kelishiladi, ixtilof boshlangunga qadar mavjud bo‘lgan holatni tiklash yoki mavjud bo‘lgan bitimlarga o‘zgartishlar kiritish, ikki tomonni qoniqtiradigan ahdlashuvlarga erishish to‘g‘risida yangi bitimlar tuziladi. Oltinchi bosqich – ixtilof oqibatlarini aniqlash. 28Boshqaruv vaziyati Ixtilof manbalari Funksional va disfunksional oqibatlar Ixtilof kuchayishi imkoniyati Ixtilofni boshqarish Ixtilof ro’y beradiVaziyatga munosabat Ixtilof ro’y bermaydi Ixtiloflarni boshqarish uchun uning paydo bo‘lish sabablarini aniqlash, ularni bartaraf etish va bu bilan yangi ixtiloflar paydo bo‘lishining oldini olish kerak. Mehnat jamoalarida ixtiloflarni boshqarishning etarli darajada ko‘p usullari mavjud. Ularni yiriklashtirib bir necha guruh tarzida taqsim etish mumkin. Ularning har biri o‘zining tatbiq etilish sohalariga ega: – ichki shaxsiy, ya’ni, alohida shaxsga ta’sir ko‘rsatish usullari; – tarkibiy, ya’ni tashkiliy ixtiloflarni barham toptirish usullari; – shaxslararo usullar yoki ixtilofdagi xulq-atvor uslubi; – munozaralar; – tajovuzkorona javob. Shaxsga doir ichki usullar o‘zining xulq-atvorini to‘g‘ri tashkil eta bilishdan, o‘z nuqtai nazarini aytishdan, boshqa kishi tomonidan himoya javobi qo‘zg‘amaslikdan iboratdir. Ayrim mualliflar “men-mulohaza” usulidan, ya’ni muayyan predmet bo‘yicha o‘z munosabatin-gizni boshqa shaxsga uni ayblamasdan va talab qo‘ymasdan bildirish usulini e’tirof etadilar. Lekin bunda fikrni shunday bildirish kerakki, boshqa odam o‘z munosabatini o‘zgartirsin. Bu usul insonga o‘z nuqtai nazarini saqlash, boshqa odamni o‘zining dushmaniga aylantirmaslikka yordam beradi. “Men-mulohaza” har qanday sharoitda foydali bo‘lishi mumkin, lekin u odam hafa bo‘lganda, jahli chiqqanda, biror narsadan ko‘ngli to‘lmaganda, ayniqsa, samarali bo‘ladi. SHuni darhol pisanda qilib o‘tish kerakki, mazkur usulni qo‘llash ko‘nikma vatajribani talab qiladi, lekin u kelgusida o‘zini okdaydigan bo‘ladi. “Men-mulohaza” shunday tuzilganki, shaxsning vujudga kelgan vaziyat to‘g‘risida o‘z fikrini bildirishga, o‘z istaklarini ifodalashga imkon beradi. U odam biror narsani boshqa kishiga aytmoqchi bo‘ladi-yu, leqin aytmaydi, chunki u kishi buni salbiy qabul qilib, hujumga o‘tishi mumkin. Tarkibiy usullar, ya’ni vakolatlarning noto‘g‘ri taqsimlanishi, mehnatni tashkil etish, qabul qilingan rag‘batlantirish tizimi tufayli vujudga keladigan asosiy 29 tashkiliy ixtiloflarning ta’sir ko‘rsatish usullaridir. Bunday usullarga: ishga doir talablarni tushuntirish, muvofiqlashtiruvchi va integratsion mexanizmlar, umumtashkiliy maqsadlar, mukofotlash tizimidan foydalanish kiradi. O‘zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksida mehnat nizolari ish beruvchi va kasaba uyushmasi qo‘mitasi yoki xodimlarning boshqa vakillik organi tomonidan tenglik asosida tuziladigan mehnat nizolari komissiyasi tomonidan ariza berilgan kundan e’tiboran 10 kun muddat ichida ko‘rib chiqilishi shart ekanligi belgilab qo‘yilgan 18 . Mehnat jamoasidagi nizo ariza bergan xodim ishtirokida ko‘riladi. Xodimning ishtirokisiz nizoni ko‘rib chiqishga uning yozma arizasi bo‘lgan taqdirdagina yo‘l qo‘yiladi. Mehnat jamoasida nizolarini hal qilish yuzasidan komissiya qarori ish beruvchi va kasaba uyushmasi qo‘mitasi yoxud xodimlarning boshqa vakillik organining vakillari o‘rtasidagi kelishuvga binoan qabul qilinadi hamda bu qaror ustidan shikoyat qilish uchun belgilangan 10 kunlik muddat o‘tgandan keyin 3 kun ichida ish beruvchi tomonidan bajarilishi kerak. Agar mehnat nizolari komissiyasi 10 kun muddat ichida mehnat nizosi to‘g‘risidagi arizani ko‘rib chiqmasa, yoki hal etmasa, shuningdek, ish beruvchi belgilangan muddat ichida komissiya chiqargan qarorni bajarmasa manfaatdor xodim ushbu nizoni ko‘rishni tuman (shahar) sudiga o‘tkazishga haqlidir. Sudga quyidagilar murojaat etish huquqiga egadirlar: 1) xodim, kasaba uyushmasi yoki boshqa vakillik organi; 2) mehnat huquqi bo‘yicha yo‘riqchilar; 1) ish beruvchi (mehnat nizolari komissiyasining qaroriga rozi bo‘lmagan taqdirda, shuningdek, unga xodim tomonidan etkazilgan zararni qoplash haqidagi nizolar bo‘yicha); 3) prokuror. Mehnat jamoasining nizolari quyidagi hollarda bevosita tuman (shahar) sudlarida ko‘rib chiqiladi: 18 O’zbekiston Respublikasi Mehnat qonunchiligi bo’yicha me’yoriy-huquqiy hujjatlar to’plami. Toshkent. “O’zbekiston”, 2016. 30 1) agar xodimning ish joyida mehnat nizolari komissiyasi tuzilmagan bo‘lsa; 2) ular mehnat shartnomasini bekor qilish asoslaridan qat’inazar, ishga tiklash to‘g‘risida, mehnat shartnomasini bekor qilish vaqti asoslari ta’rifini o‘zgartirish to‘g‘risida, majburiy progul yoki kam haq to‘lanadigan ishni bajargan vaqt uchun haq to‘lashga doir bo‘lsa; 3) ular xodim tomonidan ish beruvchiga etkazilgan zararning to‘lanishi haqida bo‘lsa; 4) ular mehnat vazifalarini bajarayotganda xodimning sog‘ligiga shikast etkazilgani oqibatidagi zararni (shu jumladan ma’naviy zararni) yoki uning mol- mulkiga etkazilgan zararni ish beruvchi tomonidan to‘lanishi haqida bo‘lsa; 5) ishga qabul qilish g‘ayriqonuniy ravishda rad etilgan bo‘lsa; 6) ular ish beruvchi va kasaba uyushmasi qo‘mitasi yoki xodimlarning boshqa vakillik organi bilan oldindan kelishib hal etilgan masalalar yuzasidan kelib chiqqan bo‘lsa. Mansabdor shaxslar tomonidan ish beruvchiga etkazilgan moddiy zararni to‘lash to‘g‘risidagi jamaolarning mehnat nizolari, agar mansabdor shaxslar etkazgan zarar xo‘jalik nizosini ko‘rib chiqish paytida aniqlangan bo‘lsa, xo‘jalik sudi tomonidan ham ko‘rib chiqiladi. Sudga yoki mehnat nizolari komissiyasiga murojaat etish uchun quyidagi muddatlar belgilangdi: – ishga tiklash nizolari bo‘yicha – xodimga u bilan mehnat shartnomasi bekor qilinganligi haqidagi buyruqning nusxasi berilgan kundan boshlab bir oy; – xodim tomonidan ish beruvchiga etkazilgan moddiy zararni to‘lash haqidagi nizolar bo‘yicha – zarar etkazilganligi ish beruvchiga ma’lum bo‘lgan kundan boshlab bir yil; – boshqa mehnat nizolari bo‘yicha – xodim o‘z huquqi buzilganligini bilgan yoki bilish lozim bo‘lgan kundan boshlab uch oy. 31 Ushbu moddada belgilangan muddatlar uzrli sabablarga ko‘ra o‘tkazib yuborilgan taqdirda, bu muddatlar sud yoki mehnat nizolari komissiyasi tomonidan qayta tiklanishi mumkin. Xodimning sog‘ligiga etkazilgan zararni qoplashga doir nizolar bo‘yicha sudga murojaat qilish uchun muddat belgilanmaydi. Xodim bilan tuzilgan mehnat shartnomasi g‘ayriqonuniy ravishda bekor qilinganda uni ishga tiklash, shuningdek, mehnat shartnomasini bekor qilish asoslari ta’rifini o‘zgartirish to‘g‘risida sud chiqargan hal qiluv qarori yoki g‘ayriqonuniy ravishda boshqa ishga o‘tkazilgan xodimni avvalgi ishiga tiklash haqida mehnat nizolarini ko‘ruvchi organ chiqargan qaror darhol ijro etilishi lozim. Ish beruvchi tomonidan bunday qarorning ijrosi kechiktirilgan taqdirda, qarorni qabul qilgan mehnat nizolarini ko‘ruvchi organ ijro kechiktirilgan barcha vaqt uchun xodimga o‘rtacha ish haqi to‘lash yoki ish haqidagi farqni to‘liq miqdorda to‘lash haqida tegishlicha ajrim yoki qaror chiqaradi. Agar g‘ayriqonuniy ravishda boshqa ishga o‘tkazilgan xodim mehnat nizolari komissiyasi tomonidan berilgan guvohnoma asosida komissiya qarorini majburiy ravishda ijro ettirishni so‘rab sudga murojaat qilgan bo‘lsa, sud mehnat nizolari komissiyasi qarorining ijrosi kechiktirilganligi tufayli yuzaga kelgan majburiy progul vaqti uchun xodimga ish haqi to‘lash to‘g‘risida ajrim chiqaradi. Mehnat jamoalarida nizolarni ko‘ruvchi organning xodimga uch oydan ko‘p bo‘lmagan muddat uchun ish haqini to‘lash to‘g‘risida qarori ham darhol ijro etilishi lozim. Ish beruvchi xodimning pul undirishga doir talablarini hech qanday muhlat bilan cheklamay, hamma vaqt uchun qondirishga haqlidir. Ish haqini undirish to‘g‘risida nizo kelib chiqqan taqdirda, mehnat nizolarini ko‘ruvchi organ xodimning pul undirishga doir quyidagi talablarini to‘liq qondiradi: 32 – mehnat shartnomasi bekor qilinganda xodimga mehnat daftarchasini o‘z vaqtida bermaganlik oqibatida kelib chiqqan majburiy progul vaqti uchun haq to‘lash to‘g‘risidagi; – mehnat nizolarini ko‘ruvchi organning xodimni avvalgi ishiga tiklash to‘g‘risidagi qarorini ish beruvchi ijro etmaganligi oqibatida kelib chiqqan majburiy progul vaqti uchun haq to‘lash to‘g‘risidagi; – foydalanilmagan ta’til uchun xodimga tegishli bo‘lgan kompensatsiyani to‘lash to‘g‘risidagi. Mehnat shartnomasi g‘ayriqonuniy ravishda bekor qilinganligi, boshqa ishga g‘ayriqonuniy ravishda o‘tkazilganligi yoki ishdan g‘ayriqonuniy ravishda chetlatilganligi oqibatida kelib chiqqan majburiy progul vaqti uchun xodimga haqto‘lash to‘g‘risidagi mehnat nizolarini ko‘rib chiqish chog‘ida mehnat nizolarini ko‘ruvchi organ tomonidan xodimning pul undirishga doyr talablari bir yildan ortiqbo‘lmagan muddat uchun qondiriladi. Xodimning pul undirishga doir boshqa talablari uch yildan ortiq bo‘lmagan muddatuchun qondiriladi. Jamoalarga doir mehnat nizolari (ziddiyatlari) — bu ish beruvchi (ish beruvchilar birlashmasi) va xodimlar jamoalari (xodim-larning vakillik organlari) o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarni tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. Mehnatning yangi shartlarini belgilash yoki mavjud shartlarini o‘zgartirish xususidagi jamoalarga doir mehnat nizolarini hal etish tartibi qonun bilan belgilab qo‘yiladi. Mehnat to‘g‘risidagi qonunlar va boshqa normativ hujjatlarni, shu jumladan ish beruvchi va kasaba uyushma qo‘mitasi yoki xodim-larning boshqa vakillik organi o‘rtasidagi kelishuvga binoan qabul qilingan jamoa shartnomalari, kelishuvlari, lokal hujjatlarni qo‘llanish xususidagi jamoalarga doir mehnat nizolari sud tartibida ko‘rib chiqilishi lozim. Ish beruvchi va kasaba uyushma 33 qo‘mitasi yoki xodimlarni boshqa vakillik organi o‘rtasidagi kelishuvga binoan qabul qilingan shartnomalari, kelishuvlari va boshqa lokal hujjatlarni qo‘llanish xususidagi jamoalarga doir mehnat nizolarini sudlar taraflardan birining arizasi asosida ko‘rib chiqadilar. Ishga doir talablarni tushuntirish ixtiloflarni boshqarish va ularga barham berishning samarali usullaridan biri hisoblanadi. Har bir mutaxassis o‘zidan qanday natijalar talab qilinishini, uning vazifalari, mas’uliyati, vakolatlari doirasi, ish bosqich-lari nimadan iborat ekanligini aniqtasavvur qilishi lozim. Umumiy maqsadlar usuli umumtashkiliy maqsadlarni ishlab chiqish yoki aniklashni nazarda tutadi, toki barcha xodimlarning kuch-g‘ayrati birlashtirilib, ana shu maqsadlarga erishishga qaratiladi. Mukofotlar tizimi r ag‘batlantirishdan ixtilofli vaziyatni boshqarish usuli sifatida foydalanish mumkin. Kishilar xulq-atvoriga samarali ta’sir ko‘rsatganda ixtiloflardan xoli bo‘lish mumkin. Ammo mukofotlash tizimi ayrim shaxslar va guruhlarning samarasiz xulq-atvorini rag‘batlantirmasligi kerak. Shaxslararo usullar i xtilofli vaziyat yaratilishida yoki ixtilofning o‘zini avj oldirish boshlanishida uning qatnashchilari o‘zlarining bundan keyingi xulq-atvor shakli va usulini tanlash-lari zarur, toki bu hol ularning manfaatlariga eng kamroq darajada ta’sir qilsin. Tashkiliy masalalarga oid ixtiloflarni boshqaruv tizimini qayta qurish orqali hal etish mumkin. Bunda rahbar quyidagi yo‘llardan birini tanlash imkoniyatiga ega:  o‘ziga bo‘ysunuvchilarga qo‘yilgan talablarga aniqlik kiritish yoki ularni soddalashtirish;  o‘ziga bog‘liq tashkiliy bo‘linmalar doirasida o‘ziga bo‘ysunuvchi xizmat vazifalarini vaqti-vaqti bilan o‘zgartirib turish;  ishlab chiqarishda o‘zaro bog‘liq bo‘linmalar o‘rtasida ixtiloflar yuzaga chiqqanda ular ishini alohida rejalashtirish tartibini joriy etish, ixtilofchi bo‘linmalarni birlashtirish (masalan, mehnat, ish haqi bo‘limi va kadrlar bo‘limini 34 birlashtirib, personalni boshqarish bo‘limini tashkil etish);  boshqaruvning matritsa tizimini qo‘llash. Bu tizim ushbu tizim bo‘linmalari o‘rtasida ixtiloflarni bartaraf qilish o‘rniga, resurslar uchun raqobatni rag‘batlantiradi. 1.3. Mehnat jamolarida nizolarni boshqarish usullari Nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir qator samarali usullari mavjud. Ularni quyidagi ikki yirik guruhga bo‘lish mumkin (1.3 -rasm ). 1.3-rasm. Mehnat jamoalarida nizoli vaziyatlarni boshqarish usullari Ta’kidlaganidek, rahbar mehnat jamoalaridagi nizoli vaziyatlarning kelib chiqish sabablarini faqat kishilar harakatlaridagi tafovutlardan deb bilmasliklari kerak. Albatta, bu ham qandaydir aniq, holatda nizoli vaziyatning vujudga kelishida muhim omil vazifasini bajarishi mumkin. Ammo u ta’sir etuvchi faktorlarning faqat bittasidir. Shu sababli, rahbar, eng avvalo nizoni keltirib chiqaruvchi omillarning tahlilini qilishi, so‘ngra esa u yoki bu usulni qo‘llash bo‘yicha qaror qabul qilishi kerak. Ishga bulgan talabni tushuntirish usuli. Bu usul disfunksional usulga mutlaqo zid bulib, bunda har bir xodim va bo‘limlardan qanday natija kutilishi tushuntiriladi. Bu erda ularga quyidagilar eslatiladi: • erishishi lozim bulgan natija ko‘lami; 35Nizoli vaziyatlarni boshqarish usullari Tarkibiy-tashkiliy usullar Strategik usullar Ishga bo’lgan talabni tushuntirish Muvofiqlashtirish va integrasiya Umumtashkiliy kompleks maqsadlar Mukofotlashning tarkibiy tizimini takomillashtirish Uzoqlashish Silliqlashish Majburlash Kelishuv Muammoni hal qilish • kim axborotni topshiradi va kim uni qabul qiladi; • mas’uliyat, javobgarlik va vakolat tizimi; • aniq siyosat, tartib-qoidalar va h.k. Rahbar bu masalalarni o‘zi uchun aniqlashtirish maqsadida emas, balki har bir vaziyatda, har bir xodim va bo‘lim qay tarzda ish tutishini, ularni nima kutishini tushuntirib bermog‘i lozim. Muvofiqlashtirsh va integratsiyalash usuli. Bu usul og‘zaki buyruq (amr) zanjiri deb yuritiladi. Boshqarishda vakolatlar ierarxiyasini, ya’ni mansablarga ko‘ra darajama- daraja bevosita itoat etish, bo‘ysunush tartibini o‘rnatish kishilarning o‘zaro harakatlarini, korxona ichidagi axborotlar oqimini, qarorlar qabul qilishni tartibga tushiradi, muvofiklashtiradi. Agar ikki yoki undan ko‘proq buysunuvchilar o‘rtasida u yoki bu masala yuzasidan qarama-qarshilik, kelishmovchilik chiqib qoladigan bo‘lsa, bunday ixtilofni ularning tegishli boshliqlariga ayttirib hal kilish mumkin. Bu erda yakka hokimlik prinsipi juda xam qo‘l keladi. Mehnat jamoalarida nizoli vaziyatlarni boshqarishda: • boshqarish ierarxiyalarini; • funksiyalararo aloqani ta’minlovchi xizmat bo‘limlarini; • funksiyalararo guruhlarni; • maqsadli guruhlar va bo‘limlararo majlislarni integratsiyalash ham juda katta rol o‘ynaydi. Masalan, o‘zaro bir-biri bilan uzviy bog‘langan sotish va ishlab chiqarish bo‘limi o‘rtasida nizoli vaziyat etilganligi payqab qolinsa, shu zamonoq uning oldini olish yoki bartaraf etish uchun buyurtma va sotishni muvofiklashtiruvchi oraliq xizmat organi tuziladi. Aynan shu organ sotish bo‘limi bilan ishlab chiqarish bo‘limiga qo‘yilgan talab, aytaylik, ishlab chiqarish quvvatlarining to‘liq bandligi, baho, mahsulotlarni etkazib berish grafigi va hokazo aloqalar aniqlanadi va shu tarzda qaysi bo‘lim haq, qaysi biri nohaqligi o‘rnatilib, nizo chiqish oldi olinadi. 36 Umumtashkiliy (kompleks) maqsadlar. Bu usulning mohiyati – barcha qatnashchilarning harakatini, butun kuchini bosh maqsadning amalga oshishiga safarbar qilish tushuniladi. Masalan, ishlab chiqarish bo‘limining uchala smenasi o‘rtasida nizoli vaziyat sodir bo‘ladigan bo‘lsa, uning oldini olish uchun darrov smenalar maqsadlari asosida bo‘limning umumiy maqsadi aniqlab olinadi. Endi har bir smenaning rahbari bevosita smena manfaati nuqtai nazardan emas, balki bo‘limning umumiy maqsadi nuqtai nazaridan qaror qabul qiladi. Mukofotlanishning tarkibiy tizimi. Disfunksional oqibatlardan holi bo‘lish hamda kishilarning xatti-harakatlariga ijobiy ta’sir o‘tkazish tufayli, kelib chiqishi mumkin bo‘lgan nizolarning oldini olish va ularni boshqarish uchun mukofotlash tizimi keng qo‘llaniladi. Umumtashkilot, umumkorxonaning kompleks maqsadlariga erishishda jonbozlik ko‘rsatgan, muammoning echimiga kompleks yondoshib yon tarafdagilarga yordam ko‘rsatishga harakat qilganlar albatta: • tashakkurnoma; • mukofot; • xizmat lavozimini ko‘tarish kabilar bilan taqdirlanishlari lozim. Bu o‘rinda faqat mukofotlash emas, balki g‘ayri qonuniy ish tutgan, yoki umumkorxona manfaatiga zid xatti-harakat qilgan xodim va bo‘limlarga tegishli jazolarni belgilash ham kelib chiqishi mumkin bo‘lgan nizolarning oldini olishda hal qiluvchi rol o‘ynaydi. Mehnat jamoalarida nizoli vaziyatlarning oldini olish yoki ziddiyatni yumshatishning beshta strategik usuli mavjud. Uzoqlashish. Komil inson janjaldan uzoqlashishga harakat qiladi. Kelishmovchilik avjiga chiqqanda u muhokamaga qatnashmaydi. Bunday usul nizoli vaziyatning echilishiga manfaatdor bo‘lmagan va o‘zaro munosabatlarning zoxiriy yaxshiligicha qolishini istashgan hollarda tomonlar tarafidan qo‘llaniladi. Bunday holatli ziddiyat hali etilmagan yoki ziddiyatga chiquvchilarning lavozim darajalari yaqin bo‘lgan hollarda kuzatiladi. 37 Agar ziddiyat sub’ektiv sabablar tufayli bo‘lgan bo‘lsa, u holda uzoqlashish strategiyasi ma’qul strategiyadir. Chunki u tomonlarga tinchlanishga, vaziyat ustida yana bir bor fikr-mulohaza yuritib, faxm-farosat ila anglab olish, oqibatda esa qarama-qarshilikka borishga, uni davom ettirishga hech qanday asos yo‘q degan xulosaga kelishiga imkon beradi. Agar ziddiyat ob’ektiv sabablar tufayli yuzaga kelgan bo‘lsa, uzoqlashish strategiyasi har ikkala tomonni mag‘lubiyatga olib boradi. Chunki uzoqlashish davrida vaqt cho‘ziladi, nizoli vaziyatni chaqiruvchi sabablar chuqurlashadi. Silliqlashish. Bu usul kishilarni yaxshilikka undash yo‘li bilan nizoni bartaraf qilishga qaratilgan. Ziddiyatli vaziyatda qarama-qarshi tomonlar bir-biri bilan xushmuomalali bo‘lishga, arzimagan narsaga achchiqlanish, umuman, bir vaqtning o‘zida birga suzayotgan qayiqni “qaltis tebratish” yaramasligiga chaqirishadi. Bunday usul ikkala tomondan bittasining lavozim darajasi yoki mavqei yuqori bo‘lgan va u mazkur ziddiyat bo‘yicha o‘zini bahslashishga tushishni lozim deb bilmagan hollarda qo‘llaniladi. Bunda ziddiyatga tushishdan voz kechgan tomon muxolifiga o‘z istagiga erishishga imkon bersa-da, ikkala tomon o‘rtasidagi dahshatli “yong‘in” so‘nadi va kelajakda ham yaxshi munosabat saqlanib qolishiga erishiladi. SHu tariqa ishonch orqali vaziyat silliqlashadi. Majburlash – bu tomonlardan birining xoxish-irodasini, so‘zini majburan, zo‘rlab qabul qildirishdir. So‘zini o‘tkazmoqchi bo‘lgan tomon qarshi tomonning fikri bilan hisoblashmaydi, uni inkor etadi. Bunday strategiyani qo‘llaydigan tomon tajavvuzkorlik bilan o‘z xoxishini qarshi tomonga majburlab o‘tkazadi. Bu usulni ko‘proq rahbarlar qo‘l ostida ishlaydiganlarga nisbatan qo‘llashadi. Majburlash strategiyasi tashabbusni bug‘adi, korxonada “ruhiy iqlim”ning beqarorligiga olib keladi. Ayniqsa, bu usul yuqori malakali, nisbatan yosh mutaxassislarda nafrat uyg‘otadi. 38 Kelishuv. Mehnat jamoalarida nizoli holatdan muvaffaqiyatli chiqishning eng muhim sharti – bu murosaga kela olishdir. Kelishuv bilan nizolarni hal etish, bu yuqori baholanuvchi strategik usul bo‘lib, bunda ikkala tomonni qanoatlantiruvchi echimga kelinadi. Muammoni hal qilish. Bu usul barcha tomonlarni qanoatlantiruvchi echimni topish uchun nizoni chaqiruvchi sabablarni chuqur tahlil qilish va barchaning fikrlarini inobatga olishga asoslanadi. Bu usul tarafdorlari o‘z maqsadiga boshqalar maqsadi orqali emas, balki nizoning eng oqilona echimini topish evaziga erishishni xohlaydilar. Korxonada rahbariyat va xodimlar o‘rtasida yuzaga keluvchi nizo “butun jamoaga” emas, balki “tanlangan” odamlargagina yomon ta’sir etishi mumkin. Bunday nizoni bir yo‘la, katta hajmda uddalash, bartaraf etish mumkin emas. Bu nizoni bartaraf etishda rahbar oqilligi, adolatliligi, madaniy saviyasi bilan hamkorlikka intilishi kerak. Ya’ni, ushbu nizoli vaziyatda hokimlik mavqeida emas, balki teng huquqiylik asosida echimni topishi lozim. Masalan, bu jarayonda quyidagilar juda ham muhimdir: • tomonlarning bir-birini tan olishi; • gapni bo‘lmay tinglash; • o‘zga kishi sifatida tushuna olishni namoyish qilish; • nizo jarayonidagi holatni o‘zga kishi qanday qabul qilishi (tushunishi)ni anglash; • muhokama qilinayotgan mavzuni aniq tasavvur qilish; • mavzuga nisbatan umumiy qarashlarni hosil qilish; • murosa qilinayotgan oqibatni aniqlash; • nizo mazmunini yozib chiqish qilish; • nizoni bartaraf etish uchun hamkorlikda yagona yo‘l tanlash; • hamkorlikda umumiy xulosa (murosa)ga kelish. Bunday yo‘l mashaqqatli, ammo oqilona yo‘ldir. Buning uchun tajriba kerak. 39 Hozirgi sharoitda rahbar faqat o‘z sohasini yaxshi bilibgina qolmay, balki yaxshi tashkilotchi, ruhshunos (psixolog) va tarbiyachi bo‘lishi kerak. Buning uchun har bir rahbar xodim: sotsiologiya, psixologiya, pedagogika, kasbiy etika fanlarini mustaqil egallashi kerak. Buni hayotimizdagi jiddiy o‘zgarishlar, inson omilining faollashuvi, jamoalarni o‘z-o‘zini boshqarish sharoitida ular bilan ishlashni taqozo etadi. Jamoaga a’zo bo‘lgan har bir shaxsning qalbiga yo‘l topa bilish rahbarning ish faoliyatida asosiy ahamiyatga ega. Buni bilgan rahbar o‘z jamoasi ichida mehnat jarayonida vujudga keladigan har xil nizolarni jamoada jamoat tashkilotlari bilan birga, yuqori tashkilotlarga chiqarmasdan o‘zida hal qilishga qodir bo‘ladi. Bunday rahbar o‘z ishini to‘g‘ri tashkil qiladi, jamoa oldiga qo‘yilgan maqsad va reja topshiriqlarini o‘z vaqtida muvaffaqiyatli bajaradi. Jamoalarda sog‘lom ruhiy iqlim yaratish uchun rahbar quyidagilarga, ya’ni:  har xil xodimning shaxsiy fazilatlariga;  yoshi, qobiliyati, malakasi, iste’dodiga;  ishchilar o‘rtasidagi hamjihatlikka;  o‘zaro yordamni bir-biri bilan chambarchas bog‘laydigan ijtimoiy aloqa maromiga;  raqobat muhitini tashkil qilinganiga;  korxonada pirovard natijalar uchun har bir xodimning mas’uliyat sezish tuyg‘usini mustahkamlanganlik darajasiga;  jamoa a’zolari ishining unumdorligiga;  motivlashtirish darajasi kabilarga e’tibor berishi lozim. Har bir nizoli vaziyatni rahbar bosiqlik va shoshmasdan hal etishi kerak. I bob bo’yicha xulosalar 1. Mehnat jamoalarining ishlab chiqarishdagi nizolari kishilar kayfiyatiga salbiy ta’sir qiladi va ularning ish qobiliyatini pasaytiradi, jamoadagi “ruhiy iqlim” 40 ni   yomonlashtiradi, kadrlar ko‘nimsizligini ko‘paytiradi. S h uning uchun bu masalalarga doimo e’tibor berish, mehnat jamoalarini boshqarishni, kadrlar turg‘unligini ta’minlovchi shartlardan biridir. Mehnat jamoalarining ishlab chikarishda nizoli vaziyatlarini oldini olishning barcha imkoniyatlaridan foydalanish lozim. 2. Mehnat jamoalarida ixtiloflarni boshqarishning etarli darajada ko‘p usullari mavjud. Ularni yiriklashtirib bir necha guruh tarzida taqsim etish mumkin. Ularning har biri o‘zining tatbiq etilish sohalariga ega: – ichki shaxsiy, ya’ni, alohida shaxsga ta’sir ko‘rsatish usullari; – tarkibiy, ya’ni tashkiliy ixtiloflarni barham toptirish usullari; – shaxslararo usullar yoki ixtilofdagi xulq-atvor uslubi; – munozaralar; – tajovuzkorona javob. 3. Jamoalarga doir mehnat nizolari (ziddiyatlari) — bu ish beruvchi (ish beruvchilar birlashmasi) va xodimlar jamoalari (xodim-larning vakillik organlari) o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarni tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. 4. Korxonada rahbariyat va xodimlar o‘rtasida yuzaga keluvchi nizo “butun jamoaga” emas, balki “tanlangan” odamlargagina yomon ta’sir etishi mumkin. Bunday nizoni bir yo‘la, katta hajmda uddalash, bartaraf etish mumkin emas. Bu nizoni bartaraf etishda rahbar oqilligi, adolatliligi, madaniy saviyasi bilan hamkorlikka intilishi kerak. Ya’ni, ushbu nizoli vaziyatda hokimlik mavqeida emas, balki teng huquqiylik asosida echimni topishi lozim. II BOB. “AZIZA” MCHJ MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARI TAHLILI 41 2.1. “AZIZA” MC h Jda mehnat jamolarining holati va korxonaning rivojlanishiga ta’siri Korxonaning mehnat jamoalari kerakli mehnat resurslari bilan etarli darajada ta’minlanlanishi, ulardan oqilona foydalanish, mehnat unumdorligining yuqori darajada bo‘lishi mahsulot ishlab chiqarish hajmining ko‘paytirish va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun katta ahamiyatga egadir. Xususan barcha ishlarning hajmi va o‘z vaqtida bajarilishi, asbob-uskunalar, mashinalar, mexanizimlardan foydalanish samaradorligi va buning natijasi sifatida mahsulot ishlab chiqarish hajmi, uning tannarxi va bir qator iqtisodiy ko‘rsatkichlar korxonalarni xodimlar bilan ta’minlanganligiga va ulardan samarali foydalanishga bog‘liqdir. Mehnat jamoalarini mehnat resurslari bilan ta’minlanlanganligini tahlil etishning asosiy vazifalari quyidagilardan iboratdir:  korxona va uning tarkibiy bo‘linmalarining umuman shuningdek toifalar va kasblar bo‘yicha ishchi-xodimlar bilan ta’min etilganligini o‘rganish va unga baho berish;  mahsulotga sarflanadigan jonli mehnat hajmini kamaytirish va mehnat unumdorligini oshirish sohasidagi reja topshiriqlarining asoslanganligi chuqur tekshirish;  tashkiliy-texnik tadbirlar samaradorligini to‘g‘ri hisoblanganini, uning mehnat normalarida to‘g‘ri aks etganini va haqiqatda erishgan samaradorlikning hisob kitob samaradorligidan chetga chiqish sabablarini aniqlash;  mehnatni tashkil etish ahvoliga va uning darajasiga baho berish, albatta ish vaqtidan foydalanish ko‘rsatkichlarini ajratib ko‘rsatish, qo‘l mehnati birinchi navbatda jismoniy mehnat qisqarganligini qayd qilish, ish o‘rinlari attestatsiya qilinganligi, mehantni tashkil etish jamoa shakliga baho berish;  ishlab chiqarishning shaxsiy omildan foydalanishni yaxshilash sohasidagi ishlar samaradorligiga baho berish, mehnat potensiali hajmi va tarkibini, mehnatni 42 rag‘batlantirish va sog‘lomlashtirish tizimini jamoadagi psixologik vaziyat tahlil etish;  jadal, joriy va istiqbolni ko‘zlab rejalashtirish va boshqaruvga doir qarorlar qabul qilish uchun zarur materiallar to‘plash;  kadrlar qo‘nimsizligi ko‘rsatkichlarini aniqlash va o‘rganish;  xodimlar zahiralarini a niqlash ulardan yanada to‘laroq va samaraliroq foydalanish. Bizga tahlil uchun axborot manbalari sifatida mehnat rejasi, mehnat bo‘yicha hisobot, statistik hisobotlari, tabel asosida hisobga olish va kadrlar bo‘limi ma’lumotlari xizmat qiladi. 2. 1-jadval 2019-2021 yillarda “AZIZA” MChJda moliyaviy natijalari holati 19 № Ko‘rsatkichlar nomi 2019 y. 2020 y. 2021 y. 2021 y. 2019 y.ga nisbatan, %da 1 Mahsulot (tovar, ish va xizmat) larni sotishdan sof tushum 1200776,0 2281607,0 6375138,0 5,3 marta 2 Sotilgan mahsulot (tovar, ish va xizmat) larning tannarxi 973622,0 2041274,0 5466165,0 5,6 marta 3 Mahsulot (tovar, ish va xizmat) larni sotishning yalpi foydasi 227154,0 240333,0 908973,0 4,0 marta 2019 yilda “AZIZA” MC h Jda mahsulot (tovar, ish va xizmat) larni sotishdan sof tushum 1200776,0 ming so‘mni tashkil etgan. Mazkur ko‘rsatkich 2020 yilda 2281607,0 ming so‘m bo‘lsa, 2021 yilda 6375138,0 ming so‘mga etgan. 2021 yilda “AZIZA” MChJning mahsulot (tovar, ish va xizmat) larni sotishdan sof tushum 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 5,3 martaga o‘sish tendensiyasiga ega. MC h Jda o‘rganilayotgan davrda korxonaning sotilgan mahsulot (tovar, ish va xizmat)larning tannarxi 2019 yilda 973622,0 ming so‘m, 2020 yilda 2041274,0 ming so‘m hamda 2021 yilda 5466165,0 ming so‘mni tashkil qilgan. Sotilgan 19 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 43 mahsulot (tovar, ish va xizmat)larning tannarxi 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 5,6 martaga o‘sgan. “AZIZA” MC h Jda 2019 yilda 227154,0 ming so‘m, 2020 yilda 240333,0 ming so‘m hamda 2021 yilda 908973,0 ming so‘m mahsulot (tovar, ish va xizmat) larni sotishning yalpi foydasini tashkil etib, 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 5,3 martaga ortgan ( 2. 1-jadval). 2. 2-jadval. 2019-2021 yillarda “AZIZA” MChJning davr xarajatlari 20 Ko‘rsatkichlar nomi 2019 y. 2020 y. 2021 y. 2021 y. 2019 y.ga nisbatan, %da Davr xarajatlari, jami, shu jumladan 111984,00 142326,00 590714,00 5, 3 marta 1 Sotish xarajatlari 350,00 - - - 2 Ma’muriy xarajatlar 85 644,00 114985,00 255866,00 2,9 marta 3 Boshqa operatsion xarajatlar 25 990,00 27 341,00 334848,00 12,9 marta 2019 yildan 2021 yilgacha bo‘lgan davrda “AZIZA” MChJning davr xarajatlari juda yuqori sur’atlar bilan o‘sgan. 2021 yilda jamiyatning davr xarajatlari 590714,0 ming so‘mni tashkil etib, 2019 yilda 111984,0 ming so‘m bo‘lib, 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 5,3 marta ortgan. Shu jumladan, sotish xarajatlariga 2020 yil hamda 2021 yilda xarajatlar qilinmagan. Tahlillardan shu narsa ko‘rinadiki, o‘rganilayotgan davrda ma’muriy xarajatlar 2,9 marta, boshqa operatsion xarajatlar 12,9 martaga o‘sgan (2.2-jadval). 20 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 44 2.1 -rasm. “AZIZA” MC h Jning sof foydasi 21 Korxonaning ma’lumotlari tahlil qilinganda, 2019 yilda “AZIZA” MC h Jning sof foydasi 73750,0 ming so‘m, 2020 yilda 69204,0 ming so‘m va 2021 yilda 209637 ming so‘mni tashkil etib, 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 2,8 martaga o‘sgan. Bu o‘sishning asosiy sablari sifatida, korxonaning mehnat jamoasi tomonidan ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning sotilishi va chetga eksportining yo‘lga qo‘yilganligi bilan izohlash mumkin (2.1 rasm). Korxonaning xodimlari bilan ta’minlanganligi tahlili ma’lum usul asosida amalga oshiriladi. Usul umuman olganda muayyan ishni bajarish uslubini bildiradi, u turli yo‘llar va zarur texnik vositalar majmuasini o‘z ichiga oladi. Korxonaning xodimlar bilan ta’minlaganligini tahlil etishga tadbiq etganda, usul deganda korxona tomonidan qo‘yilgan maqsadga erishish sohasidagi faoliyatga baho berish yo‘li tushuniladi, bunda muayyan tashkiliy-texnikaviy sharoitdagi mazkur mehnat potensiali mavjud bo‘ladi. “AZIZA” MChJ xodimlarini tahlil qilishning asosiy maqsadi korxonada kichik mehnat jamoasidan tortib korxonaning yirik bo‘lgan jamoalarda ishlab 21 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 45 chiqarish xo‘jalik faoliyatini rejalashtirishning asoslanganligini oshirishdan, uni boshqarishning takomilashtirishdan, mehnat jamoalari o‘rtasida kelib chiqishi mumkin bo‘lgan nizolarning oldini olishdan va ularni samarali boshqarishdan iborat hisoblanadi. Korxonaning xodimlar bilan ta’minlanishi toifalar va kasblar bo‘yicha xodimlarning haqiqiy sonini reja ehtiyojlari bilan taqqoslash asosida aniqlanadi. Korxonaning eng muhim kasblardagi kadrlar bilan ta’min etilishi tahlil qilishga alohida e’tibor beriladi. Mehnat resurslari sifat tarkibini malaka bo‘yicha tahlil qilish ham zarur. Agar ishchilarning haqqiqiy o‘rtacha tarif razryadi ishlarning rejalashtirilgan va o‘rtacha tarif razryadidan past bo‘lsa, u holda bu sifat pastroq mahsulotni ishlab chiqarishga olib kelishi mumkin. Agar ishchilarning o‘rtacha razryadi ishlarning o‘rtacha turif razryadlaridan yuqori bo‘lsa, bunday holda ishchilardan kam malaka talab qilinadigan ishlarda foydalanilgani uchun ularga qo‘shimcha haq to‘lash zarur bo‘ladi. Ma’muriy-boshqaruv personalini har bir xodimning haqiqiy ma’lumot darajasi uning egallab turgan lavozimiga mos kelishi nuqtai nazaridan tekshirish va kadrlar tanlash ularni tayyorlash va malakasini oshirish bilan bog‘liq masalala r i o‘rganib chiqish zarur. Xodimlaming malaka darajasi ko‘p jihatdan ularning yoshiga, ish stajiga, ma’lumotiga va hokazolarga bog‘liqdir. SHu sababli “AZIZA” MCHJ tahlil jarayonida ishchilarning yoshi, ish staji, ma’lumoti bo‘yicha o‘zgarishlar o‘rganiladi. Bu o‘zgarish ish kuchining harakati natijasida sodir bo‘lishi sababli, bu masalaga tahlil jarayonida katta e’tibor beriladi. Ish kuchining xarajatini tavsiflash uchun qo‘yidagi ko‘rsatkichlar dinamikasi hisoblab chiqariladi va tahlil etiladi: Ishchilarning qabul qilish bo‘yicha aylanish ko e ffitsienti (Qiq): 46 Ketib qolish bo‘yicha aylanish koeffitsenti (QQ): Kadrlar qo‘nimsizligi koeffitsenti (Kq) : Korxona personali tarkibining doimiylik koeffitsenti (Kdt) : Xodimlarning bo‘shab ketishi sabablarini (o‘z ixtiyori bilan, kadrlar qisqarishi, mehnat intizomini buzganligi uchun va h.q.) o‘rganish zarur. Mavjud ish kuchidan yanada to‘laroq foydalanishi, mehnat unumdorligini oshirish, ishlab chiqarishni jadallashtirish, ishlab chiqarishni jadallashtirish, ishlab chiqarish jarayonlarini kompleks mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish, ancha umumiyroq ishlab chiqarish texnikasi joriy etish, texnologiyani va ishlab chiqarishni tashkil etishni takomillashtirish hisobiga korxonani mehnat resurslari bilan ta’minlashdagi keskinlikni bir muncha bartaraf etish mumkin. Yuqorida sanab o‘tilgan tadbirlarni o‘tkazish natijasida mehnat jamoalari xodimlariga bo‘lgan ehtiyojni qisqartirish rezervlari aniqlanishi lozim. Agar korxona o‘z faoliyatini kengaytirsa, ishlab chiqarish quvvatlarini ko‘paytirsa va ya’ni ish o‘rinlarini tashkil etsa, u holda xodimlarga bo‘lgan qo‘shimcha ehtiyojlarni toifalar va kasblar bo‘yicha aniqlash, ularni jalb qilish manbalarini topish kerak bo‘ladi. Qo‘shimcha ish o‘rinlari tashkil etish hisobiga ishlab chiqarishni ko‘paytirish rezervlari bu o‘rinlar soni bitta xodim hisobiga o‘rtacha yillik mahsulot ishlab chiqarish miqdoriga ko‘paytirish bilan aniqlanadi. 47 “AZIZA” MChJning xodimlari bilan ta’min etilganligini tahlil etishni korxonani ijtimoiy rivojlantirish rejasining bajarilishining o‘rganish bilan mustahkam bog‘liq ravishda qo‘yidagi ko‘rsatkichlar guruhlari bo‘yicha amalga oshirish kerak:  x odimlar malakasini oshirish;  x odimla rn ing mehnat sharoitini yaxshilash va sog‘lig‘ini mustahkamlash;  i jtimoiy-madaniy va uy-joy-maishiy sharoitlarini yaxshilash;  m ehnat jamoasi a’zolarining ijtimoiy himoya qilinishi. Tahlil qilish uchun iqtisodiy va ijtimoiy rivojlantirish rejasining , k adrlar malakasi va ma’lumoti darajasini oshirish , x odimla r ing mehnat sharoitini va uni muhofaza qilishni yaxshilash, ularning sog‘ligini mustahkamlash sohasidagi asosiy ko‘rsatkichlar , i shlovch il ar va ular oilalarining ijtimoiy-madaniy sharoitlarini yaxshilash rejasi, jamoa shartnomasining korxona xodimlari va pensionerlarni ijtimoiy himoya qilish sohasi, shuningdek korxonani ijtimoiy rivojlantirish va mehnat jamoasi a’zolarining ijtimoiy himoya qilinishi darajasini oshirish bo‘yicha belgilangan tadbirlarning bajarilishi to‘g‘risidagi hisobot materiallari kabi shakllaridan foydalaniladi. Korxona xodimlari malakasini oshirish sohasidagi rejani bajarilishi va dinamikasini tahlil qilganda, shunday ko‘rsatkichlardan, chunonchi oliy, o‘rta maxsus o‘quv yurtlarida, korxonadagi ishchi kadrlar tayyorlash tizimida ta’lim olayotgan, o‘z malakasini oshiriyotgan xodimlar soni va foizi malakali mehnat bilan band bo‘lgan xodimlar foizi va hokazo ko‘rsatkichlar o‘rganiladi. Ijtimoiy malakaga doir ko‘rsatkichlar ishdan ozod bo‘lib qolgan xodimlar malakasini o‘zgartirish va ishga joylashtirishni tashkil etishni ham aks ettirmog‘i lozim. Xodimlar malakasini oshirish sohasidagi rejaning bajarilishi va oshib ado etilishi ula rn ing mehnat unumdorligi ortirishiga yordam beradi va korxona faoliyatini ijobiy tomondan ta’riflanadi. 48 Xodimlar mehnat sharoitini yaxshilash va ularning sog‘lig‘ini mustahkamlash tadbirlariga baho berish uchun qo‘yidagi ko‘rsatkichlardan foydalaniladi:  i shchilarning sanitariya-maishiy xonalar bilan ta’min etilganligi;  m ehnatning sanitariya-gigiena sharoitlari darajasi;  100 kishi hisobiga shikoyatlanish chastotasi darajasi;  kasb kasalliklariga ega bo‘lgan xodimlar foizi;  xodimla rn ing umumiy kasallanish foizi;  100 kishi hisobiga vaqtincha mehnatga layoqatsizlik kunlar soni;  sanatoriyalar, profilaktoriyalar, dam olish uylarida o‘z sog‘lig‘ini mustahkamlagan. turistik yo‘llanmalar bo‘yicha sayohat qilgan xodimlar va boshqalar foizi. Mehnatni muhofaza qilish va xafsizlik texnikasi bo‘yicha tadbirlarning bajarilishi ham tahlil qilinadi. Xodimlar va ularning oila a’zolari ijtimoiy-madaniy va uy-joy-maishiy shart-sharoitlari qo‘yidagi ko‘rsatkichlarni, chunonchi xodimlaming uy-joy bilan ta’min etilganligi, yangi uy-joy qurilishi rejasining bajarilishi, ijtimoiy-madaniy va maishiy ob’ektlar. bolalar yaslilari va bog‘chalari, profilaktoriyalar, dam olish uylari qurilishi rejalarining bajarilishi, aholi punktlarining obodonlashtirilishi, turar joy fondlarining kommunal qulayliklar (vodoprovod, istish, kanalizatsiya, gaz) va hokazolar bilan ta’minlanishi o‘z ichiga oladi. Mehnat jamoasi a’zolarining ijtimoiy himoya qilinishining masalalariga katta e’tibor beriladi, ularning hal etilishi bozor munosabatlarining rivojalanishi munosabati bilan korxona tobora ko‘proq yuklatiladi. Jamoa shartnomalarida belgilanadigan ijtimoiy himoyaning eng tipik yo‘nalishlari – birinchi navbatda ko‘p bolali oilalarga moddiy yordam ko‘rsatish, korxona xodimlarini bog‘-poliz uchastkalari bilan ta’minlash, uy-joy qurilishi uchun foizsiz ssudala r berish, pasaytirilgan narxlarda qurilish materiallari ajratish, yordamchi qishloq xo‘jalik mahsulotlarini arzon narxlarda sotish, davolanish uchun nafaqalar, yo‘llanmalar 49 berish, pensiyaga kuzatilganda, yubiley sanalarida, to‘ylarda, ta’tilga chiqqanda bir martalik nafaqalar berish, qisman oziq-ovqat, yo‘l xarajatlarini to‘lash va hokazolardir. Xodimlarning ijtimoiy himoya qilish masalalari bankrotlik yoqasida turgan korxonalar uchun ayniqsa dolzarbdir. Bularga ish o‘rinlarini saqlash, xodimlaring ommaviy ravishda bo‘shatib yuborilishiga yo‘l qo‘ymaslik, bo‘shatib yuborilgan, lekin tadbirkorlik faoliyati bilan shug‘ullanishni xohlaydigan xodimlarga moliyaviy yordam ko‘rsatish, pensiya yoshi arafasidagi xodimlarni muddatidan oldin pensiyaga chiqarish, ish haqining ortishini vaqtincha chegaralash, to‘liq bo‘lmagan ish kuniga va haftasiga o‘tish chora-tadbirlari kiradi, bulardan maqsad xodimlar sonini saqlab qolishdan iboratdir. Nochor korxonalarning tanglikka uchrashi ijtimoiy oqibatlarini yumshatish choralaridan biri bo‘shatilayotgan xodimlarga boshqa bir-biriga yaqin kasblar bo‘yicha bo‘sh o‘rinlarga ishga joylashishda yordamlashishi, bunda kasbini o‘zgartirish imkonini berishdir. Ishlab chiqarish potensialini qo‘llab-quvvatlash uchun korxonada texnikumlar, kollejlar, maktablarni bitiruvchilar uchun ish o‘rinlarini saqlab turish muhimdir. Tahlil qilish jarayonida jamoa shartnomasini uning barcha yo‘nalishlari bo‘yicha o‘rganib chiqish, shuningdek asosiy ko‘rsatkichlarnirig dinamikasini ham umumiy yakun bo‘yicha, ham har bir xodimga to‘g‘ri keladigan darajada o‘rganish zarur. To‘liq baho berish uchun korxona bo‘yicha qiyosiy tahlil o‘tkaziladi. Tahlil yakunida korxona xodimlarini ijtimoiy himoya qilish darajasini oshirishga, ularning mehnat sharoitini, ijtimoiy-madaniy va uy-joy-maishiy sharoitlarini yaxshilashga qaratilgan muayyan tadbirlar ishlab chiqiladi, ular kelgusi yilga mo‘ljallangan ijtimoiy rivojlantirish rejalarini va jamoa shartnomasini ishlab chiqarishda hisobga olinadi. Me hnat jamoasi x odimlar i dan to‘liq foydalanishga tahlil qilinayotgan davrda bitta xodim tomonidan ishlangan kunlar va soatlar soniga qarab baho berish 50 mumkin. Bunday tahlil xodimlarning har bir toifasi bo‘yicha, har bir ishlab chiqarish bo‘linmasi va umuman korxona bo‘yicha o‘tkaziladi (2.3-jadval). Ish vaqti fondi (IVF) xodimlar soniga (XS), bir xodim bir yilda o‘rta hisobda ishlab bergan kunlar soniga (D) va ish vaqtining o‘rtacha muddatiga (M) bog‘liqdir: IVF=XS x D x M Tahlil etilayotgan korxonada haqiqiy ish vaqti fondi rejalashtirilgandan 8604 soat kamroqdir. Uning o‘zgarishiga ta’sir ko‘rsatish omillarini zanjirli ravishda qo‘yib chiqarish usuli aniqlash mumkin: DIVF xs – (XS x -XS rej ) x D rej x M rej = (103-105)x220x7,95= –3498c DIVF x = (DF-D rej ) x XS fx M rej = (215-220)x210x103= –4094,5c DIVF ch = (M x -M rej ) x D x x XSx = (7,8-7,95)x210x103= –3244,5 Jami – 10837c 2.3-jadval “AZIZA” MChJning 2021 yilda asosiy ishchi xodimlaridan foydalanishi holati 22 Ko‘rsatkich lar O‘tgan yili Hisobot yili CHetga chiqarish Reja Haqiqatda O‘tgan yili Rejada Ishchilarning o‘rtacha yillik soni (XS) 105 105 103 –2 –2 Bir ishchining bir yilda ishlagan kunlar (D) 220 220 215 –5 –5 Soatlar (S) 1727 1749 1638 –89 –111 SHu kunning o‘rtacha muddati (M),S 7,85 7,95 7,8 –0,05 –0,15 Ish vaqti fondi S. 181335 183645 172731 –10914 –8604 SHu jumladan ishdan tashqari ishlangan vaqt. S. 980 970 –10 Y u qorida keltirilgan ma’lumotlardan ko‘rinib turibdiki, korxona mavjud mehnat resurslaridan etarli darajada to‘liq foydalanmagan. O‘rta hisobda bitta ishchi 220 kun o‘rniga 215 kun ishlagan, shu sababli rejadan tashqari ish vaqtini 22 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 51 bekor sarf bo‘lishi bitta ishchiga 5 kunni, barcha ishchilarga 103 kunni yoki – 4094,5 soatni tashkil etgan (103x7,95). Ish vaqtini smena ichida bekor sarflanishi ham oz emas: bir kunda bu sarflar 0,15 soatni, barcha ishchilar tomomdan ishlangan hamma kunlar moybanida – - 3244,5 soatni tashkil etgan. Ish vaqtining umumiy bekor sarfi 137973 soat (1638- 1749) x 1243. haqiqatdan ham ular ancha yuqori, chunki haqiqatda ishlangan vaqt fondi ishdan tashqari ishlangan soatlarni (970 s.) ham qamrab oladi. 2.4-jadval 2021 yilda “AZIZA” MCHJ xodimlari ish vaqtining haqiqiy va rejadagi balansi ma’lumotlar holati 23 Ko‘rsatkich Bitta ishchiga Rejadan chetga chiqishi Reja Haqiqatda Bitta ishchiga Barcha ishchilarga Taqvim kunlar soni 365 365 - - S h u j u mladan: Bayram kunlari 9 9 Dam olish kunlari 52 52 - - Dam olish shanba kunlari 50 50 - - Ish vaqtining nominal fondi, kunlar 254 254 - - Ishga kelmaslik, kun 34 44 10 1650 SHujumladan: ta ’ tillar (har yilgi) 16 16 O‘quv ta’tili 1 2 1 165 Homiladorlik va tug‘ish ta’tillari 3 2 -1 -165 Ma’muriyat ruhsati bilan qo‘shimcha ta’tillar 5 8 3 495 Kasallik - 11,8 2,8 462 Progullar - 0,2 0,2 33 Bekor turib qolish - 4 1,0 660 Ishga keladigan vaqt fondi, kunlar 220 210 -10 -1650 Ish smenasi muddati, S 8 8 Ish vaqti byudjeti, S. 1760 1680 -80 -13200 Bayramoldi qisqartirilgan kunlar, S. 9 9 - - O‘smirlarga imtiyozli vaqt, S. 2 2,4 0,4 66 Smena ichidagi bekor to‘rib qolishlar, S. - 30,6 30,6 5049 Ish vaqtining foydali fondi, S. 1749 1638 -111 -18315 Ish smenasining o‘rtacha muddati, S. 7,95 7,8 -31,5 -5197 Ishdan tashqari ishlangan vaqt, S. - 9 9 1485 Ish vaqtining ishlab chiqarish xarajatlari - 8,3 8,3 1367 23 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 52 Kun bo‘yi va smena ichidagi ish vaqtining bekor sarf bo‘lishi sabablarini aniqlash uchun ish vaqtining haqiqiy va rejadagi balansi ma’lumotlarni taqqoslab ko‘riladi (2.3-jadval). Ularga rejada ko‘zda tutilmagan turli ob’ektiv va sub’ektiv holatlar sabab bo‘lgan: ma’muriyat tomonidan ruxsat etilgan qo‘shimcha ta’tillar, ishchilarning kasalligi tufayli vaqtincha mehnatga layoqatsizligi, ishga kelmay qolish, asbob- uskunalar, mashinalar, mexanizmlarning nosozligi tufayli bekor turib qolishlar, ishning, xom ashyo, material, elektr energiya, yoqilg‘i va hokazolarning yo‘qligi. Vaqtning bekor sarf bo‘linishining har bir turi batafsil tahlil etiladi, ayniqsa korxonaga bog‘liq bekor vaqt. Mehnat jamoasining o‘ziga bog‘liq sabablar bilan bog‘liq vaqtning bekor sarf etilishini kamaytirish mahsulot ishlab chiqarishni ko‘paytirish rezervi hisoblanadi, u qo‘shimcha kapital mablag‘lar talab qilmaydi va tezda samara olish imkonini beradi. 2021 yilda “AZIZA” MChJ da xodimlar ning bekor bo‘lgan vaqtning ko‘pchilik qismi sub’ektiv omillar tufayli vujudga kelgan: ma’muriyat ru x sati bilan qo‘shimcha ta’lil berilishi , ishga chababsiz chiqilmagan , bekor turib qolishlar. Bularni ish vaqti fondini ko‘paytirishning foydalanilmagan rezervlar deb hisoblash mumkin. Bu vaqtning bekor sarf bo‘lishiga yo‘l qo‘ymaslik sakkiz xodimning ishdan ozod bo‘lishiga degan so‘zdir (2.4-jadval). Ish vaqtini bekor bo‘lishini o‘rganib, unumsiz mehnat sarfiini aniqlash zarur, bular yaroqsiz mahsulot ishlab chiqarish va chetga chiqishlar munosabati bilan paydo bo‘ladi. Ularning hajmini aniqlash uchun yaroqsiz mahsulotlar tufayli ko‘rilgan zarariar haqidagi ma’lumotlardan foydalaniladi. 2.2. “AZIZA” MC h Jning mehnat jamoalari tarkibi holati tahlili “AZIZA” MC h Jda mehnat jamoasi, xodimlari va mehnat resurslari tarkibini tahlil qilish jarayonida ishlatiladigan asosiy hujjat korxonaning mehnat hisobotidan foydalanish mumkin. Korxona ishchilar soni va tarkibi tahlil qilish birinchi 53 navbatda tarmoq xodimlarining ishlab chiqarish darajasida qatnashish darajasiga qarab ishni guruhga bo‘lib o‘rganiladi: 1) ishlab chiqarish bilan bevosita bog‘liq bo‘lgan ishchi, xizmatchilar; 2) r a h ba r , mutaxassis va xizmatchilar soni. Ishlab chiqarish k orxona s ining ishchilar soni va tarki b ini tahlil qilishda umumiy ishchilar, xizmatchilar soni bevosita ishlab chiqarishga band bo‘lgan kishila rn ing soni va hissalari oxirgi yillarda o‘rganilishi kerak. 2.5-j adval “AZIZA” MChJning xodimlari tarkibi 24 Ko‘rsatkichlar 2019 y. 2020 y. 2021 y. 2021 y. 2019 y.ga nisbatan, %da Jami xodimlar, shu jumladan 122 119 126 103,3 Rahbarlar 5 5 5 100,0 Ishchilar 109 105 103 98,1 Mutaxassislar va xizmatchilar 8 9 18 2,3 marta Bevosita ishlab chiqarish sohasidagi band bo‘lgan ishchi, xizmatchilarning hissasini olib borishini ijobiy baholash kerak. Mehnat jamoalari tarkibini tahlil qilish jarayonida ishchilarning alohida guruhlari bo‘yicha va guruhlarning tarkibiy qismlari bo‘yicha nisbiy ko‘rsatkichlarni, ya’ni hissalarini hisoblab baholash kerak. Ishchilarning tarkibi bo‘yicha ularni funksional ishni bajarishga qarab turli guruhlarga ajratib tahlil qilish va ular hissasining oshishi yoki kamayishi tahlil natijalariga qarab ijobiy yoki salbiy baholash mumkin. “AZIZA” MChJda jami ishchi va xodimlar 2019 yilda 122 kishini tashkil qilib, shundan 5 nafari rahbarlar, 109 nafari ishchilar hamda 8 nafari mutaxassislar va xizmatchilar hisoblanadi. 2020 yilda jamiyatda jami 119 nafar ishchi va xodimlar bo‘lsa, shundan 5 nafari rahbarlar, 105 nafari ishchilar va 9 nafari mutaxasis va xizmatchilar, 2021 yilda xodimlari 126 nafarga etib, 2019 yilga nisbatan 103,3 %ga ortgan. O‘rganilayotgan davrda rahbarlar soni o‘zgarmagan, ishchilar 2021 yilda 103 kishi bo‘lib, 98,1 %ga kamaygan bo‘lsa, mutaxassis va 24 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 54 ishchilari 18 nafarni tashkil etib, 2021 yilda 2019 yilga nisbatan 2,3 martaga o‘sgan (2.5-jadval). 2. 6 -j adval “AZIZA” MChJning xodimlarining ma’lumoti bo‘yicha tarkibi 25 Ko‘rsatkichlar 2019 y. 2020 y. 2021 y. 2021 y. 2019 y.ga nisbatan, %da Jami xodimlar, shu jumladan 122 119 126 103,3 Oliy ma’lumotlari 14 13 16 114,3 O‘rta maxsus ma’lumotlilar 84 83 87 103,6 O‘rta ma’lumotlilar 24 23 23 95,8 “AZIZA” MChJning ishchi va xodimlarining ma’lumoti bo‘yicha tarkibi o‘rganilganda, 2019 yilda jami ishchi va xodimlardan 14 nafari (11,4%) oliy malumotli, 84 nafari (68,9%) o‘rta maxsus ma’lumotlilar, 24 nafari (19,4%) o‘rta ma’lumotga ega bo‘lganlar hisoblanadi, 2020 yilda jami ishchi va xodimlardan 10,9% oliy malumotli, 69,7% o‘rta maxsus ma’lumotlilar, 19,4% o‘rta ma’lumotli bo‘lgan. 2021 yilda ishchi va xodimlarning 16 nafari yoki 12,7% oliy ma’lumotga, 87 nafari yoki 69,0% o‘rta maxsus ma’lumotga hamda 23 nafari yoki 18,3% o‘rta ma’lumotga ega bo‘lgan ishchilar hisoblanadi (2.6-jadval). “AZIZA” MChJda mehnat jamoalarini tarkibini tahlil jarayonini chuqquroq bajarish uchun ishlovchi uchta funksional kategoriyalarga bo‘lish tavsiya etaladi: Bevosita texnologik jarayoni bilan bog‘liq bo‘lganlar transport-ombor ishlari bilan bog‘liq bo‘lganlar va remont-xizmat ishlari bilan bog‘liq bo‘lganlar. Ishchi xizmatchilami kategoriyaga bo‘lish, shu korxonaning ishchilar tarkibining dinamikasi va yo‘nalishini bilib olish mumkin. Keyingi ishchilar tarkibini tahlili alohida klassifikasion guruhlarga bo‘lish mumkin. Bu erda shu guruhga kiruvchi (tokar, slesar, ta’mirlovchi va b.) kerakli va kerakli bo‘lmagan ishchilarni aniqlash kerak. Sanoat ishlab chiqarish, personalni strukturasini tahlil qilishda ishlayotganlarni umumiy tarkibining alohida kategoriyalar bo‘yicha bo‘lgandagi 25 “ AZIZA ” MChJning hisobotlari asosida tuzilgan . 55 soni o‘zgarishining asosiy tendensiyalarini aniqlash lozim. Ijobiy tendensiyalar- mehnat unumdorligi o‘sishi evaziga ishchilar sonining qisqartirish va stabilizasiyalashtirish bilan tashkil topadi. Bu e rda asosan texnologik jarayon bilan band bo‘lgan ishchilar soni, transport-ombor mollarida band bo‘lgan ishchilar soni qisqartiriladi, lekin ta’sirlash ishlari bilan band bo‘lgan ishchilar soni oshiriladi. SHuningdek, mexanik-muxandis tarkibidagi mutaxassislar soni ham oshiriladi. Ishlab chiqarish korxonasining ishlab chiqarish jarayonidagi bajaradigan funksiyaiarining xususiyatlariga qarab ishchilar sonini funksional tarkibiy qismini o‘rganish turli xil funksiyani bajaruvchi ishchilarning ishlab chiqarish jarayoniga bo‘lgan ta’sir darajalarini aniqlash imkonini beradi. Korxonada og‘ir mehnat bilan band ishchi-xizmatchilar bandlik darajasini ikki usulda topish mumkin: 1. Jami korxona bo‘yicha, ya’ni bunda 2. Qo‘l mehnatini og‘ir mehnat bilan bandlik darajasi: Xodimlar tarkibini tahlil qilish jarayonida ularning mehnat jarayonlarini ilmiy asosda tashkil etilishiga ham alohida e’tibor berilishi kerak. Mehnatni ilmiy asosda tashkil etish qo‘yidagi vazifalarni hal etishni nazarda tutadi. 1. Ishlab chiqish jarayonining texnologik ta’minoti. 2. Texnologik jarayondagi texnik tanaffus 3. Dam olish vaqti. 4. Mehnat intizomi 5. Ish vaqti 56 6. Sipolik ishni joriy etishi kabi omillar natijasida mehnat darajasini tashkil etilishini ham nazarda tutilishi kerak. “AZIZA” MC h J ishchi va xodimlari tarkibini alohida malakasi bo‘yicha tahlil qilish muhim ahamiyatga ega bo‘lib, ular umumiy korxonaning kadrlar qo‘nimsizligini kamaytirishning b oshqarilishi bilan bog‘liq bo‘ladi. Kadrlarni boshqarish ikki prin s ipga asoslanishi zarur: 1. Mehnat unumdorligi va ish haqi o‘rtasidai optimal nisbatni ta’minlash. 2. Ishlab chiqarish jarayonida mehnat unumdorligi o‘sish shu xaqiga nisbatan yuqori sur’atlarda bo‘lishi zarur. 3. Ishlab chiqarish korxonasining ilmiy texnika taraqqiyoti bilan qurollanish darajasi va kadrlarning ish vositalari bilan ishlash imkoniyatlari mavjudligi. Korxonada kadrlar q o‘nimsizligi koeffitsenti quyidagi formula bilan aniqlanadi. Q q = I k.s /O‘ y.s , Bu erda: Q q – kadrlar qo‘nimsizligi I ks – ishdan ketgan ishchilar soni O‘ y.s. – o‘rta yillik ishchilar soni O‘ y.s quyidagicha topiladi: O‘ y.s. = (yil boshidagi ishchilar soni + yil oxiridagi ishchilar soni)/2 Ishlab chiqarish korxonalarining kadrlar qo‘nimsizligini pasaytirishni ijobiy baholash zarur. Har bir korxonada eng muhim ko‘rsatkichlardan biri samaradorligi ko‘rsatkichi hisoblanadi. Mehnat resurslarini tahlil qilish jarayonida ularning samaradorligini xarakterlovchi qo‘yidagi ko‘rsatkichlarga alohida e’tibor berish kerak. 1. Mehnat unumdorligi o‘sish surati. 2. Fondlar bilan qurollanish darajasi, ya’ni asosiy ishlab chiqarish fondlarining ishchilar ishiga nisbati. 57 3. Tovar mahsulotini o‘sishida mehnat unumdorligini oshirish hissasi. Bu yuqorida keltirilgan intensiv omil hissasi formulasi bilan aniqlanadi. 4. Xo‘jalik faoliyatini yuritishda yil davomidagi ishchilar soni qisqartirish. Buning oqibatida mahalliy byudjet mehnat resurslaridan tejamli foydalanganlik uchun soliq kamayadi. 5. Har bir so‘m tovar mahsulotga tug‘ri keladigan ish haqqi. Bu iste’mol fondining ishchilar soniga nisbati orqali noiqlanadi. 2.7-jadval 2021 yil uchun “AZIZA” MChJ xodimlarini rentabelligi omili tahlil qilish uchun ma’lumotlar (ming so‘m) Ko‘rsatkich O‘tgan yild a Reja Haqiqatda C h etlanish Mahsulotni sotishdan olingan foyda, ming s o‘m 69204 188574 209637 21063 Personalning o‘rtacha ro‘yxat soni, kishi 119 128 126 -2 Mahsulotni sotishdan kelgan sof tushum, ming so‘m 2281607 6205991 6375138 169147 Asosiy fondlar jami summasi ming so‘m 1019392 1424596 1432740 8144 Bitta xodimga to‘g‘ri keladigan foyda, ming so‘m 659,1 1737,3 2035,3 297,7 Mahsulot rentabelligi % 11,8 15,8 16,6 0,8 Fondlar bilan qurollanish darajasi, ming so‘m 8355,7 11205,2 11370,9 165,7 Hisobot davrida amal qilgan narxlarda bitta xodimning o‘rtacha yillik ishlab chiqargan yoki sotgan mahsuloti, ming so‘m 18701,7 48185,2 50596,3 2411,1 Mehnat resurslarini samarali foydalanish jarayonini tahlil qilish vazifalari qo‘yidagilardan iborat. 1. Mehnat unumdorligini oshirish evaziga mahsulot ishlab chiqarish hajmini aniqlash imkoniyatlarini aniqlash. 2. Mehnat resurslaridan oqilona foydalanishga ta’sir etuvchi omillarni aniqlash. 58 3. Iste’mol fondini tejash evaziga mahsulot tannarhini tushirish imkoniyatlarini aniqlash. 4. Unumsiz ish haqqini tezlash jarayonlarini aniqlash. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonada mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligiga baho berishda personalning rentabelligi ko‘rsatkichi (foydaning sanoat-ishlab chiqarish personali o‘rtacha yillik soniga nisbati) katta ahamiyatga egadir. Foyda mahsulotni sotish rentabeligiga, kapitalning aylanish koeffitsientiga va harakatdagi kapitalning summasiga bog‘liqdir. Tahlillar shuni ko‘rsatmoqdaki, “AZIZA” MC h J da 20 21 yilda mahsulotni sotishdan kelgan sof tushum 6375138,0 ming so‘mni tashkil etib, bu ko‘rsatkich rejaga nisbatan 169147 ming so‘m ko‘p bajarilgan. SHuningdek bu ko‘rsatkich o‘tgan yilga nisbatan 2,79 marta o‘sishi ta’minlangan. Korxonada mahsulotni sotishdan olingan yalpi foyda ko‘rsatkichi, 20 21 yilda rejaga nisbatan haqiqatda 1 11 ,2 % ga, o‘tgan yilga nisbatan haqiqatda 3 martaga oshirib bajarilgan. Korxona personalining o‘rtacha ro‘yxat soni reja va o‘tgan yilga nisbatan haqiqatda hisobot yilida 2 kishiga kamaygan. Bunday holat asosan mehnatni ilmiy asosda tashkil etish asosida qisqartirilgan. Bitta xodimga to‘g‘ri keladigan foyda miqdori 20 21 yil haqiqatda rejaga nisbatan 1 17 ,2% ga, ya’ni 297,7 ming so‘mga ko‘p bo‘lgan. Korxonada mahsulot rentabelligi ko‘rsatkichi ham haqiqatda rejaga nisbatan 0,8 birlikka , o‘tgan yilga nisbatan 4,8 birlikka oshirib bajarilgan (2.7-jadval). Sanoat ishlab chiqarish personali o‘rtacha yillik mahsulot ishlab chiqarish darajasini shakllantiruvchi omillar hisobiga bitta xodimga to‘g‘ri keladigan foyda miqdorini ijobiy baholashimiz kerak. Ayrim omillar ta’sirining salbiy natijalarini korxonada mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligini oshirish rezervlaridan foydalanilmaganligi sifatida baholash mumkin. 59 2.3. Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqishiga ta’sir etuvchi omillari Ijtimoiy-mehnat nizolari – ijtimoiy-mehnat munosabatlaridagi ziddiyatlardir (2.2-rasm). K. Bolding “nizolar”ga “ongli ravishda anglab etilgan va pishib etilgan manfaatlardagi ziddiyatlar va ularning to‘qnash kelishidir”, 26 degan ta’rnfni bergan. Ammo ijtimoiy-mehnat nizolarini keltirib chiqaradigan ziddiyatlarning hammasi ham manfaatlarning to‘qnash kelishiga olib kelmaydi. Ular quyidagi holatlarda ijtimoiy-mexnat nizolarini keltirib chiqaradi:  ziddiyatlar ijtimoiy-mehnat munosabatlari sub’ektlarining nuktai nazari bir-birini istisno etishiga asoslangan bo‘lsa;  ziddiyatlar haddan tashqari o‘tkir bo‘lsa;  ziddiyatlar tomonlar uchun tushunarli yoki, aksincha, tushunarsiz bo‘lsa;  ziddiyatlar uzoq vaqt davomida to‘planib kelgan yoki, aksincha, birdan kuchayib ketsa va boshqalar. 2.2 -rasm. Mehnat nizolarining xususiyati Me h nat nizolarining yakka va jamoaviy turlari far q lanadi. 26 B oulding К . Е . Conflict and Defence: A General Theory. New York : Harper, 1962. - P. 5 60Mehnat nizolari Mehnat nizosiga aloqadorlikSodir bo’lish xususiyatlariIshtirok etuvchilar Mehnat jamoasi Yakka xodimlar YashirinOshkora Nizo muhiti Ikkilamchi ishtirokchilar Bevosita ishtirokchilar Yakka mehnat nizolari – bu ish beruvchi va xodim o‘rtasida mehnat to‘g‘risidagi qonunlar va boshqa normativ hujjatlarni, mehnat shartnomasida nazarda tutilgan mehnat shartlarini qo‘llanish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. Yakka me h nat nizosida, bir tomondan, alo h ida xodim, ikkinchi tomondan, ish beruvchi ishtirok etadi. Jamoaviy mehnat nizolari – bu ish beruvchilar birlashmasi va xodimlarning vakillik organlari o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarini tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. Jamoalarga doir mehnat nizolarida yollanma xodimlarning jamoasi yaxlit tashkiliy tuzilma sifatida ish beruvchiga yoki uning vakolatli organiga qarshi turadi. Alohida shaxslar va guruhlar nizoga bevosita va bilvosita aloqador bo‘ladi va uning sub’ektlari hisoblanadi. Ular quyidagi kategoriyalarga ajratilishi mumkin:  birlamchi ishtirokchilar;  ikkilamchi ishtirokchilar;  nizo muhiti. Barcha mehnat nizolari ularning sub’ektlari qaysi ijtimoiy guruhga mansubligi, roli, maqomiga ko‘ra “betakror”dir. Agar mehnat jarayonida ayrim xodimlar, guruh, mehnat jamoasining maqsadlari o‘zaro bir-biriga zid kelib kolsa, ular bu qarama-qarshi turishda birlamchi ishtirokchilar sifatida qatnashadi. Mehnat nizosi ikkilamchi ishtirokchilarning qo‘shilishi yoki ularning ongli va ixtiyoriy ravishda mojaroga aralashishlari, yoxud ularning birlamchi ishtirokchilar tomonidan bunga jalb qilinishlari natijasida ro‘y berishi mumkin. Nizo ijtimoiy negizining kengayishi mojaroni murakkablashtirib yuborishga olib keladi, ayni paytda bu nizoni hal etish yo‘llarini topishga ham yordam beradi. Mehnat nizosining muhiti quyidagilar bilan belgilanadi:  qaysidir alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda betaraf bo‘ladi; 61  alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda muammoga befarq bo‘ladi yoki aralashni xoxlamaydi;  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning davom etishidan manfaatdor bo‘ladi;  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning qanday tus olishini poylab turish nuqtai nazariga ega bo‘ladi. Mehnat nizosining birlamchi va ikkilamchi ishtirokchilari mehnat nizolarining ijtimoiy tarkibini tashkil etadi. Ular o‘rtasida deyarli farq bo‘lmaydi. Masalan, tashqi tomondan qaralganda, nizo alohida shaxslar o‘rtasida yuz bergan bo‘lishi mumkin, lekin ko‘pincha ularning orqasida o‘zlarining bir-birlarinikiga zid bo‘lgan manfaatlarini hal etayotgan guruhlar turadi. Ba’zan esa buning aksini kuzatish mumkin: nizo guruhlar o‘rtasida chiqqan bo‘ladi, biroq buning tub sababi qaysidir alohida shaxsning manfaatiga tajovuz qilinganidir. Iqtisodiyot sohasida bu tez-tez uchrab turadigan hol. Agar alohida shaxslar o‘rtasidagi mojarolar guruhlararo nizolarga aylanib ketsa, guruhlar o‘rtasidagi nizolar bu guruhlarning o‘rtasidagi mojarolarni keltirib chiqarishi mumkin. Shaxslararo va guruhlararo darajada ayrim nizolar vujudga kelibgina qolmasdan, ularning bittasi o‘rnini boshqasi egallashi ham mumkin. Alohida xodimlarga taalluqli mehnat nizolari uchun ko‘pincha quyidagilar sabab bo‘ladi: - xodimni uning roziligisiz boshqa ishga o‘tkazish; - doimiy ish bilan band xodimni uning roziligisiz ishdan bo‘shatish; - mehnatga haq to‘lashni kechiktirish yoki kamaytirish; - mehnat ta’tili bermaslik yoki ta’til muddatini qisqartirish; - ish vaqtidan tashqari vaqtdagi ishlarga jalb qilish; - dam olish (bayram) kunlari ishlash; - xodimga etkazilgan zararni qoplamaslik; - asossiz jazolash va boshqalar. 62 Mehnat nizolari paytida xodimning o‘zini tutishi bu shaxs xususiyatlarining muhim mezonlaridan hisoblanadi. Masalan, ayrimlar qanday qilib bo‘lmasin nizo chiqarmaslikka harakat qiladi, boshqalar o‘zaro munosabatlarda arzimas muammolar paydo bo‘lganda ham darhol janjal ko‘tarishga moyil bo‘ladi. Jamoaga taalluqli mehnat nizolari odatda ikki holatda sodir bo‘ladi: 1) mehnat sharoitlarini belgilash va ularni o‘zgartirish bilan bog‘liq mehnat nizolari. Bunday ziddiyatlar, o‘z navbatida, quyidagilarga bo‘linadi: - avval tuzilgan mehnat shartnomasiga rioya etmaslik yoki bu shartnomaning o‘zgartirilishi bilan bog‘liq mehnat nizolari; - yangi normativ hujjatlarni ishlab chiqish yoki bu xujjatlar mazmunining o‘zgartirilishi bilan bog‘liq mehnat nizolari; 2) imzolangan mehnat shartnomalari ijrosiga yoki ushbu shartnomada ko‘zda tutilgan qoidalarning talqiniga doir mehnat nizolari. 2.8-jadval Mehnat nizolarining salbiy xususiyatlari va ijobiy funksiyalari Mehnat nizolarining salbiy xususiyatlari Mehnat nizolarining ijobiy funksiyalari Xodimlar o‘rtasida o‘zaro dushmanlik kayfiyatining kuchayishi Axborot funksiyasi - bu faqat mehnat nizolari orqali hammaga yoki ko‘pchilikka zarur ma’lumotlarni oshkora olish imkoniyati paydo bo‘lishi bilan izohlanadi Zarurat bo‘lishiga qaramasdan amaliy aloqalarning to‘xtatib qo‘yilishi Ijtimoiy funksiya - mehnat nizolari orqali xodimlar odatdagi sharoitlarda imkoni bo‘lmaydigan ijtimoiy tajriba, bilimlarni egallaydi Salbiy kayfiyat, ishonchsizlik, kafolatning yo‘qligi oqibatida mehnat motivatsiyasining, mehnat faoliyati natijalarining pasayishi Ruhiy holatni tiklash funksiyasi - mehnat nizolari orqali yig‘ilib qolgan salbiy kayfiyatga barham beriladi Oshkora bepisandlik, prinsip bo‘yicha o‘zaro majburiyatlar, ahdlashuvlarni bajarmaslik Innovatsion funksiya - mehnat nizolari orqali muammoning mavjudligi rasman tan olinadi, uni hal etish zarurati tug‘iladi, bu esa o‘zgartirishlar, yangilik kiritishlarni rag‘batlantiradi Baxslashishlar oqibatida ish vaqtining yo‘qotilishi, ishdan chalg‘ish, mojarolarga behuda kuch sarflash Muammolarni hal etish emas, aksincha, ularni yanada chigallashtirib yuborish 63 Jamoaga taalluqli mehnat nizolari faqat mehnat va uning sharoitlariga taalluqli muammolar xususidagina emas, shuningdek, turli ijtimoiy-maishiy masalalar, masalan, xodimlarning ayrim guruhlari uchun imtiyozlar berish yuzasidan ham paydo bo‘lishi mumkin. Mehnat nizolarining ham salbiy xususiyatlari, ham ijobiy funksiyalari mavjud ( 2 . 8- jadval). Mehnat nizolarining ijobiy funksiyalari mavjud ekanligi bu mojarolarni keltirib chiqarish kerak, degan ma’no anglatmaydi, albatta. Mehnat nizosi paydo bo‘lganda unga to‘g‘ri munosabatda bo‘lish, mavjud muammolarni hal etish choralarini ko‘rish talab qilinadi. Mehnat nizolari kelib chiqishining ob’ektiv va sub’ektiv sabablari mavjud. Mehnat nizolarining ob’ektiv sabablariga mehnatni tashkil etishdagi kamchiliklar kiradi. Ushbu sabablar xodimlarni to‘qnashtiradi, alohida shaxslar va guruhlarning bir-birlariga qarshi turishlariga olib keladi. Vaziyatdan chiqish uchun mehnatni tashkil etishning muayyan prinsiplari umuman bekor qilinishi yoki mehnatni tashkil etish takomillashtirilishi kerak. Mehnat nizolari alohida shaxslar va guruhlarning sub’ektiv xususiyatlariga ham asoslanishi mumkin. Ushbu sub’ektiv sabablar o‘zlarining tashkiliy-mehnat munosabatlariga mehnat jarayonidan tashqarida sodir bo‘lgan tashqi ziddnyatli muammolarni qo‘shishlari mumkin. Mehnat nizolarining ob’ektiv va sub’ektiv sabablari o‘rtasida aniq bir chegara yo‘q. Mehnatni tashkil etishdagi ob’ektiv ziddiyatlar pirovard natijada alohida shaxslarda chuqur norozilikni uyg‘otishi, shu bilan birga, shaxsiy muammolar tashkiliy-mehnat munosabatlariga rahna solishi, ularni murakkablashtirib yuborishi mumkin. Mehnat nizolari sabablarini ular asosidagi ziddiyatlar bo‘yicha quyidagicha tasniflash mumkin: 1. Taqsimot munosabatlarining muammolari. Bunda alohda guruhlar ne’matlar va qadriyatlar taqsimlanishi yuzasidan nizolashadi. Ishlab chiqarish 64 sharoitlarida mojaroning ob’ekti va predmeta faqatgina ish haqi, mukofotlar, ustamalargina emas, balki mehnat sharoiti va mazmuni, normalar va xokazolar bo‘lishi mumkin. 2. O‘zaro funksional munosabatlarning murakkabligi. Bu mehnat nizolarining eng yashirin turlaridan biridir. Bunda mehnat faoliyatini taqsimlash va kooperatsiyalash bilan bog‘lik yagona funksional munosabatlarga jalb etilgan alohida shaxslar va guruhlar mojaro tomonlari bo‘ladi. Kuzatishlar mehnat jarayonida alohida faol bo‘lganlar ko‘prok nizo chiqarishlaridan dalolat beradi. SHu bilan birga ba’zi xodimlarning mehnatga munosabati bo‘yicha hamkasblariga nisbatan salbiyligi mojaroli vaziyatlarni tug‘diradi. 3. Bevosita amaliy ziddiyatlar. Mazkur mehnat nizolari mehnatni tashkil etish, mavjud muammolarni hal etish, nizo sub’ektlariga taalluqli qarorlar qabul qilish kabi masalarlarga turli qarashlar natijasida paydo bo‘ladi. Bu o‘ziga xos “g‘oyaviy nizo”dir. 4. Aybni, mas’uliyatni zimmaga olish. Agar korxona faoliyati samarasiz bo‘lsa, moliya-xo‘jalik faoliyatidagi kamchiliklarni zimmaga olish masalasida ziddiyatlar paydo bo‘ladi. 5. Etakchilik. Tashkiliy-mehnat munosabatlarida rasmiy rahbarlik bilan bir qatorda doimo nosog‘lom raqobat, etakchilikka intilish bo‘ladi. Ijtimoiy ustunlikka erishish harakatlari ziddiyatlarni paydo qilishi tabiiy. Oqibatda mehnat nizolari yuqoriroq mavqeni egallash, hukmronlik qilish, shuningdek, nufuzli ish joyini saqlab qolish, murabbiylik qilish va hokazolar uchun kurashish tarzida kechadi. 6. Mehnat sharoitlarining qulay emasligi. Bu xodimlar o‘rtasida janjallarga, har qanday muammoga toqatsizlikka sabab bo‘ladi. Ish joylarining torligi, bir binoda ishlayotganlarning zichligi, jihozlarning eskirib ketganligi va shu kabilar hamisha ham tan olinmasa-da, mehnat nizolariga sabab bo‘ladi. 7. Nomuvofiqlik. Bunda birga ishlayotgan xodimlar shaxsiy xususiyatlarining bir-birlarinikiga zidligi tushuniladi. Tashkiliy-mehnat sohasida 65 tajriba, malaka, ma’lumot, mehnatga munosabat va boshqa masalalarda nomuvofiqlik paydo bo‘lishi mumkin. Nomuvofiqlik nafaqat ob’ektiv, balki sub’ektiv xususiyatga ham ega. Bu mazkur nizolar haqiqatan ham mavjud nomuvofiqliklar sababli emas, balki bu farqlar xususidagi fikrlarga ham asoslangan bo‘ladi. 8. Korxona xodimlarining yoshi va jinsi bo‘yicha tarkibi. Mazkur masalaga turlicha qarashlar mavjud. Odatda, mehnat nizolarini keltirib chiqarishi mumkin bo‘lgan quyidagi xususiyatlar farqlanadi: - yosh xodimlar ba’zan o‘z imkoniyatlariga asossiz yuqori baho beradi; - tajribali xodimlar o‘zlarining hamkasblariga, ayniqsa, ularning mehnatga moslashuvi davrida yordam ko‘rsatmaydi; - tajribali katta yoshdagi xodimlar ba’zan yoshlarning qobiliyatini munosib baholamaydi; - katta yoshdagi xodimlar ayrim hollarda yoshlarning xizmatda tez o‘sishlariga rashklari keladi. I I bob bo’yicha xulosalar 1. Korxonaning xodimlar bilan ta’minlanishi toifalar va kasblar bo‘yicha xodimlarning haqiqiy sonini reja ehtiyojlari bilan taqqoslash asosida aniqlanadi. Korxonaning eng muhim kasblardagi kadrlar bilan ta’min etilishi tahlil qilishga alohida e’tibor beriladi. Mehnat resurslari sifat tarkibini malaka bo‘yicha tahlil qilish ham zarur. 2. “AZIZA” MChJning xodimlari bilan ta’min etilganligini tahlil etishni korxonani ijtimoiy rivojlantirish rejasining bajarilishining o‘rganish bilan mustahkam bog‘liq ravishda qo‘yidagi ko‘rsatkichlar guruhlari bo‘yicha amalga oshirish kerak:  x odimlar malakasini oshirish;  x odimla rn ing mehnat sharoitini yaxshilash va sog‘lig‘ini mustahkamlash; 66  i jtimoiy-madaniy va uy-joy-maishiy sharoitlarini yaxshilash;  m ehnat jamoasi a’zolarining ijtimoiy himoya qilinishi. 3. Bevosita ishlab chiqarish sohasidagi band bo‘lgan ishchi, xizmatchilarning hissasini olib borishini ijobiy baholash kerak. Mehnat jamoalari tarkibini tahlil qilish jarayonida ishchilarning alohida guruhlari bo‘yicha va guruhlarning tarkibiy qismlari bo‘yicha nisbiy ko‘rsatkichlarni, ya’ni hissalarini hisoblab baholash kerak. Ishchilarning tarkibi bo‘yicha ularni funksional ishni bajarishga qarab turli guruhlarga ajratib tahlil qilish va ular hissasining oshishi yoki kamayishi tahlil natijalariga qarab ijobiy yoki salbiy baholash mumkin. 4. Mehnat nizosining muhiti quyidagilar bilan belgilanadi:  qaysidir alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda betaraf bo‘ladi;  alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda muammoga befarq bo‘ladi yoki aralashni xoxlamaydi;  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning davom etishidan manfaatdor bo‘ladi;  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning qanday tus olishini poylab turish nuqtai nazariga ega bo‘ladi. 67 III BOB. MEHNAT JAMOALARIDA NIZOLARINING KELIB CHIQISH SABABLARI VA ULARNI SAMARALI BOSHQARISH USULLARINI RIVOJLANTIRISH YO‘LLARI 3.1. Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablarini bartaraf etish yo‘llari Mehnat jamoalarida nizolarining kelib chiqish sabablari turlicha bo‘ladi. SHundan kelib chiqib, jamoalarda mehnat nizolarini aniqlashning bir necha usullari mavjud. Kartografiya usuli asosiylaridan biridir. Uning mohiyati nizoni tashkil qiluvchilarni grafik tasvirlash, nizoli o‘zaro harakat ishtirokchilari xulqini izchil tahlil qilish, asosiy muammolar, ishtirokchilar ehtiyojlari va xavotirlari, nizo olib keluvchi sabablarni bartaraf qilish usullarini shakllantirishdan iborat. Mehnat jamoalarida n izolarning oqibatlari vazifaviy bo‘lishi mumkin. Muammo barcha tomonlar uchun qulay bo‘lgan yo‘l bilan hal qilinishi va natijada odamlar muammoni hal qilishga o‘zlarini daxldor ekanliklarini ko‘proq his qiladilar. Bu o‘z navbatida, qarorlarni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar: dushmanlik, adolatsizlik, o‘z ixtiyoriga qarshi borish zaruriyatini kamaytiradi yoki butunlay bartaraf qiladi. Nizoning boshqa oqibati shundan iboratki, tomonlar bo‘lg‘usi vaziyatlarda ko‘proq ziddiyatlarga emas, balki hamkorlikka moyil boladilar. Nizoning ehtimol bo‘lgan muhim oqibatlari yana guruhli fikrlash ehtimoli va qo‘l ostidagilar rahbarning g‘oyasiga zid g'oyani ayta olmaydigan tobelik sindromi pasayishidan iboratdir. Mehnat jamoalarida nizolar, agar ularni hal qilishning samarali yo‘li topilmasa, quyidagi salbiy oqibatlarga olib kelishlari mumkin:  xodimlar qo‘nimsizligi oshishi va mehnat unumdorligining pasayishi;  kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik;  o‘z guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unumsiz raqobat; 68  muammoni hal qilishdan ko‘ra, nizodagi «g‘alaba»ga kattaroq ahamiyat berish. Mehnat jamoalarida nizolarni boshqarish — nizo vujudga keltirgan sabablarni bartaraf qilish (kamaytirish), nizo ishtirokchilari holatiga o‘zgarishlar kiritish, ularning maqsadlarini o‘zgartirish bo‘yicha maqsadga qaratilgan ta’sir ko‘rsatishdir. Mehnat jamoalarida nizoli vaziyatlarni boshqarishning bir necha usullari mavjud bo‘lib, ular tarkibiy va shaxslararoga bo‘linadi. Mehnat jamoalarida nizolarni hal qilishning tarkibiy usullari quyidagilardan iborat:  ishga talablarni tushuntirib berish. Har bir xodim va guruhga ularni qanday natijalar kutayotganligi, axborotlarni kim taqdim etishi va kim olishi vakolatlar va mas’uliyatning tizimi qandayligi tushuntirilishi kerak;  vakolatlar (vazifalar)ni nizolashuvchi bo‘linmalar orasida tegishli qoidalarga muvofiq to‘la, asoslangan va mustahkamlangan holda taqsimlanishi;  nizolashuvchi bo‘linm alar uchun maxsus muvofiqlashtiruvchi va integratsiyalovchi mexanizmlardan foydalanish. Vakolatlar iyerarxiyasini o‘rnatish kishilarning o‘zaro hamkorligini tartibga solishga imkon beradi. Mehnat jamoalarida n izolarni boshqarishda xizmat guruhlari (maqsadiy guruhlar, kengashlar), bilimlar, xodim lar o‘rtasida aloqani amalga oshiruvchi xizm atlar muhim rol o‘ynaydi;  umumtashkiliy majmuaviy maqsadlarni belgilash. Bu maqsadlarni amalga oshirish uchun ikkita yoki ko‘proq xodimlar yoki bo‘limlarning birgalikda harakat qilishi talab etiladi. Masalan, agar savdo bo‘limining uchta sektori bir-birlari bilan nizolashsalar, unda um um an bo‘lim uchun maqsadlarni shakllantirish kerak. Umuman korxona uchun aniq shakllangan maqsadlarni shunday tartibda belgilanishi bo‘lim rahbarlari faqat o‘zlarining bo‘lim larini emas, balki korxonaning maqsadlariga erishish uchun zarur bo‘lgan qarorlarni qabul qilishlariga yordam beradi; 69  tashkilot boshqaruvining tashkiliy tuzilmasini o‘zgartirish, bo‘linmalarni nizoni to‘xtatish maqsadida bo‘lish yoki qo‘shib yuborish;  mukofotlash tizimidan foydalanish. Umumiy tashkiliy maqsadlarga erishishga o‘z ulushini qo‘shayotgan, boshqa guruhlarga yordam berayotgan va muammolarni hal qilishga majmuaviy yondashuvga harakat qilayotgan xodimlar va bo‘linmalar mukofotlanishlari kerak. Shuning bilan bir vaqtda mukofotlash tizimi alohida shaxslar va guruhlarning noma’qul holatini rag‘batlantirmasligi kerak. Mehnat jamoalarida nizolarni hal qilishning shaxslararo usullariga quyidagilar kiradi:  bosh tortish usuli. Rahbar ziddiyatlarni vujudga kelishiga, nizoli vaziyatlarga tushib qolmaslik oqibatida kelishmovchiliklarni keltirib chiqaruvchi masalalarni muhokama qilishga kirishmaslikka harakat qiladi;  silliqlash usuli. Rahbar hamkorlikka murojaat qilib, nizoli vaziyatdan qochishga harakat qiladi. Afsuski, bu usulda ko‘pincha nizo asosida yotgan muammo esdan chiqariladi, u esa qoladi. Tuyg‘u namoyon bo‘lmaydi, ammo yig‘ila boradi. Pirovardida portlash sodir bo‘lishi ehtimoli tug‘iladi;  ishontirish usuli;  majbur qilish usuli. Rahbar o‘z nuqtayi nazarini qabul qilinishiga majbur qilish uchun hukmronlikdan foydalanadi. Quyidagilar ushbu usulning kamchiliklari bo‘ladi:  qo‘li ostidagilarning tashabbusini bo‘g‘ish, faqat bitta nuqtayi nazar taqdim etilganligi sababli barcha muhim omillar ham hisobga olinmasligi ehtimoli vujudga keladi;  murosaga kelish usuli, ya’ni boshqa nuqtayi nazarning qabul qilinishi. Ushbu usul boshqaruv vaziyatlarida yuqori baholanadi, chunki yomon niyatlilikning oldini oladi va nizoni tez hal qilish imkoniyatini beradi. Ammo m uhim muammoni hal qilish munosabati bilan vujudga kelgan nizoning 70 boshlang‘ich bosqichida murosadan foydalanish, muqobillarni qidirib topishga xalaqit berishi mumkin ;  muammoni hal qilish usuli. Bu usuldan foydalanayotgan rahbar nizoli vaziyatni hal qilishning eng yaxshi variantini topishga harakat qiladi. Tadqiqotlar nizoli vaziyatlarni boshqarishga ushbu yondashuvning yuqori samaradorligini tasdiqlaganlar . Menejer tomonidan nizoli vaziyatlarni hal qilishda tashkilotning qadriyatli mo‘ljallari (xulq me’yorlari)ga o‘zgarishlarni tashkiliy kiritish yo‘li bo‘yicha borish; turli manfaatlarni hisobga olish mexanizmlarini ishlab chiqish; qarashlardagi yagonalikni ishlab chiqish uchun tadbirlar kiritish (guruhlar bilan muzokaralar olib borish, ishontirish usulidan foydalanish, maslahatlar o‘tkazish, rozi bo‘lish) tavsiya etiladi. Bunda menejerlarga hech qachon faqat nizoda ishtirok etuvchi bir tomonni o‘rganish bilan cheklanmaslik va buning asosida qarorlar qabul qilmaslik kerak. Mehnat jamaolarida n izolarni hal qilishning usul va vositalari turli bo‘lishi mumkin.  shaxsiy (shaxsli yondashuv);  rasmiy (ishlab chiqilgan yo‘riqnomalar, qoidalar asosida);  ijtimoiy (guruhlarning ijtimoiy holatini hisobga olish bilan);  yuridik (qonun doirasidagi harakatlar). Shunday qilib, mehnat jamoalaridagi nizoli vaziyatlarni boshqarsa bo‘ladi. Ularni bartaraf etishda rahbar va menejerlarning roli kattadir. Turli-tuman yondashuvlar va aniq axborotlar qarorlar qabul qilishga ta’sir ko‘rsatuvchi muhim omillar bo‘lgan murakkab vaziyatlarda menejerlar vujudga kelayotgan nizolarni o‘z vaqtida aniqlashlari va ularni hal qilishlari, alohida hollarda vujudga kelgan vaziyatlarni rag‘batlantirishlari va ulardan muammolarni hal qilish uchun foydalanishlari kerak. 71 3.2. Mehnat jamoalarida nizolarni samarali boshqarish usullarini rivojlantirish yo‘llari Bizga ma’lumki, nazariy jihatdan mehnat jamoalarida nizolarini samarali boshqarish va ularni hal etish imkoniyati ularning murakkkablik darajasiga bog‘liq. Lekin amaliyotda bu darajani aniq belgilash qiyin. Ba’zan dastavval arzimas deb hisoblangan nizo jiddiy mojaroga aylanib ketishi, shuningdek keskin qarama- qarshi turishlarni nisbatan tez hal etish imkoniyati bo‘ladi. Mehnat jamoalarida nizolarining murakkabligini belgilaydigan qator omillar mavjud: 1. Nizo ko‘lami. Ushbu omil nizoda ishtirok etayotganlarning umumiy soni, qarama-qarshi turgan tomonlarning soni, mojaro xususidagi nuqtai nazarlar bilan bog‘liq. Masalan, mojaro jarayonida o‘z manfaatlari uchun kurashayotgan uch, to‘rt va undan ham ko‘proq tomonlar bo‘lishi mumkin. SHuningdek, guruhlarning qarama-qarshi turishi alohida shaxslar o‘rtasidagi nizo kabi osonlikcha hal etiladigan hollar uchraydi. 2. Nizoli vaziyatning davomiyligi. Mojarolar ularni boshlangan paytda iloji boricha tezroq, hal etish oson. SHu bilan birga cho‘zilib ketgan nizolarning tub mohiyati uning ishtirokchilari tomonidan chuqurroq anglashilishi natijasida o‘zaro qarama-qarshi turganlarning nuqtai nazarlarini bir-birlarinikiga yaqinlashtirish imkoni bo‘ladi. 3. Nizoning yangiligi yoki qaytarilishi. Agar nizo avval ham sodir bo‘lgan bo‘lsa, bu safar u avvalgidek o‘tkir tus olmaydi. Ishtirokchilar mojaro sabablarini va uni hal etish yo‘llarini biladi, shuning uchun nizo jarayonida o‘zlarini vazminroq tutadi. 4. Nizoning ob’ektiv va sub’ektiv sabablari. Sabablari ob’ektiv bo‘lgan nizolarni hal etish murakkabroq kechadi, chunki buning uchun tashkiliy-mehnat o‘zgarishlari qilishga to‘g‘pi keladi. 72 5. Nizo tomonlarunung sub’ektuv xususuyamlaru. Agar nizo ishtirokchilarining tajribasi, ta’limi madaniy darajasi yuqori bo‘lsa, ular muammo mohiyatini tezroq anglab, mojaroni oqilona hal etish yo‘llarini topadi. SHu bilan birga nizolar faqat ishchilar o‘rtasida emas, mutaxassislar, ma’muriyat orasida ham sodir bo‘lishi mumkin. Tomonlar madaniy darajasining yuqoriligi ayrim hollarda ularning ro‘y berayotgan vaziyatga prinsipiallik bilan qarashlari sababli nizolar paydo bo‘lishiga olib keladi. Mehnat jamoalarda nizolarini hal etishning quyidagi modellari mavjud: a) agar bir-biriga qarshi tomonlar kelishish imkoniyati yo‘qligini tushunib etsalar, korxonada yoki sheriklar o‘rtasida tarkib topgan munosabatlarni saqlab qolish uchun o‘z da’volaridan voz kechadi; b) tomonlardan biri da’volar asossiz ekanligini va nizoda yutib chiqa olmasligini anglab, davolardan voz kechadi; v) tomonlar muayyan da’volaridan voz kechib, bir - birlariga yon bosadi; g) agar nizoga uchinchi tomon qo‘shilgan bo‘lsa, bu tomon nuqtai nazari ham hisobga olingan holda bir bitimga kelishiladi. Mehnat jamoalarida nizolarni hal etish uchun quyidagi choralar ko‘rilishi mumkin:  qayta tashkil etish – nizolarni keltirib chiqargan tashkiliy mehnat tartibini o‘zgartirish;  xabardor qilishi – nizoga xolis qarashga erishish uchun tomonlarga haqiqiy vaziyatni tushuntirish, o‘zaro kelishuv mojaroni kuchaytirishdan foydali ekanligini asoslash;  o‘zgartirish – tomonlarni nizoni behuda tortishuvlar holatidan muzokaralarga kirishishga ko‘ndirish;  uzoqlashtirish – nizolashayotgan tomonlarni umumiy tashkiliy-mehnat munosabatlaridan uzoqlashtirish, masalan, ularni boshqa ish joylari, korxona bo‘linmalariga o‘tkazish; 73  e’tiborsizlik – nizo o‘z-o‘zidan hal etilishi uchun yoki mavjud muammolariga diqqatni kuchaytirish mojarolarni keskinlashtirmasligi uchun unga atayin e’tibor bermaslik;  tazyiq – nizoni keltirib chiqargan muammolar hal etilmaydi, lekin tomonlardan biri yoxud ikkalasiga ham jazo choralarini qo‘llash tahdidi bilan mojarolarni keltirib chiqarish man etiladi;  afzallik berish – nizoni ko‘pchilik yoki ijtimoiy jihatdan kuchliroq tomon foydasiga hal qilish. III bob bo’yicha xulosalar 1. Mehnat jamoalarida nizolar, agar ularni hal qilishning samarali yo‘li topilmasa, quyidagi salbiy oqibatlarga olib kelishlari mumkin:  xodimlar qo‘nimsizligi oshishi va mehnat unumdorligining pasayishi;  kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik;  o‘z guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unumsiz raqobat;  muammoni hal qilishdan ko‘ra, nizodagi «g‘alaba»ga kattaroq ahamiyat berish. 2. Mehnat jamoalarida nizolarni boshqarish — nizo vujudga keltirgan sabablarni bartaraf qilish (kamaytirish), nizo ishtirokchilari holatiga o‘zgarishlar kiritish, ularning maqsadlarini o‘zgartirish bo‘yicha maqsadga qaratilgan ta’sir ko‘rsatishdir. 3. Bizga ma’lumki, nazariy jihatdan mehnat jamoalarida nizolarini samarali boshqarish va ularni hal etish imkoniyati ularning murakkkablik darajasiga bog‘liq. Lekin amaliyotda bu darajani aniq belgilash qiyin. Ba’zan dastavval arzimas deb hisoblangan nizo jiddiy mojaroga aylanib ketishi, shuningdek keskin qarama- qarshi turishlarni nisbatan tez hal etish imkoniyati bo‘ladi. 74 XULOSA VA TAKLIFLAR “Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullari” mavzusidagi magistrlik dissertasiyasini yozish davomida olingan natijalar va xulosalar asosida quyidagi tavsiyalar ishlab chiqildi: 1. Mehnat jamoalarining ishlab chiqarishdagi nizolari kishilar kayfiyatiga salbiy ta’sir qiladi va ularning ish qobiliyatini pasaytiradi, jamoadagi “ruhiy iqlim” ni   yomonlashtiradi, kadrlar ko‘nimsizligini ko‘paytiradi. S h uning uchun bu masalalarga doimo e’tibor berish, mehnat jamoalarini boshqarishni, kadrlar turg‘unligini ta’minlovchi shartlardan biridir. Mehnat jamoalarining ishlab chikarishda nizoli vaziyatlarini oldini olishning barcha imkoniyatlaridan foydalanish lozim. 2. Mehnat jamoalarida ixtiloflarni boshqarishning etarli darajada ko‘p usullari mavjud. Ularni yiriklashtirib bir necha guruh tarzida taqsim etish mumkin. Ularning har biri o‘zining tatbiq etilish sohalariga ega: – ichki shaxsiy, ya’ni, alohida shaxsga ta’sir ko‘rsatish usullari; – tarkibiy, ya’ni tashkiliy ixtiloflarni barham toptirish usullari; – shaxslararo usullar yoki ixtilofdagi xulq-atvor uslubi; – munozaralar; – tajovuzkorona javob. 3. Jamoalarga doir mehnat nizolari (ziddiyatlari) — bu ish beruvchi (ish beruvchilar birlashmasi) va xodimlar jamoalari (xodim-larning vakillik organlari) o‘rtasida mehnatning yangi shartlarini belgilash va mavjud shartlarini o‘zgartirish, jamoa shartnomalari va kelishuvlarni tuzish, o‘zgartirish va bajarish yuzasidan kelib chiqqan kelishmovchiliklardir. 4. Korxonada rahbariyat va xodimlar o‘rtasida yuzaga keluvchi nizo “butun jamoaga” emas, balki “tanlangan” odamlargagina yomon ta’sir etishi mumkin. Bunday nizoni bir yo‘la, katta hajmda uddalash, bartaraf etish mumkin emas. Bu 75 nizoni bartaraf etishda rahbar oqilligi, adolatliligi, madaniy saviyasi bilan hamkorlikka intilishi kerak. Ya’ni, ushbu nizoli vaziyatda hokimlik mavqeida emas, balki teng huquqiylik asosida echimni topishi lozim. 5. Korxonaning xodimlar bilan ta’minlanishi toifalar va kasblar bo‘yicha xodimlarning haqiqiy sonini reja ehtiyojlari bilan taqqoslash asosida aniqlanadi. Korxonaning eng muhim kasblardagi kadrlar bilan ta’min etilishi tahlil qilishga alohida e’tibor beriladi. Mehnat resurslari sifat tarkibini malaka bo‘yicha tahlil qilish ham zarur. 6. “AZIZA” MChJning xodimlari bilan ta’min etilganligini tahlil etishni korxonani ijtimoiy rivojlantirish rejasining bajarilishining o‘rganish bilan mustahkam bog‘liq ravishda qo‘yidagi ko‘rsatkichlar guruhlari bo‘yicha amalga oshirish kerak:  x odimlar malakasini oshirish;  x odimla rn ing mehnat sharoitini yaxshilash va sog‘lig‘ini mustahkamlash;  i jtimoiy-madaniy va uy-joy-maishiy sharoitlarini yaxshilash;  m ehnat jamoasi a’zolarining ijtimoiy himoya qilinishi. 7. Bevosita ishlab chiqarish sohasidagi band bo‘lgan ishchi, xizmatchilarning hissasini olib borishini ijobiy baholash kerak. Mehnat jamoalari tarkibini tahlil qilish jarayonida ishchilarning alohida guruhlari bo‘yicha va guruhlarning tarkibiy qismlari bo‘yicha nisbiy ko‘rsatkichlarni, ya’ni hissalarini hisoblab baholash kerak. Ishchilarning tarkibi bo‘yicha ularni funksional ishni bajarishga qarab turli guruhlarga ajratib tahlil qilish va ular hissasining oshishi yoki kamayishi tahlil natijalariga qarab ijobiy yoki salbiy baholash mumkin. 8. Mehnat nizosining muhiti quyidagilar bilan belgilanadi:  qaysidir alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda betaraf bo‘ladi;  alohida shaxslar yoki guruhlar mojaroli vaziyatda muammoga befarq bo‘ladi yoki aralashni xoxlamaydi; 76  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning davom etishidan manfaatdor bo‘ladi;  alohida shaxslar yoki guruhlar nizoning qanday tus olishini poylab turish nuqtai nazariga ega bo‘ladi. 9. Mehnat jamoalarida nizolar, agar ularni hal qilishning samarali yo‘li topilmasa, quyidagi salbiy oqibatlarga olib kelishlari mumkin:  xodimlar qo‘nimsizligi oshishi va mehnat unumdorligining pasayishi;  kelgusida boshqa guruhlar bilan hamqorlik qilishni istamaslik;  o‘z guruhlariga haddan tashqari sodiqlik va boshqa guruhlar bilan unumsiz raqobat;  muammoni hal qilishdan ko‘ra, nizodagi «g‘alaba»ga kattaroq ahamiyat berish. 10. Mehnat jamoalarida nizolarni boshqarish — nizo vujudga keltirgan sabablarni bartaraf qilish (kamaytirish), nizo ishtirokchilari holatiga o‘zgarishlar kiritish, ularning maqsadlarini o‘zgartirish bo‘yicha maqsadga qaratilgan ta’sir ko‘rsatishdir. 11. Bizga ma’lumki, nazariy jihatdan mehnat jamoalarida nizolarini samarali boshqarish va ularni hal etish imkoniyati ularning murakkkablik darajasiga bog‘liq. Lekin amaliyotda bu darajani aniq belgilash qiyin. Ba’zan dastavval arzimas deb hisoblangan nizo jiddiy mojaroga aylanib ketishi, shuningdek keskin qarama- qarshi turishlarni nisbatan tez hal etish imkoniyati bo‘ladi. 77 FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO’YXATI I. O‘zbekiston Respublikasi Qonunlari, Prezident Farmonlari va Qarorlari, Vazirlar Mahkamasi Qarorlari 1.O‘zbekiston Respublikasi Qonunlari 1 . O‘zbekston Respublikasi Konstitutsiyasi. – T.: “O‘zbekiston”, 2021. 2. O’zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksi: (2021 yil 1 fevralgacha bo’lgan o’zgartirish va qo’shimchalar bilan) Rasmiy nashr – O’zbekiston Respublikasi Adliya vazirligi. – T.: “Adolat”, 2021 yil, 76-b. 3. O’zbekiston Respublikasining 2020 yil 20 oktabrdagi «Aholi bandligi to’g’risida»gi O’RQ-642-son Qonuni. https://lex.uz/docs/5055690 2. O‘zbekston Respublikasi Prezidentining Farmonlari va qarorlari 4. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 2017 yil 7 fevraldagi “O‘zbekiston Respublikasini yanada rivojlantirish bo‘yicha Harakatlar strategiyasi to‘g‘risida”gi PF-4947-son Farmoni // O‘zbekiston Respublikasi qonun hujjatlar to‘plami, 2017 yil 6 son. 5. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 24.05.2017 yildagi “Bandlik sohasida davlat siyosatini yanada takomillashtirish va mehnat organlari faoliyati samaradorligini tubdan oshirish chora-tadbirlari to‘g‘risida”gi PF-5052 Farmoni, “Xalq so‘zi” gazetasi, №103 (6797). 6. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 24.05.2017 yildagi “Kasanachilikni yanada rivojlantirish uchun qulay shart-sharoitlar yaratish chora- tadbirlari to‘g‘risida”gi PQ-2996-sonli Qarori, “Xalq so‘zi” gazetasi, №104 (6798). 3. O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining qarorlari 78 7. O’zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining Qarori. O’zbekiston Respublikasida majburiy mehnatga barham berishga doir qo’shimcha chora- tadbirlar to’g’risida. Qonun hujjatlari ma’lumotlari milliy bazasi, 14.05.2018 y., 09/18/249/1205-son. II. O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti asarlari va ma’ruzalari 1. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining asarlari 7. Mirziyoev Sh.M. Tanqidiy tahlil, qat’iy tartib-intizom va shaxsiy javobgarlik – har bir rahbar faoliyatining kundalik qoidasi bo‘lishi kerak. – T.: “O‘zbekiston”, 2017. 8. Sh.M.Mirziyoyev. Yangi O’zbekiston taraqqiyot strategiyasi asosida demokratik islohotlar yo’lini qat’iy davom ettiramiz. “Xalq so’zi” gazetasi, 2021 yil 7 noyabr, №238 (8018). 2. O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining ma’ruzalari 9. Mirziyoev Sh.M. Ilm fan yutuqlari – taraqqiyotning muhim omili // “Xalq so‘zi” gazetasi, 2017 yil 31dekabr. 10. O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat Mirziyoevning Oliy Majlisga Murojaatnomasidagi nutqi. “Xalq so‘zi”, 2020 yil 27 dekabr. III. Asosiy adabiyotlar 1. O‘zbekiston Respublikasida chop etilgan 11 . Abdurahmonov Q.X. Mehnat iqtisodiyoti. Darslik. T.: “ Mehnat” - 2009. 12. Abdurahmonov Q.X., Xolmo‘minov Sh.R., Zokirova N.Q. Personalni boshqarish. Darslik. – T.: “O'qituvchi” NMIU, 2008. 13. Рынок труда: Учeбное пособие./Под общ.рeд. Абдурахмонова К.Х., Одeгова Ю.Г. – Т.: ТФРЭА, 2009. 14. Inson taraqqiyoti. Darslik. I.f.d., prof.Q.X.Abdurahmonov tahriri ostida . – Т.: Iqtisodiyot, 2012. 79 15. Abdurahmonov Q . X . Mehnat iqtisodiyoti: nazariya va amaliyot. Darslik. Qayta ishlangan va to’ldirilgan 3-nashri. – Т.: “FAN”, 2019. – 592 b. 16. Xolmo’minov Sh.R. , Arabov N.U. Mehnat bozori infratuzilmasi. O’quv qo’llanma. – Т.: «Fan va texnologiya», 2016, -332 b. 17. Shodmonov Sh.Sh., Mamaraximov B.E. Iqtisodiyot nazariyasi:. – Т.: «Iqtisod va moliya», 2016. 454-b. 18. O’zbek tilining izohli lug’ati М harfi. – Toshkent: “O’zbekiston milliy ensklopediyasi” Davlat ilmiy nashriyoti. 2008. – Б 540. https://n.ziyouz.com 19. O’zbekiston Respublikasi Mehnat qonunchiligi bo’yicha me’yoriy- huquqiy hujjatlar to’plami. Toshkent. “O’zbekiston”, 2016. 2. Rossiyada chop etilgan 20 . Экономика и социология труда. Учeбник. / Под. рeд. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. 21 . Волгин Н . A . Экономика труда: (социально-трудовые отношeния) / Под рeд. Н.Л. Волгина, Ю.Д. Одeгова. -М.: «ЭКЗАМЕН», 200 9 . 22. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В., Митрофанова Е. А., Эсаулова И. А. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала. - М.: Проспект, 2012.-621 с. 23. Одегов Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - М.: Издательство Юрайт, 2016.-4 2 3 с. 24. Рофе А. И. Экономика труда: учебник / 3-е изд., доп. и перераб. - М.: КНОРУС, 2017. - 374 с. 25. Бородин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфиликг! Новосибирск, 1984. 26. Дмитрев А. В. Введение в общую теорию конфликтов. М., 1993. 80 27. Еmов А. А. Личность и коллектив (межличностные конфликта в коллективе и их разрешение) М., 1976. Зайцев А. К. Социальный конфиликт на предприятии. Калуга , 1993. 28. Foley, Kevin; Cronin, Maedhbh. Professional conciliation in collective labour disputes: a practical guide// ILO Decent Work Technical Support Team and Country Office for Central and Eastern Europe. – Budapest: ILO, 2015. P.12. IV. Qo‘shimcha adabiyotlar 1. Darslik va o‘quv qo‘llanmalar 29. S h odmonov S h .S h ., G‘ofurov U. Iqtisodiyot nazariyasi. Darslik. – T.: “Iqtisod-moliya”, 2014. 30. Abdurahmonov Q.X., V.Imomov. O‘zbekistonda mehnat potensialidan samarali foydalanish va uni boshqarish. – T.: “Akademiya”, 2008. 31. O’zbekiston Respublikasining Mehnat kodeksiga sharhlar. –Т.: TDYuU nashriyoti, 2008. – 935 b . 32. O’zbek tilining izohli lug’ati. A.Madvaliyev tahriri ostida (2006-2008). https://ziyouz.uz/durdona-toplamlar/uzbek-tilining-izohli-lugati/ 33. Menejment nazariyasi: darslik/Qosimova D.S. – Toshkent, «Tafakkur bo’stoni», 2011, 127 b. 34. Collective Dispute Resolution through Conciliation, Mediation and Arbitration: European and ILO Perspectives. Nicosia, Cyprus October 18th – 19th, 2007 – International Labour Office Geneva. – P. 2. 1. Ilmiy-amaliy anjumanlar ma’ruza to‘plamlari 35. Human resources: problems, solution, perspectives. Novateur Publication, India. Published by Journal NX/ ISSN:2581-4230. Journal Impact Factor 7.232. www.journalnx.com. February 11 th-12 th, 2021. 81 36. Iqtisodiy taraqqiyotni ta’minlashning ustuvor yo’nalishlari. – Qarshi: QarDU nashriyoti, 2021 yil. 37. Raqamli iqtisodiyotni rivojlantirish sharoitida aholining ish bilan bandligini ta’minlash muammolari va istiqbollari. – Samarqand: SamDU nashriyoti, 2021 y. 38. O‘zbekiston iqtisodiyotini institutsional rivojlantirish: yutuqlar, muammolar, echimlar mavzusidagi respublika ilmiy-amaliy konferensiyasi tezislar to‘plami (II qism). 2016 yil 12 mart, 218-221 b. 3.Doktorlik, nomzodlik va magistrlik dissertatsiyalar 1. O‘zbekistonda tayyorlangan dissertatsiyalar 39. Ish bilan bandlik xizmatining innovatsion rivojlanish yo’nalishlari «хизмат кўрсатиш соҳасини инновацион ва рақамли иқтисодиёт шароитида ривожлантириш муаммолари» халқароилмий- амалийанжуман (2021 йил 19-20 февраль) 40. К ичик безнес корхоналарида мехнат муносабатларини ривожлантиришнинг концептуал асослари “И ктисодий тараккиётнитаьминлашнинг устувор юналишлари республика илмий- амалий анжуман “ (2021 йил 20-21 май) 41. Ўзбекистонда кичик бизнес ва хусусий тадбиркорликни ривожлантириш орқали ахоли бандлигини таминлаш «рақамли иқтисодиётни Ривожлантириш шароитида ахолининг иш билан бандлигини таьминлаш муаммолари ва истикболлари Халқаро илмий- амалий конференцияси (2021 йил) 42. Arabov N.U. Mehnat bozori infratuzilmasining rivojlanishi. 08.00.10. – “Aholishunoslik va mehnat iqtisodiyoti” ixtisosligi bo‘yicha Iqtisod fanlari nomzodi ilmiy darajasini olish uchun dissertatsiyasi. – T.: 2008. 2. Rossiyada tayyorlangan dissertatsiyalar 43. Бeздeнeжных Т.И. Занятость, рынок труда и конкурeнтоспособность рабочeй силы: концeпция, формы и мeтоды управлeния на рeгиональном уровнe [Элeктронный рeсурс] : дис. д-ра экон. 82 наук : 08.00.05. - СПб.: РГБ, 2007.   - (Из фондов Российской Государствeнной Библиотeки). V. Davriy nashrlar, statistik to‘plamlar va hisobotlar 44 . “Xalq so‘zi” gazetasi 20 18 -20 22 yil sonlari. 45. “Bozor, pul, kredit” jurnali 20 18 -20 22 yil sonlari. 46. O‘zbekiston iqtisodiyoti jurnali 20 18 -20 22 yil sonlari. 47. SamDU Ilmiy axborotnomasi. 20 18 -20 22 yil sonlari. 48. O‘zbekiston Respublikasi Bandlik va mehnat munosabatlari vazirligi hisobotlari. 49. O‘zbekiston Respublikasi Statistika q o‘mitasi hisobotlari. 50. Samarqand viloyat Bandlik va mehnat munosabatlari Bosh boshqarmasi hisobotlari. 51. “AZIZA” MChJning moliyaviy natijalarining hisobotlari. VI. Internet saytlari 52. htpp : // www.prezident.uz 53. htpp : // www.stat.uz 5 4. htpp : // www. lex.uz 5 5. htpp : // www.samarqand.uz 83

Mehnat jamoalarida nizolarning kelib chiqish sabablari va ularni samarali boshqarish usullari

Купить