Информация о документе

Цена 40000UZS
Размер 105.2KB
Покупки 0
Дата загрузки 31 Октябрь 2026
Расширение docx
Раздел Курсовые работы
Предмет Политология

Продавец

DocX Seller

Дата регистрации 31 Октябрь 2026

0 Продаж

O‘zbekistonda kadrlar siyosati: «Xalq davlat idoralariga emas, davlat idoralari xalqqa xizmat qilishi kerak» konseptual g‘oyasining o‘rni

Купить
KURS ISHI MAVZU : O‘ZBEKISTONDA KADRLAR SIYOSATI: “XALQ DAVLAT IDORALARIGA EMAS, DAVLAT IDORALARI XALQQA XIZMAT QILISHI KERAK” KONSEPTUAL G‘OYASINING O‘RNI 1 MUNDARIJA KIRISH .............................................................................................................3-4 ASOSIY QISM I BOB. KADRLAR SIYOSATINI ANIQLASHNING ASOSIY YONDASHUVLARI I.1 Kadrlar siyosatini amalga oshirishning metodlari .................................5-10 I.2 Ochiqlik darajasi bo’yicha kadrlar siyosati ...........................................11-15 II BOB. KADRLAR SIYOSATINING YO’NALISHLARI 2.1 Kadrlar siyoastini samaradorligini baholash metodi ............................16-19 2.2 Kadrlar siyosatini samaradorligini baholash .........................................19-24 III BOB. O'ZBEKISTONNING TARAQQIYOT STRATEGIYASIDA KADRLAR SIYOSATI 3.1 “Xalq davlat idoralariga emas, balki davlat organlari xalqqa xizmat qilishi”… ..................................................................................................... ......25-27 3.2 Kadrlar siyosati sohasida AQSH bilan hamkorlik ..................................27-32 XULOSA .........................................................................................................33-34 FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR........................................................35 2 KIRISH "Kadrlar siyosati" atamasi keng va tor talqinga ega bo'lishi mumkin. Keng ma'noda, bu inson resurslarini kompaniya strategiyasiga muvofiqlashtiradigan qoidalar va me'yorlar tizimi (ular ongli bo'lishi va ma'lum bir tarzda shakllantirilishi kerak) (bundan kelib chiqadiki, xodimlar bilan ishlash bilan bog'liq barcha tadbirlar - tanlash, kadrlar bilan ta'minlash) sertifikatlash, o'qitish, rag'batlantirish - oldindan rejalashtirilgan va tashkilotning maqsad va vazifalarini umumiy tushunish bilan muvofiqlashtirilgan). Tor ma'noda, bu odamlar va tashkilot o'rtasidagi munosabatlardagi o'ziga xos qoidalar, istaklar va cheklovlar (ko'pincha ongsiz) to'plamidir: bu ma'noda, masalan, "bizning kompaniyamizning kadrlar siyosati faqat yuqori lavozimli odamlarni yollashdan iborat" degan so'zlar. ta’lim” ma’lum bir kadrlar masalasini hal qilishda argument sifatida foydalanish mumkin. Muvaffaqiyatli kadrlar siyosati, eng avvalo, atrofdagi dunyo ta'sirini tizimli ko'rib chiqish va tahlil qilish, ishlab chiqarishni tashqi ta'sirlarga moslashtirishga asoslanadi. Kadrlar siyosatining tashkilotni har tomonlama rivojlantirish uchun maksimal kuch sarflaydigan va yuqori natijalarga erishadigan jamoani yaratishdir. Bundan tashqari, har bir xodim ish joyida iloji boricha qulay bo'lishi kerak. Uni amalga oshirish uchun bir nechta dolzarb hal qilish kerak : o yangi xodimlar va xodimlar, tajribali va "yashil" ishchilar o'rtasida miqdoriy va sifat muvozanatini qanday saqlash kerak; o bozor va tashkilot talablarini hisobga olgan holda xodimlarning samaradorligini qanday oshirish mumkin; o xodimlarning samarali ta'sirini qanday kuzatish va bashorat qilish; o xodimlarning potentsialiga qanday ta'sir qilish kerak; 3 o xodimlarning sodiqligini qanday oshirish va tashkilotga sodiqlik darajasini hisoblash. Ushbu vazifalarning barchasi vakolatli va aniq kadrlar rejalashtirish yordamida osonlikcha hal qilinadi, bu kompaniyaning umumiy maqsadlari va xodimlarning shaxsiy manfaatlarini birlashtirishga asoslangan bo'lishi kerak. Shuning uchun asosiy maqsad ko'pincha ikki qismga bo'linadi: o tashkilot foydasini oshirishga qaratilgan iqtisodiy; o jamoa ruhining paydo bo'lishi va rivojlanishi va xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun zarur bo'lgan ijtimoiy. 4 I. BOB. KADRLAR SIYOSATINI ANIQLASHNING ASOSIY YONDASHUVLARI 1.1. KADRLAR SIYOSATINI AMALGA OSHIRISH METODLARI. Tashkilot siyosati, qoida tariqasida, tashkilot ichidagi odamlar harakat qiladigan qoidalar tizimiga ishora qiladi. Tashkilotning strategik yo'naltirilgan siyosatining eng muhim tarkibiy qismi bu uning kadrlar siyosati bo'lib, u menejment tomonidan inson resurslariga nisbatan amalga oshiriladigan falsafa va tamoyillarni belgilaydi. Kadrlar siyosatining maqsadi tashkilotning ehtiyojlariga, amaldagi qonunchilik talablariga va mehnat bozorining holatiga muvofiq xodimlarning son va sifat tarkibini yangilash va saqlash jarayonlari o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlashdir. Barcha toifadagi mehnat resurslarini boshqarish funktsiyalari kengaytirilmoqda va chuqurlashtirilmoqda. Xodimlarni boshqarish va uni yaxlit tizimga aylantirishning strategik masalalari birinchi darajali ahamiyatga ega. Inson resurslarini boshqarish jarayonlarida bozor hamkorlarining ehtiyojlarini inobatga olgan holda barcha xodimlarning fikrlash va harakatlarini tashkil etish zarurati paydo bo'ladi. So‘nggi yillarda kadrlar siyosatida katta o‘zgarishlar ro‘y berdi. Yangi sharoitlarda ishlashga qodir bo'lgan malakali ishchi kuchining etishmasligi kadrlar bilan ishlashni shunchaki ma'muriy ish sifatida tushunishdan bosh tortishga olib keldi. Motivatsion jarayonlarni kengroq ko'rib chiqishga ehtiyoj bor. Kadrlar siyosatini amalga oshirishda bozor sharoiti va mehnat qonunchiligining umumiy qoidalari katta ahamiyatga ega. Ular shaxsiy rivojlanish erkinligi, mulk kafolatlari va koalitsiya erkinligi to'g'risidagi konstitutsiyaviy qoidalarni o'z ichiga oladi. Tadbirkorning ishchiga nisbatan o'zboshimchalik bilan harakatlari, shu jumladan ishdan bo'shatish nuqtai nazaridan taqiqlanadi. Xodimlarni yollash firma va kompaniyalarning zimmasidadir. Muayyan tashkiliy sharoitlarda mavjud kadrlar siyosatini tahlil qilish, ularni guruhlashning ikkita sababini aniqlash mumkin. Birinchi sabab, xodimlarning faoliyatiga asos bo'lgan qoidalar va qoidalarni bilish darajasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shu asosda kadrlar siyosatining quyidagi turlarini ajratish mumkin: passiv, reaktiv, profilaktik va faol. Keling, yuqorida ko'rsatilgan kadrlar siyosatining har bir variantini batafsil ko'rib chiqaylik. Passiv kadrlar siyosati . Passiv siyosat g'oyasining o'zi mantiqsiz ko'rinadi. Biroq, siz tashkilot rahbariyatida xodimlarga nisbatan aniq harakatlar dasturiga ega bo'lmagan vaziyatga duch kelishingiz mumkin va kadrlar ishi salbiy oqibatlarni 5 bartaraf etishga qisqartiriladi. Bunday tashkilot xodimlarga bo'lgan ehtiyojning prognozi, mehnat va xodimlarni baholash vositalarining yo'qligi va umuman kadrlar holatini diagnostika qilish bilan tavsiflanadi. Bunday kadrlar siyosati sharoitida rahbariyat yuzaga keladigan mojaroli vaziyatlarga favqulodda javob berish rejimida ishlaydi, u har qanday vosita bilan, ko'pincha sabablar va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan oqibatlarni tushunishga harakat qilmasdan o'chirishga harakat qiladi. Reaktiv kadrlar siyosati . Ushbu siyosatga muvofiq, korxona rahbariyati xodimlar bilan ishlashda salbiy holat belgilarini, inqiroz rivojlanishining sabablari va holatini kuzatib boradi: ziddiyatli vaziyatlarning paydo bo'lishi, muammolarni hal qilish uchun etarli malakali ishchi kuchi etishmasligi. qo'lda, yuqori samarali ish uchun motivatsiyaning yo'qligi. Korxona rahbariyati inqirozni mahalliylashtirish choralarini ko'rmoqda, asosiy e'tiborni kadrlar muammolari paydo bo'lishiga olib kelgan sabablarni tushunishga qaratmoqda. Bunday korxonalarning kadrlar xizmatlari, qoida tariqasida, mavjud vaziyatni tashxislash va tegishli shoshilinch yordam ko'rsatish vositalariga ega. Korxonani rivojlantirish dasturlarida kadrlar muammolari alohida ta'kidlangan va ko'rib chiqilgan bo'lsa-da, asosiy qiyinchiliklar o'rta muddatli prognozlashda yuzaga keladi. Profilaktik kadrlar siyosati. So'zning haqiqiy ma'nosida siyosat kompaniya (korxona) rahbariyati vaziyatning rivojlanishi uchun asosli prognozlarga ega bo'lganda paydo bo'ladi. Biroq, profilaktik kadrlar siyosatining mavjudligi bilan tavsiflangan tashkilot unga ta'sir qilish vositalariga ega emas. Bunday korxonalarning kadrlar xizmati nafaqat xodimlarni diagnostika qilish, balki o'rta muddatli istiqbolda kadrlar holatini prognoz qilish vositalariga ham ega. Tashkilotning rivojlanish dasturlari xodimlarga bo'lgan talablarning sifat va miqdoriy jihatdan qisqa va o'rta muddatli prognozlarini o'z ichiga oladi va xodimlarni rivojlantirish bo'yicha vazifalarni belgilaydi. Bunday tashkilotlarning asosiy muammosi maqsadli dasturlarni ishlab chiqishdir. Faol kadrlar siyosati. Agar menejment nafaqat prognozga, balki vaziyatga ta'sir qilish vositalariga ega bo'lsa va kadrlar xizmati inqirozga qarshi kadrlar dasturlarini ishlab chiqish, vaziyatni doimiy monitoring qilish va tashqi va ichki dasturlarga muvofiq dasturlarni amalga oshirishni sozlash imkoniyatiga ega bo'lsa. vaziyat, keyin biz haqiqiy faol siyosat haqida gapirish mumkin 1 . Kadrlar siyosatini farqlashning ikkinchi asosi xodimlarni shakllantirishda tashkilotning tashqi muhitga nisbatan ochiqlik darajasi, uning ichki yoki tashqi yollash manbalariga asosiy yo'nalishi bo'lishi mumkin. Shu asosda an'anaviy ravishda ikki turdagi kadrlar siyosati ajralib turadi - ochiq va yopiq. 1 Алмонд Г., Пауэлл Дж., Стром К, Далтон Р. Сравнительная политология сегодня. – Москва: Мировой обзор, 2002. – 82 с. 6 Ochiq kadrlar siyosati tashkilotning har qanday tuzilmaviy darajadagi potentsial xodimlar uchun shaffofligi bilan tavsiflanadi. Yangi xodim ishini juda oddiy lavozimdan yoki yuqori boshqaruv darajasidagi lavozimdan boshlashi mumkin. Ushbu turdagi kadrlar siyosati zamonaviy telekommunikatsiya kompaniyalari yoki avtomobil konsernlari uchun xos bo'lib, ular ilgari shu kabi tashkilotlarda ishlaganmi yoki yo'qmi, har qanday ish darajasidagi odamlarni "sotib olishga" tayyor. Yopiq kadrlar siyosati tashkilotning faqat eng past rasmiy darajadagi yangi kadrlarni kiritishga yo'naltirilganligi va yuqori lavozimlarda bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish faqat tashkilot xodimlari orasidan amalga oshirilishi bilan tavsiflanadi. Ushbu siyosat ma'lum bir korporativ muhitni yaratishga, o'ziga xos jalb qilish ruhini yaratishga qaratilgan, shuningdek, ehtimol, inson resurslari etishmasligi sharoitida faoliyat yuritadigan kompaniyalar uchun xosdir. Shunday qilib, zamonaviy sharoitda kadrlar siyosatiga qo'yiladigan umumiy talablar quyidagilardan iborat: 1. Kadrlar siyosati korxonaning rivojlanish (yoki omon qolish) strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi kerak. Shu nuqtai nazardan, u ushbu strategiyani amalga oshirish uchun xodimlarni ifodalaydi. 2. Kadrlar siyosati etarlicha moslashuvchan bo'lishi kerak. Bu, bir tomondan, barqaror bo'lishi kerakligini anglatadi, chunki barqarorlik xodimning ma'lum kutishlari bilan bog'liq bo'lsa, boshqa tomondan, dinamik, ya'ni korxona, ishlab chiqarish va iqtisodiy taktikadagi o'zgarishlarga muvofiq sozlangan. vaziyat. Xodimlarning manfaatlarini hisobga olishga qaratilgan va korxona (kompaniya) ning tashkiliy madaniyati bilan bog'liq bo'lgan tomonlar barqaror bo'lishi kerak. Ikkinchisi xodimlar tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar va e'tiqodlarni o'z ichiga oladi va ularning xatti-harakatlari normalarini va korxona hayotining tabiatini oldindan belgilaydi. 3. Malakali ishchi kuchini shakllantirish korxona uchun ma'lum xarajatlar bilan bog'liq bo'lganligi sababli, kadrlar siyosati iqtisodiy jihatdan asoslangan bo'lishi kerak, ya'ni uning real moliyaviy imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda. 4. Kadrlar siyosati o'z xodimlariga individual yondashuvni ta'minlashi kerak. Shunday qilib, yangi sharoitlarda kadrlar siyosati amaldagi qonunchilik, me'yoriy-huquqiy hujjatlar va hukumat qarorlariga rioya qilgan holda nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy manfaatlarga ham yo'naltirilgan kadrlar bilan ishlash tizimini yaratishga qaratilgan. Zamonaviy sanoat hayotida, atrof-muhit sharoitlari juda tez o'zgarganda, kadrlar siyosati samaradorligining asosiy omili uning moslashuvchanligi, moslashuvchanligi va harakatchanligi hisoblanadi. Shunday qilib, kichik va o'rta korxonalarda kadrlar siyosatini shakllantirishda innovatsion yondashuvdan 7 foydalanish taklif etiladi. Ushbu yondashuv kadrlar siyosatini shakllantirish va ishlab chiqishda tashqi va ichki omillarni tahlil qilishga katta e'tibor berish kerakligini nazarda tutadi. Kichik va o'rta korxonalarni boshqarish mexanizmini ishlab chiqishda kadrlar siyosati katta rol o'ynaydi. U boshqaruv vositasi sifatida ishlaydi. Har qanday tashkilotning kadrlar siyosati kompaniyaning maqsadlari va umumiy strategiyasidan kelib chiqqan holda shakllantiriladi. Kadrlar siyosatining samaradorligi deganda olingan natijaning unga erishish xarajatlariga nisbati tushunilishi kerak. Xodimlarni rejalashtirish - bu tashkilotni kerakli vaqtda to'g'ri lavozimlarga jalb qilingan kerakli miqdordagi malakali kadrlar bilan ta'minlash jarayoni sifatida aniqlanadi. Inson resurslarini rejalashtirish tashkilotning asosiy maqsadlari, ishlab chiqarish va uni sotish shartlaridan kelib chiqib, inson resurslari sohasida kelgusi davr uchun maqsad va vazifalarni belgilash kabi muammolarni hal qilishni o'z ichiga oladi; xodimlar sonini aniqlash, kadrlar almashinuvini baholash va ketayotganlarning o'z vaqtida almashtirilishini ta'minlash. Xodimlarni rejalashtirishning asosi xodimlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish va xodimlarning mehnat unumdorligi va ularni saqlash xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni o'rganishdir. Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda quyidagi bosqichlar belgilangan. 1-bosqich. Reytinglash. Maqsad - xodimlar bilan ishlash tamoyillari va maqsadlarini, umuman tashkilotning tamoyillari va maqsadlari, uning rivojlanish strategiyasi va bosqichi bilan muvofiqlashtirish. Tashkilotning korporativ madaniyatini, strategiyasini va rivojlanish bosqichini tahlil qilish, mumkin bo'lgan o'zgarishlarni bashorat qilish, kerakli xodimning qiyofasini, uni shakllantirish yo'llarini va xodimlar bilan ishlash maqsadlarini belgilash kerak. Masalan, tashkilot xodimiga qo'yiladigan talablarni, uning tashkilotda mavjudligi tamoyillarini, o'sish imkoniyatlarini, ma'lum qobiliyatlarni rivojlantirishga qo'yiladigan talablarni va boshqalarni tavsiflash tavsiya etiladi. 2-bosqich. Dasturlash. Maqsad - hozirgi va mumkin bo'lgan vaziyatni o'zgartirish shartlarini hisobga olgan holda, xodimlarning maqsadlariga erishish dasturlari va usullarini ishlab chiqish. Maqsadlarga erishish uchun protseduralar va chora-tadbirlar tizimini, hujjatlarda, shakllarda mustahkamlangan va har doim ham hozirgi holatni, ham o'zgarish imkoniyatlarini hisobga olgan holda, o'ziga xos kadrlar texnologiyalarini yaratish kerak. Bunday dasturlarni ishlab chiqishga ta'sir qiluvchi muhim parametr - bu qabul qilinadigan vositalar va ta'sir usullari, ularni tashkilot qadriyatlariga moslashtirish g'oyasi. Masalan, yopiq kadrlar siyosati sharoitida ishga qabul qilish agentliklari va ommaviy axborot vositalari orqali intensiv ishga olish dasturlarini ishlab chiqish va ulardan foydalanish mantiqqa to‘g‘ri kelmaydi. Bunday holda, ishga qabul qilishda xodimlaringizning tanishlari, 8 korporativ ta'lim muassasalari talabalariga e'tibor berish muhimdir. "Yagona oila" ruhini tarbiyalovchi organik tashkiliy madaniyat elementlari bo'lgan korporativ madaniyat uchun ishga qabul qilishda qat'iy va ko'pincha shafqatsiz psixologik testlardan foydalanish maqsadga muvofiq emas, intervyu, guruh faoliyati, modellashtirishga ko'proq e'tibor berish kerak; haqiqiy ishlab chiqarish holatlari va boshqalar. 3-bosqich. Xodimlar monitoringi. Maqsad - kadrlar holatini diagnostika qilish va prognoz qilish tartiblarini ishlab chiqish. Inson resurslari holatining ko'rsatkichlarini aniqlash, doimiy diagnostika dasturini va xodimlarning bilim, ko'nikma va malakalarini rivojlantirish va ulardan foydalanish bo'yicha aniq chora- tadbirlarni ishlab chiqish mexanizmini ishlab chiqish zarur. Kadrlar dasturlari samaradorligini baholash va ularni baholash usullarini ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Doimiy xodimlar monitoringini olib boradigan korxonalar uchun ko'plab alohida HR dasturlari (baholash va sertifikatlash, martaba rejalashtirish, samarali ish muhitini saqlash, rejalashtirish va boshqalar) ichki bog'liq vazifalar, diagnostika usullari va ta'sirining yagona tizimiga kiritilgan qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish usullari. Bunday holda, korxonani boshqarish vositasi sifatida kadrlar siyosatining mavjudligi haqida gapirish mumkin. Xodimlarni rejalashtirish - bu tashkilotning xodimlarni tayyorlash, mutanosib va dinamik rivojlanishini ta'minlash, uning kasbiy malaka tuzilmasini hisoblash, umumiy va qo'shimcha ehtiyojlarni aniqlash, ulardan foydalanishni nazorat qilish bo'yicha yo'naltirilgan faoliyati. V. M. Anisimovning so'zlariga ko'ra, bu tashkilotning ehtiyojlarini qondirish uchun ikki turdagi manbalardan - ichki (tashkilotda mavjud) va tashqi (tashqi muhitdan topilgan yoki jalb qilingan) foydalangan holda malakali kadrlarni tanlash tizimidir. Muayyan vaqt oralig'ida zarur bo'lgan mutaxassislar soni". Kadrlar siyosati va uni shakllantirish tamoyillari quyidagi ketma-ketlikda amalga oshirilishi kerak: 1) kadrlar siyosatining asosiy tamoyillarini tayyorlash; 2) kadrlar siyosatining ustuvor maqsadlarini ishlab chiqish; 3) kadrlarga bo'lgan ehtiyojni o'rganish; 4) kadrlarni shakllantirish; 5) kadrlar zaxirasini tayyorlash; 6) kadrlar haqidagi ma'lumotlarni o'rganish, ma'lumot olish kanallarini o'rnatish; 7) tashkilotning kadrlar tarkibini monitoring qilish va qo'llab-quvvatlash; 8) kadrlar salohiyatini rivojlantirish uchun mablag'larni taqsimlash tizimini ishlab chiqish; 9) tashkilotda mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini ishlab chiqish; 9 10) korxonaning kadrlar siyosatining uning strategik maqsadlariga muvofiqligini tahlil qilish; 11) kadrlar ishidagi muammolarni aniqlash, korxonaning kadrlar sohasini optimallashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqish. Shunday qilib, kadrlar siyosati korxonaning kadrlar ishining asosi va tashkilotning kadrlar strategiyasini aniqlashdir. Kadrlar siyosatini amalga oshirishda yuqori professionallik va avtonom ishlash qobiliyatini talab qiladigan ko'plab nostandart mehnat holatlari qo'llaniladi, kichik bo'lishidan qat'i nazar, korxonaning kadrlar salohiyatini rivojlantirish uchun katta xarajatlarni amalga oshirish zarurati. yoki o'rta o'lchamda. Kichik yoki o'rta korxona xodimlarini boshqarishning korporativ modelida ushbu omillarni hisobga olgan holda va ulardan korporativ kompetentsiyani oshirishda foydalanish orqali kichik va o'rta korxonalar uchun strategik raqobatdosh ustunlikni shakllantirish va undan foydalanish uchun real imkoniyat paydo bo'ladi. korxonalar aniq kadrlardir. Ishga qabul qilish, tanlash va tegishli kadrlar siyosatini amalga oshirish masalasini hal qilishda siz ikki yo'l bilan borishingiz mumkin: - tegishli xodimlar tuzilmasi orqali ham, bevosita rahbarlar tomonidan ham tashkilot tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladigan jarayonlar; – ixtisoslashtirilgan tashkilot (rekruting agentliklari) yoki mutaxassis mutaxassis (mustaqil yollovchi, “bosh ovchi”)ni jalb qilish mumkin. Birinchi yondashuvning afzalligi uning iqtisodiy samaradorligidir, shuningdek, xodimlarni yollash ishlarini tashkilotning umumiy boshqaruv tizimiga yanada aniqroq kiritish mumkin. Ikkinchi yo'l ob'ektiv xarakterga ega bo'ladi va u tashkilotning boshqaruv korpusini shakllantirishda yoki yuqori malakali yoki yuqori ixtisoslashgan mutaxassislarni jalb qilishda samaraliroq deb hisoblanishi kerak. Ishga qabul qilish jarayoni tuzilgan bo'lib, ishga yollash va tanlash kabi jarayonlarni o'z ichiga oladi. Xodimlarni tanlash deganda korxona maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan bilim, ko'nikma va ko'nikmalarga ega bo'lgan, shuningdek, korporativ madaniyatga kirishga moyil bo'lgan xodimlarni jalb qilish uchun tashkilot tomonidan qo'llaniladigan chora-tadbirlar tizimi tushuniladi. tashkilotda. Xodimlarni tanlash - bu potentsial xodimlarning tanlangan sonidan bo'sh lavozimni egallash uchun eng mos bo'lganlarni aniqlashga qaratilgan harakatlar to'plami. Ishga qabul qilish va tanlash tashkilotda qabul qilingan mehnat taqsimoti va kooperatsiya tizimiga, bir tomondan, talablarga javob beradigan xodimlarning psixofiziologik va ishbilarmonlik fazilatlariga muvofiq tashkilotdagi barcha 10 lavozimlarni oqilona to'ldirish uchun amalga oshiriladi. bajarilgan ishlarning tashkil etilishi va mazmuni, boshqa tomondan. I.2 . OCHIQLIK DARAJASI BO’YICHA KADRLAR SIYOSATI Xodimlarni to'g'ridan-to'g'ri yollash - bu tashkilotda xodimni bevosita ishga joylashtirish va uning hujjatlari bilan bog'liq tartib-qoidalar to'plami. Aslida, bu xodimlarni tanlash va yollash natijalarini me'yoriy-huquqiy jihatdan mustahkamlashdir. Yopiq kadrlar siyosati uchun ishga qabul qilish tartibi xodimni yangi lavozimga hujjatli topshirish bilan almashtiriladi. Kadrlar siyosatining ushbu komponentini takomillashtirishga yordam beradigan optimal yondashuv vaziyatga bog'liq. Xodimlarni yollash to'g'risida qaror qabul qilishda vaziyatli texnologik matritsadan foydalanish sizga o'xshash muammolar sinfidan ma'lum bir muammoni hal qilishga imkon beradi. Ushbu texnologiya tarkibiy (butun tashkilotga qaratilgan) va shaxsiylashtirilgan (aniq xodimlarga qaratilgan) komponentlarni o'z ichiga olishi kerak. Tashkilot boshqa kompaniyalarning shunga o'xshash tajribasiga tayanmasligi kerak, u faqat ma'lumot olish uchun ishlatilishi mumkin. Siz kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini, ishlab chiqarish jarayonlarini, korporativ madaniyatni, iste'molchilar bilan o'zaro munosabatlarni va boshqalarni hisobga olgan holda xodimlarni yollash, tanlash va yollash usullarini mustaqil ravishda tanlashingiz kerak. Xodimlarni ijaraga berish, autsorsing va autstaffingni o'z ichiga olgan xodimlarni yollashning yangi moslashuvchan shakllari ushbu muammoni hal qilishda sezilarli darajada yordam beradi. Xodimlarni ijaraga berish vaqtinchalik mehnat resurslaridan foydalanishni o'z ichiga oladi, go'yo ishga qabul qilish agentligi (yoki boshqa ixtisoslashgan tashkilot) tomonidan ijaraga beriladi. Qoida tariqasida, xodimlarni ijaraga berish uzoq muddatli bo'lib, muayyan ishlab chiqarish muammolarini hal qilishni o'z ichiga oladi. Ko'pincha, ishga yollashning bunday yondashuvi yuqori malakali mutaxassisga bo'lgan ehtiyojni to'ldirishga qaratilgan bo'lib, uni ishga olish tavsiya etilmaydi, chunki uning xizmatlari ba'zi bir loyiha uchun faqat bir marta kerak bo'ladi. Aslini olganda, lizing mehnat shartnomasi yoki shunga o'xshash mehnat munosabatlari shakllarining o'rnini bosuvchi vosita bo'lib chiqadi, lekin u har ikki tomonning bir-birini mustaqil ravishda topishi va o'zaro munosabatlarni tartibga solish zaruriyatini yo'q qiladi. Autsorsing, tashkilot uchun asosiy bo'lmagan biznes jarayonlarini uchinchi tomonga o'tkazishni o'z ichiga oladi. Aynan shu 11 texnologiya, masalan, individual pozitsiyalarning funktsional etishmasligi bilan bog'liq bo'lgan tizimli muammolarni hal qilishga imkon beradi. Autstaffing - bu mavjud xodimlarni kompaniya xodimlaridan olib tashlash, ularni keyinchalik provayder kompaniyada qonuniy ro'yxatdan o'tkazish. Bu kompaniya xodimlarini haddan tashqari ko'paytirmaslik uchun zarur va qo'shimcha ravishda yuzaga keladigan inqiroz holatlarida xodimlarni saqlab qolish imkonini beradi. Xodimlarni ishga qabul qilishni amalga oshirishda bir-birini to'ldiradigan tanlash, tanlash va ishga qabul qilishning turli usullari va usullarini birlashtirgan ko'p bosqichli texnologiyadan foydalanish kerak. Shu sababli, aralash kadrlar siyosati ishga qabul qilish tartibini qurishda eng maqbul yondashuv hisoblanadi. Shunday qilib, biznesni rivojlantirish uchun zamonaviy ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlar tashkilotlarning inson resurslarini boshqarishga yangi yondashuvlarni dolzarblashtirmoqda, ular nafaqat iqtisodiy beqarorlik sharoitida kompaniyalar faoliyatini ta'minlashga, balki inson kapitalini shakllantirishga qaratilgan bo'lishi kerak. tashkilotlar rivojlanishining muhim manbai. Kadrlar siyosati har qanday tashkilotning strategik yo'naltirilgan siyosatining ajralmas qismidir. U xodimlarni boshqarish funktsiyalarining mohiyati va mazmunini belgilaydi, xususan: jalb qilish, tanlash, moslashtirish, o'qitish, rag'batlantirish, kadrlar resurslarini baholash. Samarali kadrlar jarayonini ta’minlash har qanday tashkilotning iqtisodiyoti, siyosiy hayoti va ijtimoiy sohasini barqaror rivojlantirishga xizmat qiladi. Kadrlar siyosatining yo'nalishi Yo'nalish vazifalarining mazmuni Mutaxassislarni tanlash Bosqich asosan xodimlarning muvaffaqiyatini belgilaydi va quyidagilarni o'z ichiga oladi: - rasmiy talablarni aniqlash (ta'lim, tajriba, maxsus ko'nikmalar). Rasmiy talablar ular juda aniq o'lchanishi mumkinligi bilan tavsiflanadi; - faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini va yangi xodim bilan o'zaro aloqada bo'lishi kerak bo'lgan odamlarning xususiyatlarini hisobga oladigan individual psixologik talablarni aniqlash; - tavsiyalar va rezyumelar va intervyularning dastlabki tanlovini o'tkazish; - psixodiagnostik usullar, kasbiy testlar va vaziyat diagnostikasi usullari. Moslashuv Sinov muddatiga to'g'ri keladigan vaqt ichida xodimga o'z vazifalarini, faoliyat va xulq-atvor standartlarini o'zlashtirishga va tashkilotdagi faoliyat samaradorligining maqbul darajasiga erishishga imkon beradigan maqsad va vositalarni o'z ichiga oladi. Moslashuv davrining yakuniy bosqichida xodimning ish joyini qanchalik o'zlashtirganligini baholash va sinov muddatini tugatish to'g'risida qaror qabul qilish uchun nazorat protseduralari o'tkaziladi. Kadrlar monitoringi Sertifikatlashtirish va martaba rejalashtirishni o'z ichiga oladi. Tashkilot rahbariyatiga bir nechta natijalarni olishga imkon beradi: - ijobiy "hayajonli" effekt; - xodimlarni ob'ektiv baholash imkoniyati; - xodimlarning qaysi xususiyatlari eng muammoli ekanligi to'g'risida 12 ma'lumot olish; - keyingi sertifikatlashdan oldin xodimning kasbiy va shaxsiy rivojlanish maqsadlarini belgilash; - xodimlarga o'z martabalarini rivojlantirish imkoniyatlari to'g'risida xabar berish, shu jumladan yangi funktsiyalarni berish va javobgarlikni oshirish orqali raqam. Ta'lim va rivojlanish Kasbiy malaka oshirish (o'qitish) va shaxsiy xususiyatlarni takomillashtirish (rivojlanish) o'rtasidagi farq taxmin qilinadi. Kadrlar siyosatining ushbu sohasida kasbiy vazifalarni amalga oshirish uchun qulay bo'lgan shaxsiy xususiyatlarning ahamiyati malaka darajasining ahamiyatidan ancha yuqori, chunki individual psixologik xususiyatlar kasbiy faoliyat samaradorligini tubdan to'sib qo'yishi mumkin. O'qitish va rivojlantirish mutaxassislarni tanlash va ularni sertifikatlash bosqichida baholash natijalariga ko'ra shakllanadi. O'qitish va rivojlantirishning uchta variantidan foydalaniladi: - tashkilotning ichki resurslari tomonidan amalga oshiriladigan doimiy ravishda yangilanib turadigan brifinglar tizimi; - qisqa muddatli o'quv va rivojlanish dasturlari to'plami (ma'ruza kurslari, seminarlar, tashqi resurslarni jalb qilishni o'z ichiga olgan psixologik o'quv dasturlari); - oliy o'quv yurtlarida menejerlar va mutaxassislarni fundamental tayyorlash. Motivatsiya va rag'batlantirish Faoliyat yo'nalishi tashkilot xodimlarining ushbu tashkilotda intensiv va samarali ishlash istagini his qilishlariga qaratilgan moddiy va nomoddiy rag'batlantirishning quyidagi motivatsion quyi tizimlari quyidagilar bilan bog'liq: - faoliyat natijalari; - faoliyat tajribasi; - faoliyatning uslubiy xususiyatlarining barqarorligi va xatti - harakatlarning tashkilot qadriyatlariga muvofiqligi; - maqom. O'zaro ta'sirni ta'minlash Faoliyat tashkilotning maqsadlariga erishish uchun xodimlarning o'zaro munosabatlari standartlarida aniqlik va aniqlikka erishishga qaratilgan. Ushbu faoliyat doirasida kelishilgan boshqaruv uslublari, vazifalarni belgilash, majburiy aloqa standartlari va o'zaro qo'llab-quvvatlash maqsadlariga erishiladi Xodimlarni barqarorlashtirish Maqsad- eng foydali va sodiq xodimlarni barqarorlashtirish va saqlash, uzoq muddatli va samarali ishlashga yo'naltirilgan tashkilotning asosi Tashkilotning ehtiyoji deganda kompaniyaning tanlangan rivojlanish strategiyasiga muvofiq belgilanadigan zarur miqdoriy va sifat (kompetentsiya, malaka kontekstida) xodimlar tarkibi tushuniladi. Resurslar deganda erishilgan vakolat darajalari, istaklari, motivatsiyalari, intilishlari bo'lgan kompaniya xodimlari tushuniladi. Tashkilotning ehtiyojlari va resurslarini taqqoslash natijasi permutatsiyalar, harakatlar, yollash, o'qitish va boshqalar bo'lishi mumkin. Shunday qilib, kadrlar siyosatining asosiy vazifalaridan biri bu kadrlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashdir. Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyoji tashkilotning tanlangan rivojlanish strategiyasiga muvofiq belgilanadigan zarur miqdoriy va sifat tarkibini anglatadi. Ushbu rejalashtirish aniq vazifalarni bajarish uchun jalb qilingan kadrlar toifalari bo'yicha ishchilar sonini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi. Shu bilan birga, ularning 13 professional tarkibi ko'rsatiladi, Shtatlar tasdiqlanadi. Bundan tashqari, xodimlarni rejalashtirish bu ekanligini aniqlash mumkin: xodimlarni joylashtirish va rivojlantirish bo'yicha qarorlar to'plami va tashkilot maqsadlariga erishish uchun ulardan (xodimlardan) foydalanishni yo'naltirish; tashkilotdagi umumiy rejalashtirish tizimining bir qismi; quyidagi sohalarni o'z ichiga oladi: xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, xodimlarni jalb qilishni rejalashtirish, xodimlarni jalb qilishni rejalashtirish, xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish, xodimlarni rivojlantirishni rejalashtirish, xodimlar xarajatlarini rejalashtirish. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish uchta asosiy yo'nalishda amalga oshiriladi: mavjud ishchilar sonini hisobga olgan holda rejalashtirilgan ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatish hajmiga (ma'lum yoki o'zgaruvchan texnologiyalar sharoitida) ehtiyoj; xodimlarni rejalashtirilgan (rejalashtirilgan) tark etishni qoplash; xodimlarni rejadan tashqari tark etishni qoplash. Xodimlarning kadrlar siyosati (adabiyotda mavjud bo'lgan ekvivalentlar - xodimlarni rejalashtirish, korxonaning ishchi tarkibini rejalashtirish) "tashkilotni kerakli vaqtda to'g'ri lavozimlarga qabul qilingan kerakli miqdordagi malakali xodimlar bilan ta'minlash jarayoni"deb ta'riflanadi. Boshqa bir ta'rifga ko'ra, bu "ikki turdagi manbalardan foydalanganda malakali kadrlarni tanlash tizimi - ichki (tashkilotda mavjud bo'lgan xodimlar) va tashqi (tashqi muhitdan topilgan yoki jalb qilingan), ularning maqsadi tashkilotning zarur miqdordagi mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojlarini aniq vaqt oralig'ida ta'minlashdir". Ushbu ta'riflar Amerika manbalaridan olingan. Ammo quyidagilar bizning mahalliy mutaxassislarimizning rivojlanishi natijasidir. "Kadrlar siyosati - bu tashkilotning kadrlar tayyorlash, xodimlarning mutanosib va \ u200b \ u200bbarqaror rivojlanishini ta'minlash, uning kasbiy va malaka tarkibini hisoblash, umumiy va qo'shimcha ehtiyojlarni aniqlash, undan foydalanishni nazorat qilish bo'yicha yo'naltirilgan faoliyati". Ko'rib turganingizdek, xorijiy manbalar asosan tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirishga e'tibor berishadi, mahalliy manbalar esa buni faqat kadrlar siyosatining turlaridan biri sifatida qabul qilishadi, bundan tashqari yana bir qator tushunchalarni ajratib ko'rsatishadi (xodimlardan foydalanishni rejalashtirish, ularni o'qitishni rejalashtirish va boshqalar). Xodimlarni rejalashtirishning birinchi vazifasi tashkilotning mavjud maqsadlari va rejalarini malakali ishchilarga bo'lgan aniq ehtiyojlarga "tarjima qilish", ya'ni.tashkilot rejalarining mavjud tenglamasidan zarur ishchilarning noma'lum miqdorini olish; va ular talab qilinadigan vaqtni aniqlang. Va bu noma'lum miqdorlar topilgandan so'ng, kadrlar siyosati doirasida ushbu ehtiyojlarni qondirish uchun rejalar tuzish kerak. Aslida, har bir tashkilot aniq yoki bilvosita kadrlar siyosatidan foydalanadi. Ba'zi tashkilotlar bu borada jiddiy tadqiqotlar olib boradilar, boshqalari esa xodimlarni rejalashtirishga yuzaki e'tibor berish bilan cheklanadi. Qanday bo'lmasin, har qanday tashkilotning uzoq 14 muddatli muvaffaqiyati, shubhasiz, to'g'ri tanlangan lavozimlarda kerakli vaqtda zarur xodimlarning mavjudligiga bog'liq. Ushbu maqsadlarga erishish uchun tashkiliy maqsadlar va strategiyalar faqat kerakli iste'dod va mahoratga ega bo'lgan odamlar ushbu maqsadlarga erishish bilan shug'ullanganda muhimdir. Vijdonsiz bajarilgan va hatto umuman e'tibordan chetda qolgan xodimlarni rejalashtirish eng qisqa vaqt ichida jiddiy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin. Ko'chaga chiqish va darhol kerakli xususiyatlarga ega odamni topish deyarli mumkin emas. Samarali kadrlar rejalashtirish yordamida siz bo'sh lavozimlarni" to'ldirishingiz", shuningdek kompaniya ichidagi mutaxassislarning martaba imkoniyatlarini baholab, kadrlar almashinuvini kamaytirishingiz mumkin. Kadrlar siyosati quyidagi savollarga javob berishi kerak: - qancha ishchilar, malaka darajasi, qachon va qaerda kerak bo'ladi (xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish)? - ijtimoiy jihatlarni hisobga olgan holda (jalb qilish yoki qisqartirishni rejalashtirish) zarur bo'lgan xodimlarni qanday jalb qilish va ortiqcha xodimlarni qisqartirish mumkin? - xodimlarni o'z qobiliyatlariga ko'ra qanday ishlatish mumkin (kadrlardan foydalanishni rejalashtirish)? - qanday qilib kadrlar malakasini oshirishga maqsadli ko'maklashish va ularning bilimlarini o'zgaruvchan talablarga moslashtirish (kadrlar rivojlanishini rejalashtirish) mumkin? - rejalashtirilgan kadrlar faoliyati (xodimlarni saqlash xarajatlari) qanday xarajatlarni talab qiladi? Kadrlar siyosatining asosiy vazifalari: - uning boshqa turlari bilan kelishilgan kadrlar siyosati tartibini ishlab chiqish, - kadrlar siyosatini umuman tashkilot siyosati bilan bog'lash, - kadrlar xizmati guruhi va tashkilotning rejalashtirish bo'limi o'rtasida samarali hamkorlikni tashkil etish, - tashkilot strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga yordam beradigan qarorlarni amalga oshirish, - strategik rejalashtirishda asosiy kadrlar muammolari va ehtiyojlarini aniqlashda tashkilotga ko'maklashish, - tashkilotning barcha bo'linmalari o'rtasida kadrlar bo'yicha ma'lumot almashishni takomillashtirish. Kadrlar siyosati quyidagilarni o'z ichiga oladi: - tashkilotning xodimlarga bo'lgan istiqbolli ehtiyojlarini bashorat qilish (uning alohida toifalari bo'yicha), - mehnat bozorini (malakali ishchi kuchi bozorini) va uni "o'zlashtirish"bo'yicha chora-tadbirlar dasturini o'rganish, - tashkilotning ish joylari tizimini tahlil qilish, - xodimlarni rivojlantirish dasturlari va tadbirlarini ishlab chiqish. Xodimlarni rejalashtirishni amalga oshirishda tashkilot quyidagi maqsadlarni ko'zlaydi: - kerakli sifatli va kerakli miqdordagi odamlarni oling va saqlang, - xodimlaringizning imkoniyatlaridan eng yaxshi foydalanish, -xodimlarning ortiqcha yoki etishmasligi tufayli yuzaga keladigan muammolarni oldindan ko'ra bilish. 15 II BOB. KADRLAR SIYOSATINING YO’NALISHLARI 2.1. KADRLAR SIYOASTINI SAMARADORLIGINI BAHOLASH METODI Yuqoridagilardan ko'rinib turibdiki, kadrlarga bo'lgan sifat va miqdoriy ehtiyojni farqlash kerak. Raqamlarni rejalashtirish amaliyotiga bo'lgan ehtiyojning ikkala turi ham birlik va o'zaro bog'liqlikda hisoblanadi. Sifatli ehtiyoj, ya'ni. toifalar, kasblar, mutaxassisliklar, mahalliy o'zini o'zi boshqarish organlari xodimlariga qo'yiladigan malaka talablari darajasi bo'yicha ehtiyoj quyidagilarga qarab hisoblanadi: - ishning kasbiy va malakaviy bo'linishi; - lavozim tavsiflarida yoki ish tavsiflarida mustahkamlangan lavozimlar va ish joylariga qo'yiladigan talablar; - lavozimlar tarkibi qayd etiladigan muassasa va uning bo'linmalarining shtat jadvali; -ijrochilarning kasbiy va malakaviy tarkibiga qo'yiladigan talablarni ta'kidlab, turli tashkiliy va boshqaruv jarayonlarini tartibga soluvchi hujjatlar. Kasblar, mutaxassisliklar va boshqalar uchun sifatli ehtiyojni hisoblash.sifatli ehtiyojning har bir mezoni uchun kadrlar sonini bir vaqtning o'zida hisoblash bilan birga keladi. Kadrlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj individual sifat mezonlari bo'yicha miqdoriy ehtiyojni yig'ishdir. Mutaxassislar va rahbarlarga sifatli ehtiyojni quyidagi tashkiliy hujjatlarni ketma-ket ishlab chiqish orqali aniqlash mumkin : - maqsadlar tizimlari boshqaruv tuzilmasining asosi sifatida; - umumiy tashkiliy tuzilma, shuningdek bo'linmalarning tashkiliy tuzilmalari; - shtat jadvali; - mutaxassislar va rahbarlarning lavozim tavsiflari (ish joylari tavsiflari). Ushbu turdagi hujjat ish funktsiyalarini bajarish uchun mehnat zichligini hisoblash uchun asos sifatida ishlatilishi mumkin. Kadrlarga miqdoriy ehtiyojni aniqlash vazifasi ham xodimlar sonini hisoblash usulini tanlash, ham hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni belgilash va ma'lum bir davr uchun zarur bo'lgan ishchilar sonini to'g'ridan-to'g'ri hisoblashdir. Tashkilotning ish hajmi va majburiyatlarini bajarish uchun zarur bo'lgan kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish mehnat va kadrlar rejasida amalga oshiriladi. Mehnat va kadrlar rejasini ishlab chiqishning maqsadi tashkilotning kadrlarga bo'lgan oqilona (iqtisodiy asoslangan) ehtiyojini aniqlash va rejalashtirilgan vaqt oralig'ida undan samarali foydalanishni ta'minlashdir. Mehnatni rejalashtirish jarayonida hal qilinadigan asosiy vazifalar qatoriga 16 quyidagilar kiradi: - taktik rejada belgilangan maqsadlarni bajara oladigan sog'lom va samarali mehnat jamoasini yaratish; - kompaniya mehnat jamoasining maqbul jinsiy va yosh tarkibini shakllantirish; - kompaniya xodimlarini tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirish; - mehnatni tashkil qilishni takomillashtirish; - rag'batlantirish; - xodimlar uchun qulay mehnat va dam olish sharoitlarini yaratish; - mehnat unumdorligi va sifatini oshirish; - rejalashtirilgan davrda xodimlar soni, ish haqi va mehnat unumdorligi o'rtasidagi maqbul nisbatni ta'minlash; - xodimlarni aylantirish (qabul qilish, ishdan bo'shatish, boshqa ishga o'tkazish); - kadrlarni saqlash uchun mablag'larni optimallashtirish va boshqalar. Mehnatni rejalashtirish jarayoni taktik rejalashtirishning ajralmas qismidir. Ammo, agar ishlab chiqarishning moddiy omillarini rejalashtirish qiyin bo'lmasa, unda xodimlarni rejalashtirish eng qiyin hisoblanadi. Buning sababi shundaki, kompaniyaning mehnat jamoasining har bir a'zosi o'zining potentsial mehnat qobiliyatiga, xarakter xususiyatlariga ega va bu jihatdan u noyobdir. Binobarin, mehnat jamoasi taktik rejalashtirish ob'ekti sifatida tashkilot yoki muassasa xodimlarining yig'indisini anglatmaydi, balki baholash juda qiyin bo'lgan sinergik ta'sir bilan tavsiflanadi. Kadrlar siyosati jarayoni to'rtta asosiy bosqichdan iborat: - Tashkiliy maqsadlarning tashkilot bo'linmalariga ta'sirini aniqlash; - Kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlash (kelajakdagi xodimlarning zarur malakalari va ushbu tashkilot tomonidan belgilangan maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarning umumiy soni); - Tashkilotning mavjud xodimlarini hisobga olishda xodimlarga qo'shimcha ehtiyojni aniqlash; - Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni bartaraf etish bo'yicha aniq harakatlar rejasini ishlab chiqish. Yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, kadrlar siyosati tashkilotning strategik rejalariga asoslanishi kerak. Aslida, bu kadrlar siyosatining maqsadlari tashkilot maqsadlaridan kelib chiqishi kerakligini anglatadi. Boshqacha qilib aytganda, xodimlar ega bo'lishi kerak bo'lgan xususiyatlar to'plami ko'rinishidagi o'ziga xos boshlang'ich talablar umuman tashkilotning maqsadlari asosida aniqlanishi kerak. Maqsad ma'lum bir motivdir, bu ba'zi kerakli xususiyatlarda aks etadi. Maqsadlarni belgilash jarayoni tashkilotning kelajagini belgilaydigan global strategik vazifa yoki missiyani tasdiqlashdan boshlanadi. Boshqa barcha maqsadlar uning asosida shakllantirilgan. U qisqa muddatli (joriy) maqsadlarni belgilash uchun ishlatiladi. Qisqa muddatli maqsadlar asosan vaqt jadvaliga ega va miqdoriy xususiyatlarda ifodalanishi mumkin. Shior va idoraviy maqsadlar tashkilotning qisqa muddatli maqsadlaridan kelib chiqadi. Ushbu usul maqsadlarni belgilash uchun kaskadli yondashuv deb ataladi, Kaskadli yondashuv, "pastga" rejalashtirish shakli emas, bu erda maqsadlar tashkilotning quyi darajalariga "pastga" o'tkaziladi. G'oya shundan iboratki, rejalashtirish jarayonida barcha boshqaruv darajalari kiritilishi kerak. Ushbu yondashuv rejalashtirish jarayonida ma'lumotlarning yuqoriga va pastga oqimiga 17 olib keladi. Shuningdek, u maqsadlar tashkilotning barcha darajalari orqali etkazilishini va muvofiqlashtirilishini ta'minlaydi. Kaskadli yondashuv, agar to'g'ri ishlatilsa, to'liq rejalashtirish jarayonida o'rta menejerlar va kadrlar bo'limini o'z ichiga oladi. Dastlabki bosqichlarda kadrlar bo'limi mavjud inson resurslari to'g'risida ma'lumot berish nuqtai nazaridan maqsadni belgilashga ta'sir qilishi mumkin. Quyida kadrlar rejalarini tashkilotning strategik rejalariga birlashtirish bo'yicha ba'zi takliflar keltirilgan. Tashkiliy, shior va idoraviy maqsadlar o'rnatilgandan so'ng, kadrlar muammosini o'zi belgilash kerak. Bu erda savol tug'iladi: ishlab chiqarish uchun uning kadrlar ta'minoti nuqtai nazaridan nima kerak? Belgilangan ishlab chiqarish dasturining parametrlari va kompaniyaning tashkiliy tuzilishi talab qilinadigan ishchi kuchini aniqlaydi. Va uning sifati (bilim, tajriba, mahorat darajasi). Ishchi kuchiga bo'lgan umumiy ehtiyoj ham, alohida lavozimlar va mutaxassisliklarga bo'lgan ehtiyoj ham ishlab chiqilmoqda. Har bir tor ixtisoslashuv uchun ehtiyojni aniq aniqlamaslik uchun turli parametrlar bo'yicha guruhlash faol qo'llaniladi. Bu erda asosiy narsa taqdim etilgan xodimlarning malakalari va qobiliyatlarini ko'rib chiqish emas, balki maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan malaka va qobiliyatlarni aniqlashdir. Aytaylik, sanoat bo'limining maqsadi ma'lum bir nomdagi mahsulot ishlab chiqarishni 10 foizga oshirishdir. Ushbu maqsad o'rnatilganda, bo'lim menejeri buni aniqlashi kerak bu kadrlar ehtiyojlariga qanday tarjima qilinadi. Bu erda boshlash uchun yaxshi joy - bu topshiriqning joriy tavsifini ko'rib chiqish. Agar bu amalga oshirilgan bo'lsa, menejerlar maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan xodimning malakasi va ko'nikmalarini aniqlash uchun etarli darajada mavqega ega. Va bu erda menejerlar ish mazmunini tahlil qilish uchun bir qator texnikalarni yordamga kelishadi. Bu ish joyining fotosurati va hozirda ushbu (yoki shunga o'xshash) ishni bajarayotgan ishchilar bilan suhbat. Keling, ushbu usullarga biroz ko'proq to'xtalamiz. Yuqorida aytib o'tilgan usullardan birinchisidan foydalanish jarayonida (ish vaqtining fotosuratlari) xodim tomonidan bajariladigan vazifalar va harakatlar vaqt o'tishi bilan aniqlanadi va qayd etiladi. Bunday tadqiqot natijalariga ko'ra, individual mehnat harakatlarining maqsadga muvofiqligi darajasi va ahamiyati darajasi aniq aniqlanishi mumkin. Boshqa usul xodimlar yoki ularning bevosita rahbarlari bilan suhbat orqali kerakli ma'lumotlarni to'plashni o'z ichiga oladi. Shuningdek, ular standart so'rovnomani to'ldirganda yoki ular bajaradigan ish mazmunining yozma tavsifini erkin shaklda berishganda so'rovnoma so'rovidan foydalanish mumkin. Ushbu usullar ishning bevosita ijrochisining fikrini hisobga olish uchun haqiqiy imkoniyatni taqdim etadi, ammo boshqa tomondan, qabul qiluvchining sub'ektiv idroki, uning mehnat jarayoni haqidagi g'oyalarining stereotipi ish mazmunini baholashga ta'sir qilishi mumkin. Ushbu bosqichdagi so'nggi qadam malaka talablari va qobiliyatlarini xodimlarning turlari va soniga o'tkazishdir. Keyinchalik, 18 kerakli ishchi kuchi sonini aniqlashda mavjud xodimlarni hisobga olish kerak. Bu erda savolga javob berilishi kerak: nima bor va nima kerak bo'lgan narsaga mos kelmaydi? Ya'ni, kompaniyaning kadrlar resurslari baholanadi. Rejalashtirishning mohiyati shundaki, baholash davriy tadbirlarni emas, balki doimiy kuzatuv shaklini oladi ("nima yeyish kerak?"har doim tayyor). Ushbu bosqichda ish uch yo'nalishda olib borilishi kerak: - mavjud resurslarning holatini baholash, tahlil qilish (ularning miqdori, suyuqligi, sifati, mehnat samaradorligi, xizmatlari, malakasi, ularni yuklashning maqbulligi va boshqalar); - tashqi manbalarni baholash. Bularga boshqa korxonalar xodimlari, ta'lim muassasalari bitiruvchilari, talabalar kiradi; - ushbu manbalarning potentsialini baholash (resurslarni rivojlantirishning sifatli zaxiralari). 2.2. KADRLAR SIYOSATINI SAMARADORLIGINI BAHOLASH Kadrlar siyosatining evolyutsiyasiga muvofiq (tayyor ishchi kuchi bilan ta'minlash funktsiyasidan har tomonlama rivojlanish funktsiyasigacha va allaqachon band bo'lgan ishchilarni maksimal darajada ishlatish) tashqi manbalarni baholashdan ichki resurslarning holati va potentsialini batafsil tahlil qilishga o'tish mavjud. Shu bilan birga, baholashning o'zi tobora faollashmoqda: miqdoriy va sifat parametrlarini hisobga olishdan potentsialni o'rganishga. Keyingi bosqich - talablar va resurslarning muvofiqligini baholash (hozirgi va kelajakda). Bo'shliqni aniqlash nihoyat kadrlarga bo'lgan miqdoriy va sifatiy ehtiyojni to'g'rilaydi. Talab qilinadigan va mavjud bo'lgan nomuvofiqlikning mohiyatini aniqlash juda muhimdir, chunki bu uni yo'q qilish bo'yicha chora-tadbirlar doirasini belgilaydi. Kadrlar siyosati tashkilot manfaati uchun ham, uning xodimlari manfaati uchun ham amalga oshiriladi. Tashkilot uchun ishlab chiqarish muammolarini hal qilish, uning maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan xodimlarni kerakli vaqtda, kerakli joyda, kerakli miqdorda va tegishli malakaga ega bo'lish muhimdir. Kadrlar siyosati yuqori mehnat unumdorligi va ishchilarning qoniqishini rag'batlantirish uchun sharoit yaratishi kerak. Odamlar, birinchi navbatda, o'z qobiliyatlarini rivojlantirish uchun sharoit yaratilgan va yuqori va doimiy daromad kafolatlangan ish joylariga jalb qilinadi. Kadrlar siyosatining vazifalaridan biri bu tashkilotning barcha xodimlarining manfaatlarini hisobga olishdir. Shuni esda tutish kerakki, kadrlar siyosati tashkilotni rejalashtirishning umumiy jarayoniga qo'shilganda samarali bo'ladi. Kadrlar siyosati xodimlar bilan ishlashning operatsion rejasida birlashtirilgan o'zaro bog'liq tadbirlarning butun majmuasini amalga oshirish orqali amalga oshiriladi. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish ish rejasi asosida amalga oshiriladi. Har bir ish joyi uchun bunday rejani tuzishda quyidagilar aniqlanadi: - xodimga qanday bilim kerak; - ushbu ish joyida qanday qobiliyatlar zarur; - xodimdan qanday xulq-atvor uslubi talab qilinadi. Xodimlarga bo'lgan 19 ehtiyojni aniqlash uchun dastlabki asos xodimlar jadvalidir. Xodimlarning chiqib ketishi prognozini ishlab chiqish uchun turli xil koeffitsientlar, xususan, formula bo'yicha hisoblangan kadrlar almashinuvi koeffitsienti qo'llaniladi: K (yiliga ishdan bo'shatish soni): C (yiliga o'rtacha ishchilar soni). Ishga qabul qilish barcha lavozimlar va mutaxassisliklar uchun nomzodlarning zarur zaxirasini yaratishdan iborat bo'lib, undan tashkilot o'zi uchun eng mos ishchilarni tanlaydi. Tashqi to'plam vositalariga quyidagilar kiradi: gazetalarda e'lonlarni nashr etish, ish bilan ta'minlash agentliklariga murojaat qilish va boshqalar . Ko'pgina tashkilotlar, asosan, o'z tashkilotlari ichida yollashni afzal ko'rishadi, chunki o'z ishchilarini targ'ib qilish arzonroq. Korxona xodimlarini samarali boshqarish xodimlarni jalb qilishning faol va passiv usullarini, yangi xodimlarni moslashtirish usullarini, xodimlarning qobiliyatlari, bilimlari va ko'nikmalarini baholash usullarini nazarda tutadi. Korxona xodimlarini boshqarish har qanday kompaniya faoliyatining eng muhim elementlaridan biridir. Tashkilot xodimlariga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish bir qator usullardan foydalangan holda (alohida va kompleksda) amalga oshirilishi mumkin. Tushunarliki, ishlatilgan usuldan qat'i nazar, prognozlar ma'lum taxminlarni ifodalaydi va mutlaqo to'g'ri natija, "yakuniy haqiqat"sifatida qaralmasligi kerak. Kadrlar ehtiyojlarini bashorat qilish usullari hukmga yoki matematikadan foydalanishga asoslangan bo'lishi mumkin. Hukmlarga menejerlarning baholari va Delphi texnikasi kiradi. Menejerlarni baholash usulidan foydalanganda menejerlar xodimlarning kelajakdagi ehtiyojlarini baholashni taqdim etadilar. Ushbu baholar yuqori boshqaruv bo'g'ini sifatida ishlab chiqarilishi va "pastga" yoki quyi darajadagi menejerlar tomonidan o'tkazilishi va keyingi o'zgartirish uchun "yuqoriga" o'tkazilishi mumkin. Garchi eng katta muvaffaqiyat bu ikki variantning kombinatsiyasi bilan mumkin. Delphi metodologiyasida har bir mutaxassis barcha asosiy taxminlarga asoslanib, keyingi so'rov qanday bo'lishini mustaqil ravishda baholaydi. Vositachilar, har bir mutaxassisning prognozi va taxminlarini boshqalarga taqdim etadilar va agar kerak bo'lsa, mutaxassislarga o'z pozitsiyalarini qayta ko'rib chiqishga imkon beradi. Ushbu jarayon rozilik paydo bo'lguncha davom etadi. Matematikadan foydalanishga asoslangan usullar turli statistik va modellashtirish usullarini o'z ichiga oladi. Statistik usullar kelajakdagi holatni loyihalash uchun tarixiy ma'lumotlardan foydalanadi. Ulardan biri ekstrapolyatsiya deb hisoblanishi mumkin-bugungi vaziyatni (nisbatlarni) kelajakka o'tkazishdan iborat bo'lgan eng oddiy va tez-tez ishlatiladigan usul. Ushbu usulning jozibadorligi uning mavjudligidadir. Cheklov tashkilot va tashqi muhit rivojlanishidagi o'zgarishlarni hisobga olishning mumkin emasligidadir. Shuning uchun bu usul qisqa muddatli rejalashtirish va nisbatan barqaror tashqi sharoitlarda ishlaydigan barqaror tuzilishga ega tashkilotlar uchun javob beradi. 20 Modellashtirish usullari odatda tashkilotning kadrlar ehtiyojlarini soddalashtirilgan ko'rinishini ta'minlaydi. Kirish ma'lumotlarini o'zgartirganda, xodimlarning turli xil ehtiyojlari stsenariylari uchun kadrlar natijalarini tekshirish mumkin. Agar biz tarixni hisobga olsak, unda hukmga asoslangan bashoratlar matematikadan foydalanishga asoslanganlarga qaraganda tez-tez ishlatilgan. Ekspert baholash usullari oddiyroq va odatda murakkab tadqiqotlarni talab qilmaydi. Biroq, hozirda kompyuterlar sonining tez o'sishini hisobga olgan holda, matematikaga asoslangan usullar tez-tez ishlatiladi deb taxmin qilish mumkin. Korxonaning zarur kadrlar sonini aniqlash usullari alohida ajralib turadi. Bunday holda siz quyidagilarni farqlashingiz kerak: - xodimlarga bo'lgan umumiy ehtiyoj, bu korxonaning rejalashtirilgan ish hajmini bajarishi uchun zarur bo'lgan barcha xodimlar soni (yalpi-kadrlarga bo'lgan ehtiyoj), -qo'shimcha ehtiyoj, rejalashtirilgan davrda zarur bo'lgan ishchilar soni, korxonaning hozirgi ehtiyojlari (xodimlarga aniq ehtiyoj) tufayli mavjud bazaviy yil soniga qo'shimcha ravishda. Agar biz yalpi miqdorning miqdoriy qiymatidan xodimlarning haqiqiy tarkibini olib tashlasak va undagi kelajakdagi o'zgarishlarni (pensiya, pul o'tkazmalari, ishdan bo'shatish) hisobga olsak, biz xodimlarga aniq ehtiyojni olamiz. Agar bu qiymat ijobiy bo'lsa, unda xodimlarni yollash muammolari paydo bo'ladi, agar salbiy bo'lsa - uning ehtiyojlariga moslashishi. Xodimlarga qo'yiladigan talablar aniqlangandan so'ng, kerakli natijalarga erishish uchun harakat rejalari ishlab chiqilishi kerak. Agar tarmoq talablari qo'shimchalarga bo'lgan ehtiyojni ko'rsatsa, rejalarni yollash, tanlash, yo'naltirish va kerakli xodimlarning ma'lum miqdori va turlarini tayyorlash kerak. Agar mehnat tarkibida pasayish zarur bo'lsa, kerakli tuzatishlarni amalga oshirish uchun rejalar tuzilishi kerak. Agar vaqt muhim bo'lmasa, tabiiy eskirish mehnat xarajatlarini kamaytirish uchun ishlatilishi mumkin. Ammo, agar tashkilot tabiiy eskirish hashamatini ta'minlay olmasa, unda xodimlarning umumiy soni kamayganda yoki xodimlarning iste'fosiga olib kelmaydigan boshqa tuzatishlar kiritilganda ularning soni kamayishi mumkin. Xodimlarning umumiy sonini kamaytirish uchun to'rtta asosiy yo'l mavjud: - ishlab chiqarishni qisqartirish; - muddati tugashi, tugashi; - erta nafaqaga chiqish uchun motivlar; - lavozimdan ixtiyoriy ravishda chiqib ketishga undash. Ishlab chiqarishning qisqarishi, muddat tugashidan farqli o'laroq, xodimlar yana ma'lum miqdorda, ammo ma'lum bir sanadan keyin yollanishi mumkinligini qabul qiladi. Erta iste'foga chiqish va iste'foga chiqish rejalarining aksariyati ushbu iste'folarga moliyaviy turtki beradi. Xodimlarning iste'fosiga olib kelmaydigan yondashuvlarga quyidagilar kiradi: - qayta tasniflash; - yo'naltirish; - ishni taqsimlash. Qayta tasniflash xodimning lavozimini pasaytirish, ish imkoniyatlarini pasaytirish yoki ikkalasining kombinatsiyasini o'z ichiga oladi. Odatda, qayta tasniflash to'lovning pasayishi bilan birga keladi. Yo'naltirish xodimni tashkilotning boshqa qismiga ko'chirishni 21 o'z ichiga oladi. Ishni taqsimlash-xodimlar o'rtasida soatlarning mutanosib ravishda kamayishi orqali ishlab chiqarish va tugatishning qisqarishini cheklash uchun o'rnatish. Harakat rejalari xodimlarni rejalashtirish bilan asta-sekin rejalashtirilishi kerak. Tashkiliy maqsadlarga ko'plab tarixiy va atrof-muhit omillari ta'sir qiladi. Atrof-muhit bilan bog'liq omillar iqtisodiyot, raqobat va texnologiya turidagi o'zgaruvchilarni o'z ichiga oladi. Tashkiliy maqsadlar o'rnatilgach, ular shior idoraviy maqsadlarga aylantiriladi. Shaxsiy menejerlar maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan inson resurslarini aniqlaydilar. Xodimlarni rejalashtirish bo'limi ushbu tashkilot uchun xodimlarning umumiy talabini birlashtiradi va belgilaydi. Shunga o'xshab, kadrlar talablari tarmog'i mavjud xodimlar va kutilayotgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda tashkilotning turli bo'limlari tomonidan ko'rib chiqish uchun taqdim etilgan ma'lumotlarga asoslanadi. Agar tarmoq talablari ijobiy bo'lsa, tashkiliy vositalar yollash, tanlash, o'qitishva rivojlanish. Agar talab salbiy bo'lsa, tegishli tuzatishlar ishlab chiqarishni qisqartirish, muddati tugashi, erta iste'foga chiqish yoki ixtiyoriy ravishda tark etish orqali amalga oshirilishi kerak. Har bir tarkibiy bo'linma uchun va umuman korxona uchun kadrlarga bo'lgan ehtiyojni baholash uchun mehnatni rejalashtirishning texnologik jarayoni va ishchilar soni tahlil qilinadi, chunki bu korxonaning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini rejalashtirish bilan bevosita bog'liqdir. Mehnat va sonlarni rejalashtirishning texnologik jarayoni-bu ma'lum bir dastlabki ma'lumotlar to'plamiga, ko'rsatkichlarni hisoblash algoritmiga va to'liq natijaga ega bo'lgan o'zaro bog'liq protseduralar ketma-ketligi. Rejalashtirish jarayonida quyidagi rejalashtirilgan hisob-kitoblar amalga oshiriladi: - oldingi davr uchun mehnat va son rejasining bajarilishi tahlil qilinadi; - mehnat unumdorligining rejalashtirilgan ko'rsatkichlari hisoblanadi; - ishlab chiqarish birligi, ish va mahsulotni ishlab chiqarishning standart mehnat zichligi aniqlanadi; - bitta ishchining ish vaqtining rejalashtirilgan balansi mavjud; - kadrlarga bo'lgan ehtiyoj, uning rejalashtirilgan tuzilishi va harakati hisoblanadi; - kadrlarni rivojlantirish rejalashtirilgan. Barcha xodimlarni rejalashtirish quyidagi turlarga bo'linishi mumkin: - kadrlar ehtiyojlarini rejalashtirish, - xodimlarni jalb qilish (yollash) , - xodimlardan foydalanish va qisqartirish, - xodimlarni o'qitish, - kadrlar tarkibini saqlash, - xodimlarni saqlash xarajatlari, 22 - ishlash. Albatta, xodimlarni rejalashtirishning barcha turlari bir-biri bilan chambarchas bog'liq, ma'lum bir rejada ko'zda tutilgan tadbirlarni o'zaro to'ldiradi va tuzatadi. O'z ichiga oladi: - mehnat resurslarining mavjud salohiyatini baholash; - kelajakdagi ehtiyojlarni baholash; - xodimlarni rivojlantirish dasturlarini ishlab chiqish. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojning o'ziga xos ta'rifi-bu korxonani rivojlantirishning joriy va istiqbolli vazifalariga muvofiq xodimlarning zarur sonini ularning soni, malakasi, vaqti, bandligi va joylashuvi bo'yicha hisoblash. Hisoblash ishchi kuchiga hisoblangan ehtiyojni va ma'lum bir sanadagi ta'minotning haqiqiy holatini taqqoslash asosida amalga oshiriladi va xodimlarni jalb qilish, ularni tayyorlash va qayta tayyorlash sohasida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun axborot asosidir. Xodimlarni rejalashtirishning amaldagi turlarini batafsil ko'rib chiqing. Kadrlardan foydalanishni rejalashtirish. Bu shtat lavozimlarini to'ldirish rejasini ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi. Maqsad, iloji bo'lsa, bo'sh ish o'rinlari o'rtasida ishchi kuchi potentsialini maqsadga muvofiq, ya'ni odamga nisbatan iqtisodiy va adolatli taqsimlashdir. Kadrlardan foydalanishni rejalashtirishni amalga oshirish, agar ularning qobiliyatlari, ko'nikmalari, talablari va motivatsiyasi hisobga olingan bo'lsa, ish beruvchilarning ish joylaridan qoniqishining maqbul darajasini ta'minlashi kerak. Kadrlardan foydalanishni rejalashtirish jarayonida ish joyini aniqlashda, malaka belgilarini hisobga olgan holda, ma'lum bir ish joyidagi odamga ruhiy va jismoniy faollik, ularning ishga qabul qilingan shaxsning imkoniyatlariga muvofiqligi ham hisobga olinishi kerak. Ishchi kuchidan foydalanishni rejalashtirishning bunday konkretizatsiyasi orqali talablarni, kasbiy kasalliklarni va boshqalarni ortiqcha baholash va kamaytirishdan qochish mumkin bo'ladi. Xodimlardan foydalanishni rejalashtirishdagi alohida muammolar yoshlar, keksa ishchilar va jismoniy va aqliy qobiliyati cheklangan odamlar kabi ishchilar guruhlarini ish bilan ta'minlashda yuzaga keladi. Ishchilarning ushbu toifalaridan ularning malakasi va imkoniyatlariga qarab foydalanish ayniqsa muhimdir. Xodimlarni o'qitishni rejalashtirish. U tashqi mehnat bozorida yangi yuqori malakali kadrlar izlamasdan ishchilarning o'z ishlab chiqarish resurslaridan foydalanishga mo'ljallangan. Bundan tashqari, bunday rejalashtirish xodimning harakatchanligi va o'zini o'zi boshqarish uchun sharoit yaratadi, o'zgaruvchan ishlab chiqarish sharoitlariga moslashish jarayonini tezlashtiradi. Ta'limni rejalashtirish quyidagilarni hisobga olishi kerak: - talab qilinadigan talabalar soni; - o'qitish yoki qayta o'qitishga muhtoj bo'lgan mavjud ishchilar soni; - yangi kurslar yoki mavjud kurslar uchun xarajatlar. Bu xodimlarni rejalashtirishning yuqori sifatli tarkibiy qismidir. Bu korxonalarning mehnat 23 jamoasi bilan tegishli bilim darajasini saqlab qolish yoki qo'shimcha tayyorgarlik orqali malaka darajasini oshirish bo'yicha barcha sa'y-harakatlarini o'z ichiga oladi. Kadrlar malakasini oshirishni rejalashtirish xodimlarga tegishli ishlab chiqarish tadbirlarini amalga oshirish jarayonida katta ahamiyatga ega. Bir tomondan, bu o'z ishchi kuchi zaxiralaridan foydalanishga imkon beradi, shu bilan birga yangi kadrlar izlash ta'minlaganidan yuqori muvaffaqiyat darajasi; boshqa tomondan, bu alohida xodimga o'zini o'zi anglash uchun maqbul imkoniyat beradi. Xodimlarni qisqartirish yoki bo'shatishni rejalashtirish. Bu ko'rsatish uchun mo'ljallangan: - kimni, qaerda va qachon qisqartirish kerak; - bajarilishi kerak bo'lgan qadamlar qisqartirilgan ishchilarga yangi ish topishga yordam berish; - ishdan bo'shatish nafaqalarini qisqartirish va to'lashni e'lon qilish siyosati; - kasaba uyushmalari yoki ishchilar uyushmalari bilan maslahat dasturi. Xodimlarni bo'shatish sabablari tashkiliy, iqtisodiy yoki texnologik rejaning hodisalari bo'lishi mumkin. Agar yangi bozor holati uchun zarur bo'lganidan ko'proq ishchilar bo'lsa, Shtatlar qisqarishi mumkin. Xodimlarning qisqarishining sababi, shuningdek, ishchilarning egallab turgan lavozimlariga mos kelmasligi, mehnat xarajatlarini kamaytiradigan texnologik taraqqiyot bo'lishi mumkin. Xodimlarni bo'shatishni rejalashtirish malakali kadrlarni tashqi mehnat bozoriga o'tkazishdan va ushbu xodimlar uchun ijtimoiy qiyinchiliklarni yaratishdan qochadi. Xodimlarni boshqarish bo'yicha ushbu faoliyat yo'nalishi yaqin vaqtgacha mahalliy tashkilotlarda deyarli rivojlanmagan. Ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan ishlashni rejalashtirish ishdan bo'shatish turlarini tasniflashga asoslangan. Tasniflash mezoni xodimning tashkilotdan ixtiyoriy ravishda chiqib ketish darajasi: - xodimning tashabbusi bilan, ya'ni o'z xohishi bilan, - ish beruvchi yoki ma'muriyat tashabbusi bilan, - pensiya munosabati bilan. Tadqiqot natijalari shuni ko'rsatadiki, ishchilarni ishdan bo'shatish, agar korxonalar ushbu ishni oldindan rejalashtirgan bo'lsa va xodimlarni bo'shatish bilan bog'liq mumkin bo'lgan salbiy oqibatlarni minimallashtirsa, yuzaga keladigan muammolarni hal qilishga va kutilgan samarani berishga imkon beradi. Tashkiliy rejalar ko'pincha quyidagicha tasniflanadi : qisqa muddatli (0-2 yil) o'rta muddatli (2-5 yil) uzoq muddatli (5 yildan ortiq) Ideal holda, tashkilot ushbu davrlarning har biri uchun rejalar tuzishi kerak. 3-jadvalda tashkilotning xodimlarni rejalashtirish davrlarining har biriga ta'sir qiluvchi asosiy omillar mavjud. 24 III BOB. O'ZBEKISTONNING TARAQQIYOT STRATEGIYASIDA KADRLAR SIYOSATI 3.1. “Xalq davlat idoralariga emas, balki davlat organlari xalqqa xizmat qilishi” 2019 yil 17 yanvarda O zbekiston Respublikasi Prezidentining “Aholiʻ muammolari bilan ishlash tizimini yanada takomillashtirish chora-tadbirlari to g risida”gi farmoni qabul qilindi. ʻ ʻ Farmonda uy-joylar, yo l qurilishi, elektr energiyasi, tabiiy gaz, ichimlik ʻ suvi tarmoqlari, kanalizatsiya va boshqa kommunal xo jalik obyektlari, ijtimoiy ʻ soha maskanlarini qurish va ta mirlash hamda boshqa davlat dasturlari, ʼ shuningdek, aholini ijtimoiy himoya qilish uchun ajratilgan mablag lar ʻ to g risidagi ma lumotlarni O zbekiston Respublikasi Yagona interaktiv davlat ʻ ʻ ʼ ʻ xizmatlari portalida tuman va shahar kesimida joylashtirilishi va muntazam ravishda yangilab borilishini ta minlash bo yicha aniq ko rsatma berilgan. ʼ ʻ ʻ Shuningdek, farmonda yana bir muhim masala yechimi ko rsatib o tilgani ʻ ʻ katta amaliy ahamiyatga ega. Bunga ko ra, “Hudud” axborot tizimi yanada ʻ takomillashtirilib, unga barcha Xalq qabulxonalari, davlat organlari va boshqa tashkilotlar integratsiya qilinadi. Natijada Xalq qabulxonalari xodimlari, sektorlar shtablari a zolari turli hujjatlarni to ldirish, yuritish, saqlash, rasmiylashtirish kabi ʼ ʻ ishlardan xalos bo lib, asosiy vaqtini fuqarolar bilan ko proq bevosita muloqot ʻ ʻ qilish, muammolarni joyida o rganish uchun uzoq hududlarga chiqish ishlariga ʻ sarflash imkoniyati ko proq bo ladi. ʻ ʻ Mazkur choraning mantiqiy davomi sifatida davlat organlari va boshqa tashkilotlarning hududiy bo limlari faoliyati hamda ular ko rsatadigan xizmatlarga ʻ ʻ oid tartib-qoidalar zamonaviy axborot-kommunikatsiya texnologiyalari, xususan, mobil ilovalar, veb-saytlar, elektron to lov vositalari orqali aholiga to liq va tezkor ʻ ʻ yetkazilishini ta minlash yuzasidan chora-tadbirlar ko rilishi fuqarolarimizning ʼ ʻ ham vaqtini, ham mablag ini tejashga xizmat qiladi ʻ 2 . 2 Хакбердиев Н.С. Давлат кадрлар сиёсатининг объекти ва субъекти // ЎзМУ хабарлари журн., 2020. – №1/2/1-сон. – Б. 177-18 25 Shu bilan bir qatorda, 2019 yilning 1 iyuliga qadar barcha davlat organlari va boshqa tashkilotlarning viloyat bo linmalari veb-saytlarini, 2020 yilning 1ʻ yanvariga qadar tuman va shahar bo linmalari veb-saytlarini tashkil qilish vazifasi ʻ qo yilgani fuqarolarga davlat organlarining hududiy bo linmalariga bevosita ʻ ʻ elektron murojaat qilish imkoniyatini yaratadi. “Xalq davlat idoralariga emas, davlat idoralari xalqimizga xizmat qilishi kerak”. Prezidentimiz tomonidan ilgari surilgan va bugun hayotimizdan tobora chuqur o rin olayotgan ushbu tamoyil yurtdoshlarimizning hayotdan rozi bo lib ʻ ʻ yashashiga zamin yaratmoqda. Toshkent shahridan to mamlakatimizning eng uzoq hududida yashayotgan yurtdoshimizga qadar islohotlarning real natijasini o z ʻ hayotida ko ra boshlagani, bu yangilanishlar minglab oilalar hayoti, millionlab ʻ insonlarning ongi, qalbi va dunyoqarashi o zgarishiga ham turtki bo layotgani ʻ ʻ buning yaqqol isbotidir. Prezidentimizning “Aholi muammolari bilan ishlash tizimini yanada takomillashtirish chora-tadbirlari to g risida”gi farmoni Xalq ʻ ʻ qabulxonalari faoliyatini yangi bosqichga ko tarishi barobarida islohotlar ʻ ta sirchanligini yanada oshirishga, xalqimizning hayotdan rozi bo lishi uchun ʼ ʻ yanada keng imkoniyat va shart-sharoitlar yaratishga xizmat qilishi shubhasiz. 3.2. Kadrlar siyosati sohasida AQSH bilan hamkorlik Texnologiya rivojlangan davrda internet hayotimizni o`zgarishiga olib keldi, deyarli odatiy ish tarzimiz, muloqotimiz, yurish –turishimiz va hatto davlat xizmatlaridan foydalanishda ham uning hissasi kun sayin oshib bormoqda. Ayniqsa sun’iy iltellektdan foydalanish ko`plab ijobiy o`zgrishlarga olib kelmoqda. Masalan, davlat tashkilotlarida “Eleketron hukumat” tizimini yo`lga qo`yish buyruqbozlikni, qog`ozbozlikni, byurokratiyani va ortiqcha sansongarchilikni oldini oldi desak, bizningcha, mubolag`a bo`lmaydi. Elektron davlat xizmatlarini ko`rsatish tizimi ham aynan qayd etilgan holatlarni bartaraf etish uchun tashkil etilgan, albatta. O`zbekiston va AQSHda elektron davlat xizmatlarini ko`rsatish sohasini tahlil qilar ekanmiz, avvalombor, o`z oldimizga o`rganilishi lozim bo`lgan vazifalarni belgilab olishimiz maqsadga muvofiq bo`ladi. Birinchidan, elektron hukumat tushunchasi, ishlash prinsipi va huquqiy asosi; Ikkinchidan, O`zbekistonda davlat xizmatlari ko`rsatishning o`ziga xos shakllari va ahamiyati; Uchinchidan, AQSHda davlat xizmatlari ko`rsatishning o`ziga xos shakllari va ahamiyati o`rganiladi. O`rganilishi lozim bo`lgan birinchi holatga to`xtalsak. Elektron hukumat — davlat organlarining jismoniy va yuridik shaxslarga axborot- kommunikatsiya texnologiyalarini qo‘llash yo‘li bilan davlat xizmatlari 26 ko‘rsatishga doir faoliyatini, shuningdek idoralararo elektron hamkorlik qilishni ta’minlashga qaratilgan tashkiliy-huquqiy chora-tadbirlar va texnik vositalar tizimi [1] Demak, elektron hukumat davlat tashkilotlari va jismoniy hamda yuridik shaxslar o`rtasidagi munosabatlarni axborot-kommunikatsiya texnologiyalarini qo‘llash yo‘li tartibga soluvchi texnik vositalar tizimi ekan. An’anaviy byurokratiya tizimidan vos kechish maqsadida elektron tizimni joriy qilish bilan bog`liq bo`lgan say harakatlar so`nggi o`n yilliklarda boshlandi va bu tegishlicha sohada inqilob yasadi. Misol uchun, Prezidentimiz Sh.M.Mirziyoev O'zbekiston Respublikasi xizmatlar sohasini rivojlantirish maqsadida “ Raqamli O‘zbekiston — 2030” strategiyasini tasdiqlash va uni samarali amalga oshirish chora-tadbirlari to‘g‘risida”gi farmoni qabul qilindi hamda davlatimiz rahbari bu haqida tarmoq va hudud rahbarlari raqamlashtirishsiz natija, rivojlanish bo‘lmasligini tushunib yetishi shartligini, barcha darajadagi rahbarlar buni o‘ziga kundalik vazifa sifatida belgilab, raqamlashtirish sohasini alifbosidan boshlab chuqur o‘rganishi kerakligini ta’kidladilar [2] . Shu o`rinda, raqamlashtirish tushunchasiga ta’rif berib olamiz. Raqamlashtirish - raqamlashtirish qog'oz arxivlar hujjatlarni skanerlash va kataloglashni o‘z ichiga oladi. Tashkilot, kompaniya qanchalik katta bo'lsa, uning hujjat aylanishi qanchalik murakkab bo'lsa, uning arxivlarida shunchalik ko'p hujjatlar saqlanadi va shunga mos ravishda arxivlarni raqamlashtirish xizmatlari yanada jozibali ko'rinadi. Bundan anglashiladiki, barcha davlat organlari va tashkilotlari 2030-yilgacha to`liq raqamlashtirilishi, hujjatlarni elektron shaklda yuritish lozim ekan. O‘zbekiston Respublikasining “Elektron hukumat to‘g‘risida”gi Qonunining 4-moddasida elektron hukumatning vazifalari belgilangan bo`lib, unga ko`ra ariza beruvchilar uchun mamlakatning butun hududida davlat organlari bilan o‘zaro munosabatlarni elektron hukumat doirasida amalga oshirish bo‘yicha imkoniyatlar yaratish, xususan elektron hujjat aylanishi, davlat organlarining o‘zaro hamkorligi va ularning ma’lumotlar bazalari o‘rtasida axborot almashinuvi mexanizmlarini shakllantirishda “bir darcha” prinsipini joriy etish, tadbirkorlik subyektlarining elektron tijorat, Internet jahon axborot tarmog‘i orqali mahsulotni sotish va xaridlarni amalga oshirish tizimlaridan foydalanishini, shuningdek kommunal xizmatlarni hisobga olishning, nazorat qilishning va ular uchun haq to‘lashning avtomatlashtirilgan tizimlarini joriy etishni kengaytirish belgilangan. Bundan tushuniladiki, har qanday hujjatlar elektron shaklda amalga oshirilishi lozim, xoh davlat xizmatlarida bo`lsin, xoh tovar oldi-sotdi qilish bo`lsin barchasi elektron tarzda amalga oshirilishi kerakligi kun tartibiga qo`yilmoqda. Shu munosabat bilan ikkita muhim normativ-huquqiy hujjatni keltirib o`tishimiz lozim bo`ladi, ya’ni mazkur hujjatlarsiz elektron hukumatni tasavvur qilib 27 bo`lmaydi. Bular, O‘zbekiston Respublikasining “Elektron hujjat aylanishi to‘g‘risida” Qonuni hamda O‘zbekiston Respublikasining “Elektron raqamli imzo to‘g‘risida” Qonunidan iborat. Tabiiyki, elektron hukumatni faoliyatini ta’minlashda elektron hujjatning o`rni kata. Shu sababli, elektron hujjatga qo`yilgan talablarni ko`rib chiqamiz. O‘zbekiston Respublikasining “Elektron hujjat aylanishi to‘g‘risida” Qonuni 6moddasiga ko`ra, elektron hujjatning majburiy rekvizitlari ko`rsatilgan bo`lib, ular: • elektron raqamli imzo ; • elektron hujjatni jo‘natuvchi yuridik shaxsning nomi yoki elektron hujjatni jo‘natuvchi jismoniy shaxsning familiyasi, ismi, otasining ismi;  elektron hujjatni jo‘natuvchining pochta va elektron manzili;  hujjat yaratilgan sana [4] . Guvohi bo`lganimzdek, elektron raqamli imzo va taraflarning nomi, manzili va san majburiy rekvizit ekan, ya’ni ushbularsiz elektron hujjat yaratilgan hisoblanmaydi. Endi, elektron raqamli imzoni aniqlashtirib olamiz. O‘zbekiston Respublikasining “Elektron raqamli imzo to‘g‘risida” Qonunga muvofiq elektron raqamli imzo — elektron hujjatdagi mazkur elektron hujjat axborotini elektron raqamli imzoning yopiq kalitidan foydalangan holda maxsus o‘zgartirish natijasida hosil qilingan hamda elektron raqamli imzoning ochiq kaliti yordamida elektron hujjatdagi axborotda xatolik yo‘qligini aniqlash va elektron raqamli imzo yopiq kalitining egasini identifikatsiya qilish imkoniyatini beradigan imzo. Mazkur ta’rifda yopiq kalit va ochiq kalit iborasi ishlatilmoqda. Bizningcha, yopiq kalit bu faqatgina imzoning egasida bo`ladi va undan maxsus kod orqali foydalanadi. Ochiq kalit esa hamma ko`rishi mumkin bo`lgan imzo bo`lib, ko`p hollarda “QR”kod shaklida bo`ladi. Bilamizki, elektron hukumat elektron hujjatsiz, elektron hujjat esa elektron imzosiz faoliyatda qo`llanilmaydi. Yuqoridagi ikki qonunni keltirib o`tishimizning boisi ham shunda, aslida. Elektron hukumat quyidagi asosiy modullardan(tizimlardan) iborat: G2C(Government to Citizens) — Hukumat-fuqarolarga G2B(Government to Business) — Hukumat -biznesga G2G(Government to Government) — Hukumat –hukumatga Elektron hukumatning mazkur ko`rinshi ayni damda O`zbekiston hududida ham ishlamoqda. Anglaganingizdek, gap davlat xizmat ko`rsatish markazlari haqida ketmoqda. Quyida ushbu markazlar haqida fikr yuritililadi. O`zbekistonda davlat xizmatlari ko`rsatishning o`ziga xos shakllari va ahamiyati. Keling, davlat xizmatlarini ko`rsatish markazlarining tarixiga e’tibor qaratamiz. “Yagona darcha” markazlari O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 28 2007 yil 23 avgustdagi “Davlat va xo‘jalik boshqaruvi, mahalliy davlat hokimiyati organlarining axborot-kommunikatsiya texnologiyalaridan foydalangan holda yuridik va jismoniy shaxslar bilan o‘zaro hamkorligini yanada takomillashtirish chora-tadbirlari to‘g‘risida” 181-son qarorini hamda BMT Taraqqiyot Dasturining O‘zbekistondagi vakolatxonasi va O‘zbekiston hukumati tomonidan imzolangan “2010-2015 yillar davri uchun mamlakatga oid dasturni amalga oshirish bo‘yicha xatti-harakatlar rejasi”ni bajarish doirasida tashkil etila boshladi [7] . Shu asnoda elektron davlat xizmatlarini ko`rsatuvchi tashkilotga asos solishga va uning vazifa, funksiyalarini ishlab chiqshga kirishib ketiladi. Nihoyat, O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining 15.09.2017-yildagi “O‘zbekiston Respublikasi yagona interaktiv davlat xizmatlari portali orqali elektron davlat xizmatlari ko‘rsatish tartibini takomillashtirish chora-tadbirlari to‘g‘risida”gi 728-sonli qarori qabul qilindi. Mazkur qaror yagona interaktiv davlat xizmatlari portalining (keyingi o‘rinlarda Yagona portal deb ataladi) maqsadini, vazifalarini va ish tartibini belgilab berdi. Biroz vaqt o`tib, 12.12.2017-yilda O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 3430-sonli qarori bilan Davlat xizmatlari agentligi Adliya vazirligi huzurida tashkil etildi va rasman davlat xizmatlarini ko`rsatuvchi markaz faoliyatiga asos solindi. 2018-yilning boshida markazlarda jami 37 turdagi davlat xizmatlari ko rsatilgan bo`lsa, hozirga kelib 356 turdagi davlatʻ xizmatlari amalga oshirilmoqda. Shu orada, O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 17.03.2022 yildagi PF-89-son Farmoni bilan Davlat xizmatlari agentligi va uning hududiy boshqarmalari hamda Intellektual mulk agentligi va uning hududiy markazlarini vazifa, funksiya va vakolatlarini Adliya vazirligiga o‘tkazgan holda qo‘shib olindi. Yuqorida aytilganidek, aynan davlat xizmatlari ko`rsatish G2C (Hukumatfuqarolarga), G2B(Hukumat -biznesga) va G2G(Hukumat –hukumatga) shaklida faoliyat yuritmoqda. “Gap o`z isboti bilan” deganlaridek, fikrimizni quyidagi misollar bilan asoslashga harakat qilamiz. Birinchi navbatda, G2C (Hukumat-fuqarolarga) kelsak, fuqarolar ko`plab davlat xizmatlaridan foydalanishmoqda va davlat tashkilotlarining xizmat ko`rsatish faoliyati tegishli ma’muriy reglament bilan belgilanib qo`yilgan. Misol uchun, O‘zbekiston Respublikasi Vazirlar Mahkamasining “Yuridik va jismoniy shaxslarning elektr energiyasi, tabiiy gaz, ichimlik va issiq suvni hisobga olish uskunalarini (hisoblagichlarni) yechish, qiyoslashdan o‘tkazish va o‘rnatish bo‘yicha davlat xizmatlari ko‘rsatishning ma’muriy reglamentlarini tasdiqlash to‘g‘risida” 698-sonli qarori asosida fuqarolar o`zlari (YIDXP) orqali yoki davlat xizmatlari markaziga kelgan holda ariza qoldirib, kommunal xizmatlarning 29 barchasidan foydalanishlari mumkin. Deylik, bir fuqaro ichimlik suv hisoblagichini o`rnatish uchun ariza qoldirganda ma’muriy reglament bo`yicha yig`im (54000 so'm (0.18 BHM)) undiriladi va 14 kun ichida maxsus metrologiya xizmati xodimlari tomonidan o`rnatib beriladi. Ikkinchi holatda, ya’ni G2B(Hukumat -biznesga)ga to`xtaladigan bo`lsak, o`ylaymizki, davlar yurtimizdagi barcha yuridik shaxslar davlat xizmatlari markazlaridan minnatdor. Chunki, avvallari birgina yuridik shaxsni ro`yxatdan o`tkazish bir necha oylar va hatto ortiqcha sarson-sargardonlikni keltirib chiqarar edi. Hozirgi kunga kelib esa tadbirkorlik faoliyatini boshlamoqchi bo`lgan fuqarolar “Tadbirkorlik subyektlarini davlat ro‘yxatidan o‘tkazish tartibi to`g`risida”gi nizomga muvofiq real vaqt rejimida, lekin 30 minutdan oshmagan vaqtda davlat ro`yxatidan o`tishlari va o`z faoliyatini boshlashlari mumkin. Umuman olganda, davlat xizmatlari markazlarining ustun jihatlari ko‘p. Mazkur tizim orqali aholi va tashkilotlarga bir qancha davlat va jamoat xizmatlari bir joyda ko‘rsatiladi. Bu esa, o‘z navbatida, fuqarolarga zarur ma’lumotlar olish va boshqa xizmatlardan foydalanishlarida vaqtni tejash barobarida, ortiqcha rasmiyatchilik holatlarini qisqartirishga yordam beradi. Shuni alohida ta’kidlash lozimki, fuqarolar va yuridik shaxslar davlat xizmatlaridan foydalanishda yanada qulay sharoit yaratish maqsadida joriy yilning 22-avgust kuni O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining “O‘zbekiston Respublikasida identifikatsiya id-kartalarni joriy etish chora-tadbirlari to‘g‘risida” 6065-sonli Farmoni qabul qilindi 11 . Qayd etilishicha, ushbu qaror elektron shaklda foydalanish mumkin bo‘lgan davlat xizmatlari bo‘yicha aholning idorama-idora sarson bo‘lib yurishini oldini olishga xizmat qiladi hamda turli ovoragarchiliklarga va xizmatdan foydalanish uchun tashkilotlarda uzundan-uzoq navbat kutib turishiga chek qo‘yadi. Mobil-ID tizimi shaxsni uning mobil telefon raqami orqali identifikatsiyalaydi va ularga davlat ximzatlaridan foydalanish uchun davlat xizmatlari markaziga bormasdan, o`z shaxsiy kabinetlaridan foydalangan holda kirish imkoniyatini beradi. Endi uchinchi shakl G2G(Hukumat –hukumatga) haqida fikr yuritamiz. Bunda xizmat ko`rsatish davlatlar organlari va tashkilotlari o`rtasida amalga oshiriladi. Misol uchun, O‘zbekiston Respublikasi Prezidentining 29.06.2022yildagi “Davlat organlari va tashkilotlariga yuridik xizmat ko‘rsatish faoliyatini yanada takomillashtirish chora-tadbirlari to‘g‘risida” 5168-sonli qaroriga muvofiq tuman va shaharlarda adliya bo`limi yuridik xizmat ko`rsatish markazlari tashkil etildi. Mazkur tashkilotning asosiy vazifasi quyi va o`rta tizimdagi davlat tashkilotlariga yuridik xizmat ko`rsatish hisoblanadi. Mazkur tashkilotlar jumlasiga moliya bo`limi, xalq ta’limi bo`limi, maktabgacha ta’lim bo`limi tibbiyot birlashmasi, 30 sanitariya-epidemiologik osoyishtalik va jamoat salomatligi bo‘limi va shunga o`xshash jami 19 ta davlat organlarining hududiy bo`limlari hamda 3 ta davlat tashkiloti bosqichma-bosqich yuridik xizmat ko`rsatish markazlariga biriktirladi. Ushbu xizmat ko`rsatish “E-huquqshunos” elektron platformasi orqali amalga oshiriladi. Yuqorida ko`rib chiqqanimiz faqatgina Adliya vazirligi tizimida edi. Agarda, boshqa davlat tashkilotari kesimida ham olib qaralsa, elektron davlat xizmat ko`rsatishi yilda-yilga o`sib borayotganlgini ko`rimishimiz mumkin. Bilamizki, Amerika Qo`shma Shtatlarida (keyingi o`rinda AQSH deb yuritiladi) kompyuter texnologiyasi, xususan internet birinchi bo`lib vujudga kelgan va hozirgi kunga kelib, dunyoning eng katta kompyuter va EHM uchun dasturlar ishlab chiqaradigan kompaniyalari u yerda joylashgan. Shu nuqtayi nazardan aytadigan bo`lsak, elektron hukumat va elektron davlat xizmatlarini yo`lga qo`yishda birinchilardan bo`lganligiga shubha yo`q. AQSHda elektron hukumatni yaratishga bo`lgan harakatlar 1990-yillar oxirida boshlangan bo`lsa-da, 2002-yil 17dekabrda "Elektron hukumat to'g'risida"gi qonunni qabul qiladi [11] . Mazkur qonunga ko`ra, boshqaruv va byudjet departamenti tarkibida elektron axborotni boshqarish va davlat xizmatlarini yaxshilash hamda idoralararo hamkorlikni rag batlantirish uchun mas ul bo lgan yangi agentlikni (Elektron hukumatʻ ʼ ʻ idorasini) tashkil etadi. Bundan tashqari, elektron hujjatlarni loyihasini, unga qo`yilgan talablarni va reglamentlarini ishlab chiqish hamda “Elektron hukumat”ni boshqa federal agentliklar, shtat va mahalliy hukumatlarga yo`lga qo`yishda yordam beradigan Bosh axborot kengashi yaratiladi. Shuningdek, aholining axborotdan foydalanishini osonlashtirish, davlat xizmatlari va tranzaktsiyalarini takomillashtirish, agentliklarning axborot texnologiyalari loyihalarini muvofiqlashtirish va rejalashtirishni takomillashtirishga qaratilgan loyihalarni moliyalashtirish uchun “Elektron hukumat” jamg‘armasi ham tashkil etiladi. AQSHda elektron hukumat fuqarolar, tadbirkorlik subyektlariga va boshqa davlat idoralariga shtat va federal davlat xizmatlaridan onlayn foydalanish imkonini beradi. 1990-yillarda internetdan foydalanish ko'payganidan beri Qo'shma Shtatlardagi odamlar ko'plab davlat dasturlari, jumladan elektron ovoz berish, sog'liqni saqlash va soliq deklaratsiyasidan onlayn foydalanishlari mumkin [12] . Andrew Chadwick and Christopher Mayning ta’kidlashicha, e-hukumatning uchta asosiy modeli mavjud bo`lib, boshqaruvchi, maslahatchi va ishtirokchilardan iborat [13] . Boshqaruv modeli hukumatdan fuqarolarga vertikal axborot oqimini ta'kidlaydi. Bu model samaradorlikka, ayniqsa axborot va xizmatlarni yetkazib berish tezligini oshirishga, shuningdek, xarajatlarni kamaytirishga qaratilgan. Ushbu model 31 hukumat va uning fuqarolari o'rtasida mijoz tipidagi munosabatlarni o'rnatadi, xuddi mamlakatimizdagi davlat xizmatlari markazi kabi. Maslahatchi model, shuningdek, vertikal axborot oqimini ta'kidlaydi, lekin ko'proq fuqarolar tomonidan elektron shaklda ifodalangan jamiyat manfaatlariga qaratilgan harakatlarda qatnashishda foydalanish uchun mo`ljallangan. Bu asosan onlayn saylovlar va saylovchilarning boshqa fikrlarini o'z ichiga oladi va fuqarolarning katta miqdordagi ishtirokini talab qiladi. Boshqa ikkitasidan farqli o'laroq, ishtirokchi model keng jamoatchilik uchun samaraliroq hisoblanadi. Ushbu model texnologiyadan universal va keng foydalanish natijasida hukumat va fuqarolarning o'zaro hamkorligini ta’mnlaydi hamda mamlakatimizdagi regulation.gov.uz sayti kabi qonun normalarini ishlab chqishda dolzarb hisoblanadi,E’tibor berilsa, deyarli barcha xizmat turlari bitta saytga biriktirilgan bo`lib, ta’limdan tortib, ish qidirish, sayohat va saylovlar va ovoz berishgacha bo`lgan davlat xizmatlari mavjud ekan. O`ylaymizki, barcha davlat xizmatlari elektron shaklda amalga oshirilsa va bitta tashkilot orqali undan foydalanish imkoniyati yaratilsa, fuqarolar ham, tadbirkorlar ham va hatto davlat tashkilotlari ham ortiqcha sarson-sargardonlikdan xalos bo`ladi, qog`ozbozlik va keraksiz xarajatlarning oldi olinar edi. 32 XULOSA Davlat va jamiyat hayotida ro‘y berayotgan tub o‘zgarish va islohotlarning muvaffaqiyatli amalga oshirilishi, avvalo, bozor iqtisodiyoti sharoitida mustahkam bilimga ega, O‘zbekistonning bugungi tashqi va ichki siyosati yo‘nalishlarini tushunadigan, tahlil eta oladigan yosh va tashabbuskor kadrlarni taqozo etadi. Shu ma’noda, Prezidentimiz Shavkat Mirziyoyev tashabbusi bilan ishlab chiqilgan 2017-2021-yillarda O‘zbekiston Respublikasini rivojlantirishning beshta ustuvor yo‘nalishi bo‘yicha Harakatlar strategiyasida davlat boshqaruvi tizimini isloh qilish, davlat xizmatining tashkiliy-huquqiy asoslarini rivojlantirishga alohida e’tibor qaratilgan. O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasida 3 noyabr kuni “Davlat xizmati tizimini isloh qilish sharoitida davlat kadrlar siyosati: O‘zbekiston tajribasi va xorijiy amaliyot” mavzuida o‘tkazilgan xalqaro ilmiy-amaliy konferensiyada ushbu yo‘nalishda olib borilayotgan ishlar haqida so‘z yuritildi. O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasi tomonidan BMT Taraqqiyot dasturining mamlakatimizdagi vakolatxonasi, Buyuk Britaniya va Shimoliy Irlandiya Birlashgan Qirolligining O‘zbekistondagi elchixonasi bilan hamkorlikda tashkil etilgan tadbirda O‘zbekiston Respublikasi Oliy Majlisi Senati a’zolari, Qonunchilik palatasi deputatlari, vazirlik va idoralar rahbarlari, Singapur, Janubiy Koreya, Rossiya, Qozog‘iston, Qirg‘iziston kabi davlatlardan ekspertlar, xalqaro tashkilotlar, oliy ta’lim muassasalari professor-o‘qituvchilari, akademiya tinglovchilari ishtirok etdi. 33 Tadbirda O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Davlat maslahatchisining birinchi o‘rinbosari, Prezident huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasi rektori R.Qosimov, BMT rezident-koordinatori, BMT Taraqqiyot dasturining mamlakatimizdagi doimiy vakili X.Freyzer, Buyuk Britaniya va Shimoliy Irlandiya Birlashgan Qirolligining mamlakatimizdagi Favqulodda va muxtor elchisi K.Allan va boshqalar O‘zbekistonda Prezident Shavkat Mirziyoyev rahnamoligida davlat va jamiyat boshqaruvini takomillashtirishda har tomonlama yetuk, axborot-kommunikatsiya texnologiyalarini puxta o‘zlashtirgan, boshqaruvning huquqiy asoslari va zamonaviy usullaridan xabardor, yetakchilik fazilati, shuningdek, strategik rejalashtirish va favqulodda sharoitlarda to‘g‘ri qaror qabul qila oladigan yosh rahbar kadrlarni tayyorlash masalasiga alohida e’tibor qaratilayotganini ta’kidladi. Bunday sa’y-harakatlar jamiyatni ma’naviy yangilash, ijtimoiy yo‘naltirilgan bozor iqtisodiyotini yanada rivojlantirish, demokratik huquqiy davlat va ochiq fuqarolik jamiyati qurish yo‘lidagi intilishlarni yuqori pog‘onaga olib chiqishda muhim o‘rin tutishi qayd etildi. Konferensiyani o‘tkazishdan asosiy maqsad – Harakatlar strategiyasida belgilangan vazifalar ijrosi doirasida ishlab chiqilgan “O‘zbekiston Respublikasi Davlat xizmati to‘g‘risida”gi va “Davlat-xususiy sherikligi to‘g‘risida”gi qonunlar loyihalarini muhokama qilish, davlat boshqaruvida yuqori malakali kadrlarni tanlash va tayyorlashda milliy hamda ilg‘or xorijiy tajribalarni o‘rganishdan iborat. – Globallashuv sharoitida intellektual salohiyatli kadrlarni tanlash boshqaruv tizimida texnik va texnologik yangilanish dasturlarini izchil joriy etish imkonini beradi, – dedi Qozog‘iston Respublikasi Prezidenti huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasi rektori Fotima Jakipova. – Bugungi konferensiya mamlakatlarimiz rahbarlari tomonidan ishlab chiqilgan keng ko‘lamli yangilanishlarni hayotga joriy etishga qodir davlat xizmati xodimlarini tayyorlash va qayta tayyorlash kabi muhim masalalar muhokamasiga bag‘ishlandi. Tadbir davlat xizmatchilari malakasini oshirishning zamonaviy tendensiyalari borasida fikr almashish, davlat va jamiyat boshqaruvida fundamental tadqiqotlar yo‘nalishidagi g‘oyalarni umumlashtirish va rivojlantirishda muhim ahamiyatga ega. Forum sho‘balarida davlat xizmatining qonunchilik asoslarini takomillashtirish holati va uning asosiy yo‘nalishlari bo‘yicha ma’muriy islohotlar konsepsiyasi, kadrlar siyosatini amalga oshirishning samarali tizimlari, davlat- xususiy sherikligini joriy etish kabi masalalar muhokama qilindi. – Mamlakatimizda ilg‘or xalqaro tajriba asosida davlat xizmatchilari faoliyatining samaradorligini oshirishga alohida e’tibor qaratilmoqda, – dedi Prezident huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasi professori Dilfuza Rahimova. – Chunonchi, Prezident huzuridagi Davlat boshqaruvi akademiyasi faoliyati ham jahon miqyosidagi yutuqlar asosida yuksak ijodiy faollikka, ijtimoiy-siyosiy 34 hayotda mustaqil qarashlarini ilgari surish va hal etishga qodir kadrlarni shakllantirishga yo‘naltirilgan. Forum bu boradagi ishlarni hayotga maqsadli joriy etishda o‘zaro tajriba almashish uchun qulay sharoit yaratdi. Forumda xorijiy ekspertlar ishtirokida davlat xizmati tizimi va O‘zbekiston Respublikasining davlat kadrlar siyosatini takomillashtirish bo‘yicha kelgusidagi harakatlar dasturi loyihasi bo‘yicha tavsiyalar ishlab chiqildi. 35 FORYDALANILGAN ADABIYOTLAR 1. Алмонд Г., Пауэлл Дж., Стром К, Далтон Р. Сравнительная политология сегодня. – Москва: Мировой обзор, 2002. – 82 с. 2. Отақулов Ш. Ўзбекистонда сиёсий тартибот институтининг демократлашув жараёни: сиёсий фанлар бўйича ( PhD ) фалсафа доктори илм. даража олиш учун ёзилган дисс. – Тошкент: ТДЮУ, 2018. – 145 б. 3. Хакбердиев Н.С. Кадрлар тизимини шакллантиришнинг хорижий тажрибаси // Фалсафа ва ҳуқуқ журн. BROK CLASS SERVIS нашр, 2020. – №1. – Б. 167-170. 4. Хакбердиев Н.С. Кадрлар сиёсий маданият барқарорлигини таъминлаш зарурати // ЎзМУ хабарлари журн., 2020. – №1.– Б. 171-174. 5. Ҳақбердиев Н.С. Ўзбекистонда давлат кадрлар сиёсатининг сиёсий тизимга трансформацияси // Psixologiya , БухДУ нашр. – 2021. – №3. – Б. 106-111. 6. Хакбердиев Н.С. Давлат кадрлар сиёсатининг объекти ва субъекти // ЎзМУ хабарлари журн., 2020. – №1/2/1-сон. – Б. 177-18 36

MUNDARIJA

KIRISH

ASOSIY QISM

I BOB. KADRLAR SIYOSATINI ANIQLASHNING ASOSIY YONDASHUVLARI Kadrlar siyosatini amalga oshirishning metodlari

Ochiqlik darajasi bo’yicha kadrlar siyosati

II BOB. KADRLAR SIYOSATINING YO’NALISHLARI Kadrlar siyoastini samaradorligini baholash metodi

Kadrlar siyosatini samaradorligini baholash

III BOB. O'ZBEKISTONNING TARAQQIYOT STRATEGIYASIDA KADRLAR SIYOSATI “Xalq davlat idoralariga emas, balki davlat organlari xalqqa xizmat qilishi”

3.2 Kadrlar siyosati sohasida AQSH bilan hamkorlik

XULOSA

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR

Купить