Zamonaviy menejer sifatlari - Экономика - Курсовые работы

Информация о документе

Цена	38000UZS
Размер	257.5KB
Покупки	0
Дата загрузки	11 Март 2025
Расширение	doc
Раздел	Курсовые работы
Предмет	Экономика

Продавец

Alisher

Дата регистрации 03 Декабрь 2024

66 Продаж

Zamonaviy menejer sifatlari

Купить

MAVZU: ZAMONAVIY MENEJER SIFATLARI
MUNDARIJA:
KIRISH ...................................................................................................................3
I.BOB. MENEJER TUSHUNCHASI VA UNING O’ZIGA XOS
XUSUSIYATLARI……………………………………………....………………..5
1.1. Menejer: tushunchasi, shaxsiy va ishga doir sifatlari, vazifalari ..................5
1.2. Menejer va yetakchi ...................................................................................11
II.BOB. MENEJERNING USLUBI VA IMIDJI. ISHBILARMONLIKNING
ETIKASI VA ETIKETI.. ……………………………………………….……….23
2.1. Menejerning uslubi va imidji…………………………………….. ............23
2.2. Ishbilarmonlikning etikasi va etiketi…... …………….. .............................30
XULOSA ...............................................................................................................41
FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR ..............................................................42
2

KIRISH
Mavzuning dolzarbligi: Boshqarish fanida markazlashtirilgan holda
yechiladigan, tashkilotning barcha a’zolari va tarkibiy qismlari uchun umumiy
hisoblangan masalalar boshqarishning zaruriyligini keltirib chiqaradi. Shuning
uchun ham hozirga kelib “menejer” nomli mutaxassislik shakllanganki, yuqoridagi
vazifalar bilan faqat (yoki asosan) rahbarlar (menejerlar) shug’ullanadilar.
Menejer – tashkilotning azosi bo’lib, boshqaruv faoliyatini
amalga oshiradigan va boshqaruv vazifalarini hal etishga masul bo’lgan
xodimlar. Yuqori masuliyat bilan aytish mumkinki menejerlar tashkilot uchun eng
zaruriy insonlardir. Albatta, h ar bir menejer oldiga qo’yilgan vazifa, mas’uliyat
bo’yicha tashkilot uchun xar xil muhimlikda urin egallaydilar, chunki ular
tomonidan bajarilayotgan vazifalar mazmuni, mas’uliyati va hajmi bo’yicha h ar xil
hamda tashkilotning boshqaruv iyerarxiyasi bo’yicha taqsimlanadi.
Menejerlar deb, boshqaruv san’ati va mahoratiga ega bo’lgan malakali va
yollanib ishlaydigan mutaxassislarga aytiladi. H ar bir menejer ma’lum kapital
to’plab o’ z ishini ochishi mumkin va tadbirkorlik faoliyatini tashkil etish i mumkin.
Ammo hamma tadbirkor menejer b o’ la olmasligi ni uzo q muddatli tajriba
k o’ rsatmokda. Chunki menejer bo’lish uchun faqat yoki bilim yoki mutaxassislik
haqida diplom bo’lishi yetarli emas. Bunda ollo h dan atalgan qobiliyat –
tashkilotchilik, yetakchilik, o’ z s o’ zini o’ tkaza biladigan, mulo q ot ni bilish
san’atiga ega va shunga o’ xshagan xislatlarga ega b o’ l i shi kerak.
Kurs ishining obyekti: Ishg'ol etilgan har bir pozitsiya nomzodning ba'zi
xususiyatlarini talab qiladi. Bu to'g'ridan-to'g'ri menejer va butun tashkilotning
qiyofasiga bog'liq.
Kurs ishining obyekti: Menejer – tashkilotning azosi bo’lib, boshqaruv
faoliyatini amalga oshiradigan va boshqaruv vazifalarini hal etishga masul bo’lgan
xodimlar. Yuqori masuliyat bilan aytish mumkinki menejerlar tashkilot uchun eng
zaruriy insonlardir. Albatta, h ar bir menejer oldiga qo’yilgan vazifa, mas’uliyat
bo’yicha tashkilot uchun xar xil muhimlikda urin egallaydilar, chunki ular
3

tomonidan bajarilayotgan vazifalar mazmuni, mas’uliyati va hajmi bo’yicha h ar xil
hamda tashkilotning boshqaruv iyerarxiyasi bo’yicha taqsimlanadi.
Kurs ishining maqsadi: Menejerlar deb, boshqaruv san’ati va mahoratiga
ega bo’lgan malakali va yollanib ishlaydigan mutaxassislarga aytiladi. H ar bir
menejer ma’lum kapital to’plab o’ z ishini ochishi mumkin va tadbirkorlik
faoliyatini tashkil etish i mumkin. Ammo hamma tadbirkor menejer b o’ la
olmasligi ni uzo q muddatli tajriba k o’ rsatmokda. Chunki menejer bo’lish uchun
faqat yoki bilim yoki mutaxassislik haqida diplom bo’lishi yetarli emas. Bunda
ollo h dan atalgan qobiliyat – tashkilotchilik, yetakchilik, o’ z s o’ zini o’ tkaza
biladigan, mulo q ot ni bilish san’atiga ega va shunga o’ xshagan xislatlarga ega
b o’ l i shi kerak.
Kurs ishining vazifalari: Kompaniyaning faoliyatidan qat'i nazar, rahbar
quyidagilarni bajarishi kerak:
 xodimlarni yig'ib olish;
 muayyan ishda xodimlarni tayyorlash;
 funktsional majburiyatlarni taqsimlash;
 Jamoa ishini tartibga solish va nazorat qilish;
 turli soha tadbirlarida kompaniyaning vakili bo'lish.
Kurs ishining tuzilishi: Kirish, ikki bob, umumiy xulosalar, foydalanilgan
adabiyotlar ro‘yxati,

4

I.BOB. MENEJER TUSHUNJASI VA UNING O’ZIGA XOS
XUSUSIYATLARI
1.1. Menejer: tushunchasi, shaxsiy va ishga doir sifatlari, vazifalari
Menejer - bu boshqaruv faoliyati bilan shug'ullanuvchi va bozor sharoitlarida
faoliyat yurituvchi tashkilot faoliyatining ma'lum turlari bo'yicha qarorlar qabul
qilish vakolatlarga ega bo'lgan odamdir. Menejerlar tashkilotda har xil o'rinlarni
egallaydilar (direktor, guruh rahbari, ishlarning ma'lum turlarining tashkilotchisi,
boshliq, mudir va h.k.), judayam bir xil bo'lmagan masalalarni yechadilar, har xil
vazifalarni bajaradilar.
Tashkilot menejersiz mavjud bo'lishi mumkin emas, chunki ular quyidagi
vazifalarni bajaradilar:
 tashkilotdagi alohida operatsiyalar o'rtasidagi aloqalarni o'rnatadilar;
 tashkilot tomonidan o'zining asosiy belgilanishini bajarilishini
ta'minlaydilar;
 tashkilot yoki bo'linma jamoasiga rahbarlikni amalga oshiradilar;
 obro'si, yuqori kasbiy mahorati va ijobiy hissiyotlaridan foydalangan holda
qo'l ostidagilarni o'zining orqasidan olib borishga qodir yetakchi rolida
bo'ladilar;
 tashkilot faoliyatining strategiyasini ishlab chiqadilar;
 tashkilot faoliyatining natijalari uchun javobgarlikka ega bo'ladilar;
 tashkilotga tegishli bo'lgan shaxslar yoki idoralarning mafaatlarini
ta'minlaydilar;
 tashkilotning tashqi muhit (hokimiyat, sheriklar va h.k.) bilan aloqasi
bo'yicha asosiy bo'g'in rolini bajaradilar;
 jamoani tashkil qiladilar va uni rivojlanishini kerakli yo'lga yo'naltiradilar,
yuqori ahloqiy sifatlarga ega bo'lgan holda, jamoa a' zolarini tarbiyalaydilar;
 hozirgi sharoitlardagi fanning rolini tushunuvchi, u yoki bu kashfiyot yoki
"nou-xau" ni baholashni biluvchi va ularning darhol ishlab chiqarish
(tijorat)ga tadbiq etuvchi innovator rolida bo'ladilar;
5

 g'oyani ishlab chiqadilar, undagi kuchli va zaif tomonlarini topadilar,
muammoning mohiyatiga qarashga, haqiqatgacha surishtirib bilishga
intiladilar;
 qilinganlarni tahlil qiladilar, baholaydilar, ishlarining holatini yaxshilash
bo'yicha tadbirlarni belgilaydilar va amalga oshiradilar; tashkilotni har xil
tadbirlarda nomoyon qiladilar.
Menejerning vazifalari va ular amalga oshirilayotgan vaziyatlar turli
tumandir, shunga qaramasdan uchta asosiylarni ajratish mumkin.
Birinchidan, menejer tashkilotning asosiy vazifalarini belgilaydi, resurslarni
taqsimlash masalalarini hal qiladi, joriy tuzatishlar kiritishni amalga oshiradi,
bunda u qabul qilingan qarorning oqibatlari uchun javobgarlikka ega bo'ladi.
Shuning uchun menejer nafaqat qarorning eng yaxshi variantini tanlashi, balki o'zi
rahbarlik qilayotgan jamoani ma'lum yo'nalishga olib borishga jazm qilishi kerak.
Ikkinchidan, menejer ichki va tashqi muhit haqidagi axborotlarni to'playdi,
ularni tarqatadi va nihoyat tashkilotning maqsadl arini tushuntirib beradi.
Menejerning ishining natijasi uning qancha axborotga ega bo'lishiga bog'liqdir.
Uchinchidan, menejer tashkilotning ichidagi va tashqarisidagi munosabatlarni
shakllantiruvchi, tashkilot a'zolarini maqsadlarga erishishga undovchi, ularning
harakatlarini muvofiqlashtiruvchi, tashkilotning vakili sifatida harakat qiluvchi
rahbar sifatida bo'ladi. U odamlar orqasidan borishga tayyor bo'lgan kishi bo'lishi
kerak.
Menejerlarning tashkilotdagi o'rniga, ular tomonidan hal qilinadigan
vazifalarga ko'ra ushbu vazifalar ularga ko'proq yoki kamroq darajada mos
bo'lishlari mumkin. Ammo har bir menejer albatta qarorlar qabul qiladi, axborotlar
bilan ishlaydi va tashkilot(bo'linma)ning rahbari bo'ladi.
Menejerlarni an'anviy ravishda uchta darajaga: qo'yi, o'rta, yuqoriga bo'ladilar
(6.1 rasm)
Quyi darajadagi menejerlar(kichik boshliqlar) bevosita ishchilar va boshqa
xodimlarga (boshqaruvchilarga emas) rahbarlik qiladilar. Ularning zo'raki ishi bitta
6

vazifadan boshqasiga tez tez o'tish bilan ta'riflanadi. Qarorlarni amalga oshirish
uchun vaqtli davr g'oyatda qisqadir.
O'rtacha darajadagi menejerlari kichik boshliqlarning ishini muvofiqlash
tiradilar va nazorat qiladilar. Ular odatda tashkilotdagi yirik bo'linmalarni
boshqaradilar va yuqori va quyi darajalardagi rahbarlar o'rtasidagi o'ziga xos bufer
bo'ladilar.
Yuqori darajadagi menejerlar umuman tashkilot uchun qarorlar qabul qilishga
javob beradilar. Ularning ishi aniq yakunlanishga ega emas, katta tavakkalchilikka
ega. Bu bo'g'in menejerlari boshqa bo'g'inlar menejerlariga qaraganda ancha
kamroqdir. Ularning mehnati yuqori baholanadi, qoidaga ko'ra yaxshi haq
to'lanadi.
rasm. Korxona menejerlarining darajalari
G'arbiy korxonalarda yana quyidagilar ajratiladi:
 "top management" - ya'ni boshqaruvning yuqori bo'g'ini (bosh direktor va
boshqaruvning boshqa a'zolari);
 "middle management" - boshqaruvning o'rtacha bo'g'ini (boshqarmalar va
mustaqil bo'limlar rahbarlari);
7

 "tower management"-boshqaruvning quyi bo'g'inlari (bo'linmalar va ularga
o'xshash boshqa bo'limlar rahbarlari).
Menejerning obrazi doimiy ravishda boyib boradi, insoniyroq bo'ladi. Hozirgi
vaqtga qadar menejmentning vatani bo'lgan AQShda ratsional turdagi menejerlar
ustivorlik qilgan, ular ko'proq muxandislik - iqtisodiy ko'nikmalarga va boshqa
ruvga yondashuvlarga ega bo'lganlar. Ammo hozirgi vaqtda endi yangi turdagi
menejerlar paydo bo'ldilar, ular asta-sekin ishlab chiqarishdagi insoniy omillarni
hisobga olish tomoniga yuz o'girmoqdalar. Buning ustiga, bu turli tumanliklar
ishga doir hulqqa xos alomatlarni kasb etmoqdalar.
Yana shuni ta'kidlash zarurki, ierarxiyaning darajasi qancha yuqori bo'lsa,
menejerning shuncha ko'p ish vaqti strategik, istiqbolli vazifalarni hal qilishga
sarflanishi kerak. Pastroq darajada, aksincha, menejer ko'proq operativ masalalar
bilan shug'ullanishi kerak. Yuqori darajadagi menejerlar ish vaqtining quyidagi
tuzilmasi tavsiya etiladi: strategik vazifalar vaqtning - 60%, taktik - 25%, operativ
- 15%, o'rtacha darajadagi menejerlar tegishli ravishda 20, 50,va 25%; quyi bo'g'in
menejerlari 10, 25 va 65%.
To'g'ri chiziqli va vazifaviy menejerlarni ham ajratish mumkin. Birinchilar
tash kilotlar, muassasalar, sexlarni boshqaradilar, ikkinchilari vazifaviy
bo'linmalarga rahbarlik qiladilar.
Menejerlar jamiyatda sezilarli rolni o'ynovchi ijtimoiy qatlamni tashkil
qiladilar. Menejerlar asosan xususiy kompaniyalarda ishlaydilar. Ularning boshqa
ruvdagi alohida rolini tan olinishi kasbiy ajratilish, maxsus tayyorgarligi haqidagi
masalani qo'ydi.
Menejerning kasb egasi1igi, hammadan avval, ishlab chiqarish (tijorat)va
boshqaruvni tashkil qilish sohasidagi maxsus bilimlar va ko'nikmalarga egaligidan,
har xil sohadagi odamlar bilan ishlashga qodirligidan iboratdir.
Buning ustiga, avvallari tashkilotni boshqarish uchun ushbu sohada
mutaxassis bo'lish shart emas, boshqaruv texnologiyasi va texnikasini bilan,
odamlar bilan ishlay olishlikning o'zi yetarli deb hisoblangan.
8

Hozirgi vaqtda ijtimoiy ishlab chiqarishni rivojlanishi natijasida bunday
yondoshuv tanqidga uchramoqda, chunki yollanma menejerlar o'zlarini ishlab
chiqa rish bilan tenglashtirmaydilar, firmaning maqsadlari ularning shaxsiy
maqsadlariga aylanmaydi. Buning ustiga ularning biznes maktablardagi
tayyorgarligi ko'pincha ishlab chiqarishning ehtiyojlariga mos kelmaydi,
maktablarning bitiruvchilari uning sharoitlariga yomon moslashadilar. Shuning
uchun Yevropa va Yaponiya kompaniyalarida, qoidaga ko'ra, boshqaruvchilarni
chetdan taklif qilmaslik, ularni firmaning ichida "o'stirish" ishlatiladi. Shunga
qaramasdan, bir qator davlatlar, ayniksa AQSh kompaniyalarida hali ham kasbiy
boshqaruvchini yollash amaliyoti keng tarqalgan.
Tadqiqotchilarning ma'lumotlariga ko'ra, zamonaviy rahbar faqat 15-20 % o'z
sohasidagi mutaxassis bo'lishi kerak, u hammadan avval tashkilotchi, ruhshunos,
sotsiolog bo'lishi kerak. Zamonaviy korxonalar ko'proq darajada inson e'tibor
markazida turadigan sotsiotexnik tizimlar bo'yicha mutaxassislarga muhtojlar. Har
qanday darajadagi menejerni oldiga butun bir qator talablar qo'yiladi. U quyidagi
asosiy sifatlarga ega bo'lishi kerak:
 zamonaviy tashkilotni boshqarish sohasidagi bilimlar va tajribaning
mavjudligi;
 faoliyatning turi va xarakteri bo'yicha tashkilot tegishli bo'lgan sohaning holati
va rivojlanishi masalalarida (tadqiqotlarning holati, texnika, texnologiya, raqobot,
mahsulotga talabning dinamikasida) omilkorlik;
 nafaqat ma' muriy boshqarish, balki tadbirkorlik ko'nikmalariga ega bo'lish,
bozordagi vaziyatni boshqarishni bilish, tashabbus ko'rsatish va firma resurslarini
qo'llashning foydaliroq sohalarida faol qayta taqsimlash;
 yuqori dinamiklik va noaniqlik sharoitida quyida turuvchi rahbarlar va xodimlar
bilan kelishish asosida omilkor qarorlarni asoslash va qabul qilish, ularning qabul
qilingan qarorlarni amalga oshirishdagi ishtirokini taqsimlashni bilish;
 asosiy bozorlar yoki ularning hozir ishlanayotgan yoki ishlamoqchi bo'lgan
segmentlaridagi iqtisodiy vaziyatni tahlil qilish sohasidagi amaliy bilimlar va
tajribaning mavjudligi;
9

 yuqori madaniyat, soflik, hamma narsada namuna bo'lish qobiliyati;
 raqib firmalar faoliyati va harakatlarini tahlil qilishni bilish;
 tashkilot resurslarini boshqarish qobiliyati va bilishi;
 tashkilot ishini bashorat qilish va rejalashtirishni bilish; tashkilotni boshqarish
va faoliyat yuritishning samaradorligini
 oshirish usullariga egalik qilish;
 zamonaviy axborot texnologiyalari, kommunikatsiya va aloqa vositalariga egalik
qilish;
 odamlar bilan ishlash, ularga ta'sir ko'rsatish qobiliyati va bilimi, buning uchun
zarur bo'lgan dilkashlik, adolatlikka ega bo'lish, "insoniy munosabatlar"ni bilish;
 o'zini o'zi va o'z vaqtini boshqarishni bilish;
 masalalarni hal qilishda qat'iylik, g'ayratlilik, dinamiklik;
 rasmiy va norasmiy tuzilmalarning o'zaro aloqasini hisobga olish bilan odamlar
bilan munosabatlarni o'rnatishni bilish;
 bilimlar va farosatlilik (tashkilotdagi aniq sharoitlarni bilish, ularda o'zyo'lini
topa bilish, farosatli vatopqir bo'lish);
 o'ziga o'zi yordam ko'rsatishni bilish, tashkilotdagi ma'lum sharoitlarda
boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirish hisobiga o'zini qo'llab quwatlash;
 o'z mamlakati va boshqa mamlakatlardagi, firma o'zining o'rinini kuchaytirish
yoki ishlab qolishga intilayotgan bozorlardagi xo'jalik holatini rivojlanishi,
talabning xususiyatlari, iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish choralari
tendensiyalarini oldinda ko'ra olishni bilish.
Menejerlar tashkiliy qobiliyatga ega bo'lishlari kerak, uning ostida insonga
tashkiliy faoliyat usullarini egallash va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish
imkoniyatini beruvchi shaxsning shaxsiy-psixologik xususiyatlari tushuniladi.
Quydagilar tashkiliy qobiliyatlarga kiradilar:
 moslashilgan safarbarlik, ya'ni faoliyatning ijodiy shakllari, bilimlarni
chuqurlashtirish, tashabbuskorlikka moyillik, konservatizmga chiday olmaslik,
asoslangan tavakkalchilikka tayyorlik, yangiliklarga intilish, o'zini tutabilish,
tadbirkorlik va h.k.;
10

 aloqa qila olishlik, ya'ni dilkashlik, odamlarni o'ziga rom qilish qobiliyati,
odamlarni eshitish, tushunish va ishontirishni bilish, hamda nizoli vaziyatga
hamsuhbatining ko'zi bilan qarash qobiliyati;
 stresslarga barqarorlik, ya'ni muammoli vaziyatlarda aqliy va hissiyotli
himoyalanganlik, o'zini o'zi tuta bilishlik va qarorlar qabul qilishda tafakkurning
xushyorligi;
 dominativlik (ustin bo'lishlik), ya 'ni hukmronlik, shuhratparaslik, shaxsiy
mustaqillik, yetakchilikka intilish, o'zini o'zi hurmat qilish, irodali xarakter.
Har qanday darajadagi menejerning oldiga qo'yiladigan muhim talab
odamlarni boshqarishni bilishdan iboratdir. Ularga quydagilar kiradi:
- o'zining to'g'ridan to'g'ri qo'l ostidagilarni, ularning qobiliyatlari va o'zlariga
topshirilgan aniq ishni bajarish imkoniyatlarini mukammal bilish;
- korxona va xodimlarni bog'lovchi sharoitlarni bilish, ular va boshqalarning
manfaatlarini adolatli asosda himoyalash;
- menejerning psixologik omilkorligi;
- jamoaning birligini saqlab qolish va tashkilotni faoliyat yuritishi
samaradorligini ta'mirlash maqsadida qobiliyatsizlarni bartaraf qilishni bilish.
1.2. Menejer va yetakchi
Menejerni yana yetakchilik sifatini egallashi maqsadga muvofiqdir. Yetakchi
ko'pincha rahbar bo'ladi, ammo uning harakatlarining xarakteri odatdagi menejer-
ma'murdan boshqacharoq. U boshqarmaydi, buyruq bermaydi, balki boshqalarni
orqasidan olib yuradi. Ular unga nisbatan tobelar emas, balki ergashuvchilar
bo'ladilar.
Lavozim rahbar uchun rasman jamoaning yetakchisi bo'lish uchun kerakli
shart-sharoitlarni yaratadi, ammo uni avtomatik ravishda shunday qilmaydi,
tashkilotda birinchi shaxs bo'lish, ammo haqiqiy yetakchi bo'lmasligi mumkin,
chunki u buyruq bilan tasdiqlanishi emas, balki atrofidagilar tomonidan ularning
extiyojlarini qanoatlantirishga qodir yagona kishi sifatida psixologik tan olinishi
11

kerak. Buning uchun yetakchilik o'rniga da'vogarlik qiluvchi kishi kelgusini va
unga qarab harakatlanish yo'llarini aniq ko'ra olishni bilishi kerak.
Yetakchilar rasmiy menejerlardan nima bilan farqlanadilar? Menejerlar
qoidaga ko'ra, boshqa kishilar tomonidan qo'yilgan maqsadlarga qanday, qaysi
usullar bilan erishish kerakligini belgilaydilar, qo'l ostidagilarning ishini rejalarga
muvofiq tashkil qiladilar va yo'naltiradilar, ammo bunda passiv o'rini egallaydilar.
O'zlarining atrofdagilar bilan o'zaro hamkorliklarini huquqlar va majburyatlarni
aniq tartibga solinishi asosida quradilar. Yetakchilar esa qanday maqsadlarga
intilish kerakligini mustaqqil ravishda, ortiqcha tafsilotlarni surishtirmasdan
belgilaydilar. Ularning qarashlarini qabul qilgan va qiyinchiliklarga qaramasdan,
ularning orqasidan borishga tayyor bo'lgan kishilar, ularga ergashuvchilar
bo'ladilar, yetakchilar bunda ilhom beruvchilar bo'ladilar. Ular atrofdagilar
tomonidan nazorat qilinmaydilar, ergashuvchilar bilan munosibatlarni esa ular
inshonch asosida quradilar (6.1- jadval).
Umumiy darajasi o'rtachadan past bo'lgan jamoada yetakchi ko'pincha har
qanday masalalar bo'yicha mutaxassis-ekspert yoki hayajonli markaz rolida bo'ladi,
tasalli berishi, achinishi, yordam berishi mumkin.
Rivojlanishning yuqori darajasiga ega jamoada yetakchi hammadan avval
aqliy markaz, g'oyalarning manbasi, eng murakkab masalalar bo'yicha maslahatchi
bo'ladi. Ikkala holda ham u jamoaning birlashtiruvchisi, uning faol harakatlarining
tashabbuskori va tashkilotchisi, boshqalar o'zlarining fikrlari va harakatlarini
solishtirish uchun namunadir.
Yetakchilik hodisasining diyarli yuz yillik tadqiqotlari konsep-siyalarining
katta miqdorini bergan.
Bu hammadan avval yetakchining an'anaviy konsepsiyasi.
Dastlabki tadqiqotlar yetakchi muqarrar ravishda ma'lum sifatlarga ega
bo'lishini ko'zda tutganlar, keyingilar yetakchi hulqi namunalarini aniqlash
tomoniga siljiganlar.
12

jadval
Menejerning yetakchidan farqi
Menejer Yetakchi
Buyruq beradi Ilhomlantiradi
Boshqalarning maqsadlari va ko'rsatma Shaxsiy maqsadlari bo'yicha ishlaydi
lari bo'yicha ishlaydi
Harakatlarning asosida hisob-kitob, reja
yotadi Harakatlarning asosida ko'ra bilish,
intuitsiya yotadi
Tizimga, tashkilotga suyanadi Odamlarga suyanadi
Dalil - isbotlarda foydalanadi Hissiyotdan foyd alanadi
Nazorat qiladi Ishonadi
Ishontiradi Chaqiradi, da'vat qiladi
Ko'proq qat'iy, vertikal aloqalar, munosa
batlar va tuzulmadan foydalanadi Ko'proq yumshoq aloqalar va munosabat
lardan foyd alanadi
Harakatni qo'llab quvvatlaydi Harakatga impuls beradi
Kasb egasi G'ayratli
Qarorlarni qabul qiladi Qarorlarni amalga oshiradi
Ishni to'g'ri qiladi To'g'ri ishni qiladi
Hurmatli Sevimli
Yetakchilik sifatlari nazariyasi . Bu yetakchilikni o ' rganishdagi eng dastlabki
yondoshuvdir . Tadqiqotchilar yetakchilar egalik qilgan sifatlarni aniqlashga
harakat qilganlar . Ular , yetakchilar ularni boshqalardan ajratib turuvchi vaqtdagi
barqaror sifatlarining noyob majmuasiga egalar deb hisoblaganlar . Shundan kelib
chiqqan holda , olimlar yetakchilik sifatlarini belgilash va ulardan yetakchini
aniqlash uchun foydalanishga harakat qilganlar . Yetakchi bo ' lish mumkin emas ,
yetakchi bo ' lib to ' g ' iladi deb hisoblaganlar .
Keyingi o ' rganish yetakchilik sifatlarining to ' rtta guruhlarga ajratishga olib
kelgan : fiziologik , psixologik ( to ' yg ' uli ), aqliy , shaxsiy ishga doir .
13

Yetakchilik sifatlari nazariyasi kamchiliklarga ega. Birinchidan, salohiyatli
muhim yetakchilik sifatlari amalda cheksiz bo'lgan, shuning uchun yetakchining
"yagona ishonchli" obrazini yaratishning iloji bo'lmagan. Ikkinchidan, ko'rib
chiqilayotgan sifatlar va yetakchilik o'rtasidagi yaqin aloqani o'rnatish va
yetakchilarni aniqlashga yordam ko'rsatish mumkin bo'lmagan.
Yetakchilik hulqi konsepsiyalari. Ular (oldingi nazariyadagi) kim yetakchi
bo'ladi savolidan yetakchilar nima va qanday qiladilar savoli tomon siljiganlar,
ya'ni yetakchilarni maxsus dasturlar bo'yicha tayyorlash imkoniyatini ko'zda
tutganlar. Bunda quyidagilar eng ahamiyatli konsepsiyalar bo'ladilar.
1. Rahbarlikning uchta uslubi konsepsiyasi. O'rganish uchta
yetakchilik usullari: avtoritar, demokratik va passivdan foydalanishni samarali
solishtirishdan iborat bo'lgan. Ammo qandaydir bitta uslubning samarali
yetakchilik bilan to'g'ridan to'g'ri aloqasi topilmagan.
2. Ogayo shtati Universitetining tadqiqotlari. Rahbarlikning ikki omili naza
riyasini ishlab chiqishga bag'ishlangan. Ikkita o'zgaruvchanlar: munosabatlarning
tuzilishi va ushbu tuzilma doirasidagi munosabatlar asos qilib olinganlar.
Birinchisiga yetakchi tomondan guruhda yaratilgan munosabatlar tuzilmasi:
rollarni belgilash, kommunikatsion oqimlar, ish qoidalarini belgilash kiradi.
Ikkinchisi o'z
ichiga yetakchi va ergashuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni oladi.
Tadqiqotchilar ikkita xulosa chiqarganlar. Birinchisi. Munosabatlarning
tuzilish va ishga qanchalik ko'p e'tibor qaratilsa, quyidagi sharoitlarda shunchalik
katta samaraga erishiladi:
 natijalar olish maqsadida kimdandir (yetakchilardan tashqari) kuchli bosim;
 vazifa xodimlarni qanoatlantiradi;
 xo dimlarni axborotlar va ish haqidagi ko ' rsatmalar olishi yetakchiga
bog ' liqdir ;
boshqaruvchanlik ko ' lamiga rioya qilinadi . Quyidagi holda munosabatlar va
xodimlar zaruriyatlariga mos keluvchi narsaga kuchaytirilgan e ' tibor qaratilsa ,
samara beradi :
14

• vazifalar mashaqqatli bo'lsa;
• xodimlar boshqaruvda ishtiroq etishga moyillar;
• xodimlar nimanidir o'zlari o'rganishlari kerak;
• ular, bu narsa ishni bajarishga ta'sir qilishini his qiladilar; yetakchi va xodimlar
statusida katta farqlar mavjud emas.
Ikkinchi xulosa. Yetakchilikning samaradorligi yana boshqa omillar-tashkiliy
madaniyat, texnologiya, ishdan qanoatlanganlikka ham bog'liq.
3. Michigan Universitetining tadqiqotlari. U samarali va samarasiz
yetakchilar hulqidagi farqlarni belgilashni o'z oldiga maqsad qilib qo'y gan.
Yetakchi hulqidagi ikkita o'zgaruvchanlar asos qilib olingan: yetakchining
e'tiborini ishga va xodimlarga qaratish. Tadqiqot natijalari samarali yetakchi
haqida quyidagi xulosalarni chiqarishga imkon bergan:
 u xodimlarni qo'llab quvvatlaydi va ular bilan yaxshi munosabatlarni
rivojlantiradi;
 xodimlarni boshqarishga shaxsiy emas, balki guruhli yondoshuvdan
foydalanadi;
 ish va jiddiy vazifalarni bajarishning chegaraviy yuqori darajasini o'rnatadi.
Eng yaxshi uslubni belgilay olmay, tadqiqotchilar shunday xulosaga
keldilarki, xodimlarni qo'llab quvvatlash va ularni qarorlar qabul qilishga jalb
qilish samarali yetakchilikning sharti bo'ladi.
3. Boshqaruv tizim konsepsiyasi (R.Likert). Michigan Universiteti yondoshuv
lariga asoslangan holda, u samarali yetakchilar tomonidan foydalaniladigan boshqa
ruvning umumiy namunalarini o'rganishni o'tkazdi. Keyingilar asosiy e'tiborni
insoniy omilga qaratayotganliklari va maqsadlarga erishish bo'yicha ishni
bajarishga guruhli yondashuvni rivojlantirishga intilayotganliklarida topdi. Ular
tomonidan yetakchilarning ikkita kategoriyasi ajratilgan: xodimlarga qaratilganlar;
ishga qaratilganlar.
Tadqiqotlarni davom ettirish boshqaruvning, tizimlar deb ataluvchi to'rtta
ustivor uslubini ajratishga imkon bergan. 1-tuzim vazifani bajarishga qaratilgan,
kuchli ravishda turkumlashtirilgan avtoritar yetakchilik uslubidir. 4-tuzim uning
15

qarama qarshisi, qo'l ostidagilar bilan munosabatlarni rivojlantirish va guruhli,
birgalikda ishlashga qaratilgan usuldir. 2- va 3- tuzimlar ikkita eng keyingi cheklar
o'rtasidagi oraliqlar sifatida bo'ladilar.
Tadqiqotlarni ko'rsatishgcha, samarali yetakchilik ko'proq 4-tizimga va 1-
tizim ga yaqinroq joylashadi. Ammo amaliyotda 4-tizimga mos keluvchi uslubga
rioya qilish shunchalik oson bo'lmagan. Kamroq tashkilotlar bu usuldan
foydalanganlar, chunki unga o'tish yetakchi va unga ergashuvchilar hulqida keskin
o'zgarishlarni o'tkazish zaruriyati bilan bog'liqdir.
5. Boshqariluvchi to'r (Bleyk va Mouton). Model rahbarlikning yagona to'g'ri
usuli borligini ko'rgazmali namoyish qiladi. Boshqaruv to'ri ikkita o'zgaruvchanlar
yoki yetakchilik hulqidagi o'zgarishlar: gorizontal o'qda - ishlab chiqarishga
sho'baiqish, vertikalda esa-odamlarga sho'baiqishni kesishishlaridan tashkil qilin-
gan matritsadan iborat bo'ladi.
Boshqariluvchi to'rning o'zgaruvchanlari, mohiyati bo'yicha moyillik
(kimgadir yoki nimagadir) va qarash(nimagadir) xarakteriga ega bo'lib, keyingi
hulkni belgilab beradilar, ya'ni ikkala sho'baiqish ham insoniy ong va ham
odamning harakati bilan bog'liqdir. Matritsaning 1 dan 9 gacha bo'lgan o'qlaridan
har birini shkalalarga bo'lish qo'yidagi beshta asosiy yetakchilik usullarining
xududini chizib ko'rsatish imkoniyatini beradi;
• odamlarni boshqarish (odamlarga mehribona munosabat);
• ishni boshqarish (ishga ko'proq, odamlarga esa-kamroq e'tibor);
• kam boshqarish (kamroq boshqaruv harakatlari);
• o'rtacha boshqaruv (ish va odamlarga e'tiborning muvozanati);
• ishtirok etish bilan boshqarish (odamlarning vazifalari va o'zaro
hamkorliklari; umumiy manfaatlar va maqsadlar mavjudligidagi o'zaro bog'liklik;
ishonch va hurmatdagi munosabatlar).
Bunda, vaziyatdan qat'iy nazar, keyingi uslub eng yaxshiligi aniqlangan.
Ko'rib chiqilayotgan model menejerlarda katta mashhurlikka ega bo'lgan. Undan
eng yaxshi yetakchilik hulkini uning uchun maxsus ishlab chiqilgan o'qitish va
tayyorlash dasturlarida ishtirok etish bilan ishlab chiqish uchun foydalaniladi.
16

6. Yetakchilik hulqini "mukofotlash va jazolash" konsepsiyasi. Bu yerda
yetakchi qo'l ostidagilarning hulqini istagan yo'nalishga o'zgartirish jarayonini
boshqaruvchi kishi sifatida ko'rib chiqiladi. Bunda shu narsa ma'lumki, ishni
bajarishning erishilgan darajasi uchun mukofotlash xodim tomonidan harakat
larning odatdagi darajasini oshirishiga va ishdan qanoatlanishiga olib keladi. Ishni
bajarishning adekvat bo'lmagan darajasi uchun jazolash, xuddi ishni bajarilishi
darajasini hisobga olmasdan mukofotlash kabi hal qilinayotgan harakatlarga va
ham ishdan olingan qanoatlanishga har xil ta'sir ko'rsatadi. Va nihoyat, ishni
bajarilishi darajasi hisobga olmasdan jazolash ishni bajarilishi va xodimni
qanoatlanishida ko'proq salbiy aksini topadi.
7. "Yetakchilarni almashtiruvchilar" konsepsiyasi (Kerr va Jermeyer). Ular
tomonidan qo'l ostidagilarni ish va ularni qanoatlanishiga yetakchilik ta'siriga
ehtiyojni yo'kka chiqaruvchi o'zgaruvchanlar yoki yetakchilarni almashtiruvchilar
deb ataluvchi-larning mavjudligi haqidagi taxmin ilgari surilgan. Masalan, ishning
katta tajribasi, qobiliyati va tayyorgarlik darajasiga ega qo'l tobelar rahbarlikka
ehtiyojini bartaraf qilgandek bo'ladilar. Turkumlashtiruvchi yetakchi mustaqil va
malakali xodim tomonidan kuchli qarshilikni boshidan kechiradi. Keyingi uchun
o'zini o'zi boshqarish yetakchining ko'rsatmalariga qaraganda jozibaliroq bo'ladi.
Yetakchilikni almashtiruvchilar va ularning u yoki bu rahbarlik usuli bilan
aloqasi ishlab chiqilgan.
Vaziaytli yetakchi1ik konsepsiyasi. Yondashuvning asosiy g'oyasi- bu yetak
chilik hulqi turli xil vaziyatlarda har xil bo'lishi kerak degan taxmindir. Bunda
vaziyatli o'zgaruvchanlarning o'zaro hamkorligi, ularning yetakchilikka ta'sirini
topish, yetakchining hulqini va uning oqibatlarini oldindan aytib berish uchun
tadqiqot qilinadi. Bu konsepsiyalardan asosiylarini ko'rib chiqamiz.
Tannenbaum - Shmidt yetakchi1ik hu1qi kontinuumi (uz1iksiz1igi). U
yetakchi hulqning ehtimol bo'lgan yettita namunalaridan birini yetakchilik
munosabatiga uchta omil: yetakchining o'zi, unga ergashuvchilar va vujudga
kelgan vaziyatlarning ta'sir etish kuchiga muvofiq tanlashini ko'rsatadi.
Uslublarning barcha turli tumanligi tegishli ravishda munosabatlar va ishga
17

sho'baiqish bilan o'zaro bog'lanuvchi demokratik va avtoritarlarning o'rtasiga
yoyiladilar.
Bu chegaraviy yetakchilar uslublari o'rtasidagi farq yetakchining uning
hukmronligi manbalari va insonning tabiati haqidagi farazlariga asoslanadi.
Demokratik hukmronlik unga u ergashtirib ketayotgan ergashuvchilar tomonidan
berilgan, va odamlar o'zini o'zi boshqarishga va motivatsiya sharoitida ijodiy ishga
qodirlar deb o'ylaydi. Avtokrat esa, hukmronlik uning tashkilotda tutgan o'rni
tomonidan berilgan va odamlar dangasadirlar deb hisoblaydi. Birinchi holda
boshqaruvda ishtirok etish imkoniyati mavjud, ikkinchisida - maqsadl ar va
vositalarni yetakchining o'zi belgilaydi. Bu eng chetkilar o'rtasida beshta oraliq
yetakchilik uslublari mavjud bo'ladi.
Bu modellarni rivojlanishi yetakchilik munosabatlaridagi aloqalarni o'rnatish
da yetakchi, ergashuvchilar va vaziyat o'rtasidagi barcha ehtimol bo'lgan o'zaro
hamkorliklarning qiyinchiliklariga duch kelgan.
Vaziyatli yetakchilik modellari (F.Fidler). Bunda kamroq afzal ko'riluvchi xo
dim (KAKX), ya 'ni yetakchilar kamroq muvaffaqiyat bilan ishlashlari mumkin
bo'lgan kishining ta'riflari shkalasidan foydalaniladi.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, yuqori ballarni olgan yetakchilar, ya 'ni
o'zlarining KAKXlarini juda ijobiy baholaganl ar munosabatni mo'ljallagan
uslubga egalar. Past ballarni olganlar esa - ish (vazifa)ni mo'ljallagan uslubga
egalar. Ular tegishli ravishda yuqori KAKX li va past KAKX li yetakchi nomini
olganlar.
Modeldagi vaziyatni nazorat qilish darajasi quyidagi o'zgaruvchanlik bilan
belgilanadi:
"yetakchi-ergashuvchilar" munosabatlari (ergashuvchilar tomoni-dan
yetakchiga nisbatan nomoyon bo'ladigan to'g'rilik, ishonishlik, qo'llab quvvatlash
va hurmat qilish darajasini aks ettiradi);
ishni turkumlashtirilganligi (bajarilayotgan vazifalarni turkumlashtirilganlik
darajasi aks ettiradi va tashkil qiluvchilar maqsadning aniqligi, qarorning asoslan
18

ganligi uning o'ziga xosligi, maqsadga erishish vasitalarining ko'pligi bilan
o'lchanadilar);
lavozimli hukmronlik (yetakchining rasmiy hukumronligi darajasini aks
ettiradi).
Uchta vaziyatli bu o'zgaruvchanlar ikkita yetakchilik uslublari bilan
birgalikda vaziyatlarning sakkizta turini beradilar.
Model rahbarni tashkilotda yoki guruhda vujudga kelgan vaziyatga muvofiq
tanlab olish va uni o'zgartirish yo'llarini aytib berishga imkon beradi.
Bundan tashqari, rahbar vaziyatni o'zining foydasiga o'zgartirish uchun
quyidagilarni amalga oshirishi mumkin.
- qo'l ostidagilar bilan munosabatlar darajasini o'zgartirishi;
- ishni turkumlashtirilganlik darajasini o'zgartirishi;
- tashkilotdagi pozitsion hukmronlik darajasini o'zgartirishi. Model shuni
ko'rsatadiki, rahbarni qanday qilib samarali yetakchi bo'lishga o'rgatish, uning
yetakchilik qobiliyatini oshirish, eng yaxshi yordam qo'rsatish sharoitida hukmron
lik va ta'sirdan foydalanish mumkin. O'qitish dasturi munosabatni mo'ljallagan
yetakchiga foydali bo'lishi, ishni mo'ljallagan yetakchiga esa zarar keltirishi
mumkin.
Xersey va Blansharlarning vaziyatli yetakchilik modeli Ergashuvchilarni
pishib yetilganligi modelning asosiy omillaridan biri bo'ladi, u o'z ichiga kasbiylik
va psixiologik tashkil qiluvchilarni oladi.
Ergashuvchilar pishib yetilishining har xil to'rtta bosqichlarida bo'lishlari mumkin:
• ko'rsatuvchi
• ishontiruvchi
• ishtiroq etuvchi vakolatlarni topshiruvchi.
Samarali menejer ergashuvchini " o ' sgani " sari bitta uslubdan boshqasiga
o ' tadi . Uning faoliyatining samaradorligi u tomonidan foydalanilayotgan uslubni
vaziyatning qulayligi - ergashuvchining pishib yetilganlik darajasiga mos kelishiga
bog ' liqdir .
19

Xauz va Mitchellarning "yo'l-maqsad" yetakchilik modeli. Kutishning
motivatsiya nazariyasiga asoslanadi. Faraz qilinadiki, qat'iy aloqa: harakat -
ishning natijalari - mukofotlashga rioya qilinganda, xodimlar unimdordirlar. Bunda
yetakchilikning quyidagi uslublari mavjud:
• yo'riqnomaviy
• qo'llab quwatlovchi.
• erishishga mo'ljallangan ishtiroq etuvchi
Samarali yetakchi vaziyatga va ergashuvchining ta ' rifi ( holati ) ga ko ' ra bitta
yoki bir necha uslublar va motivatsiyaga ega bo ' ladi .
Vrum-Iettona-Yagolarning qarorlar qabul qilishning vaziyatli modeli. Keyingi
modelni rivojlantiradi. Asosiy farqi xodimlarni qarorlar qabul qilishga jalb qilishni
mo'ljallash:
Bunda quyidagi uslublardan foydalanish tafsiya etiladi:
• avtokratik;
• avtokratik ( xodimlar faqat axborotlarni to ' plashga jalb qilinadilar );
• maslahatli (xodimlar bilan maslahatlar);
• maslahatli (shaxsiy maslahatlar);
 guruhli ( guruhning qarorlar qabul qilishdagi eng katta roli ).
Uslubni tanlash va xodimlarni qaror qabul qilishga jalb qilish vaziyatga
bog ' lik bo ' ladi .
Yetakchilarni yangi konsepsiyalari . An ' anaviy va vaziyatli yondoshuvlar yo
yetakchining alomatlari va hulqiga , yoki u kerakli usulni tanlagan vaziyatga bir
tomonlama e ' tibor berganlar . Keyingi yillarda paydo bo ' lgan konsepsiyalar bu ikki
tomonni birlashtirishga haraqat qiladilar .
Atributli (belgili) yetakchilik konsepsiyasi (sabab-natijaviy yondoshuv). U
nima sodir bo'lgan va odamlar nimani sodir bo'lganning sababi deb hisoblashlari
o'rtasidagi sabab-natijaviy aloqani izohlab beruvchi atributli nazariyaga suyanadi.
Bu yondoshuv shundan kelib chiqadiki, yetakchining xulosalari ergashuvchilarning
hulqlari bilan teng darajada yetakchining keyingilar hulqiga javob qaytarish bilan
asoslanadi. Qo'l ostidagilarning ishini ko'zata turib, yetakchi u qanday bajarilayot
20

ganligi haqida axborot oladi. Bunga ko'ra u odamlarning hulqi haqida xulosa
chiqaradi va qo'l ostidagilarning hulqiga adekvat ravishda javob qaytarish uchun
o'z hulqining shunday uslubini tanlaydi.
Xarizmatik yetakchilik konsepsiyasi. Xarizma - bu boshqalarga yetakchi likni
qo'llab quvvatlanishi va tan olinishi keltirib chiqaruvchi shaxsiy jozibadorligi
vositasida ta'sir qilish shaklidir, bu xarizmaning egasiga ergashuvchilar ustidan
hukmronlikni ta'minlaydi. O'zining shaxsiy sifatlariga ko'ra ergashuvchilarga
g'oyatda kuchli ta'sir ko'rsatishga qodir yetakchi xarizmaatik deb hisoblanadi.
Bunda yetakchilar hukmronlik, faoliyatga katta ehtiyojni boshdan kechiradilar va
o'zlarining to'g'riliklariga ishonadilar.
Tadqiqot shuni ko'rsatadiki, oddiy vaziyatlarda xarizmatik yetakchilik hamma
vaqt talab qilinmaydi. Ko'pincha u ergashuvchilar o'z istaklari va ularni bajarish
yo'llarini kuchli ravishda bo'rtirib yuborgan hollarida to'g'ri keladi. Bu siyosat, din,
harbiy harakatlarda yetakchilarda xarizmani tez tez paydo bo'lishini izohlab beradi.
Tubdan o'zgartiruvchi yetakchi konsepsiyasi. Islohatchi yetakchi odamlarni
ularning qo'yilgan maqsadlarni idrok etishdagi ongliligini oshirish, ularga shaxsiy
mafaatlarni umumiy maqsad bilan birlashtirish imkoniyatini berish, ishonchlilik
muhitini his qildirish yo'li bilan undaydi. Bunday yetakchi ijodiyotini nomoyon
qiladi, uni orqasida voqealik turadi, u ergashuvchilarni natijadan natijaga olib
boradi, odamlarni mehnat qilishga qaratadi. Bu narsa yetakchi va ergashuvchilarda
inqirozli vaziyatda muammoni ijodiy hal qilishga yaroqli ma'lum hulqini
mavjudligini ko'zda tutadi. Model yetakchi ergashuvchilarga ularni boshqaruvda
ishtirok etishga jalb qilish orqali ta'sir qilishi, o'zini guruhning bir qismi bo'lishi,
birgalikdagi harakatlarni qo'llab quvvatlashi zarurligini tan oladi.
Ergashuvchilardan yetakchining orqasidan ko'r-ko'rona borish emas, balki
berilayotgan imkoniyatlarini tanqidiy baholash va harakatlarga ongli ravishda
yondashuv talab qilinadi.
Shunday qilib, yetakchilikning an'anaviy tendensiyalari yetakchi va uning
hulqining sifatlari asosida samarali yetakchilikni taklif qiladilar. Bu konsepsiyalar
pirovorida yakunlangan nazariyani yarata olmay, hulqining aniqlangan sifatlari va
21

namunalarining ko'pligida cho'kib ketganlar. Vaziyatli yetakchilikka asoslangan
yondoshuvlar yetakchi-likning samaradorligini yetakchini shaxs sifatida e'tiborga
olmay, tashqi muhitlarni ta'siri orqali izohlashni taklif qilganlar. Yangi
konsepsiyalar vaziyatli va an'anaviy yondoshuvlarning afzalliklarini birlashtirishga
harakat qiladilar. Ular yetakchining muammoni hal qilishning yangi ko'rinishini
yaratish, o'zining xarizmadan foydalanib, ergashuvchilarni ilhomlantirish, ulardagi
maqsadga erishish bo'yicha harakatni amalga oshirishga ishtiyoqini keltirib
chiqarish qobiliyatiga e'tiborni qaratadilar.
II.BOB. MENEJERNING USLUBI VA IMIDJI. ISHBILARMONLIKNING
ETIKASI VA ETIKETI
2.1. Menejerning uslubi va imidji
Boshqaruv uslubi - bu rahbar tomonidan foydalaniladigan masala-larni
yechishni eng xarakterli va barqaror usullarining majmuasi, uning qo'l
22

ostidagilarga nisbatan hulqining odatlari. Boshqaruv uslubi jamoa va umuman
korxona (tashkilot) faoliyatining samaradorligiga katta ta'sir ko'rsatadi. Haqiqiy
sharoitlardagi boshqaruvning aniq uslubi ob'yektiv va sub'yektiv xarakterdagi
quydagi omillarni belgilab beradi:
- jamoaning vazifalari va xizmatlari;
- jamoaning ish sharoitlari;
- jamoaning o'lchamlari va tuzilishi;
- rahbarning shaxsiy sifatlari va tajribasi;
- menejerning kasbiy mahorati;
- mehnat jamoasi a'zolarining kasbiy tayyorgarlik darajasi va ongliligi;
- mehnat jamoasining pishib yetilganligi va birlashganligi darajasi va
boshqalar.
Rahbarlik uslublarining kengligi to'liq demokratiyadan to mutloq avtokratiya
gacha yoyilib ketadi. Ruhshunoslar va sotsiologlar tomonidan o'tkazilgan rahbar
larning har xil turlari va ular faoliyati samaradorligining tadqiqotlari rahbarlikning
uchta eng ko'p uchraydigan uslublar: avtoritar yoki avtokratik, demokratik va
liberalni ajratishga imkon bergan, ammo amalda mutloq u yoki bu uslubga rioya
qiluvchi rahbarlar kamroq uchraydilar.
Rahbarning har bir uslubi asosiy alomatlari 5.2. jadvalda berilgan.
Avtoritar uslubdan foydalanishda avtokrat rahbar e'tirozlarga toqat qilaol
maydi. U qo'li ostidagilarga kamroq axborotlarni beradi. Hech kimga ishonmaydi
va hech kimga o'zining niyatlarini ma'lum qilmaydi. U o'z harakatlari yo'nalishini
tez o'zgartiradi. Qo'li ostidagilar bilan iltifotsiz, shoshilinch qarorlarga moyil.
Unda, fikrlarini payqab olishni biladiganlar eng yaxshi xodimlar hisoblanadilar.
Qo'li ostidagilar barcha savollar bilan "boshliq" oldiga chopadilar. Avtokrat
rahbarni oldindan bilib bo'lmaydi. Hech kim u yoki bu hodisaga u qanday javob
qayt arishini ochiq-oydin bilmaydi.
23

Rahbarlarning bunday uslubida ko'pincha nizolar chiqadi. Avtokratning
barcha masalalarda shaxsiy omilkorligiga da'volari tartibsizlikni keltirib chiqadi va
ishning samaradorligini pasaytiradi.
Liberal uslub tashabbussizlik, mehnat jarayoniga aralashmaslik bilan
ta'riflanadi. Liberal rahbar orqali yuqori rahbariyat ko'rsatmalari bo'yicha harakat
qiladi, javobgarlikdan qochishga intiladi.U har xil omillarning ta'siri ostida o'zining
qarorini o'zgartirishi mumkin. Tashkilotda ko'pincha muhim masalalar uning
ishtirokisiz hal qiladi.
jadval
Raxbarlik us1ub1arining mazmuni
Parametrlari Avtoritar uslub Demokratik uslub Liberal uslub
Uslubning tabiyati Barcha hukumronlik
va javobgarlikni
yetak chining qo'lida
jamla nishi Vakolatlarni asosiy
jihatlarni yetakchida
saqlab qolish bilan
boshqaga
topshirilishi Yetakchi tomonidan
javobgarlikni
o'zidan olishi va
hukmronlik dan
guruh (tashkilot)
foydasiga vozkechi
lishi
Maqsadlarni
belgilash va
vositalarni tanlash
dagi imtiyoz Qarorlarni qabul qi-
lish, boshqaruvda
ish- tirok etish
asosidagi darajalar
bo'yi cha
taqsimlangan Guruh uchun
istalgan tartibdagi
o'zini o'zi
boshqarish imkoniya
tini berish
Kommunikatsion
oqimlar ko'proq
yuqoridan keladi Kommunikatsiya
ikka la yo'nalishda
faol amalga
oshiriladi Kommunikatsiya
aso san "gorizontal"
asosi da quriladi
24

Kuchli tomonlar Asosiy e'tibor
muddat lar tartibiga
qaratiladi, natijani
oldindan aytib berish
mumkin Xodimlarning
boshqa ruvda
ishtirok etish orqali
ishni bajarishga
shaxsiy
majburiyatla ri
oshadi Ishni yetakchining
aralashuvisiz bosh
lashga imkon beradi
Zaif tomonlari Shaxsiy tashabbusni
to'xtatib qolish tend
ensiyalari ko'zatiladi Bunday uslubda
masa lalarni yech-
ish uchun ko'p vaqt
talab qilinadi Yetakchining arala
shuvisiz ishning
tezli gi yo'qotilishi
va ha- rakat
yo'nalishi o'zga rishi
mumkin
Qo'l ostidagilar bilan o'zaro munosabatlarda liberal muloyimdir. U ularga
deyarli to'liq erkinlikni beradi, talabchan emas, ularni ishini nazorat qilishni
yoqtirmaydi.
Obro' olishga intilib u qo'li ostidagilarga har xil imtiyozlarni berish, o'rinsiz
mukofotlarni to'lashga qodir. U yana qo'l ostidagi yalqov uchun ishni bajarishi
mumkin, yomon xodimlarni ishdan bo'shatishni yoqtirmaydi.
Rahbarlikning demokratik uslubi rahbar va qo'l ostidagilarda ishonch va
o'zaro tushunish tuyg'usi mavjud bo'lishini ko'zda tutadi. Rahbar o'zini guruhning
bir a'zosi sifatida tutadi. Har bir xodim qo'rqmasdan o'z fikrini aytishi mumkin.
Ko'pgina muamolar jamoaviy hal qilinadi. Rahbar qo'li ostidagilar bilan ko'proq
maslahatlashish, o'zining afzaligini namoyon kilmaslik va tanqidga to'g'ri javob
qaytarishga harakat qiladi. Qabul qilingan qarorlarning oqibati uchun javobgarlikni
qo'li ostidagilarga yuklamaydi. Xodimlarning fikrlariga quloq solishga intilishni,
o'zi buni tushunmasligidan emas, balki muhokama qilishda hamma vaqt ham ishlar
ning holatini yaxshilashga imkon beruvchi nozik tomonlar vujudga kelishi mum
kinligi bilan izohlanadi. Bunday rahbar, agarda qo'l ostidagilar uni bunga
25

ishontirsa, murosaga kelish yoki qabul qilingan qarordan voz kechishni o'ziga or
deb hisobla maydi. U muammoni hal qilish va bunda olingan foydalarni maqsadga
muvofikli gini isbotlashga harakat qiladi. Nazoratni amalga oshirishda u yakuniy
natijaga alohida e'tiborni qaratadi.Bunday ahvol qo'l ostidagilarda o'zini o'zi
qo'rsatishga sharoitlarni yaratadi,ularda fikr yuritishning mustaqilligi rivojlanadi.
Bu tarbiyaviy ahamiyatga ham ega, maqsadga kamroq xarajatlar bilan erishishga
imkon beradi. Boshqaruv qo'pol bosimsiz, odamlarning qobiliyatlarini hisobga
olish bilan amalga oshiriladi.
Rahbarlikning bunday uslubini ko'pgiga mutaxassislar muvofiq deb hisoblay
dilar.Shuning bilan birga tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, barcha hollarda ham qo'l
ostidagilar rahbarlikning demokratik uslubini afzal deb bilmaydilar, hamma vaqt
ham bu uslub unumli bo'lavermaydi. Gap shundaki, rahbarlikning ko'rib chiqilayot
gan uslublaridan har biri ham ijobiy va ham salbiy alomatlarga ega, jamoalar
faoliyatining sharoitlari esa g'oyatda turli tumandir. Hozirga qadar uslublar va
rahbarlikning samaradorligi o'rtasidagi to'g'ridan to'g'ri bog'likliq aniqlanmagan.
Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, mutloq bitta usludan foydalanadigan rahbarlar
g'oyatda kam uchraydi. Menejer faloiyatining uslubi, qoidaga ko'ra rahbarlikning u
yoki bu mutanosiblikdagi uchta asosiy klassik uslublarining kombinatsiyasidan
iborat bo'ladi. Buning ustaga, har bir menejer, o'zining, o'zi uchun afzal bo'lgan
boshqaruv usullari majmuasidan foydalanadi. Bu haqda har xil menejerlar yaqin
vaziyatlarda amaldi bir xil nitijalarga erishgan holda, ko'pincha butunlay har xil
harakat qilishdari darak beradi.
Hozirgi sharoitlarda menejer faoliyatining sharli ravishda vaziyatli shaxsiy
deb ataluvchi uslubi afzalroq bo'lishi mumkin.
Menejerning imidji - bu uning obrazi, ushbu menejerning unga alohida
o'ziga xoslikni beruvchi va uni bir qator boshqa rahbarlardan ajratib turuvchi
farqlanuvchi va mutloq ta'riflari haqidagi mustahkam tasavvurdir. Imidjning
asosini ishning maqsadga qaratilgan holda tashkil qilinayotgan va qo'llab
quvvatlanayotgan uslubi va menejerning shaxslararo munosabatlari va rasmiy
atributlari (belgilari) tashkil qiladi.
26

"Imidj" inglizcha so'z bo'lib, "obraz", "shuhrat"ni bildiradi. Bu kimningdir,
nimaningdir ommaviy ongda vujudga kelgan va sterotip xarakterga ega bo'lgan
hissiyotli bo'yalgan obrazidir. O'zining imidji haqidagi g'amxo'rlik bu uni odamlar
ongida gavdalanishi, o'zini o'zi eng yaxshi tanishtirishdir.
Imidj tushunchasi personifikatsiya (gavdalantirish, tasvirlash)ga yaqinroq
bo'ladi, ammo o'zining ichiga shaxsning nafakat tabiiy xususiyatlarini, balki
maxsus yaratilganlarini ham oladi. Bundan tashqari, u odamning tashqi qiyofasi va
ichki dunyosi haqida, uni psixologik turi haqida gapiradi.
Kasbiy imidjni olish ishbilarmon kishi, yetakchi uchun birdan bir maqsad
emas. Ammo unga ega bo'lish unning g'oyatda muhim shaxsiy va kasbiy ta'rifini
tashkil qiladiki, bu chukur amaliy ma'noga ega.
"Imidj" tushunchasining ma'nosi har xil yig'ilganlardan vujudga keladi. Uning
eng muhim qismi ahloqiydir. Gap shundaki, ahloqli odam insoniy tajriba
tomonidan tekshirib chiqilgan ahloqiy nasihatlar bo'yicha yashash zarurligini his
qiladi, ahloqsiz esa hamma vakt shaxsiy ehtiroslari va ehtiroschalarining asiri
bo'ladi va uning ideali - hamma narsaga yo'l qo'yilganlikdir.
Bizning jamiyatimizga o'zini o'zi hammadan avval ma'naviy takomillashti
rishga qodir ahloqan ishonchli menejer zarur. Uning e' tiborini insoniyat madaniya
tining barcha boyliklarini qamrab olishi kerak, ya'ni u keng gumanitar bilimlarga
ega bo'lishi kerak.
Imidjni shakllantirishning asosiga qo'yidagi tamoyillar qo'yilishi mumkin:
 takrorlash tamoyili;
 ta' sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili;
 "ikki yoqlama chaqiruv" tamoyili.
Takrorlash tamoyili inson xotirasining xususiyatlariga suyanadi: takrorlanuv
chi axborotlar esda yaxshi qoladi. Odamlarga qabul qilingan xabarni o'ziniki qilish
uchun vaqt kerak bo'ladi. Ko'p martalab takrorlash esa odam ruhiyatini moslash
tiradi.
Ta'sirni uzliksiz kuchaytirish tamoyili isbotlangan va tuyg'uli murojaatni
o'stirilishini asoslab beradi, masalan: "Bu faqat Siz uchun" yoki "Men Siz uchun"
27

va h.k. Harakatlarni asta-sekin o'stirilishi ijobiyroq qabul qilinadi. Ammo asta-
sekin, portlovchi emas. Bu shuning bilan bog'liqki, insonning sensorli (sezgi)
apparati axboratlarni shovullashiga qarshilik qiladi.
Axborot mumkin bo'lganning chegarasidan o'tish bilan qabul qilish
kanallarini to'silishi va kelib tushgan axborotlarni qayta ishlab chiqilishi sodir
bo'ladi. Ta'sir qilish harakatlarini asta-sekin va uzluksiz o'stirilishi istalgan
siljishlarga olib keladi.
"Ikkiyoqlama chaqiruv" tamoyili xabar nafakat va shunchaki aql bilan qabul
qilinishini bildiradi. Ongsizlik bilan qilingan ruhiy jarayonlar, inson ruhiyatining
tuyg'uli sohasi muhimroq rolni o'ynaydi.
O'zining rolini o'ynashi uchun imidj odamlar e'tiborini o'ziga tortishi, ularning
faolligini kerakli yo'nalishga yo'naltirishi, keyin esa inson hulqini boshqarishni
amalga oshirishi kerak.
Imidjning odamlarga ta'siri AIDA formulasi bo'yicha sodir bo'ladi, bu yerda
A (attention inglizcha "e'tibor, e'tiborni jalb qilish; I (interest)-imidjga
sho'baiqishni o'yg'otish; D (demand inglizcha "talab", "ehtiyoj") - harakatni amalga
oshirish ehtiyojini o'yg'otish; A (action) -harakatlarni bajarishga undash. Bunda
imidjni namoyish qilish yordamida odamlar hulqini bosqichma bosqich
boshqarishning sxemasi quyidagicha: e'tiborni jalb qilish-sho'baiqishni uyg'otish-
ehtiyojni yaratish- o'chakishtirilgan harakat.
Imidjni yaratishda har xil namunalar asos qilib olinadi. Tadqiqotchilarning
ta'kidlashlaricha, yaratilgan taassurotning 92% odamning qanday ko'rinishi va
"sado berishiga" bog'likdir. Shuning uchun ko'pgina siyosatchilar va menejerlar
akterlik savodsizligini tugatishni, quyidagilarni o'rgana turib o'zlashtiradilar.
 tabassum qilish san'ati;
 tovushni qo'yish;
 imo-ishoralar, mimika va gavdani tutish texnikasi.
Bunda imidjmeykerlar - imidjni shakllantirish bo'yicha mutaxassislar yordam
beradilar. Bizning mamlakamizda yetakchining imidji qurilmaydi, balki unga
joylashtiriladi. Imidj-meykerlar rahbarda mavjud imkoniyatlarni yoniga qurish
28

tartibida ishlaydilar, chunki bizning ko'pchilik yetakchilarimiz ular hammaga
yetadi gan harizmani ulashib olganmiz deb hisoblaydilar. Rahbarning o'z imidjini
shakllan tirishdagi roli imidjmeykerlarga iloji boricha yordam berishi, ularga to'lik
ochiqlik bilan ko'maklashish, ularning tavsiyalarini o'z harakatlarining dasturi
sifatida qabul qilishda iborat bo'lishi kerak.
Ko'pgina hollarda menejerning imidji bu aniq vaziyatda uddaburonlik bilan
o'z yo'lini topish va shuning uchun hulq modelini to'g'ri tanlashning natijasidir.
Menejer o'zining, ammo albatta madaniyatlashtirilgan uslubi, oliyjanob
obrazi, tadbirkorning, nafaqat muvaffaqiyatni yarmini, balki faoliyatdan doimiy
ravishda qanoatlanishini qafolatlaydigan imidjiga ega bo'lishi zarur. Madaniy va
muvaffa- qiyat li bo'lishni istagan menejer quyidagilarga rioya qilishi kerak:
 Va' dani muddatida bajarish. Agar bajara olmasa, bahona qilish emas, balki
yangi muddatni belgilash va mayli kechikib bo'lsa ham, o'zi so'zining ustidan
chiqish;
 "foydasiz" takliilarga e'tiborli va ob'yektiv bo'lish;
 keraksiz takliilarni odob va muloyimlik bilan rad qilish;
 o'ziga ishongan bo'lish, ammo katta ketishdan qochish;
 qabul qilingan keraksiz qaror uchun javobgarlikni qo'l ostidagilarga, agar bu
ularning huquq doiralariga kirmasa yoki ular sizdan tegishli vazifa yoki tavsiya
olmagan bo'lsalar, yuklamaslik;
 qo'l ostidagilarni xira qilib emas, to'g'ri tarbiyalash, ularning unumli mehnati va
tashabbusini rag'batlantirish;
 hech qachon sizning fikringiz va nuqtai nazaringiz hamma vaqt ham yaxshi
bo'lmasligini, mutloqo yomon bo'lmagan boshqa fikrlar va nuqtai nazarlar borligini
esdan chiqarmaslik;
 muvaffaqiyatsizlik, uzilish va xatoning hech bir holini sinchiqlab tahlil
qilmasdan qoldirmaslik;
 ishda uchta "maslik": jaxl chiqmaslik, sabr-toqatni yo'qotmaslik, sho'baishib
ketmaslikka amal qilish;
29

 o'zini kechikishi yoki tadbirni tayyorlanmaganligi uchun ishni boshlanishini
kechiktirish sheriklar, qo'l ostidagilarga nisbatan hurmat-sizlikning yuqori
darajasidir;
 odamlarning kamchiliklariga, agar bu kamchiliklar biznesga halaqit bermasalar,
chidamli bo'lish;
 shuni esdan chiqarmaslik kerakki, odamni nafaqat so'z bilan haqoratlash
mumkin, imo-ishoralar, mimika, gavdaning turishi ham ifodaliroq bo'ladi;
 odamning ishga doir sifatlariga, ayniksa sizning u bilan muno-sabatingiz yomon
bo'lsa, adolatli bo'lish;
 iqtidorli xodimlardan qo'rqmaslik;
 xodimlarga tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ko'proq erkinlik berish;
 odamlar oldida maqtash, yakkama yakka qolganda qoyimoq;
 inson uchun kamsitishdan keskinroq va og'riqroq hech narsa yo'qligini esdan
chiqarmaslik.
 U unitilmaydi va kechirilmaydi; eshitishni bilish, cheksiz sabr-toqatga ega
bo'lish.
2.2. Ishbilarmonlikning etikasi va etiketi
Ishbilarmonlig etikasi-bu yaxshilik va yomonlik, ma'naviylik va ahloqiylik,
insonni jamiyatdagi ma'lum o'rni va hayoti va faoliyatining ma'nosi haqidagi
tushunchalarga mos keluvchi inson hulqining ta'limi va amaliyotidir.
Ishbilarmonlik etikasi o'z ichiga menejer, har qanday ishbilarmon kishi qo'yilgan
maqsadlarga erishish uchun suyanadigan ideallarni oladi.
Ishbilarmonlik etikasi faoliyatining u yoki bu sohasida tavakkalli, novatorli,
halol, omilkor va qonuniy biznesni olib borishga asoslanadi. Tadbirkorlik faoliya
tining xili va uning alohida turlaridan qat'iy nazar, ishbilarmonlik etikasi, ya'ni
milliy etnik an'analarini va undan kelib chiquvchi qoidalarni hisobga olishi kerak.
Ishbilarmonlik etikasi menejerning xarakteri, uning qalbi, aqlining xususiyat
lari, motivatsiya, ma'lumoti va bilimlarining darajasi, uning jamoada, jamiyatdagi
insonlarga nisbatan hulqi bilan chambarchars bog'langandir. Obru, faxr, halollik,
30

izzattalablik, oliyjanoblik, muloyimlik menejer ishbilarmonlik etikasining "arsena
liga" kiradi, uni ijobiy ta'riflaydi.
Etik me'yorlar, huquqiy me'yorlardan farqliroq, rasmiy ravishda hech qaerda
yozilmagan va uzoq vaqt davomida "otalardan" "bolalarga", kattalardan
kichiklarga, bir avloddan boshqasiga og'zaki ravishda uzatib kelingan. Ular asrlar
davomida har xil xalqlarning ko'pgina avlodlarining birgalikdagi fao liyati,
jamoaviy turmushlari jarayonida vujudga kelganlar va madaniyatning asosiy
yutuklaridan biri bo'lganlar.
Qonunchilikni himoya qilishda qonunning u yoki bu moddasini buzganlik
uchun jazolovchi maxsus davlat idoralari turgan huquqiy tartibga solishdan farqli
ravishda etik me'yorlarga rioya qilinganlik yoki rioya qilmaganlik ustidan nazorat
qilish faqat jamoaviy fikr va insonning vijdoni bilan amalga oshiriladi. Xuddi
shuning uchun axloqli bo'lish yoki bo'lmaslik deyarli to'liqligicha insonning
shaxsiy yaxshi yoki yovuz irodasiga bog'liqdir. Albatta, har qanday erkin tanlov
omillarining ko'pligi bilan asoslanadi, shunga qaramasdan insonni kuch bilan
vijdonli qilish mumkin emas. Insoniy munosabatlar mavjud bo'lgan hamma yerda
ahloq ham mavjud bo'ladi, chunki jamiyatda yashab, undan to'liqligicha ozod
bo'lish mumkin emas. Sog'lom fikrlovchi inson, o'zining shaxsi va qadr-qimmatini
hurmat qilgan holda, u muloqatda bo'lgan har bir inson ham, o'zining shaxsi va
qadr- qiymatini tan olinishini muljallaydi.
Shu bilan birga etik me' yorlarni buzilishi ertami yoki kechmi ijtimoiy yoki
shaxsiy kulfatlar, baxtsizliklar, halokatlarga olib keladi, ahloq o'zi uchun qasos
oladi, negaki uning asosiy belgilanishi insoniyatni uning yagonaligida saqlash,
insonlarga o'zlarining hamjamiyatlarini saqlab qolishlariga yordam berish, bir
birlarini yo'q qilishga yo'l qo'ymaslik, ularning birgalikdagi faoliyatining muvaffa
qiyatiga ko'maklashishdir.
Shu sabablarga ko'ra, ixtidorli tadbirkorlar, yirik firmalar va
kompaniyalarning rahbarlari o'z jamoalarining ishini tashkil qilishda etik me'
yorlarga katta ahamiyat beradilar.
31

Insonlarning ishga doir munosabatlari o'zaro hurmat, o'zaro yordam va har
qanday xodimning shaxsiga e'tibor qaratish asosida qurilgan joyda hamma vaqt
ham ishonchlilik darajasi va muvaffaqiyatning garovi faqat ma' muriy boshqaruv
va nazarotga suyanuvchi tashkilotlarga karaganda yuqoridir.
Tadbirkorlarning ishga doir faolligi jarayonidagi bir tomondan ular o'rtasidagi
va boshqa tomondan tadbirkor va davlat, jamiyat o'rtasidagi ijobiy o'zaro munosa
batlarni belgilab beruvchi asosiy etik sifat halollikdan iboratdir. Halollikni talab
qilinishi insonlarning ularning ijtimoiy amaliyoti jarayonida birgalikda faoliyat
yuritishlarining zarurligi, ular faoliyatini o'zaro muvofiqlashuvi, ularning kundalik
hayotlarining ehtiyojlari bilan asoslanadi. Halollik o'z ichiga to'g'rilik, o'z fikrida
qattiq turish, o'ziga olgan majburiyatlarga sodiqlik, qilinayotgan ishning
to'g'riligiga sub'yektiv ishonch, tadbirkor o'zining tijorat faoliyatida amal qiladigan
motivate siyaga nisbatan boshqalar va o'zining oldida sofdillik, boshqa
insonlarning ularga qonunan tegishli bo'lgan huquqlarini tan olish va rioya qilish
kabi ijobiy ahloqiy belgalarni oladi. Tadbirkorlarning guruhli birdamligi asosida,
hozirgi vaqtda o'zaro yordam talabi ba'zan ziddiyatli namoyon bo'lsa ham, ular
o'rtasida o'zaro yordam vujudga keladi va rivojlanadi. Bir tomondan tadbirkorlar
o'rtasidagi munosabatlarda raqiblik tamoyili amalda bo'lsa, boshqa tomondan ular
ayrim hollarda bir birlariga o'zaro yordam va qo'llab quvvatlashlarni ko'rsatishlari
mumkin (yetkazib berilgan tovarlarga haq to'lash muddatlarini ko'chirish, imtiyozli
shartlarda kreditlar berish qismi bo'yicha).
Biznesda muvaffaqiyatga erishish uchun menejerlarga ishbilar-monlik
etikasining asosini egallash muhimdir. Boshqaruv amaliyoti etik me'yorlarni, ya'ni
kasbiy etikaning postulatlari(isbotsiz qabul qilinadigan qoidalar)ni ishlab chiqqan,
ular tadbirkor, menejerning etik kodeksi deb ataluvchining asosida yotadilar. Ya'ni
madaniy tadbirkor, menejer:
- o'z mehnatini nafaqat o'zi uchun, balki boshqalar, jamiyat, davlat uchun
foydali bo'lishiga ishonishi;
- o'zini o'rab turgan insonlar ishlashni xohlashlari va bilishlari, o'zlarini
tadbirkor bilan birga ko'rsatishga intilishlaridan kelib chiqishi;
32

- biznesga ishonishi, uni o'ziga jalb qiluvchi ijod sifatida baholashi, biznesga
san'atga kabi qarashi;
- raqobatni zarurligini tan olishi, ammo hamkorlikni zarurligini ham
tushunishi;
- o'zini shaxs sifatida, har qanday shaxsni esa o'zi kabi hurmat qilishi;
- har qanday mulkni, davlat hokimiyatini, ijtimoiy harakatlarni, satsial
tartibni, qonunlarni hurmat qilishi;
- o'ziga va boshqalarga ham ishonishi, kasbiy mahorat va omilkorlikni hurmat
qilishi;
- ta' lim, fan va texnika, informatika, madaniyatni qadrlashi, ekologiyani
hurmat qilishi;
- yangiliklarga intilishi;
- insonparvar bo'lishi kerak.
Shu munosabat bilan 1912 yilda Rossiya savdogarlari gildiyasi
tomonidan shakllantirilgan ishbilarmon kishining tamoyillari g'oyatda ibratlidir:
- ho kimiyatni hurmat qil;
- halol va to'g'ri bo'l;
- hususiy mulkchilik huquqini hurmat qil;
- insonni sev va hurmat qil;
- so'zinga sodiq bo'l;
- mablag'larining bo'yicha yasha;
- maqsadga intiluvchi bo'l.
Menejer uchun yana ma' lum ijtimoiy muhitda vujudga kelgan hulq
qoidalari - ishbilarmonlik etiketini bilish, hamda unga rioya qilish ham muhim
ahamiyatga egadir.
Etiket - bu ham inson hulqini tartibga solishning shakllaridan biridir. Ammo
etiket qoidalari g'oyatda rasmiy xarakterda bo'ladi va odamning oldiga erkin
tanlash muammosini ko'ymaydi. Ularni bilish va rioya qilish zarur. Etiket tili
ko'proq umum insoniy odob talablarini aks ettiradi, ammo bunda odamlarning
33

yoshli, xizmatli, jinsiy farqlarini tartibga soladi, unda vaziyat oldindan kelishib
olinadi va aniq harakatning tayyor modellari taklif qiladi.
Etiketning xususiyati uning dialogli ekanligidir, ya'ni etiket barcha bir birlari
bilan muloqat qilayotgan odamlar uning qoidasini bilishlari va "bitta tilda
so'zlashishlarini" ko'zda tutadi. Masalan, agar odamlar uchrashganda bir birlari
bilan albatta salomlashishga odatlanmagan bo'lsalar, sizning salomingizga hayratli
qarash bilan javob qaytarishlari mumkin. Ammo madaniylashgan muhitda etiket
qoidalarini umumiy bilish ko'zda tutiladi va shuning uchun ularga rioya qilish
zarur.
Insonning umumiy madaniyati ko'pgina tarkibiy qismlardan vujudga keladi,
shu jumladan uni tarbiyasining ichki nomoyon qilishini ham tashkil qiladi.
Ishbilarmon odamning kiyimi uning jamiyatda tutgan o'rnini, qaddi-qoma
tini, yoshini va u qayoqqa ketayotganligini hisobga olishi kerak.
Mutaxasislarni hisoblashlaricha, ishbilarmon erkak kishi uchta kostyumga ega
bo'lishi kerak: ishchi, ishbilarmonlik va kechki. Buning ustiga galstuk barcha
hollarda ham kiyimning muhim predmeti bo'ladi.
Ishchi kiyim - bu hammadan avval oddiy kostyum (shim ka kamzul), hamda
bu shim va charmdan kamzul, yaxshi tikilgan kurtka bo'lishi mumkin, ammo
barcha sanab o'tilgan hollarda ham muqarrar shart- ko'ylak va galstuk.
Erkak kishining ishbilarmonlik kostyumi - bu har qanday rangdagi shim va
kamzul, tegishli ravishda tanlab olingan ko'ylak va galstuk.
Ishbilarmon kishining kechki kostyumi moda tomonidan belgilanadi. Asosiysi
erkak kishining ko'chalik, bayram, kechki kiyimi albatta bir xil rangdagi shim va
kamzuldan tashkil topgan bo'lishi kerak, muqarrar shart - oq ko'ylak.
Ishbilarmon ayolning kiyimida yetakchi rangdagi ikki-uchta predmet bo'lishi
kerak. Agar sizda qora yubka va kamzul bo'lsa, unda yo qora tufli, yoki qora
sumkaga ega bo'lishga yo'l qo'yiladi.
Ayolning universal kiyimi yubka, bluzka, hamda xotinlar ko'ylagi va
kostyum. Kechki kiyimi ko'ylak, ko'ylak-kostyum. Ayolni hammadan avval soch
turmagi, keyin tufli, sumka va zargarlik buyumlari bezaydi.
34

Hamma uchun umumiy qoida : kiyim bo'yicha kutib oladilar, aql bo'yicha
kuzatadilar.
Nutq madaniyati -odamning o'qimishligi, tarbiyaliligi va umumiy madaniya-
tining ko'rsatkichlaridan biridir. Firmaning muvaffaqiyatli faoliyati, uning imidji
ma'lum darajada uning rahbarlari va xodimlari qanchalik to'g'ri tilda so'zla
shishlariga, ular yozishmani qanchalik savodli va adabiy olib borishlari bog'liqdir.
Inson nutq madaniyatining umumiy alomatlari mavjud: nutqning to'g'riligi;
tilning boyligi(o'ziga xosligi); qisqalik; ravshanlik va aniqlik; jo'shqinlik.
Hisoblanadiki, qisqa va sodda gaplar quloqda oson qabul qilinadi, ammo
qisqa jumlalarni ko'pligi nutqni bo'linib chiqqan va keskin qiladi, u ravonlik,
ma'noli va ritmik butunligini yo'qotadi. Uzun jumla uning aniq mantiqiy va
intonatsiyali bo'linishi sharoitida notiqqa fikrlarning o'zaro aloqasi va harakatini
ko'rsatish, hissiyotli keskinlikni o'stirish va pasaytirish, nutqning ravonligini his
qilinishini yaratishga yordam beradi.
So'zni to'g'ri qo'llash - nutq madaniyatining muhim elementlaridan biridir.
So'z faqat u o'zining ma'nosiga to'liq mos holda qo'lanilganda va boshqa so'zlar
bilan biriktirilganda eshituvchilarga ta'sir qiladi. Ko'pgina hollarda nutq madaniyati
va til sezgisi to'g'ri qaror qabul qilishni aytib turadi, ammo kuzatishlar so'zni
qo'llashdagi bir qator tipik xatolarni aniqlaganlar. Ulardan eng muhimlarini ko'rib
chiqamiz:
 an'anaviy qabul qilingan adabiy qo'llanishni buzilishi:
 paronimlar, ya'ni eshitilishi bo'yicha yaqin, ammo ma'nosi bo'yicha har xil bir
o'zakli so'zlarni qo'llash bilan bog'lik xatolar;
 tavtologik birlashmalar, ya'ni ma'nolari asosan mos keluvchi so'zlar birlash
malarini qo'llanilishi, ya'ni "o'zining avtobiogarfiyasi", "erkin vakansiya" va x.k.
 kulgili vaziyatni keltirib chiqaruvchi stillarni asoslanmagan holda aralashtirib
yuborilishi (stilli har xillik). Masalan "Korxona rejaning orbitasiga chiqdi". Oddiy
kundalik ishlar haqidagi qarorlarda yuqori stilli so'zlarni o'rinsiz qo'llanishi
jumlaning stilistik tuzilmasini buzib yuboradi;
35

 barqaror so'z birikmalarini yoki fraziologik birliklarni ko'rinishini qonunsiz
o'zgartirilishi. Ma'ruzalarda hali ham "u asosiy skripkani o'ynayapti" ("birinchi
skripka"ning o'rniga)ni eshitish mumkin.
Eshituvchilarning asosiy e'tibori asosan aytilganlarning ma'nosini idrok
etishga jamlangan, ammo bunga faqat notiqning nuqsonsiz talaffuzidagina erishish
mumkin. U so'zining odatdagi shaklini buzsa, urg'uni noto'g'ri qo'ysa, auditoriya
darhol noma'lum eshitilishni xotirasida saqlanadigan etalon bilan beixtiyor
taqqoslash bilan javob qaytaradi.
Nutq ham qisqa va aniq bo'lishi kerak. Qisqalik "so'zlar uchun tor, fikrlar
uchun keng bo'lishi" kabi gapira olishni bilishni, fikrlarni aniq, qisqa va shuning
bilan bir vaktda sho'bag'in va jushqin bayon qilish qobiliyatini bildiradi.
Gapni chuzib yuborish esa notiqning stilistik parvosizligi, savodsizligini yoki
gapirayotgan predmeti haqidagi tassav-vurlarining noaniqligi haqida darak beradi.
Ba'zida gapni cho'zib yuborish haqiqiy maqsadlarni jumlalar oqimi bilan yashirish
uchun foydalaniladigan demogogiyaning atayin qilingan usuli, vositasi bo'ladi.
Gapni cho'zib yuborishni bartaraf etish nutq "mana", "shunda", "tushuna
sizmi", "aytish mumkinki", "aytaylik", "qisqacha qilib aytganda", "demak", "umu
man" kabi parazit kirish iboralaridan xolos qilishni bildiradi, ular ma'naviy
yuklama ga ega bo'lmaydilar. Kirish so'zlar jonli og'zaki nutkning belgisidir, ammo
ular to'xtovsiz takrorlansalar va o'rni bo'lmagan joyda qo'llanilsalar parazit
so'zlarga ayl anadilar. Qoidaga ko'ra, so'zlovchi parazit so'zlarni sezmaydi, ammo
ular quloqqa o'qday sanchiladi, auditoriyaning g'ashiga tegadi.
Samarali nutqningeng yomon dushmani keng mulohazadir. Isbotlanganki,
hozirgi auditoriya umuman "umumiy joylarni" ma'qul ko'rmaydi, ya'ni hech
qanday yangilikka ega bo'lmagan nutqni qabul qilmaydi.
Ifodali nutqqa ega bo'lish, stilistik shakllar va fraziologik birikmalarda erkin
foydalanishga o'rganish uchun badiiy adabiyot, mashhur notiqlarning nutqlarini
muntazam ravishda va mulohaza bilan o'rganish, hamda doimiy ravishda ma'lumot
nomalar, lug'atlar va boshqa manbalarga murojaat qilish kerak.
36

Notiqlik san'atini egallab turib, ko'proq tabiiy nutqqa intilish, tashqi chiroyli
va yolg'ondakam ruhlanishga qarshi kurashish kerak. Bunda o'zining imo-ishora
lariga e'tibor qaratish kerak. Notiqlik san'atida imo-ishoralarga ishontirish usuli
sifatida yo'l qo'yiladi, ammo aslida "qo'llar bilan gapiri" mumkin emas.
Keltirib o'tilgan tavsiyalarni hisobga olgan holda, shu bilan birga o'zining
so'zga chiqishining shaxsiy usulini ishlab chiqish zarur. Gap shundaki, o'zini o'zi
ko'rsatishi va muloqat jarayoni K.S.Stanislavskiy ta'kidlab o'tganidek, "bir vaqtda
tabiati-mizning barcha aqliy, tuyg'uli, ruhiy va jismoniy kuchlari bilan bajariladi".
Menejerning qo'l ostidagilari, hamkasblari bilan ishga doir munosabatlari
muhim ahamiyatga egadir. Bunga hammadan avval insonning liftdagi, ko'chadagi,
idoradagi hulqi, ya'ni uning imidjini yaratadiganlarning barchasi kiradi. SHuning
uchun rahbar jamiyatdagi hulqini qoidalarini bilishi zarur. Mana ulardan ba'zi
birlari.
Qanday rangdagi boshliq qo'l ostidagining xonasiga kirmasin, xona xo'jayini
yoshi va jinsidan qat'iy nazar qo'lini uzatadi. Faqat qarshidan kelayotgan odamga
yoki stol orqali qo'lini uzatish mumkin emas. Agar siz keluvchining oldiga
xotirjam lik bilan yaqinlashsangiz, qo'l uzatib salomlashsangiz, o'tirishni taklif
qilsangiz to'g'ri bo'ladi.
Jamoa joylarida xizmatdoshlarga qo'lini uzatish shart emas. Bosh egish
yetarlidir. Bunda yoshlar boshni chuqurroq egishlari kerak.
Qo'l ostidagilar bilan idoradan tashqarida do'stlashish kerak. Ishda bunday
munosabatlar faqat zarar keltiradi. Ishga doir o'zaro munosabatlar hurmatli va teng,
ammo talabchan bo'lishi kerak, chunki shunday vaziyatlar bo'ladiki, rahbar u yoki
bu vazifani bajarilashini talab qilishi mumkin.
Har qanday rangdagi rahbarga uning qo'li ostidagilarga ertalabdan "qilolmay
man, istamayman, kerak emas, mumkin emas" deyish tavsiy etilmaydi. Yaponiya
va Shtatlari rahbarlari orasida shunday fikr tarqalganki, agar xodimga kun boshida
salbiy kayfiyat berilsa, uning butun kuni salbiy belgi ostida o'tadi.
Majlislar va kengashlar ishtirokchilar bilan yo hamma bilan soat millari
bo'yicha qo'l berib salomlashish yoki oddiygina boshni egish kerak.
37

Bitta yoki bir necha xodimlarga alohida munosabat jamoadagi odamlarning
yaqinligi va o'zaro bir birlarini tushunishlariga yordam bermaydi.
Insonlarning izzat - nafsini hurmat qilishi kerak. Har qanday tanqid adolatli,
asoslangan va to'g'ri bo'lishi kerak. Hammadan yaxshisi qo'l ostidagilar da'volarni
birga bir holda, uning o'z qiliqlarini izohlashini eshitish bilan aytish kerak.
Norasmiy, yurakdan tabriklash har qanday jamoada ham yuqori baholanadi.
Ba'zida oylik maoshdan ko'ra, rahbarni kelib, xodimlar oldida unga tashakkur
bildirishi muhimdir.
Ishbilarmonlik etiqotining e'tiborni qaratish zarur bo'lgan muhim qoidasi vaqt
va va'dalarda aniqlikni rioya qilishdan iborat bo'ladi. Ahloq nuqtai nazaridan o'z
vaqtida bo'lmaslik, intizomsizlik - bu sherik va boshqa kishining vaqti va
manfaatla riga nisbatan hurmatsizlik yoki pisand qilmaslikni nomoyon qilinishidir.
Muzokaralarni olib borish uslubi muhim ahamiyatga egadir. Ta'kidlash kerak-
ki, har bir muzokara noyobdir: ya'ni har gal muhokama uchun yangi mavzu, yangi
sharoitlar, yangi ishtirokchilar. Ammo ularni faoliyatning boshqa turlaridan ajratib
turuvchi qandaydir umumiylik bor: muzokaralar jarayoni, uni tashkil qilinishi,
muzokaralarni olib borish uchun ishbilarmonlik dunyosida qabul qilingan barcha
shartlarga rioya qilish, ishtirokchilarning o'zaro munosabatlari.
Muzokaralarning muhim bosqichlaridan biri unga tayyorgarlikdir. Xuddi
ushbu bosqichda muzokaralarning muvaffaqiyatiga asos solinadi.
Tayyorgarlik ish ikkita asosiy yo'nalishni o'z ichiga oladi: tashkiliy
masalalarni hal qilish va muzokaralarning asosiy jarayonini ishlab chiqish.
Tashkiliy masalalarga quyidagilar kiradi: sheriklarni qabul qilish dasturini
tuzish; ishtirokchilarning guruhi (delegatsiyasi)ni shakllantirish; joy va vaqtni
belgilash; har bir majlisning kun tartibini tuzish; manfaatdor tashkilotlar bilan
ularga tegishli bo'lgan masalalarni kelishib olish va h.k.
Muzokaralarning asosiy jarayoniga tayyorgarlik ko'rishda muammolar va
ishtirokchilarni ularni hal qilishidan manfaatdarligi tahlil qilinadi; muzokaralarga
umumiy yondashuv shakllantiriladi, ularda shaxsiy nuqtai nazarlar va natijalarning
ehtimol bo'lgan variantlari belgilanadi.
38

Ko'zda tutilmagan holatlarni hotirjamlik bilan tartibga solish uchun, asosiysi
esa - muzokaralarda hamkorlikka tegishli bo'lgan barcha masalalar ko'rib chiqilishi
uchun reja tuzish zarur.
Keyin esa tasavvurdagi sherik bilan suhbatni "o'ynash", unga tuzatishlar
kiritish maqsadga muvofiqdir.
Suhbatga sinchiklab tayyorlanish kerak. Sherikning savollariga nafaqat javob
qaytarish, balki mo'ljallangan tadbirning barcha asosiy jihatlarni, texnik detallarni
to'liq bilish bilan izohlab berish zarur. Hammadan yaxshisi uchrashuvchi sherik
ustida ishlay olishi uchun sherikning tilida tayyorlangan prospekt yoki ma'lumotno
maviy materiallar bilan borish zarur.
Alohida e'tiborni bo'lgusi bitimning yuridik jihatlari - qo'shma korxonalar va
eksport-import bitimlari haqidagi qonunlar va mintaqaviy hokimiyatlar qarorlariga
mos keluvchi qonunchilik hujjatlarini o'rganishga qaratish kerak. Xorijiy
sheriklarni ko'pincha biz oddiygina nazarga ilmagan narsalar sho'baiqtiradi,
masalan, qo'shma korxona tashkil qilinayotgan tumandagi yo'l qoplamasining
sifati.
Muzokaralarni muvaffaqiyatli olib borish uchun birinchi uchrashuvning
oldida noq sherik firma haqidagi barcha ehtimol bo'lgan axborotlarni yig'ish zarur.
O'zaro ishonchga erishishda shaxsning jihatlari juda muhim rol o'ynagani
sababli, sherik firmaning rahbari haqida, muzokaralar olib borish kerak bo'ladigan
shaxslar haqida bilib olish foydalidir. Va agar firma vakili bilan suhbatda siz uning
firmasi ishlaridan xabardarlikni nomoyon qilsangiz, bu, shubhasiz, yaxshi taassurot
qoldiradi. Muzokaralar mavzusi hususiyatlarini oldindan o'rganish sherikka yanada
samaraliroq ta'sir ko'rsatadi.
Sherik bilan uchrashuvga tayyorgarlik ko'rayotganda, o'zining taktik yo'lini
belgilab olish zarur. Buning uchun ma'lum taktik yo'llarni o'zlashtirish foydalidir,
ularni muzokaralarni borishida ko'llash mumkin.
Muzokaralardagi ruhiy jihatdan asosiy vazifa suhbatdoshni ko'ndirish, uni
o'zingizga zarur narsani qilishni istashiga majbur qilishdir. Bunda muzokaralar
muloyim ohangda olib borilishi, beadab va qo'pol usullar istisno qilinishi kerak.
39

Ammo muzokaralarning o'tkazishning judayam jiddiy va rasmiy usuli ham
muvaffaqiyat keltirmaydi. Hech qanday holda ham o'zi uchun bir tomonlama foyda
olishga intilish kerak emas.
Hammadan avval, sherikni o'zining taklifi bilan sho'baiqtirish zarur. Suhbatni
shunday olib borish kerakki, sherigingizni o'zi sizdan nimani eshitishni istayotgan
ligini aytsin. Buning uchun muammoga uning nuqtai nazaridan qarash zarur.
Muzokaralarning muhim jihatlaridan biri - sherikka e'tiborli munosabatdir.
Agar siz unga o'zingizni manfaatli eshituvchi qilib ko'rsatsangiz, bu eng yoqimli
xushomaddir. Har qanday suhbatdosh muzokaralarda u o'zining barcha
muamolarini aytib bo'lguncha uni indamasdan eshitadigan chidamli eshituvchini
mavjud bo'lishidan mamnun bo'ladi.
Suhbatni fikrlarga qarama-qarshilik bo'lgan masalalardan boshlamaslik kerak.
Suhbatdosh muzokaralarning boshidanoq " ha" deb javob berishi va uni iloji
boricha "yo'q" so'zidan to'xtatib turish zarur. Odamlarning suhbatni farosat bilan
oddiy mavzudan boshlashlari tasoddifiy emas, masalan, ular obi-havo haqida
fikrlar almashadilar, qoidaga ko'ra, bunda nuqtai nazarlar mos keladi. Yoki tasdiqli
javobni oldindan bilgan holda savol berish mumkin.
Yana sherikning taklifiga salbiy javob qaytarishga shoshilish kerak emas.
D.Kornegi, rioya kilinishi odamlarni sizga kerakli nuqtai nazarga moyil qilishga
imkon beruvchi qoidani ko'rsatadi: ya'ni "boshqalarning fikrlari va istaklariga
hamdardlik munosabatida bo'ling".
XULOSA
Xulosa qilib aytganda boshqaruvchilik mexnatining predmeti ishlab
chiqarishning moddiy elementi emas, balki axborot, xar-xil xujjatlar, boshqaruv
yechimlari xisoblanadi. Menejer mexnatida va texnik bajaruvchilarning ulushi - bu
mexnat xarajatlarini olish uchun axborotni qayta ishlash, ta’minlash va saklash
asosiy o’rinni egallaydi. Bitta buyum ishlab chiqaruvchining taxnologik
operasiyasiga beshtagacha va undan ko’p operasiyalar to’g’ri keladi.
40

Bozor iqtisodiyotiga kirib borishning strategik kursi yangi yondoshuvchilarni
talab kiladi. bu talablar asosan iqtisodiyotda, boshqaruvda va ijtimoiy muammolar
yechimida namoyon bo’ladi. Insoniyat bulmagan yoki katnashmaydigan yuqori
texnologiya va mexanizmlar keraklicha ta’sirchan bula olmaydi. Menejment
sistemasida xo’jalik mexanizmining isloxati asosiy omil bo’ladi, bundan tashqari
faoliyatchanlik va ta’sirchanlik isloxatlari boshqaruv qadrlari ya’ni menejerlar
tomonidan aniqlanadi.
Bozor iqtisodiga utgan, ishlab chiqarishda strukturali siljish, ilmiy-texnik
yutuklarni amalda qo’llash, xo’jalikning ijtimoiy ahamiyatiiyatining usishi,
jamiyatning demoqratizasiyalashtiriluvchi, bularning xamaasi menejer ishlaini
kiyinlashtiradi va bir qator isloxatlar talab kiladi.
Xo’jalik mexanizmining xar qanday isloxati ongimizdagi eskicha fikrlashning
inkor etilishidan boshlanadi: Yangi vazifalarning aniq tushunilishini talab kiladi.
maksad va vazifalar belgilanganidan sung, bularning amaliyotda qo’llanilishi ko’p
tomonlama boshqaruv apparatiga bog’liq.
Qadrlar tanlanishi shunaka jarayonki, mansabning talablariga javob beradigan
kishilarni kidirish. Ayni paytda bu tanlov orqali ularni rasional joylashtirish
muammosi xam xal qilinadi. Qadrlar joylashtiriluvi, eng yuqsak ishlab chiqaruvni
ta’minlash maksadida, ularni (qadrlarni) maksadga muvofiq shaklda boshqaruv
apparatida joylashtiriluviga bog’liq.
41

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR
1. Yuldoshev N.K,, Nabokov V.I. "Menejment nazariyasi". Darslik. T.TDIU,
2013.- 433 b.
2. Yuldoshev N.K, Menejment. Ukuv kullanma.T.: TDIU, 2015 Y.-150 b.
3. Kucharov A .S. Menejment. O’quv qollanma. T..TDIU, 2018 u. -120 b.
4. SHarifxodjaev M.Menejment. Darslik.T.: Ukituvchi, 2002.-464 b.
5. Yo'ldoshev N.Q., Azlarova M.M., Xo'djamuratova G. Y. "Menejment va
marketing asoslari": (O'quv qo'llanma). - T.: TDIU, 2012 y. -258 b.
6. L ap ы gin YU.N. Strategicheskiy menedjment.Uchebnoye posobiye. - M.:
Eksmo, 2010.-432 s.
7. Vesnin V.R. Menedjment v sxemax i opredeleniyax: Uchebnoye posobiye. -
M.: Prospekt, 2009. - 120 s.
8. Danilin V.I. Finansov ы y menedjment: zadachi, test ы , situatsii.Uchebnoye
posobiye. - M.: Prospekt, 2009. - 360 s.
9. Kane M.M., Ivanov B.V., Koreshkov V.N, Sxirtladze A.G. Sistem ы , metod ы
i instrument ы menedjmenta kachestva: Uchebnik dlya vuzov / Pod red. M.M.
Kane. - SPb.: Piter, 2009. - 560 s.
10. B Kattakishiyev, I Mamayusupov Strategik menejment Toshkent 2008 y
11. R I Gumish, Matmurodov F.I. Innavatsion menejment Toshkent 2008y
12. Matmurodov F.I. Ma’muriy menejment Toshkent 2008y
13. S.I Ahmedov, R.I Nirimbetov Ishlab chiqarish menejmenti Toshkent 2008y
14. A.Qo’chqarov Menejer imkoniyatlari. “Istiqlol” nashriyoti 2000
15. SH.N.Zaynutdinov va boshqalar. Menejment asoslari. T. Moliya-2001 y
16. A.YUldashev, I.Sirojiddinov. Moliyaviy menejment. Namangan-2001 y.
42

KURS ISHI TALABALAR UCHUN

Купить

Похожие документы
O’z Milliy bank amaliyot hisoboti
Iqtisodiyot va moliya bo‘limi amaliyot hisoboti amaliyot hisoboti
Ipoteka bank amaliyot Mirobod filiali
"Trastbank" bitiruv oldi amaliyot
Turonbank bitiruv oldi amaliyoti