Personalni boshqarishda ishchi kuchi sifatini oshirish - Экономика - Курсовые работы

Информация о документе

Цена	30000UZS
Размер	137.7KB
Покупки	2
Дата загрузки	15 Май 2024
Расширение	docx
Раздел	Курсовые работы
Предмет	Экономика

Продавец

Sobirov Azizbek

Дата регистрации 21 Апрель 2024

33 Продаж

Personalni boshqarishda ishchi kuchi sifatini oshirish

Купить

MAVZU: PERSONALNI BOSHQARISHDA ISHCHI KUCHI SIFATINI
OSHIRISH
REJA:
KIRISH
I.BOB. KORXONA VA TASHKILOTLARDA PERSONAL BILAN
ISHLASHNI TASHKIL ETISH
1.1. Boshqaruv personali mehnatini tashkil etishning mohiyati, maqsad va
vazifalari
1.2. Insonning korxona va tashkilotdagi roli, uni boshqarish
1.3. Tashkilotda mehnat unumdorligini boshqarish
II.BOB. PERSONALNI BOSHQARISH TIZIMINI TAKOMILLASHTIRISH
SAMARADORLIGINI BAHOLASH
2.1. Xodimlar bilan ishlash jarayonlarini tashkil etish texnologiyalari
2.2. Personal faoliyatini rag‘batlantirishning asosiy omillari
2.3. Personal uchun xarajatlami aniqlash
XULOSA
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR

KIRISH
Kurs ishi mavzusining dolzarbligi. Personalni boshqarish fanini o ‘qitishdan
maqsad talabalarda personalni boshqarishning nazariy asoslarini va bu jarayondagi
vujudga keladigan muammolarni ham da ularni hal qilish yo‘llarini o ‘rgatish
bo‘lib, bu orqali ularda rahbarlik, tashkilotchilik faoliyatiga ishtiyoq uyg‘otishdir.
M am lakatim izda bozor iqtisodiyotining rivojlanishida personalni boshqarishning
zamonaviy shakllarini amaliyotda qo‘llash muhim hisoblanadi. Personalni
boshqarish xizmatining tuzilishi ko‘p jihatdan korxona va tashkilotlarning
xususiyatlari, hajm i, ishlab chiqarilayotgan m ahsulotning o ‘ziga xos tom onlari
bilan belgilanadi. Kichik korxona va tashkilotlarda personalni boshqarish
sohasidagi ko‘pgina vazifalarni asosan muntazam rahbarlar bajarsalar, yirik
korxona va tashkilotlarda esa bu vazifalarni mustaqil tuzilmaviy bo‘linmalar
bajaradilar.
Kurs ishi mavzusining o’rganilganlik darajasi. O‘zbekistondagi va xorijiy
davlatlardagi tashkilotlar tajribasini um um lashtirish personalni boshqarish tizim
ining asosiy maqsadini, ya’ni kadrlar bilan ta ’minlash, ularning samarali
ishlashini, kasbiy va ijtimoiy jihatdan rivojlanishini shakllantirishga im kon beradi.
Shunga asosan korxona va tashkilot personalini boshqarish tizimi shakllantiriladi.
Uning yaratilishida fan tom onidan ishlab chiqilgan va amaliyotda sinovdan o
‘tgan qoidalar va usullardan foydalaniladi. Bu o ‘z navbatida har qanday ishlab
chiqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini oshishiga olib keladi.
Mavzuning o`rganilganlik darajasi. Sotsial xizmatda psixologik yordam
ko‘rsatish bugungi kunning asosiy talabiga aylangan. Chunki shaxs psixikasida yuz
berayotgan jarayonlar, axborot oqimining ko‘pligi, akseleratsiya jarayonining
tezlashuvi, IQ darajasining ortganligi, ekologik muammolarning ko‘payganligi,
gormonal o’zgarishlarning kuzatilishi natijasida turli xil psixik omillarga bog‘liq
muammolar kelib chiqmoqda.
Oqibatda, shaxslar o‘rtasidagi munosabatlarda turli nizolarning ortishi yoki
shaxs psixikasida og‘ishlar paydo bo‘lishi mumkin.

Aynan shu kabi holatlarni bartaraf etish, insonlar hayotida o‘zini anglash va
o‘zini munosib baholash qanchalik muhim ekanligi, hayot mazmunini topishga
ko‘maklashuvchi jarayonlarning sotsial muhitga taqdim etilishi eng muhim
omillardan hisoblanadi.
Bu kabi jarayonlarda albatta, psixologik ko‘mak darkor. Yurtimizda har bir
ijtimoiy sohalarga psixologik xizmat ko‘rsatish samaradorligi ortib bormoqda.
Xususan ta’lim tizimida, tibbiyot sohasida, korxona, muassasalar tasarrufida ham
psixolgik bazalarning yaratilishi psixologik xizmat insonlar hayotida qanchalik
ahamiyatli ekanligini anglatadi. So nggi yillarda O zbekistonning dunyo bilan ʻ ʻ
integratsiyalashuvi va o z taraqqiyotida turli xalqaro reytinglarni va inson
ʻ
resurslarini rivojlantirish indikatorlarini joriy qilayotganligi e tirofga loyiq masala.
ʼ
Lekin, bunda raqamlarga emas, ushbu faoliyatni bevosita aks ettiradigan natijaga
e tiborni qaratish muhim. Personallarning nafaqat saviyasi, balki ishonib
ʼ
topshirilgan tarmoq yoki sohada yangilik qila olish salohiyati, tarmoqni rivojlantira
olish qobiliyati, muammolarni hal qila olish borasidagi qisqa muddatli, o rta
ʻ
muddatli va uzoq muddatli strategik rejalar belgilashi va uni amalga oshira olishi
asosiy mezon bo lmog i kerak. Zero O‘zbekiston Respublikasi Prezidenti Shavkat
ʻ ʻ
Mirziyoyevning O‘zbekiston Respublikasi Oliy Majlis Senati va Qonunchilik
Palatasi deputatlariga murojaatnomasida “Biz o z oldimizga mamlakatimizda
ʻ
Uchinchi Renessans poydevorini barpo etishdek ulug maqsadni qo ygan ekanmiz,
ʻ ʻ
buning uchun yangi Xorazmiylar, Beruniylar, Ibn Sinolar, Ulug beklar, Navoiy va
ʻ
Boburlarni tarbiyalab beradigan muhit va sharoitlarni yaratishimiz kerak. Bunda,
avvalo, ta lim va tarbiyani rivojlantirish, sog lom turmush tarzini qaror toptirish,
ʼ ʻ
ilm-fan va innovatsiyalarni taraqqiy ettirish milliy g oyamizning asosiy ustunlari
ʻ
bo lib xizmat qilishi lozim. Ushbu maqsad yo lida yoshlarimiz o z oldiga katta
ʻ ʻ ʻ
marralarni qo yib, ularga erishishlari uchun keng imkoniyatlar yaratish va har
ʻ
tomonlama ko mak berish – barchamiz uchun eng ustuvor vazifa bo lishi zarur.
ʻ ʻ
Shundagina farzandlarimiz xalqimizning asriy orzu-umidlarini ro yobga
ʻ
chiqaradigan buyuk va qudratli kuchga aylanadi.

Shu maqsadda “Yangi O zbekiston – maktab ostonasidan, ta lim-tarbiya ʻ ʼ
tizimidan boshlanadi”, degan g oya asosida keng ko lamli islohotlarni amalga
ʻ ʻ
oshiramiz. Birinchidan, yosh avlodga bog cha, maktab va oliygohda sifatli ta lim-
ʻ ʼ
tarbiya berishni yo lga qo yamiz, ular jismoniy va ma naviy sog lom, vatanparvar
ʻ ʻ ʼ ʻ
insonlar bo lib ulg ayishi uchun barcha kuch va imkoniyatlarni safarbar etamiz.
ʻ ʻ
Ikkinchidan, yoshlarni zamonaviy bilim va tajribalar, milliy va umumbashariy
qadriyatlar asosida mustaqil va mantiqiy fikrlaydigan, ezgu fazilatlar egasi bo lgan
ʻ
insonlar etib voyaga yetkazamiz. Uchinchidan, o g il-qizlarimizni mehnat bozorida
ʻ ʻ
talab yuqori bo lgan zamonaviy kasb-hunarlarga o rgatish, ularda tadbirkorlik
ʻ ʻ
ko nikmalari va mehnatsevarlik fazilatlarini shakllantirish hamda tashabbuslarini
ʻ
ro yobga chiqarish, ish va uy-joy bilan ta minlashga ustuvor ahamiyat qaratamiz”,
ʻ ʼ
deb ta’kidlab o‘tdi. Har bir korxona, tashkilot, muassasa muvaffaqiyatli faoliyat
ko‘rsatishi xodimlarga qo‘yilayotgan talablar personalni qay darajada motivatsiya
qilishga bog‘liqdir. Buning uchun zarur moddiy negiz mavjud bo‘lishi kerak,
albatta”.
Kurs ishi mavzusining maqsadi . Inson omilini faollashtirish, respublikamiz
kadrlar salohiyatini rivojlantirish, undan oqilona foydalanish — rivojlanish
yo’lidan borayotgan mustaqil mamlakatim ijtimoiy-iqtisodiy, siyosiy hayotida
muhim strategik ahamiyat kasb etuvchi vazifalardan biriga aylanib bormoqda. Bu
shart-sharoit korxona va tashkilotlarda personalni boshqarishning yangi andozasini
shakllantirishni taqozo etadi. Ushbu maqsaddan kelib chiquvchi birinchi darajali
vazifalar qatorida iqtisodiyot tarmoqlarini, malakali kadrlar bilan ta ’minlash,
hozirgi zam on demokratiyasi va bozor sharoitida samarali ishlashga qodir bo‘lgan
omilkor mutaxassislar bilan to ‘ldirish, personalni samarali boshqarish tizim ini
shakllantirish masalalari alohida e’tiborga loyiq. Shuning uchun tarmoqqa jalb
qilinuvchi personalni shakllantirish va sifat jihatidan yangi xizmatchilaming
qobiliyat va imkoniyatlaridan unumli foydalanish, ularni oqilona joy joyiga
qo‘yish, kasbiy malaka jihatidan rivojlantirish, xizmat sohasida o ‘sishini
rag‘batlantirishning strategiya va taktikasini puxta belgilab olish, ayniqsa,
muhimdir.

Kurs ishi mavzusining obyekti: Kadrlar siyosatining ustuvor yo‘nalishlarini
amalga oshirish yangi texnologiyalami yaratish, kadrlar tayyorlash jarayonida
boshqaruv tamoyillarining mazmuni, ko‘lami va amal qilish doirasini belgilab
olishni talab qiladi. Ma’lumki, bozor sharoitida personalni boshqarish sohasida
chuqur zamonaviy bilimlarga ega mutaxassislarga bo‘lgan talab har qachongidan
ham yuqoridir. Shu sababli personalni boshqarish bo‘yicha zaruriy nazariy
bilimlarga ega bo‘lish va ulardan amaliyotda samarali foydalanish ko‘nikmalarini
talab etadi.
Kurs ishining tuzilishi. Mazkur kurs ishi mavzu va rejalarga mos yozilgan bo`lib
mundarija berilgan barcha dolzarb masalalar atroflicha yoritilgan. Talaba ton
mavzuni ochib berishga keng qamrovli tushunchardan foydalanilgan va sharq
olimlarning ollib brogan taqiqot ishlari amaliy tajribalar atrofida ma`lumotlar berib
o`tilgan. Mavzu bo`yicha tuzulgan rejalar to`liq yoritilgan bo`lib ilmiy manbalar
asosida atroflicha ochib berishga qilingan.

I.BOB. KORXONA VA TASHKILOTLARDA PERSONAL BILAN
ISHLASHNI TASHKIL ETISH
1.1. Boshqaruv personali mehnatini tashkil etishning mohiyati, maqsad va
vazifalari
Rahbar va mutaxassis ishining maqsadlari va mazmuni um um an xodimning o
‘zini ham tashkil etish nuqtayi nazaridan olib qaralishi kerak. Agar xodim
faoliyatining m aqsadlari noaniq belgilangan bo‘Isa yoki u mazkur maqsadlarni
yaxshi tasavvur etm asa, u holda sam arali ishlash uchun shartsharoitlar mavjud
emasligi haqida gapirish mumkin.
Rahbarning, mutaxassisning samarali faoliyatiga tayyorligi shaxsning bilimlari,
malakalari, ko‘nikmalari va shaxsiy fazilatlari bilan belgilanadi. Aqliy mehnatni
oqilona tashkil etish, uning samaradorligini oshirish uchun qulay shart-sharoitlar
yaratish vazifalari hozirgi vaqtda alohida muhim ahamiyat kasb etadi. Har qanday
sohadagi aqliy mehnat fikrlash mehnatidan tashqari sof tashkiliy, texnik
elementlarni ham o ‘z ichiga oladi, ularning muayyan qismi ko‘pgina kasblar
uchun umumiy hisoblanadi.
Demak, xodimning shaxsiy mehnatini tashkil etish muamrnolarini hal etish,
foydalanilgan usullar, tamoyillar nuqtayi nazaridan o ‘rganish mumkin. Shaxs
mehnatini tashkil etishning ikkinchi tomoni kundalik ish tajribasida boshqaruv
personali tatbiq etadigan shaxsning ish texnikasi, texnikaviy vositalaridir.
Xodimning shaxsiy mehnatini fan va ilg‘or tajriba yutuqlaridan foydalanishga,
texnikaviy vositalami tatbiq etishga asoslangan holda tashkil etishni, lavozim
vazifalarini bajarish jarayonida xodim bilan foydalaniladigan texnika vositalari o
‘rtasida o ‘zaro ta’sir ko‘rsatish eng yaxshi tarzda o ‘matish imkonini beradigan
bilim sohalari personal menejmenti deyiladi.
Personal menejmentining ilmiy asosini boshqaruv faoliyati tajribasida to
‘plangan ham da boshqaruv personali m ehnat faoliyatini tashkil etish tamoyillari,
usullari tarzida taqdim etilgan shaxsiy mehnatni tashkil etish to‘g‘risidagi butun

bilimlar majmui tashkil etadi. Personal m enejm enti fan sifatida rahbarlar,
mutaxassislar va boshqa xizmatchilarning samarali mehnati omillari va shartlarini
namoyon qiladi. Ana shu asosda nazariya ishlab chiqiladi, uning mazmuni
boshqarish jarayonida kishilar oqilona faoliyatining tamoyillari, shakllari va
usullari hisoblanadi.
Biroq, shuni esda tutish zarurki, rahbar, mutaxassisning mehnati faqat obyektiv
jihatdan shart bolib qolmasdan, shu bilan birga u tashabbuskor ijodiy xususiyatga
ham egadir. Shu m unosabat bilan u larning m eh n atin i tashkil etish, bir
tomondan, muayyan qonuniyatlarga, tamoyillarga, qoidalarga bo‘ysunganligi
haqida, ikkinchi tom ondan bu qoidalar qaror topgan ishlab chiqarish vaziyatini
hisobga olgan holda tatbiq etilish darajasini aniqlash uchun ijodiy m ushohada
qilib ko‘rilishini talab etishi haqida gapirish mumkin. Bu yerdagi tegishli
tamoyillar va qoidalar faqat rahbarning, mutaxassisning o‘ziga xos ish uslubi, o‘z
mehnatini tashkil etish ko‘nikma va malakalari, usullarini takomillashtirish ustida
ishlashi uchun faqat boshlang‘ich nuqta bo‘lib xizmat qiladi.
Qabul qilingan ta’rifdan kelib chiqib, personal menejmenti quyidagi o ‘zaro
bog‘langan masalalarni ilmiy asoslangan holda hal qilishni o ‘z ichiga oladi:
• boshqaruv apparatidagi mehnatni tashkil etish (mehnat taqsimoti, m ehnatni
mazmuniga ko‘ra tartibga solish, m ehnatni vaqti bo‘yicha tartibga solish), tizimlar
va ish usullarini tanlash; •
shaxsiy m ehnatni tashkil etishning o ‘ziga xos m uam - molari (ish vaqtini
rejalashtirish va taqsimlash, tashrif buyuruvchilar oqimini boshqarish, o £ziga xos
ish uslubi, yozishm alam i oqilona yuritish va h.k.);
• ish o ‘rinlarini tashkil etish va jihozlash;
• hisoblash va tashkiliy texnika vositalaridan foydalanishni tashkil etish.
Taqdim etilgan masalalar ro‘yxati bu sohadagi vazifalar tarkibini va ishlar
yo‘nalishini belgilab beradi. Boshqaruv personali m ehnat jarayonlarini tashkil
etish zarur texnikaviy vositalarni hisobga olgan holda personal 32 zimmasiga

yuklangan vazifalarni bajarishning oqilona tizimlar va usullarini loyihalash va
joriy qilishdan iboratdir.
Boshqaruv personali m ehnatini tashkil etish m ehn atn i m azm uniga va vaqtiga
ko‘ra tartibga solishning muayyan darajasini nazarda tutadi. Bu narsa xodim
larning lavozim vazifalarini bajarish vaqtidagi, boshqaruv qarorlarini qabul qilish
ham da am alga oshirish chog‘idagi zarur tartib va uyushqoqlikni ta’minlaydi.
Mehnatni tartibga solish m ehnatni tashkil etishga xos bo‘lgan obyektiv
qonuniyatlarga asoslangan muayyan qoidalar, yo‘riqnom alar, norm ativlarni
belgilash va ularga qat’iy rioya qilinishini bildiradi.
Shu narsa aniqki, agar rahbar va uning qo‘l ostidagi kishilar zamonaviy ish
usullari va yo‘llarini egallamagan bo‘lsalar, jamoada samarali ishlashni yo‘lga
qo‘yish qiyin bo‘ladi. Eskirib qolgan ish usullari va samarasiz ish uslubi mazkur
jam oani boshqaruv tizimining eng zaif bo‘g‘iniga aylantirib qo‘yadi.
Personal m enejm enti m asalalari orasida ish vaqtini rejalashtirish va
taqsimlash, shuningdek, boshqaruv personali shaxsiy mehnatini tashkil etish
muammolari muhim ahamiyatga egadir, har bir xodim ning alohida ish uslubi
boshqaruv apparati samarali ishlashining muhim sharti hisoblanadi.
Rahbarning, m utaxassisning m ehnatini rejalashtirish muayyan vaqt uchun ish
rejalarini tuzib chiqish shaklida yoki aniq ish va tadbirlam i bajarish rejalarini
shakllantirish yo‘li bilan amalga oshiriladi.
Ish tartibini belgilash chog‘ida rahbar va mutaxassis m elm alining tarkibiy
qismini hisobga oluvchi narsa quyidagi lard ir: maqsadning qocyilishi (maqsadni
aniqlash, vaziyatni tahlil c|ilish, maqsadni ifodalash); ishning rejalashtirilishi,
qo‘yilj>an maqsadni amalga oshirishga tayyorgarlik ko‘rish, ish vaqtini oqilona
taqsimlash va undan foydalanish, hal qilinadigan vazifalarni ijro etish m
uddatlarini qisqartirish yoMlanm i/.lash; bajarilishi lozim bo‘lgan vazifalar,
tadbirlanim!- listnvorligini belgilash, nazorat qilish funksiyalarini amali-a oshirish,
topshiriqlarning bajarilish jarayoni haqidagi m a’lumotlami tahlil qilish, qo‘yilgan

maqsadlarga erishilishini na/.orai qilish; axborotva kommunikatsiya kengashlarini
tashkil 3 in etish va o ‘tkazish, korrespondensiyalarini oqilona yuritish,
tashrifchilar oqimini boshqarish.
Ishlarning xususiyati va mazmunini aniqlashtirish hamda iavsiflashtirish qaror
topayotgan vaziyatni hisobga olish bilan operativ ravishda aniq qarorlar ishlab
chiqish va amalga oshirish jarayonlarini rejalashtirish asosida amalga oshiriladi.
Aqliy mehnat kishilari odatda o £z ish o ‘rinlarini oqilona tashkil etishga yetarli
darajada e ’tibor berishmaydi. Biroq, shuni esda tutish kerakki, barcha toifadagi
mutaxassislar mehnatining samaradorligi ular faoliyatining xususiyati va
shartsharoitlaridan qat’yi nazar ko‘p jihatdan ish o'rnini tashkil etish va jihozlashga
bog‘liq bo‘ladi. Aqliy m ehnat bilan band b o ‘lgan kishining ish o ‘rni binoning
bir qismidan iborat bo‘lib, bu yerda mehnat faoliyati ro‘y beradi va bu joy
bajariladigan ishlarning mazmuniga m uvofiq ravishda zarur mehnat vositalari
bilan jihozlangan bo4adi. Ish o'rnini takomillashtirish vazifasi uni ishning o ‘ziga
xos xususiyatiga qarab barcha zarur narsalar bilan jihozlanishini, zarur jihozlarni
oqilona joylashtirishni, shinam ish sharoitlari yaratishni, tashqi muhitdagi noqulay
omillarning insonga zararli ta’sirlarini oldini olishni qamrab oladi. Hozirgi vaqtda
rahbar va mutaxassislar ish vaqtining 40 — 60 foizi birmuncha kamroq malakaga
ega bo‘lgan mutaxassislar bajaradigan vazifalarni ado etishga sarflanmoqda. Ko‘p
vaqt zarur axborotni, ma'iumot va hujjatlami izlashga ketmoqda.
Boshqaruv personalining ishi takomillashtirishga m uhtojdir. Bu birinchi
navbatda, rahbarlar va mutaxassislarning kundalik faoliyatida hisoblash texnikasi
va tashkiliy texnika vositalaridan keng foydalanish yo‘li bilan eski operatsiyalarni
avtom atlashtirishdan iborat b o iish i lozim. Bajariladigan vazifalarni avtom atlar
zim m asiga yuklash ish vaqtining kamida 15%ni tejash im konini beradi.
Rahbarlar, m utaxassislar va boshqa xizm atchilarning m ehnatini kompleks
avtomatlashtirish zam onaviy axborot texnologiyalarini joriy qilish asosida amalga
oshirilishi zarur. Bu hoi tashkilotdagi barcha axborot jarayonlarining
avtomatlashtirilishini ko‘p darajada oshirishni ta’minlaydi.

Boshqaruv apparati xodim lari m ehnatini tashkil etish murakkab va ko‘p qirrali
jarayondir. Har qanday xodim uchun bugungi kunda eng m uhim m uam m o ish
vaqtidan oqilona foydalanish hisoblanadi. Shuning u ch u n ham boshqaruv m
ehnatini ilmiy asosda tashkil etishning boshlang‘ich bosqichi boshqaruv apparati
xodim larining ish vaqtidan foydalanishni o ‘rganishdir. Ish vaqtidan foydalanishni
o ‘rganish uning bekor sarf b o iish in i aniqlash, uning sabablarini bilib olish,
ishlarni bajarishning yangi shakl va usullarini ishlab chiqish imkonini beradi.
1.2. Insonning korxona va tashkilotdagi roli, uni boshqarish
Personalni boshqarish m uam m olari juda katta tarixiy davmi o ‘z ichiga oladi
va "Odamato va Momo havo" davridan boshlab o ‘zining dastlabki kurtaklarini
yoza boshlagan. Islomning muqaddas kitobi "Qur’oni Karim" da odamlami
boshqarish uchun xurlik, ozodlik, tenglik, yaxshilik, qardoshlikka da’vat etuvchi
g‘oyalar ilgari surilar ekan, bu bilan insonning jamiyatdagi o ‘mi va uni boshqarish
tamoyillari diniy nuqtayi nazardan o ‘rganiladi. Odam larni boshqarish sohasidagi
muayyan vazifalarni bajarish bilan shug‘ullanuvchi xizmatlarning rivojlanish tarixi
ham qadim zamonlarga borib taqalib, Yuliy Sezar, Aleksandr Makedonskiy,
Turkistonda esa 0 ‘rta asr davrida Amir Tem ur hukmronligi davridan boshlab
shakllana boshlanganligi haqida tarixiy m a’lumotlar mavjud.
Dastlabki paytlarda odam lam i boshqarish juda oddiy tam oyillr asosida bo‘lib,
u asosan, harbiy tavsifga ega edi. 0 ‘sha davrlarda harbiy intizomni o ‘rnatish
maqsadida odamlami boshqarish uchun ularni jazo bilan qo‘rqitish, har qanday
buyruq va farmonlarga so‘zsiz itoat kabi usullardan foydalanilgan. Am ir Tem ur
davrida markazlashgan, intizomli davlatning barpo etilganligiga ham
Sohibqironning o ‘z qo‘l ostidagilami "Qattiqqollik va adolat bilan boshqargani
sabab boMgan. Shu bilan bir qatorda, bobom iz Amir Tem ur har qanday kuchli
davlatni barpo etishda undagi intellektual potensial salohiyatning o ‘rniga qattiq
ishongan. Xususan, u o‘z "Tuzuklarida" mamlakatning rivojlanishi o ‘n ikki
ijtimoiy toifa kishilarga bog'liqligi va ularni imkoni boricha hurm at-e’tibor bilan
tinglash zarurligini va shu bilan jam iyatda ishbilarmon tadbirlar odamlarga ham

keng sharoitlar yaratib berish zarurligini ko‘rsatadi. "Tajribamda ko‘rilgankim,
ishbilarmon, mardlik va inshoot azmi q at’iy, tadbirkor va hushyor bir kishi, m ing-
m inglab tadbirsiz, loqayd kishilardan yaxshidir", deb uqtiradi.
Ming yillar mobaynida boshqaruv tamoyillari va uning ay rim qonuniyatlari eng
qim m atli m eros sifatida diniy tashkilotlar a ’zolariga, hukmron sulolarning taxtga
voris bo iib qolgan merosxo‘rlariga o ‘tib kelgan. Eng qadimgi jamiyatlar bo‘lgan
Shumerda, misrda, Bobilda, Qadimgi Yunonistonda va Qadimgi Rimda ham
shunday boMgan. Qadimgi dunyoda asosan diniy ta’lim ustuvorligi mavjud
boiganligi sababli boshqaruv faoliyati qonun-qoidalarini chuqurroq bilib olishga
bo‘lgan imkoniyatlar cheklangan edi. Diniy ta ’lim ning boshqaruv faoliyati bilan
bog‘liqligi bu faoliyatga alohida tus berardi. Boshqaruv sehrli, muqaddas harakat,
san’at, haqiqat sari ilohiy yo‘l shaklida tasaw ur qilinardi. Inson resurslarini
boshqarish tarixiga Angliyada asos solingan degan fikr keng tarqalgan, bu yerda
hunarm andlar gildiyalarga (birlashm alarga) uyushib, ulardan m eh n at sharoitini
yaxshilashda foydalanganlar. Bu gildiyalar kasaba uyushm alarining darakchilari b
o ‘lishgan. U larda boshqa m asalalar bilan bir qatorda jam oalarda insoniy
munosabatlarni yaxshilash masalalari ham ham hal etilgan.
Garchi, hu xildagi vazifalarni personalni boshqarish zamonaviy xizm atlarini hal
etiladigan vazifalar bilan qiyoslash mumkin b o isa ham , bunday m unofiqlik
asosida rivojianishning boshlanglch nuqtasi haqidagina xulosa chiqarish kerak
emas. Personalni boshqarishning boshiang‘ich nuqtalarini aniqiashga yondashuvi
uzoq o ‘tm ishda m avjud b o ‘lgan odam iarni boshqarish shakllari va m ehnat
potensialini samarali harakatga keltirish m aqsadlarining mushtarakligjga
asoslangan holda yondashish kerak boMadi. Tashkilotdagi personalni boshqarish
nazariyasi tashkilotda shuningdek, bir butun ijtimoiy-iqtisodiy tizimda inson
omilining roli to'g'risidagi bilimlar tizimidan iboratdir. "Tashkilot" atamasi
menejme-ntda ikki xi! m a'noga egadir. Birinchidan, "tashkilot" degan atama bilan
tizimning o ‘zi xo‘jalik yurituvchi subyekt sifatida (korxona, jamiyat, firma,
birlashma, bank, kompaniya va boshqa yuridik shaxslar) ifodalanadi. Ikkinchidan,

bu tushuncha bilan tizimning o ‘zini tashkil etish jarayoni, faoiiyatning bir turi,
shuningdek, uning ay rim elementlarini (transport, ornbor, energetika xo‘jaliklarini
tashkil etish, mehnatni tashkil etish va h.k.) faoliyat ko‘rsatishi ifodalanadi.
Bunday holda ''tashkilot" ko‘pincha keng m a’noda ishlatiladi.
Iqtisodiv hayot subyekti sifatidagi inson to ‘g"risidagi tasavvuriarning uzoq vaqt
mobaynida rivojlanishi natijasida bir qator tushunchalar: "ish kuchi", "mehnat
resurslari", "mehnat potensiali", "inson omili”, "inson kapitali" tushunchalari
vujudga keldi. Quyidagi jadvalda tilga olib o ‘tilgan bareha tushunchalar paydo
boiish vaqtiga va faol ishlatila bosh lash xronologik izchilligiga muvofiq tarzda
keltirib o ‘tilgan .Mazkur xronologiya jamiyatning sekin-asta insonning
iqtisodiyotidagi rolini va uni o ‘rganishda kompleks yondashuvning kuchayisbim
aks ettiradi. IJ yoki bu tushuncha o'zi vujudga kelgan paytda o ‘zida aniq
ifodalangan m a’no kuchiga ega boMadi, biroq keyinchalik u inson to‘g‘risidagi
hozirgi bilimlar nuqtayi nazaridan talqin qilinadi.
Ommaviy ishlab chiqarish rivojlanishi bilan menejment klassik nazariyalari
degan nazariyalar (boshqaruvning teylorcha andozasi) paydo bo‘ldi, ular 1880-
yildan 1930- yilgacha boMgan davr oralig‘ida keng rivoj topdi. Bu nazariyalar F.
Teylor, F. Gelbreyt, L. Gelbreyt, G. Gant, G. Em erson, M. Veber, A. Fayol, G.
Ford va boshqalar nomi bilan bog‘liq edi. Menejment nazariyasining mazkur
klassiklari barcha korxonalar uchun "optimal" bo‘lgan boshqarish va mehnatni
tashkil etishning ilmiy usullarini ishlab chiqdilar. Teylorizmning umuman
boshqarish va xususan personalni boshqarish to‘g‘risidagi qarashlarda asosiy g‘oya
Mehnatni eng oddiy operatsiyalar majmuidan iborat edi. Bunda mazkur
operatsiyalar tor ixtisosdagi xodimlar tomonidan vaqt standartlarini belgilash yo‘li
bilan bajarilar va mahsulot ishlab chiqaruvchilar darom adlarining ko‘payishi va
iste’- molchilarga past narxlar belgilanishi nazarda tutilar edi.
Teylorchilar andozasining tayanch tam oyillari quyidagilar edi:
- mehnat jarayonini (ishlab chiqarish operatsiyalar ini) tarkibiy qismlar va
elementlarga bo‘lib chiqish va bu bilan mehnat funksiyalarini soddalashtirish;

▲ "Xronometraj yordamida mehnat jarayonlarini bajarish moMjallangan zarur
vaqtni aniqlash va shu asosda ham butun ishga doir, ham uni tashkil etuvchi ayrim
operatsiyalarga doir topshiriqlarni (normalarni) belgilash.
-Mehnat usullarini ishlab chiqish, eng unumli usulni tarilab oiish, uni texnoiogik
xujjatlarda qayd etish, barcha xodimlar uni bajarish shart ekanligini ta ’kidlash;
-Belgilangan topshiriqni bajarish va oshirib ado etish uchun m o‘ljallangan
asosiovchi vositalami tatbiq etish.
"Biz juda yaxshi ishlaydigan, ko£p jismoniy kuchga ega bo‘igan va ayni vaqtda,
yaxshi, chidamli ikki ishchini tanlab oldik. Bu modellarga butun ishlab chiqarish
davrida, eksperimentlar mobaynida ikki barobar ko‘p haq to ‘ladik", deydi
F.Teylor va ancha kamtarlik bilan "ishning ayrim turlarini bajarish jarayonida
inson haddan tashqari charchaydi", deya e ’tirof qiladi. Chunonchi, 40 kg vazndagi
g‘o ‘lalami tashishda band bo‘lgan 75 kishidan faqat 9 nafari qolgan, boshqa 66
kishi saboqni bajara olmagan, biroq biz o ‘zimizga kerakli b o ‘lgan mos keluvchi
kishilarni zavod ishchilari orasida ham, atrofdagi joylardan ham qidirib topishda
aslo qiyinchilikga duch kelmdik"
. F. Teylor o ‘z tizimini ishlab chiqar ekan, vaqtni tejash mahsulot ishlab
chiqarish hajmini ko‘paytirish imkonini berishiga asoslandi. F. Teylom ing
personalni boshqarishga taalluqli takliflarini quyidagi hollarga bogliq deb
hisoblash mumkin:
• ishchilami kasbiy jihatdan sinchiklab tanlash va o ‘qitish amalga oshiriladi;
• m ehnat jarayoni elementlarga bo‘iinadi, ular ishlami eng kam elem entlar
harakatlam i talab qiladigan va ularni bajarish uchun zarur bo‘ladigan vaqtni
aniqlash maqsadida eng kuchli va chaqqon ishchining ishi xronometrajdan o
‘tkazish yo‘li bilan o‘rganiladi;
• bajaruvchiga ish usullari va yo‘llarini tushuntirib beradigan batafsil
yo‘riqnoma tuzib chiqiladi;

• vaqt norrnasi asosida ishchilarga unumdorlik normasabog‘i belgilanadi. M
azkur tizimning kamchiliklariga quyidagilarni kiritish mumkin:
• mehnatning bir xilligi, o‘zgarmasligi, egasiz, shaxssiz qilib qo‘yiladi,
haqiqatan uni hayotiy ehtiyojga va o ‘z-o‘zini namoyon qilish manbaiga aylantirish
m umkin bo‘lmay qoladi. Bunda m ehnatning ijodiy m azm undan mahrum bo‘lib
qolishi faqat ishchilar va xizmatchilarga emas, shu bilan birga quyi va o ‘rta
bo‘g‘im rahbarlariga ham taalluqli bo‘ladi;
• korxonaning, mehnatni tashki! etish va unda insonning tutgan o ‘mini mexanik
talqin etilishi. Teyior tizimiga muvofiq korxona umumiy mashinaga o ‘xshatiladi,
undagi har bir "uzel" (sex, bo‘lim va hakozo) va "vintcha" (xodim) o ‘z vazifasini
tez va aniq bajaradi, u boshqa "vintchalar" va "uzellar"ning ishiga aralashmaydi.
Teyior ishlab chiqarish andozasining keng va tipik nam oyon bo‘lishining bir turi
konveyer tizimidir. Garchi, F.Teylor o ‘z tizimining asosi sifatida yakka tartibdagi
va mayda seriyali ishlab chiqarish sharoitida vaqtni o ‘rganishga va ishni tez
bajarish usullarini qidirib topishga qaratilgan xronometraj kuzatishini hisoblagan.
F.Teylom ing izdoshlari b o ‘lgan er-xotin F. va L.Gelbreytlar o ‘z
tekshirishlarini ommaviy guruh ishlab chiqarish sharoitida o ‘tkazdilar, bunda har
bir ish usulini bajarish sur’ati butun guruhning belgilangan m arom iga bog‘liq b o
‘lardi. Bunday sharoitda asosiy narsa eng samarali m ehnat usullarini quyidagi
sxema bo‘yicha yaratish uchun amalga oshiriladigan harakatlam i bajarishdan
iborat edi:
• mazkur operatsiyaini bajarishda ishchi harakatlarini izchilligini tahlil qilish;
• ulam ing eng to ‘g‘ri izchilligini o ‘matish;
•mehnat harakatlarini vaqt jihatidan qisqartirish maqsadida bu harakatlarini
ixchamlashtirish;
• ishchilarning ortiqcha jismoniy kuch-g'ayrat sarflashiga barham berish va
ularning m ehnatini osonlashtirish.

1912- yiida G.Emerson tom onidan ifodalab berilgan m ehnat unum dorligi tam
oyillari (m aqsadning aniq qilib q o ‘y ilish i; soglom ;fikr;chuqur bilimga ega
bo‘lgan m aslahatchilar; intizom; personalga adolatli m unosabatda b o ‘lish; tez, to
‘liq, aniq va doim iy hisobga olish; yozib q o ‘yilgan y o ‘riqnom alar; erishilgan u
n u m d o rlik uchun rag‘batlantirish) mezon sifatida e’tirof etildi, uning yordamida
har qanday korxona, ishlab chiqarish, operatsiya tekshirilishi mumkin, ishning
muvafaqqiyati esa yuqorida sanab o ‘tilgan 12 tamoyildan farq qilish darajasi bilan
belgilangan.
Agar ishlab chiqarish personalni boshqarishning klassik usullari, asosan,
Frederik Teyior va uning izdoshlari tad4-30 49 qiqotlarining natijalari bilan mos
kelsa, m a’muriy boshqaruv personaliga klassik yondashuvlar A nri Fayol nom i
bilan bog‘liqdir, u klassik maktabning asoschisi hisoblanadi va uni ba’zi
"menejmentning otasi" deb atashadi.
Klassik maktab namoyondalarining ishlari faqat ishlab chiqarish personali
mehnat unumdorligini oshirishga emas, balki, um um an tashkilotni boshqarishni
takomillashtirishga qaratilgan edi. M a’muriy boshqaruv maktabining
yaratuvchilari katta biznesdagi boshqaruvning yuqori b o ‘g‘ini rahbarlari sifatida
bevosita tajribaga ega edilar. Anri Fayol ko'm ir qazib chiqarish b o ‘yicha fransuz
kompaniyasiga rahbarlik qilgan. Lindvall Urvik Angliyada boshqaruv sohasida m
aslahatchi bo ‘lgan, Jeyms D .M uni "Jeneral Motors" kom paniyasida Alfred
P.Stoun rahbarligida ishlagan.
Boshqaruv ishiga tashkilotni yuqori darajada boshqarish nuqtayi nazaridan m
unosabatda b o ‘1 ish klassik boshqaruv maktabining tadqiqiotlariga o ‘z ta ’sirini
o ‘tkazadi. Birinchi navbatda, bu maktab vakillarining asarlari ilmiy metodologiya,
balki shaxsiy kuzatishlarga asoslangan edi. Ular boshqaruvning universal
tamoyillarini ifodalab berishga urindilar, ularga rioya qilish esa har qanday
tashkilotni muvafaqqiyat olib kelishi lozim edi. Bu ish ko‘p jihatdan o‘rta asr
alkimyogarlarining "falsafaning tamal toshi" ni yaratish sohasidagi kuch-g‘ayratini
eslatadi. Mazkur tamoyillaming samaradorligi vaziyat sharoitlariga va holatlariga

bogiiq ekanligi qarab chiqilmagan. Ulaming asosiy tarkibiy qismi tashkilotdagi
inson resurslari hisoblanadi.
K o‘pincha m a’muriy maktabi merosini o ‘rganishda Anri Fayolning boshqaruv
personali m a’muriy faoliyatiga taalluqli mashhur 14 tamoyili esga olinadiki, ular
quyidagilardir:
■ Mehnat taqsimoti. M ehnat taqsimotining maqsadi — bir xil kuch-g‘ayrat
sarflagan holda ishlab chiqarish miqdori va sifatini oshirishdan iborat.
■ Hokimiyat — javobgarlikdir. Hokimiyat — farmoyish berish huquqi va unga
bo‘ysunishga majbur etadigan kuchdir. Hokimyatni javobgarliksiz (ya’ni
sansiyasiz — mukofot yoki jazosiz), uning am al qilishisiz tasaw ur qilib boim
aydi... Hokimiyat amal qilgan ham m a joyda javobgarlik ham vujudga keladi.
■ Intizom — bu aslida bo‘ysunish, o ‘zini tutishga tirishish, odam , korxona
bilan uning xizmatchilari o ‘rtasidagi bitim ga m uvofiq tegishli ravishda
belgilangan xurm at qilishning tashqi belgilaridir.
■ Biron-bir ijtimoiy tuzilmadagi intizomning ahvoli uning rahbarlari qanday
mavqega ega ekanligiga jiddiy ravishda bogliqdir.
■ Buyruq (farmoyish) berish birligi. Xizmatchiga bironbir faoliyat to ‘g‘risida
faqat bir boshliq buyruq berishi mumkin. Hech bir xolda ijtimoiy organizmning
farmoyish berishdagi dualizmga moslashuvi mavjud bo‘lmaydi. Я Rahbarlikning
birligi. Bu ta’moyilni quyidagicha ifodalash mumkin: bitta rahbar va bitta dastur
ayni bir xil maqsadni ko‘zda tutuvchi operatsiyalar yig‘indisi uchun kifoya qiladi.
■ Xususiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo‘ysunishi. Bu tamoyilga
muofiq korxonada xizmatchilarning manfaatlari korxona manfaalaridan yuqori
turmasligi lozim. Bu yerda turli xildagi ikki manfat bir-biriga yuzma-yuz turadi,
lekin ular bir xilda e ’tiro f qilinishiga sazovordir: ularni kelishtirishga harakat
qilish kerak. Bu boshqaruvning eng katta qiyinchiliklaridan biridir.

■ Personalning rag‘batlantirilishi. Personalning rag‘- batlantirilishi bajarilgan
ishga haq to4anishidir. U adolatli bo‘lishi va iloji boricha personalni, karxonani,
yollovchi va yollanuvchini qanoatlantirishi lozim.
■ Markazlashtirish. Markazlashtirish o ‘z-o ‘zicha yaxshi yoki yomon
boshqaruv tizimi hisoblanmaydi. U rahbarlarning intilishi va sharoitiga qarab qabul
qilinishi yoki rad etilishi mumkin. U ko‘p yoki oz darajada hamisha mavjud
bo‘ladi. Markazlashtirish yoki markazlashtirmaslik masalasi — o ‘lchov
masalasidir. Ahvol markazlashtirish darajasini aniqlashga kelib taqaladi. Bunda
korxona uchun eng qulay markazlashtirish darajasini topish kerak.
■ lerandya (bosqich, pog‘ona). lerarxiya — quyi rahbarlik lavozimlaridan tortib
yuqori rahbarlik lavozimlarigacha bo‘lgan rahbarlar qatoridir.
■ Tartib. Moddiy tartibdagi bir formula hammagma’lum: har bir narsaning
muayyan joyi bo‘lishi va har qanday narsa o‘z joyida boMishi kerak. Ijtimoiy
tartibning shakli shunday: har bir shaxsi uchun muayyan joy bo‘lishi va har bir
shaxs o‘z joyida bo‘lishi lozim.
-Adolat. Personalning o ‘ziga yuklangan vazifalarni bajarishga tirishqoqlik va
sadoqat bilan munosabatda bo‘lishi lozim. Bobomiz Sohibqiron Amir Temur ham
"Kuch adolatdadir" degan edi. Adolat — xayrxohlikni odil sudlov bilan birga
qo‘shish natijasidir.
--Personal tarkibining doimiy bo‘lishi. Personalning q o ‘ nimsizligi, ayni
paytda, ishning yaxshi y o ‘ lga qo‘yilmaganligi sababi va oqibatidir. Shunga
qaramasdan, uning tarkibida almashtirishlar bo‘lib turishi muqarrardir.
Odamlarning yoshi, kasallik, iste’foga chiqish, vafot etish ijtimoiy tuzilma
tarkibini o ‘zgartirishga sabab boiadi. Ayrim xizmatchilar o ‘z funksiyalarini
bajarish layoqatini yo‘qotadi, boshqalar esa o ‘z zimmasiga ancha ma’sulyatli
vazifalarni olishga layoqatsiz bo‘lib qoladi. Shunday qilib, boshqa tamoillarga
o‘xshab personalning qo‘nimsizlik tamoyili ham o ‘z me’yoriga egadir. H

Tashabbuskorlik. Biz tashabbuskorlik deb rejani vujudga keltirish va uni amalga
oshirish imkoniyatini ataymiz. Taklif va uni amalga oshirish erkinligi ham
tashabbuskorlik kategoriyasiga taalluqlidir.
--Personalni birlashtirish. Personalni bo‘lib yubormaslik kerak. Bizga dushman
bo‘lgan kuchlami zaiflashtirish uchun ularni bo‘lib yuborish oqilona ishdir, lekin
korxonadagi o ‘z kuchimizni bo‘lib tashlashimiz katta xatodir.
Mazkur tamoyillarga muvofiq boshqaruv faoliyatini amalga oshirish, A. Fayolning
fikricha, o‘z taraqqiyot muammolarini samarali hal etishga qodir bo‘lgan ijtimoiy
yaxlit organizmni tashkil etishni ta’minlashi lozim. Shunday qilib, F. Teyloming
ishlarni aniq normallashni tartibga solish, hokimiyatning o‘zboshimchaligiga
qarshi turish maqsadida ijrochilar o‘rtasida o‘zaro munosabatlarni boshqarish
zarurligi to‘g‘risidagi g‘oyalari A. Fayol tomonidan davom ettirildi va
rivojlantirildi.
A. Fayol tomoyillari, awalo, demokratik munosabatlarni amalga oshirish uchun
yanada qulayroq boMgan shart-sharoitlarga mo'ljaliangan. Samarali boshqaruvning
Mehnat taqsimoti, markazlashtirish shart-sharoitlaridan tashqari, bu yerda gap
yanada takommillashgan ijtimoiy organizmning tuzilishi haqida bormoqdaki, u
hokimiyatni va javobgarlikni birga qo‘shib olib borish, xususiy manfaatlami
umumiy ishga, adolatga buysundirish, tashabbusni rivojlantirish, jumladan,
personalni qarorlar qabul qilishga juda keng suratda jalb qilish, personalni
birlashtirish maqsadida (tashkilotda qarama-qarshi turish asosida emas) o ‘z-o‘zini
rivojlantirishga qodir bo‘lishdan iborat. A. Fayol boshqarishni (uning atamalarida
— ma’muriy boshqarish) tadbirkorlik, ishbilarmonlik faoliyatini amalga oshirishga
qaratilgan tamoyillar, qoidalar, usullar majmuidan iborat deb qaradi, sanoat
korxonasi personalni birinchilardan bolib taqdim etdi va uning o‘zi ishlab chiqqan
maxsus "yo‘l-yo‘riqlar" yordamida har bir ajratilgan tasniflash guruhi uchun
muayyan malaka talablarining ustuvor yo‘nalishlarini berishga urindi. Bundan
tashqari,

A. Fayol personalni boshqarish yuzasidan maxsus qoidalarni taklif etgan boiib,
ular rahbarning lavozimiga doir talablar shaklida ishlab chiqilgan: "o‘ziga rahbar
vazifalarini yuklangan boshliq, quyidagi hislatga ega bo‘lishi lozim:
— o ‘z personalini chuqur bilish;
— layoqatsizlarni ishdan chetlattirish (bo‘shatish);
— korxona bilan xizmatchilar o'rtasida mavjud bo‘lgan shartnomalami yaxshi
bilish;
— yaxshi namuna ko‘rsatish;
— boshqaruv birligi va kuch g‘ayratlaming kelishib olinishiga erishish uchun
o‘zining asosiy xodimlari bilan kengashlar o‘tkazish;
— o ‘z diqqatini mayda-chuyda narsalar bilan band qilmaslik;
— personal o'rtasida harakatchanlik, tashabbuskorlik va burchni his qilish ruhi
hukmron bo‘lishiga erishish".
Davlat xizmatlari tomonidan inson resurslarini boshqarish usullarini
rivojlantirishda mashhur nemis sotsiologi Maks 53 Boberning asariari ma’lum
darajada rol o‘ynaydi. U eng muhim tamoyillarini ishlab chiqqan boiib, ular
birgalikda olganda davlat tashkiiotlarining inson omiiini boshqarish usulini tashkil
etadi.
1.3. Tashkilotda mehnat unumdorligini boshqarish
Tashkilotda mehnat unumdorligini boshqarish — har qanday tashkilotning
tarkibiy qismi hisoblanadi. Umuman va boshqaruv sohasida mehnat unumdorligini
boshqarishga ilmiy asos ilk bor F.U.Teyior tomonidan qo‘yilgan edi. U «Ish
normal sharoitlarda butun umr davomida kun bo‘yi sekin kechishi mumkin
bo‘lgan, lekin bir vaqtning o‘zida ishchiga hech qanday ziyon yetkazmaydigan va
shu bilan birga vaqt 66 ma’nosida tejamkor bo‘lib qoladigan tezlikni aniq belgilash
zarurati va imkoniyati» to‘g‘risidagi g‘oyani qat’iyatlik bilan ilgari surgan. U
o‘zining 1911 yilda nashr ettirgan «Mehnatni tashkil etishning ilmiy asoslari»

nomli klassik kitobida o‘sha paytda ishlab chiqarishni tashkil etish sohasidagi
mavjud barcha yutuqlarni tizimlashtirgan va birinchi navbatda, ishni
bajaruvchilarning barchasini tarkibiy qismlarga ajratib chiqqan. Shunday ajratish
asosida u ko‘rsatib berganki, kun bo‘yi 12,5 tonna yuk tashiydigan ishchi kuniga
47 tonna yukni tashish imkoniyatiga ega, bunda u soatiga 26 minut ishlaydi, 34
minutda esa dam oladi.
Umuman olganda, Teylor ta’limoti va teylorizm quyidagilarga asoslanadi:
— mavjud eski ilmiy asos o ‘rniga yangisini tashkil etish;
— uning (ishning) har bir elementini ilmiy tatqiq etish;
— ish sifati va miqdorining ilmiy mezonlarini ilgari surish, ishchilarni tanlash,
ularni o‘qitish;
— mehnatni tashkil etishning ilmiy ishlab chiqilgan tizimini tadbiq etish
maqsadida ma’muriyat va ishchilar o ‘rtasidagi hamkorlik;
— ma’muriyat va ishchilar o ‘rtasidagi mas’uliyatni teng taqsimlash. Teylor
tomonidan taklif etilgan yondashuv ishchining ehtimolli mehnat unumdorligini
ancha to‘g‘ri aniqlash imkonini beribgina qolmasdan, balki uni sezilarli darajada
oshirishni ham asoslab bergan. Bunda mehnat ijrochilarining mehnati ham xuddi
texnika jihozlariniki singari tartibga solingan. Amaliy nuqtayi nazardan bu
tavsiyalar hozirgi vaqtda o ‘zbekistonlik boshqaruvchilar uchun ham o‘zining
dolzarb ahamiyatini yo'qotganicha yo‘q. F.Teylorning nazariy ishlarini tegishli
qoidalar bilan mustahkamlagan qattiq rejim — ishning eng samarali asosi degan
g‘oyani ilgari surgan nemis sotsiologi M.Veber tomonidan asoslab berilgan. Bu
qoidalar bajariladigan ishni tarkibiy elementlar — harakatiarga ajratadi, ular
ustidan qattiq nazorat olib boriladi. M.Veber nafaqat ishchilarning mehnatini, balki
boshqaruvchilarning funksiyalari va miqdorini batafsil tasviriash va so‘ngra qattiq
tartibga solish mumkin, deb hisobiagan. Ammo bunday ishni toliq ko‘lamda faqat
xususiy va murakkab bo‘lmagan alohida holatlarda amalga oshirish mumkin.
Chiqariladigan mahsulot turlarining uzluksiz o‘zgarib turadigan bir paytida o‘nlab

operatsiyalarni me’yorlashtirishni taqozo etuvchi ancha murakkab boigan ishlab
chiqarish tarmog‘ida bunday ish o‘ta mehnattalab bo‘lib, uni texnik jihatdan
amalga oshirishning qariiyb iloji ham yo‘qdir.
Shu sababli unumdorlikni oshirishda xodimlarni moddiy va ma’naviy
rag‘batlantirish tizimi katta ahamiyat kasb etadi. Bu holatga Genri Ford juda
yaxshi e’tibor qaratib, Teyior qoidalariga o‘zining quyidagi uchta qoidasini
qo‘shgan:
1. Ishni bajarish paytida keraksiz rasmiyatchilik va vaziflami odatiy
taqsimlashdan yiroqlashing;
2. Har bir ishchiga yaxshi maosh to‘lang — unga kuniga kamida olti dollar
to‘lang va haftasiga 48 soat ishlashi (undan ko‘p emas) ustidan kuzatib boring;
3. Hamma mashinalarni eng yaxshi holatiga keltiring, tartib va mutlaq tozalikda
saqlang, bu odamlarni o ‘z asbobuskunalarini, ish muhitini va o‘zlarini hurmat
qilishga o‘rgatadi. G.Fordning bu tavsiyalari tashkilotni boshqarishning marketing
konsepsiyasini ochib bergan I.Asnoff, M.Porter va F.Kotlerlaming ta’limotlarini
noto‘g‘ri talqin etuvchi ko‘pgina jozibador tavsiyalarga nisbatan ancha dolzarbdir.
Yuqori texnologiyalar asrida ishlab chiqarishning natijaviyligini belgilab
beruvchi bo‘shliqli tozalikni bobosidan meros qolgan «universal» gaz klyuchi
bilan qurollangan va kirzovoy etik kiygan ishchidan farqlash mumkin emas. 0 ‘z
mehnatini hurmat qilishni o‘rganmagan inson shu mehnat natijalarining
iste’molchisiga nisbatan hech qachon yetarli hurmatni ifoda eta olmaydi. Bu yerda
rus iqtisodchisi A. Gastev asarlarida keltirilgan maslahatlami eslash va qo‘llash
mumkin. U asosan konkret xodimning ish o‘mini, uning turli ta’mirlarga bog‘liq
holda f'unksional imkoniyatlarini tadqiq qilgan va «Mehnat qoidaiari»
konsepsiyasini ilgari surgan.
Gastevning tavsiyalariga muvofiq, ijrochilarda mehnatga nisbatan intilishni
(mehnat qoidasini) amalga oshirish mumkin. Buning uchun quyidagilarni:

— maosh to‘lash, mukofotlar berish va boshqa shu kabi ish haqini to‘lash
tizimini takomillashtirish orqali mehnat va iste’mol ko‘lami o ‘rtasida o ‘zaro
moslik tamoyilining amal qilishini ta’minlash;
— ijrochini tegishli uslubiyat bilan qurollantirish va unga mehnatning ilg'or
usullarini o ‘rgatish, ya’ni mehnatni tashkil etishni shunday qayta qurish kerakki,
har bir xodim o ‘z mehnati va butun ishlab chiqarishni takomillashtirish yo‘iida
doimo ehtiyoj sezishi kerak.
Shu bilan birga yodda tutish kerakki, butun ishlab chiqarish jarayonini, shu
jumladan, insonning faol ishtirokidagi jarayonni tartibga solishning imkoni yo‘q.
Bunday intilishlar faqat ish samaradorligini kamaytiradi. Tartibga solishning
murakkabligi insonga xos tabiat bilan belgilangan, u doim u yoki bu darajada
muayyan mustaqillikka intiladi va majburlashga qarshilik ko‘rsatishga harakat
qiladi. Agar Teylor va uning yaqin izdoshlari har qanday individning muayyan
unumdorlikdagi ishini izchil ravishda qarab kelishgan bo‘lsa, hozirgi
boshqaruvchilar shu holatni ko‘proq inobatga olishlari kerakki, turli xodimiar turli
ishlarda ham sifat, ham miqdor jihatdan o‘zaro farq etuvchi ish ko‘lamini
bajarishadi. Masalan, mashinasozlikda eng zo‘r va eng yomon ishchi o ‘ rtasidagi
unumdorlik darajasi osmon bilan yer o ‘rtasidagi farqdek bo‘Iishi mumkin.
Yaxshi xodim yomon xodimga nisbatan uch barobar ko‘p va sifatli ish qiladi.
Detalsiz meyo’rlashtira olmaslik me’yorni diapazonga (hajmga) aylantirdi.
Menejerning vazifasi — ishlab chiqarish diapozonining yuqori chegarasini
ta’minlash hisoblanadi. Ko‘p yillik tadqiqotlar shuni ko‘rsatadiki, ko‘plab
ijrochilarning o ‘rtacha mehnat unumdorligi yuz foizlik deb hisoblansa, aniqki,
hamma xodim ham bu ko‘rsatkichga erisha olmaydi. Shuning uchun menejer
quyidagi tavsiyalarga rioya etishi kerak:
— firmada kuzatilishi mumkin bo‘lgan unumdorlikning eng past chegarasini
tarmoq bo‘yicha o ‘rtacha 85% deb hisoblash;

— moddiy rag‘batlantirish tizimi 120% unumdorlikka yo‘naltirilgan bo‘lishi
lozim, ya’ni bunday unumdorlikning uddasidan faqat sanoqlilargina chiqa olishi va
monand ravishda haq to‘lanishi kerak.
Ta’kidlash joizki, barcha ishlarni me’yorlashtirishning hech ham iloji yo‘q. Bu
yerda mehnatning unumdorligi emas, balki uning natijaviyiigi to‘g‘risida so‘z
yuritish darker. Muayyan ijrochining mehnati qandaydir normativlar bilan emas,
balki uning umumiy ishga qo‘shgan hissasi bilan rag‘batlantirilishi kerak.
Rag‘batlantirish n ing turli usullarini qo‘llash ijrochining natijaviylik darajasini
ko‘tarish imkonini beradi. Rag‘batlantirish usullarini tanlashda motivatsiya
nazariyasi asoslarini inobatga olish darkor. Motivatsiya — bu shaxsiy maqsadlar
yoki tashkilot maqsadlariga erishish yo'lida o ‘zini va boshqalarni
ilhomlashtirishdir.
Zamonaviy adabiyotlarda A.Maslou va F.Gersberglarning motivatsiya
nazariyalari keng qo‘llaniladi.
Qisqacha ifodalaganda, A. Maslouning nazariyasi quyidagi lardan iborat.
Insonning ehtiyoji muhimlik darajasiga qarab quyidagicha pog‘onalashtiriladi:
— fiziologik ehtiyojlar;
— xavfsizlikka bo‘lgan ehtiyojlar;
— ijtimoiy guruhga mansublik ehtiyoji;
— o‘ziga hurmat ehtiyoji;
— o‘zini anglash ehtiyoji. Sanab o ‘tilgan ehtiyojlarning boshida keltirilganlari
— hayot kechirish (ovqatlanish, kiyim-kechak, uy-joy va boshqalar) bilan bog‘liq
bazis ehtiyojlar hisoblanadi.
Bu ehtiyojlar muvaffaqiyatli ravishda qoniqitirilgandan keyin navbatdagi ehtiyoj,
ya’ni hayotiy ehtiyojlar bundan keyin ham qoniqish olishiga ishonch hosil qilish
kayfiyati ustunlik qiladi. Ijtimoiy guruhga mansublik ehtiyoji — bu boshqa

odamlar bilan birlashish istagidir. 0 ‘ziga hurmat ehtiyoji insonning
shuhratparastligini qoniqtirishi, o‘zini anglash ehtiyoji esa — o‘z imkoniyatlarini
amalga oshirish va xohish-istakni ro‘yobga chiqarishni qondirishi kerak. Shu
so‘zlar bilan ko‘pchilik mualliflar unumdorlik xususidagi fikrlarini yakunlashadi.
Faqat kam holatlardagina ijrochining oliy, psixologik ehtiyojlarini qoniqtirish
masalalariga o ‘tiladi, zero moddiy ehtiyojlar qariyb qondirilgan va ular
unumdorlikni oshirish omili bo‘la olmaydi. Moddiy ta’minot darajasi kam bo‘lgan
mamlakatlarda bunday tavsiyalar o‘rinsiz.
Aslida ehtiyojlar piramidasini boshqacha talqin qilish zarur. Keltirilgan
ehtiyojlarning barcha turlari moddiy holatidan qat’iy nazar har bir individ uchun
xosdir. Lekin moddiy ehtiyoj, masalan, birovga avtomobil — hayotiy zaruriyat
shaklida, boshqasi uchun esa — o ‘zini anglash va muayyan ijtimoiy guruhga
mansubligini ifodalash uchun kerak. Shuning uchun rahbar o ‘z xodim nimaga ega
va nima bilan qoniqish hosil qilganligi bilan emas, balki u maqsadini qanday
ko‘rishi va qay yo‘sinda unga erishmoqchiligi bilan qiziqishi kerak.
Ehtiyojlar yo‘li bilan unumdorlikni boshqarish ulami izchil qoniqtirishnigina
anglatmaydi. Aslida Maslou nazariyasi menejerga faqat ijrochining natijaviyligini
qaysi ehtiyojlar orasidan izlash, qanday va’dalar berish va bu ehtiyojlarni
qoniqtirish o ‘rniga nimalarni talab qilish kerakligini izlashi kerakligini ko‘rsatadi.
Boshqa so‘zlar bilan — motivni (ichki intilishni) majburiy rag‘batga (tashqi
intilish) aylantirish kerak.
II.BOB. PERSONALNI BOSHQARISH TIZIMINI TAKOMILLASHTIRISH
SAMARADORLIGINI BAHOLASH
2.1. Xodimlar bilan ishlash jarayonlarini tashkil etish texnologiyalari
Tashkilotning xodimi, tashkilot yoki uning tarkibiy qismi kabi, doimiy rivojlanish
jarayonida bo‘ladi. Ushbu o‘zgarishlar mehnat resurslarini rejalashtirish, ishga jalb
etish, tanlov va ishga qabul qilish, xodim faoliyatiga baho berish, xodimlami
tayyorlash, qayta tayyorlash, o‘stirish tizimini tashkil qilish, xodimlami lavozim va

professional, m a’muriy o ‘sishini rejalashtirish va ishdan bo‘shatish kabi
bosqichlami o‘z ichiga qamrab oladi.
Xodimlami rejalashtirish shundan iboratki, u insonga zarur vaqtda va kerakli
miqdordagi ish o‘rinlarini uning qobiliyati, moyilligi va ishlab chiqarish talablariga
muvofiq ta’minlab berishni vazifa qilib qo‘yadi. Ish o‘rinlari unumdorlik va
asoslash nuqtayi nazaridan ishlovchilarga o‘z qobiliyatlarini eng maqbul tarzda
rivojlantirish, mehnat samaradorligini oshirish imkonini berishi, insonga xos
mehnat shart-sharoitlari yaratish va bandlikni ta’minlash talablariga javob berishi
lozim. Xodimlami rejalashtirish tashkilot manfaatlari nuqtayi nazaridan ham, uning
xodimlari manfaatlarini ko‘zlab ham amalga oshiriladi. Tashkilot uchun kerakli
vaqtda, kerakli o‘rinda, zarur miqdorda hamda tegishli malakaga ega bo‘lgan
shunday xodimlarga ega boMish muhimki, ular ishlab chiqarish vazifalarini hal
qilish, uning o‘z maqsadlariga erishishi uchun zamr bo‘ladi. 232 Xodimlami
rejalashtirish ancha yuqori mehnat unumdorligini qo‘lga kiritish va ishdan
qoniqish hosil qilish uchun shart-sharoitlar yaratib berishi lozim. Tashkilotdagi
barcha xodimlaming manfaatlarini hisobga olish xodimlami rejalashtirish
vazifalaridan biri hisoblanadi. Shuni yodda tutish kerakki, xodimlami rejalashtirish
tashkilotdagi umumiy rejalashtirish jarayoniga qo‘shilib ketgan taqdirdagina
samarali boladi. Xodimlami boshqarish samaradorligi ko‘p jihatdan xodimlami
tanlashga bog‘liq.
Xodimlami tanlash ikki tomonlama jarayondir. Bir tomondan korxona da’vogarga
ish berish yoki bermaslikni hal qilsa, ikkinchi tomondan agar da’vogar ishga taklif
qiiinsa, u bu taklifni qabul qilish kerakmi yoki kerak emasligini hal qiladi.
Xodimlami tanlash — tashkilot faoliyatiga xos bo‘lgan, u ilgari surayotgan
g‘oyalarga insonning muayyan xususiyatlarini taqqoslash, nisbat berish demakdir.
Korxonaga tanlash jarayonida bo‘lajak xodimning sog‘lig‘i, yoshi, ma’ lumot
darajasi, fuqaroligi, ish staji va hokazolar hisobga olinadi. Tanlov tadbirining
tarkibiy qismi kasbiy tanlashdir. Korxona va tashkilotda xodimlar bilan ishlash
muammolaridan biri xodimlami jalb qilish paytidagi mehnatga ko‘~ nikishni

boshqarishdir. Xodimlaming tashkilot bilan o‘zaro hamkorligi jarayonida ularning
o‘zaro moslashuvi vujudga keladi, uning asosini xodimlar tomonidan asta-sekin
mehnatning yangi kasbiy va ijtimoiy-iqtisodiy shart-sharoitlariga kirib borishi
tashkil etadi. Xodimlar bilan ishlashni tashkil etish ikki guruhdan iborat
tamoyillarga asoslanadi: personal bilan ishlashning umumiy va tashkil qilish
tamoyillari. Kadrlar siyosatini amalga oshirishda xodimlar bilan ishlashni tashkil
etishning tamoyillari xodimlami boshqarishning u yoki bu jihatini
takomillashtirishga xizmat qiladi. Mazkur tamoyillar davlatimiz kadrlar siyosatini
amalga oshirishga asos bo‘lishi bilan birga, tashkilotlami xodimlar bilan
ta’rninlashning muayyan shakl va usullarini tanlashga imkon beradi.
Asosiy tamoyillarga rioya qilish kadrlarni tanlashda rasmiy nomenklatura
prinsipiga barham beradi, texnologiyalami demokratlashtirish, xizmatchilarga
xolisona baho berish, xodimlar ishining barcha subyektlari hamkorligini
kengaytirish, ularning vakolati va javobgarligi chegaralarini joriy etishga keng
imkoniyatlar ochib beradi. Xodimlar bilan ishlash mexanizmi mohiyatan xodimlar
bilan ishlashning maqsad, tarkibi, tamoyili, texnologiya va usullaming uzviy
birligidan iborat. Xodimlarga doir texnologiyalar awalo, xodimlar ishiga qaratilgan
usul, aloqa va tashkiliy tadbirlarni optimillatirishning yigindisidir.
2.2. Personal faoliyatini rag‘batlantirishning asosiy omillari
Rahbaming asosiy vazifasi — bu qo‘l ostidagi ishchi xodimlaming energiyasidan
iloji boricha samarali foydalanish va uni korxona maqsadlariga erishish uchun
yo‘naltirishdan iborat. Ma’lum faoliyatga undash jarayoni rag‘batlantirish deb
ataladi. Rag‘batlantirish — bu boshqaruvning negizi, yadrosidir.
Personal faoliyatini rag‘batlantirishning asosiy omillarini ko‘rib chiqamiz:
1. Mukofotlash . Xodimni rag‘batlantirish olayotgan ish haqi miqdori ham da
boshqa bir qancha yashash sharoitini belgilovchi omillar (bo‘sh vaqt, uy, bepul
davolanish, farzandini bog‘chaga joylashtirish imkoniyati va h.k.) bilan bog‘-
liqdir. Bu omillaming asosiy qismiga rahbar bevosita ta’sir eta oladi. Demak, u o‘z

ishchi-xodimlarini rag‘batlantirishni tartibga solishi mumkin. Moddiy
rag£batlantirishning eng yaxshi usuli — personalning firma daromadidan yoki
firmaning mulkidan manfaat ko‘rishidir (bunda aksiyalar ishchi-xodimlarga
sotiladi).
2. Sharoit. Xodimlami rag‘batlantirishga ish joyidagi muhit, qulayliklar, mavjud
shovqin darajasi, dam olish xonasining mavjudligi, oshxona, tozalik va boshqa shu
kabi omillar ta’sir k o ‘rsatadi.
3. Himoya. Inson kutilmaganda noqulay vaziyatlarga tushib qolishi mumkin.
Ishdan chetlatilishi, hurmatini yo‘qotishi, do‘stlar bilan aloqasining buzilishi va
h.k. Bunday xatarlaming birortasiga duch kelgan xodim o ‘z halovatini yo‘qotadi
va natijada m ehnat unumdorligi pasayadi. Bunday vaziyatlarda rahbar personalni
qo‘llab-quw atlashi va har tomonlama himoyaga olishi lozim.
4. Shaxsiy rivoj . Yangi bilmilarga ega bo‘lish, tajriba orttirish natijasida xizmat
pillapoyasidan ko‘tarilish imkonini yaratuvchi faoliyat xodimda qo‘shimcha
rag‘bat hissini uyg‘otadi.
5. Har qanday kishi bir xil vazifa bilan shug‘ullanish qanchalar zerikarli
ekanligini va yangi biror narsa yaratish bilan bog‘liq faoliyat, aksincha, qiziqarli
ekanligini yaxshi biladi. Ijodiy yondashuvni talab etuvchi mehnat faoliyati
jozibadordir. Shuning uchun rahbar o‘z xodimlari faoliyatining yanada jo‘shqin va
qiziqarli bo‘lishiga alohida e’tibor berishi lozim.
6. Javobgarlik va bog‘liqlik hissi. 0 ‘z faoliyati mahsulining foydali ekanligini
va uning uchun javobgarlikni his qilish, o‘zini jamoaning bir bo‘lagi deb bilish
insonga m a’naviy kuch bag‘ishlaydi va bundan xodim qandaydir ma’noda rag‘bat
oladi.
Xodimlarda javobgarlik va bog‘liqlik hissini uyg‘otish uchun rahbar imkoni
boricha o‘z ishchi-xodimlariga firma faoliyati haqida axborot berishi, ulami
birgalikda qaror qabul qilishga, firma mulkida ishtirok etishga jalb qilishi va ular

zimmasiga muhim vazifalarni yuklashi lozim. Bu masalada o‘zini o‘zi
boshqarishning turli usullarini qo‘llash muhim ahamiyatga ega.
Quyida D. Yakivovik, Dj. Immirovichning «Mehnat etikasini yaxshilash uchun
nima qilish va nimalar qilmaslik lozim» deb hisoblagan fikrlarini keltirib 0‘tamiz1.
Mukofotlashni korxona samaradorligi va unumdorligi ko‘rsatkichlarining
ko‘tarilishiga sabab bo‘ladigan faoliyat turi bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri bog‘lang.
Harakatlari va erishgan yutuqlari ushbu kategoriya ishchixodimlarining o‘rtacha
ko‘rsatkichlaridan yuqori bo‘lgan xodimlarga jamoa oldida o‘z
minnatdorchiligingizni bildiring. Tashkilot unumdorligi ortishidan xodimlar o‘z
ulushlarini olishlarining imkonini bemvchi tamoyilni yaratishga bor kuchingiz
bilan kirishing. Qayta qurish dasturlarini amalga oshirishda, mansab majburiyatlari
va ish o‘rinlarini takomillashtirishda o‘rta bo‘g‘in rahbarlari to‘qnash keladigan
qiyinchiliklarga katta ahamiyat bering. Firma farovonligini oshirish yo‘lida ishchi-
xodimlar manfaatlariga qarama-qarshi bo‘lgan ziddiyatlar tug‘duruvchi g‘oyalami
tatbiq etmang (masalan, ish jarayoni xavfsizligini 1 lshchi-xodimlaming boshqara
olasizmi? kamaytirish evaziga yangi texnologiyalarni joriy etish yoki xodimlami
me’yordan ortiqcha ishlashga majburlash ma’qul emas).
Sifat standartlarini oshirishga bel bog‘lashdan oldin, bu jarayon bilan bog‘liq
bo‘lgan barcha xarajatlami qoplay olishingizga amin bo‘ling (bunday xarajatlar
yangi standartlarga mos kelmaydigan mahsulotlarni ishlab chiqarishdan voz
kechib, yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish, xodimlarga boshqa vazifalami
yuklash, yangi vazifasini bajarishga qobiliyati bo‘lmagan xodimlami butunlay
ishdan bo‘shatish natijasida kelib chiqadi). Rahbariyat deklarasiyasi va
mukofotlash tizimi o‘rtasida katta farq bo‘lmasligiga e’tibor qiling. Rahbariyat
ishchi-xodimlar o‘rtasida mavjud bo‘lgan farqning o‘sishiga sabab bo‘ladigan
maxsus imtiyozlarni qo‘llab-quvvatlamagan ma’qul.
2.3. Personal uchun xarajatlami aniqlash

Insoniy resurslar (IR) qiymatini o‘lchashga nisbatan eng keng tarqlagan
yondashuvlardan biri — xarajatlar tahlili hisoblanadi (soddaligi sababli).
Insoniy resurslar qiymati tushunchasi deganda, nafaqat ularni o‘zlashtirish
(shunday talqinlar ham mavjud), balki — ulaming tashkilot uchun qiymati yoki
bo‘lg‘usi foydani berish qobiliyati anglanadi. Iqtisodiy fanning turli tarmoqlarida
xarajatlarga oid ko‘plab konsepsiyalar mavjud, lekin umuman, xarajatlarni
qandaydir resurslarga egalik qilish yoki foyda olish uchun sarflash mumkin
bo‘lgan narsa sifatida ta’riflash mumkin.
Har qanday xarajatlar sarflangan tarkib (ishlatilgan qismi) va aktiv ko‘rinishda
boiishi mumkin (ayniqsa, kelajakda foyda keltiradigan qismi). Insoniy resurslar
tahlilida odatda birlamchi va qayta tiklanuvchi xarajatlar tushunchalari
qo‘llaniladi.
1. Personal uchun birlamchi xarajatlar xodimlami izlash, o‘zlashtirish, o£qitish
uchun xarajatlarni o‘z ichiga oladi. Bu tushuncha fizik kapitalning birlamchi
xarajatlari tushunchasiga o'xshaydi (masalan, zavod yoki konveyr liniyasi).
Birlamchi xarajatlaming eng umumiy elementli tarkibi 1- sxemada ifodalangan.
Ta’kidlash joizki, ulaming tarkibi konkret holatga va ular yo‘naltirilgan
maqsadlarga bog‘liq
1-sxemaq.Birlam chi xarajatlar tarkibi.

Tanlash va saylash xarajatlari — bu bitta muvaffaqiyatli nomzod uchun
ajratilgan barcha xarajatlar. Masalan, agar suhbatdan o‘tkazilgan o‘nta nomzoddan
faqat ikkitasi o‘tsa, saylash xarajatlari barcha o‘nta suhbat uchun sarflangan
miqdoming ishga qabul qilinganlar soniga bo‘linishiga teng bo‘ladi. Ish joyini
yaratish uchun xarajatlar — yangi xodim uchun ish joyini tayyorlash va
tashkillashtirish uchun sarflangan xarajatlarga teng bo‘ladi.
Yo‘naltirish va rasmiy tayyorlash xarajatlari — bu, ish joyidagi o‘qitishdan
farqli ravishda, ishga chiqqunga qadar o‘tkaziladigan yumushlar uchun
sarflanuvchi xarajatlar. 0 ‘qitish uchun bilvosita xarajatlarga yo‘riqchi va (yoki)
rahbar vaqtining yangi xodim va u bilan texnologik bog‘langan hamkasblarining
ish boshidagi unumdorligi me’yoriga nisbatan muqobil qiymati taalluqli
hisoblanadi.
2. Qayta tiklovchi xarajatlar (qoplash xarajatalari) — ayni paytda
ishlayotgan xodimni o‘sha funksiyalami bajarishga qodir boshqa xodim bilan
almashtirish uchun zarur bo‘lgan bugungi kun xarajatlari. Ular yangi
mutaxassislikni o£zlashtirishi, uni o‘qitish (yo‘naltirish) xarajatlari va xodimning
ishdan ketishi bilan bog‘liq xarajatlami o‘z ichiga oladi
1.sxema.Personalni
qayta tiklash
xarajatlari tarkibi.
Ishdan ketish
xarajatlari
bo‘shayotgan
xodimga bevosita
to‘lovlar va uning
o‘miga boshqa xodimni topish uchun ketgan vaqti, xodimni ishdan bo‘shatish

qarori qabul qilingan vaqtdan e’tiboran uning va hamkasblarining mehnat
unumdorligining pasayishi bilan bog‘liq bilvosita xarajatlarni o‘z ichiga olishi
mumkin.
Obyektga qarab qayta tiklash xarajatlari ikki turga ajratilishi mumkin. Agar
rahbarlar bo‘shatilgan xodimni xuddi shu kabi professional fazilatlarga ega, ya’ni
o‘sha ish joyidagi xodim bilan almashtirish ishtiyoqida bo‘lishsa, xarajatlar
xodimning shaxsiyatiga emas, balki ish joyiga, tashkilotdagi mavqega
(pozitsiyaga) taalluqli bo‘ladi va ular pozision deb ataladi. Ammo muayyan
shaxsiy va kasbiy fazilatlarga ega sobiq xodim kompaniya uchun boshqa
mavqelarda ham naf keltirishi mumkin edi.
Shuning uchun agar inson konkret bir joyda qilgan ishni alm ashtirishga
emas, balki uning barcha mavqelarda keltiradigan nafini hisobga olgan holda
shaxsiy fazilatlarini o‘zgartirishga intilsa, bunday almashtirish uchun xarajatlar ish
joyiga emas, balki shaxsga taalluqli bo‘ladi va shaxsiy deb ataladi. Ulami aniqlash
o‘ta murakkab jarayon hisoblanadi. Shuning uchun odatda almashtirishning
pozision xarajatlari qo‘llaniladi.
XULOSA

Tartibga solinadiganlariga personal faoliyatining sifat ko‘rsatkichlarini
tavsiflovchi, mehnat va ishlab chiqarishni tashkil etish, resurslardan foydalanish
darajalarini ifodalovchi omillar kiradi. Taklif etilgan ko‘rsatkichlar tasnifi korxona
personali faoliyati samaradorligi va tartibga soluvchi omillarning o‘zaro bog‘liqligi
tadqiqotini o‘tkazish uchun qulaydir, chunki turli xil jihatlarda bir nomdagi
muammolarni yechish imkonini beradi.
Bizning fikrimizcha, korxonadagi inson resurslaridan foydalanish
samaradorligiga, avvalambor, ishchilarning kompetensiyasi va ularning
motivatsiya darajasi ta’sir ko‘rsatadi. Bunda ishchilarning kompetensiyasi ularning
bilimi, ish tajribasi, shaxsiy qobiliyatiga bog‘liqdir.Ishchilarni rag‘batlantirish yoki
kompensatsiya qilish – inson resurslaridan foydalanish samaradorligiga ta’sir
etuvchi muhim omil ekanligi inkor qilinmaydigan dalil. “Ishchilarni
rag‘batlantirish mumkin qadar individual, guruh yoki hatto tashkiliy natijadorlik
oshishining yagona yo‘li hisoblanmaydi, balki uzoq muddatli jihatdan ko‘pchilik
tashkilotlarda zaruriy shart-sharoit hisoblandi”Kompensatsiyalash tizimining
asosiy ahamiyati shundan iboratki, xodimlar oldida turgan strategik vazifalarni
yechishga yo‘naltirilgan xodimlarning ishlab chiqarish faoliyatini rag‘batlantirish,
boshqacha so‘z bilan aytganda, firmaning strategik vazifalari bilan ishchilarni
moddiy rag‘batlantirishni qo‘shish hisoblanadi. Tahlil asosida ishchilarning
mehnat samaradorligi muhim sabab omili bo‘lib, muvofiq ravishda motivatsiya
xizmat qiladi. Individ darajasida yuqori natijadorlikni rag‘batlantirish korxona
samaradorligiga to‘g‘ridan to‘g‘ri va jiddiy ta’sir ko‘rsatadi.Korxonada
motivatsiya xodimlar faoliyatining yuqori samaradorligiga erishish uchun zarur,
biroq birgina uning o‘zi yetarli emas. Bizning fikrimizcha, ishchining mehnat
unumdorligi qanday sharoitda, qaysi jihozda, qaysi jamoada uning ishlashi, ish
joyida intellektual salohiyatidan qanchalik foydalanishi mumkinligi, uning
mustaqil qaror qabul qilish va insonlarga rahbarlik qilish imkoniyatiga egaligi
kabilarga bog‘liqdir. Shu bilan birga, Y.G.Odegovning fikriga ko‘ra, “Mehnat
unumdorligi o‘sishiga to‘sqinlik qiluvchi omillarni ham hisobga olish kerak.
Ularga quyidagilar kiradilar: turmush darajasining doimo o‘sib borishi va ish

qobiliyatini tiklashga xarajatlar darajasining ko‘payishida mehnat narxining
pasayishi; noqulay tabiiy sharoitlar; ishlab chiqarish va mehnatning yomon tashkil
qilinishi; keskin ijtimoiy holat va h.k. Mehnat unumdorligi dinamikasi o‘zgarishi
omillarini tahlil qilish asosida uning o‘sish rezervlarini belgilash mumkin”“Mehnat
motivatsiyasiga makroiqtisodiy holatlar (ishsizlik, iqtisodiyotning tarkibiy qayta
qurilishi, ishlab chiqarishning umumiy pasayishi) o‘zgarishining ta’siri motivatsion
kompleksning murakkab tarkibidan kelib chiqqan holda tadqiq etilishi muhimdir.
Mehnat motivatsiyasi uch komponentning umumiy qarama-qarshiligi sifatida
ko‘rib chiqiladi: mehnatning qadr-qimmati, ishga qo‘yilgan talablar va bu
talablarni amalga oshirish imkoniyatlari”. Shunday ekan, ishchilarni moddiy
rag‘batlantirish inson resurslaridan foydalanish samaradorligini oshirishning
mumkin qadar yagona yo‘li hisoblanmaydi, biroq shunday bo‘lsa-da, inson
resurslaridan foydalanish samaradorligi oshishiga ta’sir etuvchi asosiy omil bo‘lib
ishchilarni motivatsiyalashning iqtisodiy usullari hisoblanadi.
Kompensatsiyalashning an’anaviy tizimi, ishchining korxonadan oladigan
mukofoti, turmush darajasini oshiruvchi tibbiyot sug‘urtasi, hayot sug‘urtasi,
pensiya, imtiyozli ovqatlanish, yo‘l haqi to‘lovi, moddiy yordam, sanatoriyda dam
olish kabi qo‘shimcha ne’matlar sifatida qaraladi. Keyingi vaqtlarda imtiyozlar
tizimini boshqarish personal faoliyatning muhim tarkibiy qismiga aylandi. Bu
yerda pastki bo‘g‘indagi rahbariyat va personalni boshqarish bo‘yicha maxsus
malakali mutaxassislar tomonidan asosiy e’tibor talab etiladi.
FOYDALANGAN ADABIYOTLAR

1. Personalni boshqarish: ( 0 ‘quv qoilanma) / / Mualliflar jamoasi:
Q.Abdurahmanov va boshq./.-T.: "Sharq", 1998.-272 b.
2. Байхэм, Уильям, С., Смит, Одри, Б., Пизи, Мэтью, Дж. Воспитай своего
лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей.:
Пер. С анг. М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. с.56
3. Karimov I.A. Biz o‘z kelajagimizni o ‘z qo'limiz bilan quramiz. T.7- T.: 0
‘zbekiston. 1999.-410 b.
4. Karimov I.A. Ozod va obod Vatan, erkin va farovon hayot-pirovard
maqsadimiz. T.8-T.: 0 ‘zbekiston. 2000.-522 b.
5. М енеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения/ Под
ред. Страховой О.А.-Спб: Питер, 2001.-144 с.
6. Попов С.Г. Управление персаналом: Учебное пособие.-М.•.Ось89, 2002.
144 с.
7. Райзберг Б.А. Курс управления экономикой.-СПб.: Питер 2003.- 528 с.
8. Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт
зарубежных стран// Управление персоналом. №9 (3). 1996

Personalni boshqarishda ishchi kuchi sifatini oshirish

Купить

Похожие документы
O’z Milliy bank amaliyot hisoboti
Iqtisodiyot va moliya bo‘limi amaliyot hisoboti amaliyot hisoboti
Ipoteka bank amaliyot Mirobod filiali
"Trastbank" bitiruv oldi amaliyot
Turonbank bitiruv oldi amaliyoti